Personalbilanz Lesebogen 56 StartUp und Beziehungsfaktoren: Kommunikation und Kooperation
By Jörg Becker
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Jörg Becker
Diplomkaufmann Jörg Becker, Friedrichsdorf, hat Führungspositionen in der amerikanischen IT-Wirtschaft, bei internationalen Consultingfirmen und im Marketingmanagement bekleidet und ist Inhaber eines Denkstudio für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittelstandorientierter Businessoptionen auf Basis von Personal- und Standortbilanzen. Jörg Becker ist Autor zahlreicher Fachpublikationen und Bücher.
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Book preview
Personalbilanz Lesebogen 56 StartUp und Beziehungsfaktoren - Jörg Becker
Inhaltsverzeichnis
1 Strategisches Beziehungsmanagement
2 Qualität des Geschäftsmodells
3 Marktrealitäten und Reaktionszeiten
4 Auch nichtfinanzielle Werttreiber verbuchen
5 Marktveränderungen: Sensibilität wahren - Trägheit vermeiden
6 Individuelle Marktfaktoren ordnen
7 Beziehungskapital BK1 - Kunden-, Lieferantenbeziehungen
8 Beziehungskapital BK2 - Kommunikationsbeziehungen
9 Beziehungskapital BK3 - Kompetenznetzwerke
10 Beziehungskapital BK4 - Logistikleistungen
11 Grundsätzliches zur Bewertungsmethodik
12 Beispielbewertung Kunden-, Lieferantenbeziehungen
13 Beispielbewertung Kommunikationsbeziehungen
14 Beispielbewertung Kompetenznetzwerkbeziehungen
15 Beispielbewertung Logistikleistungen
16 Beziehungsfaktoren Profile
17 Erweiterte Quantität-, Qualität-, Systematikportfolios
18 StartUp - Gesamtbewertungen auf einen Blick
19 Checkliste Beziehungsmanagement
Impressum
1 Strategisches Beziehungsmanagement
Schlüsselkunden definieren sich u.a. durch Bereitschaft zu gemeinsamen Pilotprojekten: in abgegrenzten Projekten kann der StartUp den Kunden zu verstärkten Integrationsbemühungen motivieren, indem er seine eigene Leistungsbereitschaft unter Beweis stellt. Er gewinnt entscheidende Zeitvorteile gegenüber der Konkurrenz im Wettbewerb um die Partnerschaft mit dem Kunden. Bei einem hohen Integrations- und Synergiepotenzial suchen die Kunden bewusst nach Kooperationen mit Zulieferern.
Outsourcingstrategien und Partnerschaften werden sollten nur mit Lieferanten mit ausreichendem Leistungsvermögen eingegangen werden. Systemlieferanten werden dementsprechend kritisch bewertet und ausgewählt. Die Lieferanten müssen sich auch umfassend in die Qualitätsstrategie des Kunden einbinden lassen. Um im Wettbewerb für langfristige Partnerschaften bestehen zu können, sind nicht nur die Leistungen auf den Kunden abzustimmen. Ein strategisches Key Account Management muss hier die Grundsteine für eine erfolgreiche langfristige Zusammenarbeit legen. Beide Paertner agieren als eine strategische Allianz, um Wettbewerbsvorteile im Systemwettbewerb zu realisieren. Überspringt ein Anbieter die Hürden der Selektion nicht, wird er gegenüber seinen Wettbewerbern zurückgedrängt. Kostenvorteile rücken für den Kunden in den Vordergrund. Andere Firmen gehen noch einen Schritt weiter, indem sie die Zusammenarbeit mit Drittfirmen intensivieren und diese Einkaufsaktivitäten in ein separates Unternehmen ausgliedern. Dieses vertritt dann mehrere Unternehmen und sorgt aufgrund des großen Einkaufsvolumens für möglichst gute Konditionen.
Die einzelnen Schritte zur Konzentration des Einkaufs: Pooling der verschiedenen Einkaufsaktivitäten in der Firma, Kooperation mit Drittfirmen um größere Beschaffungsmengen zu erreichen, Auslagern des Einkaufs in eine separate Organisationseinheit. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen aber noch viele Berührungsängste abgebaut und diverse Probleme gelöst werden. Gefragt