Schneller - besser - kostengünstiger: Prozess - und Risikomanagement, Prozesskostenrechnung für Klein- und Mittelstandsunternehmen

sollte.

Einleitung

Seit Jahren arbeiten wir in kleinen und mittelständischen Unternehmen, helfen, dort Systeme und Instrumente einzuführen, die es der Geschäftsleitung erlaubt, besser mit den Anforderungen des Marktes zurecht zu kommen. Wenn wir uns die Situation dieser Unternehmen ansehen, dann haben sich die Rahmenbedingungen in den letzten Dekaden generell kaum verändert:

Die Jahresabschlüsse haben überwiegend höhere oder gleichbleibende Kosten ausgewiesen aber nur sehr selten einen gestiegenen Ertrag.

Die Analyse der Kostenstruktur zeigt, dass bis zu 70% der Kosten im Overhead entstehen und nicht in der eigentlich wertschöpfenden Tätigkeit.

Die durch die Konjunktur bedingten Umsatzeinbußen haben zu einer weiteren Verschlechterung der finanziellen Lage geführt.

Die Banken müssen die Unternehmen, die Kredite haben oder haben wollen, neu raten und fragen nach Strategie, Risikomanagement, Produktsegmentierung und Vor- und Nachkalkulationen von Aufträgen. Von den Antworten hängen die Kreditzusagen und -zinsen direkt ab.

Für alle nach der DIN EN ISO 9000ff-Norm zertifizierten Unternehmen gilt, dass sie auf prozessorientierte Dokumentation umstellen müssen. Dies ist zum Teil aber erst „auf dem Papier" geschehen.

Klein- und mittelständische Unternehmen müssen in Teilmärkten mit den Preisen von Großunternehmen konkurrieren, die in den meisten Fällen längst auf Prozessorientierung und Prozesskostenrechnung umgestellt haben.

Kostensenkung und/oder Ertragssteigerung sind immer aktuell, eine zeitlose Aufgabe für die Unternehmen. Die Frage ist, wie. Im Laufe der letzten Jahre hat es unzähligeAnsätze gegeben, meistens, ohne dass diese zu wirklich durchgreifendem Erfolg geführt haben. Nicht immer war die Methode Schuld, manchmal auch die Anwendung. Vergessen wir für einen Moment all die Schlagwörter und betrachten einfach die Schritte, die ein Unternehmen durchführen kann, wenn die Kosten gesenkt werden müssen. Welche Möglichkeiten hat die Geschäftsleitung konkret?

Leute entlassen?

Wenn Sie nur einen Mitarbeiter haben, der sich im Einkauf auskennt und nur zwei Leute, die die Maschinen warten können, sind die Einsparungsmöglichkeiten schnell ausgereizt – und das Unternehmen pleite.

Aufbauorganisation straffen, Abteilungen zusammen legen? Wenn Sie überwiegend Ein-Mann Abteilungen haben, bringt das nicht sehr viel und außerdem sind einige Unternehmen noch „Leanmanagementgeschädigt".

Materialeinsatz senken?

Wie viel kann eingespart werden, ohne dass die Qualität derart leidet, dass der Umsatz noch mehr zurück geht und Kunden abspringen?

Outsorcing?

Dazu müsste man wissen, wie viel die Eigenproduktion pro Stück kostet und was mit den verbleibenden Ressourcen im Unternehmen geschehen soll.

Produktpalette ändern?

Dazu müsste man wissen, mit welchen Produkten wirklich Geld verdient wird und welche Mindestproduktionsmenge wertschöpfend ist.

Fehlerkosten senken?

Dazu müsste man wissen, wo, warum und wie häufig die Fehler entstehen und wie teuer die Nacharbeit wird.

Schneller im Markt sein?

Dazu müsste man wissen, wo die Aufträge „Urlaub machen" und wo man bei der Entwicklung neuer Leistungen Zeit einsparen kann.

All diese Fragen können in der herkömmlichen Aufbau- undAblauforganisation nicht oder nur schwer beantwortet werden, denn dazu muss man wissen, wie genau was läuft, wie viel Ressourcen die einzelnen Aufträge wirklich verbrauchen und welcher Overhead tatsächlich notwendig ist.

Viele Großunternehmen und internationalen Konzerne haben längst auf eine neue Organisationsform, das Prozessmanagement, umgestellt und viele Zulieferer und kleinere Unternehmen haben keine andere Wahl, als nachzuziehen, denn:

- Zulieferer werden von den Abnehmern gezwungen, ihre Prozesse an die Prozesse der Konzerne anzupassen.

- Die Rezertifizierung nach DIN EN ISO 9000ff:2000 erfolgt nur noch nach der neuen Norm und das heißt, Prozesse beschreiben.

- Keine Vor- und Nachkalkulation bedeutet zukünftig bis zu 1% höhere Kreditkonditionen oder gar keine Finanzierungszusage mehr.

- Aufträge unter Einstandspreis auszuführen, nur um die Kapazitäten auszulasten, oder weil man den „wirklichen" Einstandspreis nicht kennt, führt auf die Dauer auch nicht zum Erfolg.

Was bleibt ist, Transparenz zu schaffen über Abläufe, Ressourcen, sinnvolle Instrumente und Werkzeuge, die ein effizientes und ertragreiches Wirtschaften ermöglichen.

Wenn Personalkosten nicht gesenkt werden können, bleiben dieGemeinkosten und die Produktion. Prozessorientierte Kostenrechnung ermöglicht die direkte Zuordnung der Gemeinkosten zu den einzelnen Produkten. Aber bevor diese Kostenrechnung greifen kann, müssen Prozesse identifiziert werden.

Erst wenn ein Unternehmer die Frage: „wer macht was, womit, wann und warum" konkret beantworten kann, kann er auch feststellen, wo Sand im Getriebe ist und wo das Bermuda-Dreieck der Kosten liegt.

Bislang gibt es in der aktuellen Literatur hauptsächlich Wissen für Großunternehmen, die sich ganze Abteilungen leisten können, um Prozessmanagement wirksam umzusetzen, oder aber Beschreibungen von Einzelaspekten. Mittelständler sind zur Zeit auf „Versuch und Irrtum" angewiesen, was die Kostensituation meistens nur noch verschlimmert. Außerdem fehlt in den meisten Darstellungen ein Aspekt: Was tun, wenn die Mitarbeiter nicht mitspielen?

Was viele Unternehmer und Führungskräfte brauchen, sind einfache Lösungsansätze, die von den Mitarbeitern selbst verwirklicht werden können, eine Anleitung, die in einer Sprache geschrieben ist, die auch jemand versteht, der kein wissenschaftliches Hochschulstudium hat, einen Fahrplan, der sich an den finanziellen und personellen Gegebenheiten der Unternehmen orientiert und auf die entsprechende Größe zugeschnitten ist.

Viele kleine und mittelständische Untenehmen haben keine andere Chance, als auf diesem, ihrer Größe angepassten, Weg zu versuchen, die Kosten zu senken und wirtschaftlich zu überleben. Der Zulauf von Seminaren und Informationsveranstaltungen zum Thema Prozessorientierung undRisikomanagement zeigt, dass viele Verantwortliche in den Unternehmen die Situation erkannt haben und auf der Suche sind nach Praxiswissen und umsetzbaren Anleitungen für ein solches Prozessmanagement. Und genau das beschreibt das Buch.

Was kann dieses Buch – und was nicht?

Das Buch wendet sich an all jene Verantwortlichen und Führungskräfte, Prozessverantwortliche und Qualitätsmanager, die ein Prozessmanagementsystem einschließlich eines angepassten Risikomanagements entwickeln und umsetzen wollen oder müssen.

Der Schwerpunkt liegt in der praktischen Umsetzung. Es wird auf die Entwicklung der Prozesse eingegangen, die in den bisherigen Veröffentlichungen immer etwas zu kurz gekommen sind: Strategieprozesse, Führungsprozesse und Prozesskostenzuordnung für Management- und Hilfs-/ Unterstützungsprozesse. Wir werden auf die unterschiedlichen Begriffe eingehen und einen Zusammenhang herstellen zwischen Managementsystemen, Prozessmanagement, Risikomanagement und Qualitätsmanagement. Ausführlich werden wir die personellen Voraussetzungen von Prozessteams und Prozessverantwortlichen darstellen. Und wir machen auch einen Abstecher in das Projektmanagement, wenn der Zeit- und Ablaufplan für die Einführung eines Prozessmanagements besprochen wird.

Zwei Aspekte stehen dabei im Vordergrund: Zum Einen behandeln wir die Entwicklung eines Systems im Zeitablauf. Dies Buch ist kein Nachschlagewerk zu einzelnen Stichwort, es lebt von dem kontinuierlichen Ablauf, wie er in Unternehmen tatsächlich vorkommt. Und zum Zweiten: Das Buch richtet sich an kleiner und mittelständische Unternehmen. Insbesondere die Aufgabenverteilung und der Ressourceneinsatz gehen davon aus, dass kein aufwendiges Projektmanagementund keine große Anzahl von Hierarchieebenen vorhanden ist. Wir möchten erreichen, dass auch kleinere Unternehmen, die keine hochdotierten Spezialisten einkaufen können, Nutzen aus dem System des Prozessmanagements ziehen können.

Vielleicht kann dieses Buch Ihnen Anregungen geben, was mit Prozessmanagement, mit Prozesskostenrechnung und mit einem Risikomanagement erreicht werden kann - und was nicht.

Begleiten Sie unser Musterunternehmen – genauer den Geschäftsführer dieser Firma – bei der Einführung eines integrierten Prozessmanagements. Wir werden Schritt für Schritt zwei Jahre zusammen fassen und Sie mit den Meilensteinen und den Stolpersteinen eines solchen Projektes bekannt machen.

In dem Buch sind immer wieder Passagen in kursiver Schrift eingeschoben. In diesen Abschnitten finden Sie die Erlebnisse des Geschäftsführers eines mittelständischen Unternehmens. Herr Hansen, der auch Inhaber der Firma ist, produziert Zubehörteile für die Automobilindustrie – aber das ist für die Geschichte eher nebensächlich. Sie werden Herrn Hansen, seinen Qualitätsmanager Herrn Petersen, seinen Finanzfachmann und die übrigen Mitarbeiter bei der Einführung eines Prozessmanagements begleiten. Bevor es los geht, möchten wir Ihnen die wichtigsten Personen kurz vorstellen.

Herr Hansen hat das Unternehmen als kleine Werkstatt von seinem Vater übernommen. Das Unternehmen produziert alles was Licht macht, Scheinwerfer und Heckleuchten, Fahrradbeleuchtung zum Nachrüsten oder für Hersteller und Motorradlampen. Ganz langsam hat er es zu einer richtigen Firma ausgebaut und vor nunmehr fünf Jahren ist es ihm das erste mal gelungen, mit einem Werkstoff, den er selbst entwickelt hat, einen „richtigen" Großauftrag aus der Automobilindustrie zu erhalten. Der Großauftrag wurdeinzwischen ausgeweitet. Aber ehrlich gesagt, es ist leichter, einen Vertrag zu erhalten, als ihn dann auch ganz genau so, wie der Kunde es wünscht, auszuführen. Davon wird im weiteren Verlauf der Geschichte noch öfter die Rede sein.

Mit dem Auftragsvolumen ist auch das Unternehmen gewachsen. Heute arbeiten knapp 250 Mitarbeiter in den verschiedenen Bereichen. Es gibt eine Führungsmannschaft, die aus vier Bereichsleitern und den entsprechenden Abteilungs- und Gruppenleitern besteht. Die vier Bereichsleiter, Herrn Meyer aus der Entwicklungsabteilung, Herrn Wolf – Technik, Herrn Schmitt für die Finanzen und Herr Petersen für das Qualitätsmanagement werden direkt von den Aufgaben des Prozessmanagements betroffen sein. Hauptsächlich natürlich Herr Petersen, der im Unternehmen „groß" geworden ist und den Chef schon seit fast 25 Jahren kennt. Früher war Herr Petersen erst in der Werkstatt als Laufbursche, dann in der Fertigung. Dort hat er auch eine Lehre gemacht, er hat die Qualitätssicherung aufgebaut und schließlich, als die Kunden auf dem DIN EN ISO 9000ff Zertifikat bestanden, ist er zum Qualitätsmanager und damit auch gleichzeitig zum Bereichsleiter ernannt worden. Alle weiteren Personen und Fakten werden im Laufe der Geschichte vorgestellt.

Im Grunde genommen ist das Unternehmen ein ganz normales Unternehmen. Natürlich sind Ähnlichkeiten mit lebenden Personen, mit bestehenden Firmen und tatsächlichen Begebenheiten rein zufällig und nicht beabsichtigt. Sollten Sie sich oder Ihr Unternehmen, Ihre Führungskräfte oder Mitarbeiter an der einen oder anderen Stelle dann doch wieder erkennen, dann könnte es daran liegen, dass es sich bei den geschilderten Gedanken und Abläufe an den unterschiedlichsten Stellen eben um ganz normale Vorfälle handelt, die sich so oder so ähnlich in unterschiedlichen Branchen, Firmen und Köpfen abspielen könnten. Wir haben hier nur die Aspekte komprimiert, die Zeit gerafft und einem fiktiven Unternehmen zugeschrieben und „passende" Führungskräfte und Mitarbeiter erfunden. Natürlich kommt es – wie gesagt - so, wie beschrieben in der Wirklichkeitnicht vor – aber es wäre eben denkbar und vielleicht freut es Sie beim Lesen der Pleiten, Pechs und Pannen ganz einfach nur, dass in Ihrem Haus alles ganz anders ist...

Wie immer gibt es auch für die Entwicklung und Umsetzung eines integrierten Managementsystems mehrere Wege, die zum Ziel führen. Es gibt für jeden Schritt, für jede Planung und auch für die Durchführung Alternativen, die vielleicht in Ihrem Unternehmen besser passen, als die Möglichkeit, die wir für unser Beispiel gewählt haben. Einige der Alternativen möchten wir Ihnen nicht vorenthalten. Unter den jeweiligen Schrittfolgen der Unternehmensgeschichte finden Sie daher Praxisalternativen, die sich in den letzten Jahren als erfolgreich erwiesen haben.

Was Sie nicht finden werden sind theoretische Herleitungen und wissenschaftliche Formeln zur Erläuterung bestimmter Vorgehensweisen. Wir haben uns auf wenige solcher Erklärungen geeinigt und sie nur da eingefügt, wo sie dem Verständnis dienen. In vielen Fällen haben wir uns darauf beschränkt, die Zielsetzung bestimmter Handlungen zu skizzieren. Wir glauben daran, dass Sie anhand dessen, was erreicht werden soll, einen für Ihre Situation angemessenen Weg finden. Wenn Sie Interesse an weiterführenden Erläuterungen haben, verweisen wir auf die Literaturliste oder schauen Sie im Internet unter Prozessmanagement nach. Sie finden dort eine Reihe von Büchern, die sich speziell mit den betriebswirtschaftlichen und wissenschaftlichen Herleitungen befassen.

Ein Buch hat den Nachteil, nicht auf individuelle Firmensituationen eingehen zu können. Wir hoffen jedoch, dass die Beispiele, Hinweise, Lösungen und Alternativen, die wir Ihnen vorstellen, Anregungen für Ihr Unternehmen sind, ein integriertes Prozessmanagement erfolgreich umzusetzen.

Kapitel 1

Was kann Prozessmanagement

Die Entscheidung für ein Prozess- und Risikomanagement, und Prozesskostenrechnung in unserem Musterunternehmen wird getroffen.

Die unterschiedlichen Gründe für ein Prozessmanagement werden dargestellt und die wichtigsten Begriffe erläutert.

Es wird darum gehen, zu ergründen, welche Philosophie hinter dieser Art der Unternehmensorganisation verborgen ist.

Und es wird geklärt, was genau Prozessmanagement und ein Prozess eigentlich sind.

Der erste Schritt

„Das hört sich ja so an, als ob wir bislang eigentlich keine anständige Arbeit geleistet haben. Warum sollen wir jetzt plötzlich all diese Punkte glaubhaft nachweisen?" Der so angesprochene Firmenkundenbetreuer der Bank rutschte unruhige auf seinem Stuhl hin und her. Hansen merkte, dass sich der Mann nicht unbedingt wohl fühlte in seiner Rolle. Nun ja, die Firma Hansen GmbH war schließlich schon lange Kunde der Bank und bislang war immer alles problemlos über die Bühne gegangen. Wenn die Firma einen Kredit brauchte, wenn der finanzielle Spielraum etwas enger wurde, nie hatte es Schwierigkeiten gegeben. Und jetzt dies: Die Bank legte ihm einen Fragenkatalog vor. Die wollten wissen, wie seine Strategie aussah, ob die Firma Notfallpläne hätte, wenn der Hauptkunde ausfiel, was bezüglich seiner Nachfolge geplant war…

„Nun ja, begann der Firmenkundenberater vorsichtig, „wir müssen jetzt dieses Ranking durchführen und Sie haben ja schon angekündigt, dass Sie für den Kauf der neuen Produktionsstraße einen Kredit benötigen. Und seit Basel II, Sie haben ja sicherlich auch schon davon gehört, sind wir nun mal verpflichtet, unsere Kredite etwas anders abzusichern. Und da müssen wir natürlich sehen, wie das mit der Rückzahlung aussieht – Sie haben zwar zur Zeit eine gute Auftragslage, aber Sie sind auch ziemlich stark von nur einem Kunden abhängig und wenn der seine Aufträge zurück zieht? Also, wir werden bei der Höhe der Kreditkosten die Antworten auf die Ihnen vorliegenden Fragen mit berücksichtigen müssen.

Hansen sah sich den Fragebogen genauer an. ´Meine Strategie? Nun, wir werden weiter die Zubehörteile für den Autohersteller produzieren und natürlich versuchen, Gewinne zu machen – was sonst? Seit wir den Zuschlag für die Produktion der Scheinwerfer erhalten haben, kann doch eigentlich nicht mehr viel passieren, schließlich sind wir die einzigen, die die Lieferzusagen halten - jedenfalls fast. Gut, neulich ist uns ein Werkzeug durch falsche Handhabung zu Bruch gegangen, da ist es eben zuVerspätungen gekommen, aber das war eine Ausnahme. Und die Qualität? Doch, die ist gut. Ganz ohne Fehler geht es eben nicht, wenn Menschen arbeiten, das ist doch normal. Wo gehobelt wird, da fallen nun mal Späne und da kann es eben immer mal passieren, dass eine Serie durch was auch immer ein bisschen von der Norm abweicht. Damit muss man eben als Unternehmer leben, wenn die Lieferzeiten immer kürzer angesetzt werden, die Preise immer weiter gedrückt werden und dann auch noch die Toleranzgrenzen so niedrig angesetzt sind. Gut, es sollte nicht gerade vorkommen, dass bei Regen Wasser in die Scheinwerfer eindringt, aber das passiert schließlich auch nur, wenn es stark gießt und der Wagen schneller als 170 Stundenkilometer fährt. Und es war nur eine einzige Serie.

Und dann noch die Frage nach der Risikovorsorge „Was passiert, wenn eine Fertigungsstraße ausfallen würde?" Solch eine dumme Frage kann auch nur ein Firmenkundenbetreuer einer Bank stellen! Der hat doch noch nie ein wirkliches Unternehmen von innen gesehen! Was dann passiert, ist doch klar, wir sehen zu, dass der Fehler behoben wird! Dann fällt eben für ein paar Stunden die Produktion aus, aber das ist doch auch normal. Und was wir machen, wenn unser Hauptkunde abspringt? Das wird er schon nicht, schließlich arbeiten wir seit Jahren zusammen und außerdem gibt es nun mal nicht so viele Hersteller, die die Scheinwerfer zu dem Preis und in der gewünschten Zeit und Qualität just in time liefern. Die können sich das gar nicht erlauben, uns aus dem Geschäft zu nehmen.

Und die Frage nach der Nachfolge ist dann wirklich noch der Gipfel! Als ob ich mit meinen 56 Jahren schon ans Aufhören denke! Die wollen mich wohl los werden, aber so einfach geht das nicht. Und wenn ich mal einen Tag nicht da bin oder die zwei, drei Wochen Urlaub im Jahr, davon ist die Firma bislang nicht pleite gegangen und sie wird es auch wohl morgen nicht. Das Dumme ist nur, wir brauchen den Kredit und wir müssen sehen, dass wir günstige Konditionen kriegen. Ich werde den Bogen an meinen Finanzmann geben, der soll da was eintragen, dann geht das schon klar.`

Hansen besprach die Angelegenheit mit seinem Finanzchef, der allerdings durchblicken ließ, dass es wirklich nicht so verkehrt sei, sich mal grundsätzlich über diese Fragen zu unterhalten „schließlich, ich wünsche Ihnen nur alles Gute und viel Glück, aber wenn Sie wirklich mal für längere Zeit ausfallen – was machen wir dann? „Wollen Sie meinen Stuhl oder was?

„Chef, haben Sie mal ne halbe Stunde, es ist wichtig „Petersen, was gibt es denn, haben Sie mit Ihrem Qualitätsmanagement nichts mehr zu tun, oder was? „Schön wäre es. Nein, es sieht so aus, dass wir in den nächsten Monaten einiges ändern müssen. „Sie nicht auch noch! Heute hat mir schon unser Bankmeier erzählt, dass es so wie bislang nicht weiter gehen kann und selbst unsere Finanzabteilung überlegt, wer mein Nachfolger werden soll und jetzt wollen Sie auch noch alles auf den Kopf stellen? Petersen seufzte schwer, er hätte sich ja denken können, dass er mit einem solchen Satz nicht gerade auf Hurra-Rufe stoßen würde und er wusste auch, dass es ein ziemliches Stück Arbeit werden würde, sein dringendes Problem zu erklären. Und ganz offensichtlich hatte er mal wieder den falschen Fuß, die falsche Stunde, die falschen Worte und wahrscheinlich auch das falsche Thema bei seinem Chef erwischt, aber die Zeit drängte und so wartete er ab, bis er im Gesicht seines Chefs sah, dass die erste Rage abgeklungen war.

„Unser Problem ist, Chef, dass wir in gut einem Jahr die Rezertifizierung nach der neuen DIN EN ISO Norm vor uns haben und da haben sich die Anforderungen gründlich geändert. Es muss jetzt alles prozessorientiert beschrieben werden, wie es in der Norm heißt und damit stimmen unsere ganzen Ablaufbeschreibungen nicht mehr. Ich habe mal mit dem Zertifizierer gesprochen, aber die meinen, wir hätten jetzt Zeit genug gehabt, uns darauf einzustellen und es gäbe keine Übergangsregelung mehr, wir müssen eine prozessorientierte Dokumentation vorlegen. Na ja und bei den Problemen, die wir in den letzten Wochen mit der Qualität und den Lieferzeiten hatten, da wäre es vielleicht nicht schlecht, wenn wirgrundsätzlich unsere Arbeit in Prozessabläufen darstellen würden. Ich meine, bislang habe ich nur gehört, dass da einige unserer Mitbewerber ganz gute Erfahrungen mit gemacht haben und für die Bank hätten wir dann auch gleich ein paar gute Argumente und vielleicht bleiben dann solche Pannen wie die mit dem zerbrochenen Werkzeug aus, weil wir wissen immer noch nicht, wie das passieren konnte. „Müssen wir das denn wissen? Es reicht doch, dass wir die Panne in den Griff gekriegt haben „Na ja, aber wenn das noch mal passiert – ich meine der Fehler war nicht ganz billig „Petersen, tun Sie mir einen Gefallen: Setzen Sie sich hin und schreiben Sie mir bis zum Wochenende auf, warum ich das mit den Prozessen - oder wie das heißt - machen soll, wie wir am schnellsten davon abkommen und was wir tun müssen, damit wir durch die Zertifizierung kommen. Ich nehme mir das dann am Wochenende mit nach Haus und lese es durch. Dann sehen wir weiter.

Fangen wir mit der zuletzt genannten Aufgabenstellung an, denn wie Herr Petersen schon angedeutet hat, lassen sich mit dem Prozessmanagement einige Problemstellungen angehen.

Warum befassen Sie sich mit Prozessmanagement?

Hat Ihr Finanzchef Sie gefragt, wo die Erträge bleiben?

Haben Ihre Kunden Sie gefragt, wo die Leistungen bleiben?

Hat Ihr Wirtschaftsprüfer Sie gefragt, wo Ihre Risikostrategie bleibt?

Hat Ihre Bank Sie gefragt, wo ein besseres Rating bleibt?

Hat Ihr Qualitätsmanager Sie gefragt, wo die Prozesse bleiben?

Haben Sich gefragt, wo die Kostensteigerungen herkommen?

Oder

Werden Sie jetzt – oder in absehbarer Zeit – fusionieren und müssen aus zwei Unternehmen ein funktionierendes machen?

Wollen Sie Ihr Unternehmen verkaufen/an einen Nachfolger übergeben und müssen nun erst einmal feststellen, was Ihr Unternehmen eigentlich wert ist?

Vielleicht ist es auch ein ganz anderer Anlass, oder mehrere Fakten, die Sie dazu bringen, sich mit diesem Thema zu befassen. Was