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    Come diventare Leader!: Manuale per gestire il personale e fare carriera
    Come diventare Leader!: Manuale per gestire il personale e fare carriera
    Come diventare Leader!: Manuale per gestire il personale e fare carriera
    Ebook83 pages36 minutes

    Come diventare Leader!: Manuale per gestire il personale e fare carriera

    By ONE4

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    About this ebook

    Il termine “leadership” è un cosiddetto neologismo: non esisteva fino a poco più di un secolo fa. Lo inventò un cronista inglese per definire l’influenza che, attraverso i loro interventi e le loro opinioni,  alcuni parlamentari riuscivano a esercitare sul resto dell’assemblea.  Un corrispettivo italiano non c’è e probabilmente non verrà mai coniato.
    Per spiegare cosa sia effettivamente la leadership non basta tuttavia la parola. Di sicuro è qualcosa che si guadagna sul campo e che esige una condizione: il riconoscimento altrui. Ciò che è cambiato nel tempo è il fatto che nel mondo del lavoro la leadership è una qualità richiesta non più unicamente a chi sta ai vertici di un’organizzazione ma a chiunque rivesta un ruolo di significativa responsabilità. Nelle aziende migliori la leadership è diffusa a cascata lungo l’intero organigramma. Possedere leadership è un fattore decisivo per fare carriera.
    La buona notizia è che la leadership non dipende esclusivamente da una predisposizione genetica. È cioè l’effetto di un processo: leader si diventa. Questo ebook  illustra le attitudini da sviluppare e il percorso da seguire per provare ad esserlo. 
    LanguageItaliano
    PublisherOSM Network
    Release dateMay 3, 2016
    ISBN9788899127176
    Come diventare Leader!: Manuale per gestire il personale e fare carriera

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      Come diventare Leader! - ONE4

      Editore

      Introduzione

      Shakespeare ebbe a scrivere che non basta interpretare un grande personaggio per potersi definire un grande attore. E nella Dodicesima notte, una delle sue commedie più rappresentate, al maggiordomo che figura fra i principali protagonisti mette in bocca a questo proposito una considerazione e cioè che alcuni nascono grandi, che altri conquistano la grandezza per gradi e che infine altri ancora grandi sono costretti a diventarlo.

      Della leadership, concetto per molti versi sfuggente, il celebre drammaturgo inglese aveva evidentemente un’idea piuttosto precisa. Innanzitutto, non c’è qualche scontato automatismo fra la leadership e l’incarico che si ricopre. Non sono perciò la condizione o la posizione, il fatto cioè di detenere il potere o il comando, gli elementi essenziali e costitutivi della leadership. Per quanto riguarda poi l’eterno quesito che porta a domandarsi se leader si nasca o si diventi, Shakespeare indica una terza opzione: esistono circostanze che ci mettono alla prova, che ci richiedono o perfino ci impongono di riuscire ad esserlo. «Ogni mio soldato – sosteneva Napoleone – ha nel suo zaino il bastone di maresciallo». In caso di necessità avrebbe saputo impugnarlo.

      Comunque sia, anche laddove si possiedano spiccate qualità ed inclinazioni naturali ed innate, la leadership è qualcosa che si acquisisce e si sviluppa. È in sostanza il risultato di un processo. E un processo a sua volta è qualcosa non di statico ma di dinamico.

      Proprio il termine dinamico ci suggerisce che è in atto anche un’evoluzione. «Presumo che un tempo – diceva Gandhi – leadership significasse muscoli, ma oggi significa andare d’accordo con la gente». È dunque nella relazione con gli altri che la leadership si afferma come fattore emergente.

      Siamo stati abituati a pensare e a confrontarci con un concetto di gruppo che, secondo lo schema classico, può essere più o meno definito come un insieme di individui che hanno in comune uno scopo, principi etici e motivazioni. Alla luce di questo concetto, i gruppi si sono attrezzati nel tempo con organigrammi verticali, gerarchie e funzioni precise e talora blindate, ruoli chiari e ben circoscritti: un modello che garantiva la crescita e la stabilità organizzativa utile e necessaria a far espandere un’impresa. Oggi questo genere di struttura è ancora valido ma si sta evolvendo alla luce dei cambiamenti in atto che ne richiedono una rivisitazione.

      Si affacciano così nuove parole d’ordine: trasversalità, interazione, complementarità . Racchiudono le nuove regole che governeranno i gruppi e, quindi, le aziende del prossimo futuro. A fare la differenza saranno inesorabilmente le sinergie. Ma c’è anche una nuova parola magica: rete. Ma, si badi bene, rete intesa non solo come web. Il successo di un’azienda sarà sempre più determinato dalle competenze, dalle idee e dalle relazioni che, al suo interno e all’esterno, sarà in grado di veicolare e far circolare, intrecciando una rete dalle maglie sempre più fitte e più strette.

      Trasversalità, interazione e complementarità si realizzano soltanto attraverso stili gestionali che incoraggino la partecipazione. E a questo proposito tre concetti debbono ispirare la linea di condotta di un imprenditore o di un manager e ad essi è indispensabile si uniformino anche tutti gli attori che operano in un’azienda:

      Coinvolgere vale molto di più di imporre

      Ascoltare vale molto di più di comandare

      Condividere vale molto di più di ordinare

      Il mercato oggi non offre più spazi ad attività che hanno orizzonti limitati e si accontentano di coltivare il proprio orticello. Si stanno riducendo drasticamente le possibilità di crescita per le imprese che si barricano all’interno del proprio settore, senza nessuna interazione con gli altri operatori o con la comunità del territorio. Non so chi ha coniato la frase splendido isolamento. Nell’isolamento non c’è nulla di splendido.

      È finita un’epoca. Bisogna farsene una ragione. La storia ci insegna che sono sempre le élite a produrre il cambiamento. Dunque spetta a chi in un’organizzazione ha un ruolo guida modificare i propri atteggiamenti e trascinare gli altri.

      (tratto

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