Mon entreprise, comment éviter une crise

REMERCIEMENTS

« Je viens de finir ton livre qui aurait pu s’intituler  Petit manuel pratique pour les consultants.  Bravo ! J’ai un diplôme de deuxième cycle en finance d’entreprise et j’y ai trouvé mon compte. Je compte en faire un outil de travail car il résume exceptionnellement bien un corpus très touffu en finance. »

Benoit Bourguignon MBA, DESSFE, président,

formation et consultation en ventes et développement de marchés Cogniox

« Je viens de terminer la lecture de ton livre. Je te félicite pour ce remarquable ouvrage qui est en fait un excellent livre de référence pour les entrepreneurs, mais aussi pour les prêteurs et investisseurs. J’ai la ferme intention d’en faire une lecture quasi obligatoire pour tous mes professionnels. Merci. »

Daniel Bourbeau, directeur principal,

Investissements Région du Québec

Roynat Capital

« Bravo pour ton livre, Claude ! Ton livre devrait être lu par tout entrepreneur qui veut réussir. Il donne des outils précieux pour passer à travers les périodes difficiles que toute entreprise – ou presque – est appelée à vivre un jour ou l’autre. Et mieux encore, ce livre devrait être dégusté à petites bouchées quand tout va bien, afin de bâtir le futur de manière proactive, en anticipant les coups durs et en gagnant du temps pour réagir si on ne peut les éviter complètement. Merci ! »

Diane Lebœuf, présidente

Soaz et COO de ProChaps Corporation

« J’ai fini de lire ton livre. J’ai bien apprécié la lecture. Ça ouvre les yeux sur beaucoup de choses vécues dans la passé en mettant en perspective une vision que je n’avais pas à l’époque. Les exemples sont très intéressants. »

Hugues Hébert, directeur des ventes internationales

Europe - Asie - Canada

MMC packaging

« J’ai beaucoup aimé la lecture de ton livre ; bien écrit et pas compliqué. Sincères félicitations. »

Jean Germain, directeur de portefeuille

Fonds de solidarité FTQ

« Très intéressant et bien écrit. J’étais très contente de constater que plusieurs éléments que tu ressors pour les indices de difficultés sont aussi des éléments que je regarde quand je pense faire l’acquisition d’un édifice industriel avec locateur unique… cela m’a encouragée. »

Joane Demmerle MBA, vice présidente régionale,

Immobilier, région est du Canada

Compagnie d’assurance Standard Life du Canada

« Un livre pratique et très facile d’accès que tout chef d’entreprise devrait lire. Je l’ai beaucoup aimé, au point que j’en ai donné des copies à quelques-uns de mes clients. »

Réjean Dancause, Adm.A., F.C.M.C., ASC

Conseiller en stratégies d'entreprise

Fondateur (en 1989) du Groupe Dancause et Associés Inc

À Sandrine et William et tous ceux et celles qui ont cru en moi et au potentiel de ce livre et m’ont aidé à ne jamais abandonner mon rêve.

Some people regard private enterprise as a predatory tiger to be shot. Others look on it as a cow they can milk. Not enough people see it as a healthy horse, pulling a sturdy wagon.

Il y a des gens qui voient l’entreprise privée comme un tigre féroce qui doit être abattu, d’autres comme une vache à lait qu’ils peuvent traire à volonté, pas assez de gens voient l’entreprise comme un cheval en bonne santé tirant un robuste chariot.

– Winston Churchill ¹

1 Winston Churchill quote : www.brainyquote.com/quotes/authors/w/winston_churchill.html

Tous les cas qui seront cités dans ce présent volume sont tirés de faits réels. Cependant, afin d’éviter toute identification possible des entreprises en question, certaines informations telles que le secteur activité, les produits vendus et les états financiers ont été modifiées, sans pour autant modifier la pertinence des enseignements que l’on peut tirer des cas en question.

POURQUOI CHOISIR CE LIVRE PARMI TANT D’AUTRES ?

VOUS êtes un dirigeant, un cadre supérieur d’entreprise, un membre de conseil d’administration ou un investisseur sérieux, et dans votre for intérieur, vous vous demandez bien pourquoi vous venez de prendre ce livre. Votre entreprise fait des profits, les ventes sont bonnes, pas de tempête prévisible à l’horizon, quelle mouche vous a donc piqué ? Un volume qui traite des signes avant-coureurs de la crise, de restructuration, de redressement, je n’ai pas besoin de cela, moi ! Les doigts vous brûlent de le retourner le plus vite possible sur les tablettes du magasin. On ne sait jamais, ce livre contient peut-être un virus qu’on peut contracter en feuilletant ses pages. Vite, un livre sur le golf, la voile ou le développement personnel, la vie est si courte ! Alors lirez-vous ce livre ?

Si vous voulez être un acteur privilégié, un visionnaire réaliste, et positionner votre entreprise comme un chef de file, la rendre créatrice de richesse pour ses actionnaires, alors ce livre est pour vous. Pour tous les autres, toutefois, espérons qu’ils soient toujours au moins aussi bons que la moyenne des entreprises de leur secteur. Sinon, tous les livres qui traitent de crises seront leurs lectures de chevet. Alors prenez-vous ce livre ou le laissez-vous sur les rayons du magasin ?

POURQUOI MON ENTREPRISE ?

SAVIEZ-VOUS que près de la moitié des entreprises qui sont rentables aujourd’hui devront procéder à une restructuration ou à un redressement majeur de leurs activités au cours des prochaines années ? J’ai bien dit « entreprises rentables ». Eh oui, pratiquement la moitié des entreprises ! La moitié des entreprises sont rentables, vraiment ?

De nos jours, pour être performante, une entreprise doit être au moins aussi bonne, sinon en voie de devenir aussi bonne que la moyenne des entreprises. On est tous d’accord avec cela. Donc si vous êtes d’accord avec mon affirmation, la moyenne, c’est 50 %.

Donc, il en reste 50 % en deçà du niveau de performance minimal. Si elles veulent survivre, elles devront réagir. Voilà où je prends mon 50 %, et je ne suis pas le seul à affirmer cela. Je vous cite un extrait du livre de Stanley J. Goodman, How to Manage a Turnaround : « Because once you accept the average (or medium) as a practical minimum for acceptance performance in a dynamic economy, it follows that about half of the companies are candidates for a turnaround. » ²

J’affirme aussi que de ce nombre, plusieurs sont des entreprises admirées et citées en exemple aujourd’hui. Laissez-moi vous donner ces quelques exemples passés pour prouver mes dires. Qui se souvient qu’en 2 000, John Roth, président de Nortel, a été récipiendaire du prestigieux prix de PDG de l’année au Canada ? Le titre de Nortel se négociait alors à près de 120 $ et Nortel était citée en exemple dans toutes les Chambres de commerce du Canada. Pourtant, moins de deux ans plus tard, John Roth quittait l’entreprise sous un parfum de scandale et l’action virevoltait aux alentours de 0,67 $. En 2009, Nortel s’est placée sous la Loi canadienne sur les arrangements avec les créanciers des compagnies (C-36). Chez nous, une des entreprises les plus admirées et les plus prospères des années 1980 était Lavalin. Rien ne paraissait arrêter sa progression. Pourtant en 1991, elle faisait une faillite retentissante. Que penser, entre autres, de GM (General Motors), d’AbitibiBowater, d’Enron, de Lehman Brothers, d’AIG (American International Group), du Club de baseball des Dodgers de Los Angeles ? Toutes, vous en conviendrez avec moi, étaient des entreprises respectées et admirées. Que penser de BlackBerry, cette compagnie admirée et respectée mondialement, chez qui deux ans avant sa déchéance, n’importe qui aurait mis ses économies ?

Un de mes collègues a fait une restructuration majeure des activités d’une petite entreprise manufacturière qui avait gagné un prix très prestigieux de la Chambre de commerce du Québec deux années auparavant. En 1995, une PME que je connais a terminé première au gala Vision dans la catégorie « Entreprises en émergence ». Elle a fait faillite l’année suivante.

Durant mon emploi à la division de redressement d’une importante société de capitaux de risque, je me souviens très bien qu’il n’était pas rare qu’une entreprise me soit transférée en catastrophe avec le mandat de sauver le peu de valeurs qui y restaient pour ses actionnaires. Pourtant, en lisant le dossier, on constatait que l’entreprise était encore décrite comme une « star » souvent moins de deux ans avant le transfert en catastrophe à l’unité de redressement.

Un de mes amis syndics m’a dit un jour : « Fais une petite recherche et va voir dans les magazines spécialisés d’il y a cinq à dix ans, la liste des entrepreneurs et des entreprises de l’année. Maintenant, regarde quelles entreprises sont toujours vivantes aujourd’hui. Tu vas être surpris ! »

Quelques semaines après, un avocat spécialisé en faillite m’a fait exactement la même remarque. Des exemples, je pourrais en remplir plusieurs pages. Mais quelle est donc la raison ?

Pourquoi alors ces revirements de situation ? Dans la majorité des cas, les gens ne voient pas ou ne veulent pas voir les signes avant-coureurs de la crise.

Pourquoi ? Premièrement, on parle de signes avant-coureurs d’une crise, donc il n’y a pas de crise. Pour trop de gens, pas de crise signifie pas d’urgence. Trop souvent, on réalise et réagit seulement lorsqu’il y a urgence. Prenez cet exemple : quel titre de journal aura le plus d’impact entre « Problèmes chez le Canadien » et « Crise chez le Canadien » ? La réponse est, je pense, évidente.

De plus, comme la majorité de ces signes ont leurs sources hors états financiers et n’ont pas d’impact immédiat sur les états des résultats de l’entreprise, ils sont tout simplement ignorés.

Cependant, ce sont justement ces signes avant-coureurs hors états financiers qui sont les plus dangereux. Ils sont présents dans l’entreprise, souvent depuis longtemps, et il s’avère qu’ils sont en très grande majorité facilement identifiables. J’insiste : ils sont présents depuis des années et en grande majorité facilement détectables, bien avant que la crise ne frappe. Ce qui est encore plus remarquable, c'est le fait que ces signes avant-coureurs de la crise sont tous les mêmes, et ce, peu importe le type d’entreprise, sa localisation, son secteur d’activité ou sa taille. Pourtant, on fait comme s’ils n’existaient pas parce qu’il n’y a pas crise. Ils sont dans leur petit coin, grossissant lentement et prenant de plus en plus de force. Quand ils influencent finalement les états financiers, il est malheureusement souvent trop tard. À partir de là, tout dégringole rapidement : la crise est arrivée…

Dans son livre The Turnaround Manager’s Handbook, Richard S. Sloma nous dit : « The second feature to keep in mind is that turnaround situations only rarely develop overnight. » ³ Dans The Turnaround Experience, Frederick M. Zimmerman précise : « Yet, turnaround situations frequently go unrecognized. Company managers often fail to differentiate routine business situations requiring less spectacular change from more serious situations where extraordinary action is required for the firm’s survival. » ⁴ Je suis parfaitement en accord avec ces affirmations. pourquoi ce livre est-il aussi pour vous, investisseur ?

La meilleure raison que je peux vous donner, c’est que trop souvent, lors de l’étude d’un dossier d’investissement, on minimise les facteurs humains pour se concentrer uniquement sur les états financiers et prévisionnels. Oui, bien certainement, l’étude des états financiers et prévisionnels ou de tout autre document administratif est excessivement importante et doit être réalisée avec grande minutie, mais dans le fond, les états financiers nous donnent une lecture de ce qui s’est passé… mais le passé est-il toujours garant du futur ? Vous pouvez avoir le meilleur plan de bataille au monde, mais si vous n’avez pas un bon général, des soldats et l’équipement pour l’exécuter, il ne livrera pas les résultats escomptés et ne demeurera toujours qu’un beau plan.

Si vous savez détecter ces signes, surtout ceux hors bilan, vous aurez un avantage marqué versus tous les autres investisseurs qui ne regarderont que les états financiers. Vous serez capable de détecter et d’interpréter des informations importantes, des tendances que les autres ne verront pas ou ne voudront pas voir, et vous pourrez ainsi en retirer un avantage important.

CAS : on achète ou pas cette entreprise 1/2

Il y a quelques années, un de mes amis m’a demandé d’aller voir une entreprise. Il sentait que cette entreprise était dans un secteur très porteur et comme le propriétaire voulait vendre car il prenait de l’âge, cela pouvait être une belle occasion d’affaires. Donc, j’ai eu une rencontre préparatoire d’une heure avec le propriétaire, à l’usine. Celui-ci m’expliqua qu’il avait démarré l’entreprise de rien. Comme ce n’était qu’une rencontre préliminaire, naturellement, je n’ai eu qu’un minimum d’informations, une visite rapide de l’usine et, bien sûr, aucun accès aux états financiers ni au personnel.

Cependant, dès que je suis sorti de la rencontre j’ai rejoint mon ami et je lui ai dit : Chiffre d’affaires : au plus 7 à 10 M $.

Le départ du président actuel va créer un problème important en ce qui a trait à la continuité des opérations. Problèmes de gestion importants, surtout relativement à la production. Un peu trop de créativité comptable.

Le personnel de bureau sera en grande partie à remplacer. Stock gonflé. Si nous décidons de continuer le processus d’achat, ces points devront être adressés en priorité dans le plan stratégique avec des solutions pour y faire face jour 1. L’étude subséquente des états financiers et une vérification diligente (due diligence) ont prouvé tous ces points.

Qu’avais-je donc vu ? Vous trouverez la réponse à la fin du chapitre 4 et quand vous allez la lire, je suis certain que vous allez vous dire : « Oui, je le savais ; c’est juste que je n’ai pas porté attention. »

OUI, MAIS QU’EN EST-IL DE L’IMPACT DES CAUSES EXTERNES À L’ENTREPRISE ?

Vous vous dites sûrement qu’avec la force actuelle du dollar et la concurrence mondiale, nos entreprises sont désavantagées et que cet impact est bien plus important que les signes avant-coureurs. J’en veux pour preuve les problématiques actuelles du secteur manufacturier et la crise qui perdure dans le secteur forestier dont nous reparlerons dans le chapitre 2. Vous n’avez pas tort, il y a un impact et c’est indéniable. Permettez-moi de vous citer cet extrait d’un article qui résume bien, je crois, votre pensée : « Les porte-parole de la classe d’affaires se sont interrogés sur les causes de ces difficultés. Ils mentionnent en premier lieu le dollar… » ⁵ Le seul problème c’est que cet article a été écrit en 1991. Comme quoi, rien ne change !

Oui, les facteurs externes sont des facteurs non négligeables. Oui, les actions posées par les gouvernements peuvent avoir des conséquences graves : pensons à l’impact de la fermeture, en 2003, du marché américain pour les produits bovins à la suite de la crise de la vache folle au Canada, ainsi qu’aux quotas imposés sur le bois d’œuvre par les États-Unis, ou à la crise de la listériose et du fromage fin qui a frappé l’industrie des fromages québécois, en 2008. Les accords de libre-échange, les lois environnementales, l’élection d’un gouvernement peu ouvert à certains types d’industries (gaz de schiste, pétrole, mines) peuvent changer la donne du jour au lendemain. Et que penser de ce qui se passe en Grèce, Espagne, Italie… avec la crise qui perdure ; qui aurait dit que cela arriverait il y a quelques années !!!

En effet, il y a des événements que personne ne prévoyait et qui viennent tout bouleverser. Pensons aux attentats du 11 septembre 2001 ; à la crise du pétrole de 1973 ; à un nouvel insecte attaquant des forêts entières en Colombie-Britannique ; à la crise financière qui a frappé, tout récemment, au cœur du système bancaire mondial et qui a créé une récession mondiale ; au séisme qui a frappé le Japon en 2011 ; et à la crise du verglas de 1998. Ne pas le reconnaître serait une aberration.

Mais si la base de l’entreprise est déjà érodée par les signes avant-coureurs, c’est souvent la dernière poussée qui lui manquait pour basculer. Nous allons en reparler dans le chapitre 2.

ÊTES-VOUS UN VISIONNAIRE RÉALISTE OU DÉPASSÉ ?

Comme disait Peter Drucker : « La meilleure façon de prédire le futur c’est de le créer. » ⁶

Les gagnants de demain, que j’appelle les visionnaires réalistes, seront ceux qui aujourd’hui sauront détecter les signes avant-coureurs de la crise et qui réagiront à temps. Ceux qui se complaisent dans leurs résultats passés en espérant que le passé sera garant du futur, eh bien, leur réveil risque d’être brutal.

On peut aisément décrire ce sentiment par : il a atteint sa zone de confort et il est très difficile pour lui d’en sortir.

Le visionnaire réaliste, lui, restera éveillé. Il détectera les premiers signes avant-coureurs indiquant une possible problématique. Comme il les aura détectés à l’avance, il pourra réagir quand il en sera encore temps.

Pour être un visionnaire réaliste, il faut vouloir examiner l’entreprise de façon différente de la majorité des gens.

Cela prend un certain courage, mais les dirigeants, les administrateurs ou les investisseurs qui auront ce courage seront récompensés au centuple.

Leurs entreprises non seulement demeureront saines, mais elles devraient passer mieux à travers les crises qui frappent les marchés. Surtout, elles resteront créatrices de plus grandes richesses pour les dirigeants et les actionnaires.

EN PLEINE TEMPÊTE (THE PERFECT STORM)

Le film En pleine tempête (The Perfect Storm) est le plus bel exemple d’une entreprise qui fait fi des signes avant-coureurs. Dans le film, le capitaine d’un bateau de pêche veut retrouver la chance perdue. Il va pêcher très loin de la côte en espérant une pêche miraculeuse. Il ignore les avertissements des autres capitaines et de ses propres instruments annonçant une énorme tempête. La chance est revenue, la mer est calme, la pêche est bonne et dans quelques heures les soutes seront pleines. Il reste en mer quand tous retournent se réfugier au port. Quand finalement, il décide de rentrer, il est trop tard. La tempête est arrivée et il ne peut plus l’éviter. Au milieu de l’orage, une énorme vague frappe son navire. Ce dernier sombre avec tout son équipage. ⁷

Les entreprises qui, comme dans le film, négligent les signes avant-coureurs prennent un très grand risque.

Comme notre bateau de pêche, la plupart risquent d’être emportées lorsque les vents de la tempête souffleront ou, si elles réussissent à passer à travers, en ressortiront affaiblies. Souvent, elles ne seront plus que l’ombre de leur gloire passée.

2 « Une fois que vous reconnaissez que la moyenne (ou le milieu) est un minimum de performance acceptable (pour une entreprise) dans une économie dynamique, il s’ensuit donc qu’environ la moitié des entreprises sont candidates à un redressement. »

3 « Le deuxième point à garder en tête c’est qu’une situation de redressement se développe rarement du jour au lendemain. »

4 « Les situations de redressement ne sont pas encore reconnues. Souvent, la direction d’entreprise ne différencie pas les situations routinières d’affaires ne nécessitant pas de changement majeur, des situations plus sérieuses où une intervention extraordinaire est requise pour assurer la survie de l’entreprise. »

5 GUAY, Jean-H. Le patronat ; Une année de crainte, Université de Sherbrooke.

6 www.druckerinstitute.com/link/about-peter-drucker

7 www.imdb.com/title/tt0177971/

LE BUT DE CE LIVRE

Le tableau ci-dessous résume bien ce qui arrive quand les signes avant-coureurs ne sont pas détectés et réglés à temps.

L’entreprise voit sa profitabilité diminuer graduellement si elle est chanceuse, donc elle a encore du temps pour réagir.

Trop souvent, cela va