Macht: warum manche sie haben und andere nicht

bringen.

KAPITEL 1

GUT SEIN ALLEIN REICHT NICHT

IM JAHR 2004 STELLTE die Schulbehörde des Bezirks Miami-Dade in Florida den ehemaligen Schulrektor von New York, Rudy Crew, als Schulinspektor ein. Er sollte in einem städtischen Schulbezirk mit den üblichen Problemen wie knappe Kassen und versagende Bildungseinrichtungen Verbesserungen erzielen. In Crews Amtszeit kam der Bezirk 2006, 2007 und 2008 unter die Finalisten des Broad Prize for Urban Education, sein Anleiherating wurde heraufgesetzt, die akademischen Leistungen der Schüler besserten sich und es wurden Tausende von Klassenzimmern gebaut, um Überbelegungen zu verringern.¹ In Anerkennung seiner Leistungen ernannte der amerikanische Schulverwaltungsverband Rudy Crew im Frühjahr 2008 auf Landesebene zum Inspektor des Jahres, was seinem Ruf als innovativem Schulverwalter zugute kam. Was er davon hatte? Im September 2008, nicht einmal sechs Monate nach seiner Ernennung zum besten Schulmanager des Landes, verhandelte Crew über ein Abfindungspaket – mit einer Schulbehörde, die ihn abgewählt hatte.

Wenn Sie glauben, dass Erfolg nur im schulischen Bereich keine Arbeitsplatzsicherheit mit sich bringt, liegen Sie falsch. Mit der Veterans Health Administration, der Gesundheitssparte des Kriegsveteranenministeriums, übernahm der von Bill Clinton 1994 ernannte Ken Kizer einen antiquierten, ineffizienten Gesundheitsfürsorgeapparat. Die VHA war mit Veränderungen ihrer Kundenstammes, der Wettbewerbssituation in der medizinischen Versorgung und der Modalitäten zur Erbringung von medizinischen Dienstleistungen konfrontiert.² In nur fünf Jahren richtete Kizer ein System zur elektronischen Erfassung medizinischer Daten ein, veranlasste einen Strukturwandel, der für mehr Effizienz und bessere Versorgung sorgte – mit 20.000 Mitarbeitern weniger kümmerte sich die VHA um 3,5 statt 2,9 Millionen Veteranen – und machte die Organisation durch einen Kulturwandel veränderungsfreudiger. In einer Titelstory der BusinessWeek hieß es, er habe die Grundlagen dafür geschaffen, dass die VHA „die beste medizinische Versorgung in den USA biete.³ 1999 gab Kizer seinen Posten auf, weil es im Kongress heftigen Widerstand gegen seine Wiederernennung gab. Die Gratwanderung zwischen Politik und medizinischer Versorgung erwies sich als heikel – „insbesondere die Schließung von VHA-Krankenhäusern in bestimmten für den Kongress wichtigen Bezirken hatte dort heftige Reaktionen ausgelöst.⁴

Doch der Zusammenhang zwischen beruflicher Leistung und Karrierechancen ist nicht nur im öffentlichen Sektor schwach. Auch in der Geschäftswelt gibt es dafür viele Beispiele. Viele mögen es inzwischen vergessen haben, doch Jamie Dimon, heute gefeierter CEO des Finanzschwergewichts JP Morgan Chase, verließ seinerzeit die Citibank, als sich sein einstiger Mentor und Chef Sandy Weill gegen ihn wandte. Arthur Blank und Bernard Marcus gründeten die große und erfolgreiche Baumarktkette Home Depot, nachdem sie Ende der 1970er-Jahre von ihrem Chef bei Handy Dan Home Improvement Centers geschasst worden waren, weil er sie nicht leiden konnte. John Scully drängte Apple-Mitbegründer und Technologievisionär Steve Jobs in den 1980er-Jahren aus dem Unternehmen. Und das sind nur einige wenige Beispiele. Die Liste ließe sich beliebig verlängern.

Dass Leistung kein Erfolgsgarant ist, beschränkt sich aber beileibe nicht nur auf Chefetagen oder auf die USA. In Indien bat eine Marketing-Managerin ihren CEO, sie offiziell für eine Liste von „Führungskräften mit hohem Potenzial" in der Organisation zu empfehlen. Eine Aufnahme wäre mit um 30 Prozent höheren Bezügen verbunden gewesen, als sie Kollegen auf derselben Stufe erhielten, sowie mit der potenziellen Eignung für Aufgaben, die ihrer Karriere förderlicher gewesen wären. Sie äußerte die Bitte, nachdem sie gerade wesentlich dazu beigetragen hatte, eine kriselnde Marke wieder auf Erfolgskurs zu bringen, für eine interne Marketingauszeichnung vorgeschlagen worden war und einen Werbepreis gewonnen hatte, der auf dem indischen Gegenstück zum Filmfestival von Cannes verliehen worden war. Ihr Anliegen wurde dennoch abgelehnt – ungeachtet ihrer herausragenden Leistungen in der Vergangenheit.

Gute Leistungen sind keine Garantie dafür, dass Ihr Einfluss erhalten bleibt – ebenso wenig wie schlechte Leistungen automatisch bedeuten, dass Sie Ihren Job verlieren. Michael Jeffery blieb drei Jahre lang CEO der LEGG Corporation, einer globalen Fachdienstleistungs- und Beratungsfirma, obwohl das Unternehmen während seiner Amtszeit quasi nie die Gewinnschwelle erreichte und der Aktienkurs des Unternehmens in den zwei Jahren vor seinem freiwilligen Rücktritt um 80 Prozent einbrach – viel drastischer als bei der Konkurrenz. Seine vorausgegangenen Beziehungen zum nicht geschäftsführenden Vorsitzenden des Unternehmens und seine Fähigkeit, den Verwaltungsrat „zu bearbeiten" und die Probleme des Unternehmens auf seinen Vorgänger zu schieben (der das Unternehmen in Wirklichkeit aufgebaut hatte), sicherten ihm sein Überleben – zumindest eine Zeit lang. Oder denken Sie an den CEO einer Medizintechnikfirma, der das Unternehmen durch ein Jahrzehnt stagnierender Aktienkurse führte – mit Umsatzsteigerungen, die sich nicht in entsprechendes Gewinnwachstum übersetzten, und einer Fluktuation in der Führungsriege, die das Unternehmen ohne potenziellen Nachfolger aus den eigenen Reihen dastehen ließ. Ungeachtet seiner schwachen Leistungen stiegen seine Bezüge kräftig an und sein Job ist ihm sicher – aufgrund enger Beziehungen zum nicht geschäftsführenden Vorsitzenden des Verwaltungsrats und einer Mehrheit in diesem Gremium. Was lässt sich aus solchen Fallbeispielen zu verlorenen und gesicherten Positionen lernen? Solange die Geschäftsführung glücklich ist, ist Leistung nicht so wichtig. Vergrätzt man sie aber, hilft auch die beste Leistung nichts.

Einer der größten Fehler ist der Glaube, dass gute Leistungen – die mustergültige Erfüllung Ihrer Aufgaben – ausreichen, um Einfluss zu gewinnen und Schwierigkeiten in der Organisation zu meiden. Infolgedessen verlassen sich viele zu sehr aufs Glück und versäumen es, ihre Karriere effektiv zu managen. Wenn Sie den Weg zur Macht beschreiten möchten, müssen Sie sich von dem Gedanken verabschieden, dass Leistung allein ausreicht. Wenn Sie erst begriffen haben, warum das so ist, können Sie von dieser Erkenntnis profitieren.

DAS SCHWACHE BINDEGLIED ZWISCHEN BERUFLICHER LEISTUNG UND ERFOLG

Es gibt viele systematische Hinweise auf die Zusammenhänge zwischen beruflicher Leistung und Erfolg. Wenn Sie eine intelligente Strategie zum Erwerb von Macht entwickeln möchten, müssen Sie unbedingt die Fakten kennen. Die Daten belegen, dass es bei den meisten Menschen nicht die Leistung ist, die den Ausschlag gibt für ihren Werdegang im Unternehmen. Das gilt übrigens auch für die Auswirkung Ihrer Leistungen auf jene allgegenwärtigen Leistungsbewertungen und sogar auf Ihre Betriebszugehörigkeit und Ihre Beförderungsaussichten.

Vor über 20 Jahren hat der Sozialpsychologe David Schoorman die Leistungseinstufungen von 354 Büroangestellten eines öffentlichen Arbeitgebers untersucht.⁵ Die Mitarbeiter wurden danach kategorisiert, welchen Anteil ihre Vorgesetzten an ihrer Einstellung hatten. In manchen Fällen hatten Manager Mitarbeiter „geerbt" – sie waren bereits da, als die Führungskraft die Abteilung übernahm. In anderen Fällen war der Chef an der Personalentscheidung beteiligt gewesen und hatte den nun zu bewertenden Kandidaten favorisiert. In anderen Fällen hatte der Vorgesetzte zwar bei der Einstellungs- oder Beförderungsentscheidung ein Mitspracherecht gehabt, war aber von anderen an der endgültigen Auswahl Beteiligten überstimmt worden. Damit war dem Vorgesetzten ein Mitarbeiter unterstellt, den er selbst nicht unbedingt haben wollte. Die einfache, doch wesentliche Frage, die Schoorman nun stellte, war: Wie wirkt sich allein der Einfluss des Vorgesetzten auf das Einstellungsverfahren auf die anschließende Bewertung der Leistung des Mitarbeiters aus?

Wie Sie vielleicht schon ahnen, wurden die Leistungen von Mitarbeitern, an deren Einstellung die Vorgesetzten aktiv beteiligt waren und ein Interesse hatten, besser beurteilt als die von Mitarbeitern, die übernommen oder ursprünglich nicht favorisiert wurden. De facto hatte die aktive Mitwirkung am Auswahlverfahren sogar dann Auswirkungen auf die Leistungsbewertungen, wenn objektive Zielkriterien für die Arbeitsleistung statistisch kontrolliert wurden. Vorgesetzte beurteilten Mitarbeiter, die sie persönlich nicht eingestellt hätten, negativer als solche, deren Einstellung sie befürwortet oder die sie übernommen hatten. David Schoormans Studie zeigt die Effekte der Verhaltensdimension: Sobald jemand über einen potenziellen Kandidaten für eine Stelle ein positives oder negatives Urteil gefällt hat, färbt dieses auf nachfolgende Leistungsbewertungen ab. Die Ergebnisse dieser Studie belegen, dass berufliche Leistungen für Ihre Beurteilung weniger ausschlaggebend sind als die Einstellung Ihres Vorgesetzten und dessen Beziehung zu Ihnen.

Umfassende Forschungsarbeiten zu Beförderungen in Organisationen, bei denen Aufstieg entweder anhand veränderter Positionen oder höherer Bezüge oder beidem gemessen wurde, zeigen auch, wie gering der Beitrag der Leistung am Arbeitsplatz in Bezug auf die unterschiedliche Entwicklung von Mitarbeitern ist. 1980 beobachteten die Wirtschaftswissenschaftler James Medoff und Katherine Abraham, dass sich die Löhne und Gehälter in Unternehmen stärker am Alter und an der Betriebszugehörigkeit orientierten als an der Leistung.⁶ Ihre Ergebnisse wurde von nachfolgenden Forschungsarbeiten in den USA und anderen Ländern bestätigt und weiter ausgeführt. So wies eine Studie unter Verwendung von Daten des niederländischen Flugzeugbauers Fokker nach, dass die Wahrscheinlichkeit einer Beförderung für Angestellte, deren Leistungen mit „sehr gut bewertet wurden, nur zwölf Prozent höher war als für mit „gut benotete Kollegen.⁷ Währenddessen dokumentieren viele Studien einen Einfluss zahlreicher Faktoren auf die Karriereentwicklung, die von Ausbildungszeugnissen bis hin zu Rasse und Geschlecht reichen. Die Leistung hat dabei oft einen zwar statistisch signifikanten, doch substanziell geringen Effekt auf das berufliche Fortkommen. So hat zum Beispiel eine Studie über mehr als 200 Mitarbeiter aus vielen verschiedenen Unternehmen ergeben, dass Manager Dienstzeiten, Ausbildungszeugnisse, Überstunden und Fehlzeiten bei der Bestimmung über Aufstiegsmöglichkeiten für ihre Mitarbeiter ebenso ins Kalkül zogen wie die Leistung im Job.⁸ Eine Studie über US-Bundesbeamte, die wegen der im Datenbestand erfassten umfangreichen Messgrößen hervorragende Rahmenbedingungen bot, ergab, dass Leistungsbeurteilungen nur in schwachem Zusammenhang mit der tatsächlichen Produktivität standen. Mitarbeiter mit besseren Referenzen wurden mit größerer Wahrscheinlichkeit befördert – auch wenn sie nicht die besten Leistungen brachten.⁹

Herausragende Leistungen am Arbeitsplatz sind nicht nur kein Garant für Ihr berufliches Weiterkommen, sondern unter Umständen sogar schädlich. Ein Beispiel dafür ist Phil, eine fähige Nachwuchsführungskraft eines großen Finanzinstituts. Phil besaß die unheimliche Fähigkeit, komplexe Informationstechnologie-Implementierungsprojekte fristgerecht oder sogar vorzeitig und im Rahmen des vorgegebenen Budgets zum Abschluss zu bringen. Sein Chef, ein älterer leitender Manager der Bank, profitierte erheblich von Phils Leistungen. Er war auch bereit, diese finanziell zu honorieren. Doch als Phil seinen Horizont erweitern wollte und um die Übertragung anderer Aufgaben innerhalb der Bank bat, kam die Antwort prompt: „Ich lasse Sie auf keinen Fall gehen. Dazu sind Sie zu gut in dem Job, den Sie für mich erledigen." Phils Chef war zwar durchaus gewillt, Phil in seinem Unternehmensbereich mehr Verantwortung für IT-Implementierung zu übertragen, wollte aber keinesfalls die Aufmerksamkeit anderer auf Phil lenken und damit riskieren, ihn zu verlieren.

Eine leicht abgewandelte Version der gleichen Geschichte erlebte auch „Glenda". Die Führungskraft eines schottischen Produktionsunternehmens mit der besonderen Gabe, gute Beziehungen zu den Mitarbeitern vor Ort herzustellen, hatte schon über zehn Jahre für ihre Firma gearbeitet und wahre Wunder vollbracht: Sie hatte in Fabriken in aller Welt erfolgreich das Ruder herumgerissen. Für ihre Leistungen erhielt sie beste Bewertungen, Prämien und regelmäßige Gehaltserhöhungen. Doch einen Aufstieg hatte es für Glenda in ihrem Unternehmen in letzter Zeit nicht gegeben und er stand, wie sie mir verriet, auch künftig nicht zur Debatte. Glenda erkannte, woran das lag: Die Führungsriege ihres Unternehmens hielt sie in ihrer aktuellen Position für extrem effektiv. Sie wollten auf ihre Fähigkeiten in dieser Funktion nicht verzichten, weshalb sie für eine höher angesiedelte Stellung in der Unternehmenshierarchie nicht infrage kam. Wer hervorragende Arbeit leistet, kann sich damit also selbst ins Aus manövrieren – zum einen, weil Vorgesetzte an ihm festhalten, und zum anderen, weil Kompetenz in der gegenwärtigen Stellung nicht gewährleistet, dass andere weiteres Aufstiegspotenzial erkennen.

Gute Leistungen garantieren also weder den schnellen Aufstieg noch mehr Geld. Sie sichern unter Umständen nicht einmal den aktuellen Arbeitsplatz. Die meisten Studien über die Dauer eines Beschäftigungsverhältnisses in einer bestimmten Position befassen sich mit CEOs – wegen ihrer Außenwirkung und weil über sie die Datenlage am besten ist. Ihre Leistung wirkt sich zwar darauf aus, wie lange sie die Position ausfüllen – und umgekehrt auch auf eine potenzielle Entlassung –, doch die Effekte sind auch hier gering. Eine Studie ergab, dass die Wahrscheinlichkeit, dass CEOs ihren Hut nehmen mussten, wenn sie ihre Unternehmen durch drei schlechte Jahre in Folge und in den Konkurs gelenkt hatten, bei 50 Prozent lag.¹⁰ Ob schwache Ergebnisse zur Entlassung führten, hing von der Macht des jeweiligen CEO ab. Topmanager, die Macht hatten, weil sie selbst Anteile am Unternehmen hielten, weil sich dieses in Streubesitz befand oder weil es eine größere Zahl von Insidern unter den Verwaltungsratsmitgliedern gab – Führungskräfte, die dem CEO unterstellt waren –, hatten bessere Chancen, auch angesichts wenig berauschender operativer Ergebnisse an der Spitze zu bleiben. Eine Studie über die fünf höchsten Führungspositionen in fast 450 Unternehmen ergab, dass hier der Zusammenhang zwischen Fluktuation und Unternehmensergebnis noch geringer war als bei CEOs. Zu verstärktem Wechsel unter Führungskräften in der zweiten Reihe kam es, wenn der CEO ausgetauscht wurde – vor allem, wenn der Neue von außen ins Unternehmen geholt wurde. Der Grund dafür: CEOs besetzen Spitzenpositionen gerne mit loyalen Mitstreitern – ungeachtet früherer Leistungen der Amtsinhaber.¹¹

Besondere Leistungen im Job allein reichen also nicht und sind auch nicht in jedem Fall Voraussetzung für das Erlangen und den Erhalt von Machtpositionen. Sie müssen Augenmerk auf sich lenken, die Dimensionen beeinflussen, an denen Ihre Leistungen gemessen werden, und vor allem müssen Sie sich Geschick im Umgang mit den Inhabern von Machtpositionen aneignen. Dazu sollten Sie wissen, wie man Höhergestellte hofiert.

AUFFALLEN UM JEDEN PREIS

Wer Macht ausübt, hat seine eigenen Pläne und Ziele im Kopf. Das gilt auch für die Führungsriege Ihres Unternehmens. Sie und Ihre Aktivitäten finden dort kaum große Beachtung. Sie dürfen also nicht davon ausgehen, dass Ihr Chef von alleine mitbekommt oder bemerkt, was Sie leisten, und über Ihre Tätigkeit im Bilde ist. Aus diesem Grund müssen Sie vor allem anderen unbedingt sicherstellen, dass Ihre Leistungen der Führungsetage auffallen. Das erreichen Sie am besten, indem Sie Ihr Topmanagement darüber informieren. Wie wichtig es ist, sich hervorzutun, steht im Widerspruch zu manchen gängigen Ansichten. So gibt es eine Redensart, die ich erstmals in Japan gehört habe, doch seither auch in Westeuropa: Steht ein Nagel hervor, bekommt er den Hammer zu spüren. Viele glauben das und versuchen infolgedessen, sich anzupassen und nicht zu sehr aufzufallen. Diese Regel kann manchmal sinnvoll sein, doch als allgemeiner Karrieretipp taugt sie nicht. Wenn Sie eine Machtposition anstreben, müssen sie von den bereits Mächtigen dafür ausgewählt werden. Wenn Sie aber im Hintergrund bleiben, werden Sie übersehen – egal wie gut Sie arbeiten. Ein ehemaliger Student formulierte das