Management met kennis van zaken deel 2 motiveren en inspireren

Er zijn bijzonder weinig onderwerpen in het management veld waarover zoveel geschreven is als over motiveren. Het lijkt wel of elke organisatie op zoek is naar de meest eenvoudige en kosteloze manier om medewerkers te motiveren. Traditionele opvattingen lijken niet te werken en medewerkers lijken soms onmogelijk te motiveren, wat we ook doen.

In het eerste (gratis) deel van deze reeks bespraken we de piramide van Maslow reeds. Laten we nog een kijken naar wat we daar gelezen hebben. Meer specifiek over de piramide zelf en de impact die we aan geld toekennen als belangrijke motivator.

Een van de weinige echt wetenschappelijke zaken die de management literatuur wist te halen, is de piramide van Maslow (figuur een). Ze wil een inzicht bieden in de verschillende niveaus van behoeften van mensen. De theorie is dat zolang de onderste niveaus van de piramide niet bevredigd zijn, mensen zich niet laten motiveren op een hoger liggend niveau.

Figuur een

De opzet is eenvoudig. In de eerste plaats hebben mensen nood aan voldoende middelen om te leven (niet overleven, maar leven). Dat wil zeggen dat ze zich op het zelfde welvaartsniveau dan hun vergelijkbare vrienden willen bevinden. Geld dus.

Eens dat gerealiseerd, worden veiligheid en zekerheid (de rust en zekerheid dat men dat niveau kan behouden) belangrijk. Dan komen sociale contacten op de voorgrond. Wanneer die er zijn wordt waardering en erkenning belangrijk en pas dan zal men aan zelfontplooiing beginnen denken.

Vertaalt naar de bedrijfswereld wil dat zeggen dat loon een basisgegeven zou moeten zijn, gericht naar de functie en omstandigheden. Eens dat er is, zou het geen punt van discussie meer mogen zijn (behoudens wanneer men van functie zal veranderen of echt beter wordt in wat men doet).

Vervolgens zou u mensen kunnen motiveren met hen zekerheid en veiligheid te bieden. (eenvoudig projecten voor de toekomst bespreken, een loopbaanplanning aanbieden enzovoort is vaak voldoende om mensen het gevoel te geven dat ze er echt bij horen en een quasi zekere toekomst hebben).

Het stimuleren van sociale contacten binnen de organisatie is een derde punt. (teambuilding events springen dan direct in het oog, maar er zijn simpeler manier die minder kosten. Een aangename koffie hoek, gemeenschappelijke projecten over verschillende teams heen, een borrel op vrijdag namiddag….)

Eens u dat in plaats heeft is het belangrijk om mensen in groep erkenning te geven en ze oprecht te waarderen voor hun bijdragen. (werknemer van de maand klinkt leuk, maar heeft meestal het tegenovergestelde effect. We spreken hier over oprechte waardering voor zaken die duidelijk aanwijsbaar zijn. Bijvoorbeeld: ‘een dikke proficiat voor Catherine, die onze nieuwe brochure heeft ontworpen. We vonden ze zo goed dat we ze hebben ingezonden voor wedstrijd X’, kan wonderen doen.

En dan pas kan u mensen helpen om zich verder te ontwikkelen. Mensen ondersteunen met trainingen, materialen en andere zaken die hun toelaten steeds beter te worden in wat ze doen.

Ondanks deze gekende logica (en ja, er bestaan wat discussies over deze piramide, maar bijna alle onderzoeken die ik gelezen heb bevestigen dit keer op keer) gaan we steeds op een andere manier te werk. We spreken over opleidingen die we aanbieden tegen mensen die vinden dat ze te weinig verdienen. We geven waardering aan mensen die trainingen vragen. En ga zo maar door.

Uiteindelijk blijft er voor de medewerkers in de wirwar van beloftes waar ze niet op wachten slechts een criterium over: loon. De klim op de ladder. Carrière maken. Bewijs maar eens wat je kan, en dan gaan alle poorten voor je over. Het is als een verkoper die enkel de prijs als argument kan gebruiken. En een verkoper die enkel op prijs kan verkopen zal steeds marge verliezen en zijn rendement zien dalen.

De indruk wordt gewekt dat het loon allesbepalend is voor de status van iemand. Iedereen wil ‘hogerop’. Logisch, wanneer dat schijnbaar de enige manier is om in onze behoeften te voorzien.

Onderzoek na onderzoek (in een volgende hoofdstuk bespreken we er een van Solomon Ash) toont echter aan dat loon slechts een tijdelijke motivator is en dat na enkele maanden de motivatie zelfs onder het startniveau zal zinken. Indien u mensen aan u of uw organisatie wil binden met loon, dan weet u direct om welke redenen ze ooit zullen vertrekken. U zet een spiraal van structurele kostenverhoging in werking die nergens anders toe zal leiden dan tot een groot personeelsverloop.

Geld is belangrijk. Het is de grondreden om te gaan werken. Het dekt de eerste laag van de piramide. Het idee dat u in uw aanbod van loon beter laag kan beginnen, zodat u ruimte heeft tot verhoging, is waanzin. Wat u verder ook zal aanbieden uit de andere niveaus, het zal geen zoden aan de dijk zetten. Mensen zijn er niet in geïnteresseerd.

Zorgen dat mensen een behoorlijk basis salaris hebben zou het uitgangspunt moeten zijn. Mensen laag laten beginnen en hard laten werken voor een beetje meer, zorgt voor demotivatie en – wanneer ze dat beetje meer krijgen – zullen ze u er zeker niet dankbaar voor zijn. Ze zullen het eerder als ‘niet meer dan fair’ gaan zien. Wanneer u mensen een degelijk basis salaris biedt, zullen de vragen naar meer geld overigens dalen en bespaart u zich zo veel ongenoegen en zinloze discussies die u alleen maar kan verliezen. (figuur twee)

Figuur twee

We vroegen enkele van de organisaties waarmee we de afgelopen jaren samenwerkten om ons te laten weten hoeveel percent van de nieuwe werknemers elke maand voor opslag vroegen.