Verdades en juego: Un mapa para construir organizaciones poderosas

Prólogo

por Sergio Krupatini

Socio Director de OMN-Systemic Strategy

www.omn-net.com

Conozco a Claudio Drapkin desde hace diez años y en ese lapso he tenido la oportunidad de reconocer aspectos clave de su desarrollo.

Desde el punto de vista profesional Claudio ha surgido de las áreas más «duras» del management para incorporar saberes y experiencias de los ámbitos más humanos del devenir organizacional.

Pero es su dimensión personal la que más se ha enriquecido en dirección a lo interno y la que da real sustento a esa expansión en el mundo laboral.

Su libro podría sintetizarse en una idea: la calidad de la relación humana es la base sobre la que se construyen organizaciones sustentables en entornos de complejidad.

Para exponer sus argumentos utiliza un lenguaje claro, directo y comprometido.

Nos ofrece su visión sobre la problemática organizacional y su influencia en la realidad material e intangible del siglo XXI.

Nos aporta una metodología de abordaje potente basada en su experiencia, sus reflexiones y el aporte de otros profesionales ocupados en elevar el nivel de calidad de la vida del hombre en el planeta, siempre bajo una perspectiva sistémica.

Plantea un enfoque básico y un conjunto de herramientas operacionales aptas, útiles y potentes orientadas al diseño y a la transformación de las organizaciones en organismos sustentables.

La lectura de este libro está especialmente recomendada para todos aquellos comprometidos desde su fuero más íntimo con la problemática organizacional moderna.

Queda así delineado un camino, un recorrido humano que al hacerse práctica no solo tiñe de calidad a las realidades sobre las que intenta actuar, sino que en su expansión reclama la inclusión plena de aquellos responsables en implementarlo.

La Cumbre, marzo de 2013

Prólogo

por Joan Quintana Forns

Director del Instituto Relacional

www.institutorelacional.org

Verdades en juego nos presenta un camino para no perdernos en lo superfluo. Un camino para evitar los espejismos de un viejo modelo que está refundándose para poder sobrevivir y seguir acumulando y olvidando el compromiso que las empresas y organizaciones tienen como motores de riqueza e instrumentos para construir un futuro, más allá de nosotros mismos.

Claudio nació en Chile y se formó en Barcelona entre la economía, el management y la comprensión del comportamiento humano. Comprometido con su propia transformación y con su trabajo de asesoramiento a personas y organizaciones para que puedan anticiparse al constante vaivén de cambios consustanciales a la propia existencia.

Son tiempos donde necesitamos coherencia entre la palabra y la acción, entre lo que se dice y lo que se hace. Necesitamos espacios, profesionales, reflexiones y textos que nos confirmen que no todo vale para obtener resultados. Y Verdades en juego es uno de ellos.

Compromiso y coherencia son el cultivo para hacer crecer la confianza, ella es la llave que abre las puertas del crecimiento, del pensar juntos, del hacer colectivo, de la pasión por conseguir retos empresariales y personales que nos permitan convivir con alegría, liberados de la tristeza que nos genera estar rodeados de personas y proyectos que se desvanecen sin sentido y que nos incapacita silenciosamente.

El futuro se presenta acompañado de una incertidumbre y una complejidad que nos evidencian que no podemos vivirlo solos, ni por conocimiento ni por fuerza. Se nos recuerda que en la complementariedad encontraremos la vitalidad para obtener los resultados que necesitamos para seguir desarrollando nuestro potencial personal y profesional. Es tiempo de espacios de encuentro y cooperación.

El libro nos plantea verdades en juego, el compromiso, la coherencia, la confianza y la cooperación como guías para construir organizaciones poderosas.

Gracias, Claudio.

Barcelona, abril de 2013

Lo que vamos a encontrar en este libro

En los últimos años he tenido la oportunidad de trabajar con más de tres mil quinientos directivos y mandos medios de diferentes empresas y sectores. En más de ciento veinte ocasiones, los hemos puesto a gestionar empresas en un mercado simulado de elevada complejidad. Han participado en ANTI-CIPA,1 una experiencia-laboratorio de aprendizaje en la que empresas e instituciones (Estado, Banca y Bolsa) recrean un mercado en competencia y con incertidumbre creciente.

En la mayoría de estas ocasiones y ante la pregunta «¿Qué recomendaríais a un equipo de dirección para gestionar empresas en la incertidumbre después de vivir esta experiencia?», hemos obtenido las siguientes respuestas:

Son respuestas de libro

Al parecer las respuestas están en «lo básico». Y es «lo básico» lo que sirve y es clave para manejarse en la incertidumbre. ¿Qué hace, por tanto, que «lo básico» no esté presente en muchas de las organizaciones que deben gestionarse en la incertidumbre?

La respuesta más posible es que la fuerza y presencia de las «verdades» que vamos a presentar impiden ver otros esquemas de funcionamiento.

En lo profundo, sabemos que esas verdades están dando respuestas incorrectas o incompletas. La presión por los resultados a corto plazo, junto al desencanto y desapego de los colaboradores, son síntomas que ponen en evidencia un sistema cuya estructura no es, en cualquier caso, saludable.

En este libro sostengo la necesidad de explorar verdades alternativas y ponerlas en acción, entendiendo como «verdad» aquello que damos por cierto y nos es útil para manejarnos en la realidad de manera eficaz.

Las verdades en juego que configuran mi propuesta son el resultado de mis observaciones en muchos procesos de cambio y transformación en los que he participado y del trabajo que desde hace años estamos realizando desde el Instituto Relacional.2

El objetivo es doble. Por un lado cuestionar las verdades que ya conocemos, complementarlas o modificarlas. Y, por otro lado, mostrar que para crear transformación real es necesario articularlas de manera sistémica.

En cualquier caso, mi propuesta se fundamenta en proponer cuatro palancas que considero las más útiles, potentes e integradoras y que abordaremos en los próximos capítulos:

1. El valor total va más allá del valor económico

Como apuntan Collins y Porras,3 «la rentabilidad es una condición necesaria para la existencia y un medio de alcanzar fines más importantes, pero no es un fin en sí mismo (…). Los beneficios son como el oxígeno, el alimento, el agua y la sangre para el organismo; no son el objetivo de la vida, pero sin ellos no hay vida».

Visto de esta manera, es necesaria una nueva conceptualización de lo que es el valor creado por una organización y que supere la idea de que valor empresarial es igual a valor económico. Es necesario incorporar otros valores igualmente importantes que contemplen el grado de sintonía de la organización con el contexto en el que convive y que la ayuden a cumplir su propósito.

Este valor total de la organización tiene que ver con su capacidad de adaptación. Es más sensato, a largo plazo, medir el éxito de una organización por su adaptabilidad —su capacidad de supervivencia— que por sus beneficios. Y esto es lo que debería importar al accionista.

2. Trabajar desde la confianza es rentable

Dentro de una organización, la confianza abre posibilidades, regula relaciones y reduce la incertidumbre percibida del entorno. No es posible que exista un sistema social en el que esta no esté presente. La confianza y la falta de confianza nos hablan de cómo encaramos el futuro en función de los eventuales peligros que este nos pueda deparar.

La confianza permite la conservación y la adaptación de las organizaciones. Es un valor a desarrollar como base de la cultura organizacional para crear sistemas enfocados en un propósito y con capacidad de sobrevivir al entorno.

3. El cambio organizacional implica cambio personal

Aunque no es vivido así, el cambio es algo natural y necesario para asegurar la continua adaptación al entorno y la supervivencia. En todo sistema organizacional no es posible generar cambios profundos y relaciones realmente saludables sin que se produzca un cambio personal en los directivos que las dirigen. Un sistema (organización, equipo, partido político, escuela, hospital o familia) que no esté dispuesto a romper la armonía individual para seguir existiendo, tarde o temprano, sufrirá.

El cambio es arriesgado y genera sufrimiento, ya que perturba un statu quo. Por ello, cambio y resistencia al cambio son pareja de baile inseparable.

No podemos avanzar hacia nuevas verdades si no estamos dispuestos a cambiar. No hacerlo, sin embargo, supone poner a prueba la capacidad de sobrevivir de personas y organizaciones. Es prioritario incorporar el cambio como habilidad personal y organizacional.

4. No hay tarea eficaz y sostenible sin relaciones saludables

En una organización, la tarea, es decir, lo que se hace (el qué), se diseña y organiza para cumplir con un propósito (el para qué) en base a una estrategia. Es la tarea la que establece y determina qué personas y departamentos se tienen que relacionar para sacar adelante el trabajo.

Ahora bien, como un círculo cerrado, es la calidad de las relaciones lo que determina la eficiencia y la sostenibilidad de la tarea.

El patrón relacional de una organización se manifiesta en la manera en la que sus miembros realizan actos básicos como: pedir, ofrecer, acordar, escuchar y reconocer. Trabajar sobre el patrón relacional facilita la fluidez del sistema y la consecución de la tarea.

Respecto a estas cuatro ideas:

¿Qué mirada es más adecuada, global e inclusiva para comprender mejor lo que sucede en las organizaciones?

¿Qué condiciones ayudarán a crear organizaciones gobernadas desde estas cuatro palancas?

¿Qué más debe ocurrir para que decidamos empezar a dar pasos y cambiar?

Estas son preguntas que buscan encontrar vías para facilitar la puesta en práctica de acciones que disminuyan las incongruencias y el dolor organizacional.

Pero, sobre todo, quiero proponer un mapa de transformación que pueda guiar a los directivos a emprender un viaje para construir organizaciones más saludables y con mayor sentido. En definitiva, construir organizaciones poderosas.

1 Ver anexo ANTICIPA.

2 Instituto Relacional: www.institutorelacional.org

3 Collins, James C. y Porras, Jerry I.: Empresas que perduran. Built to last, Ed. Paidós