A ljudi?: ili zašto su poslovni automobili najveća vrednost svake firme

2016.

Ivica Vrančić

A ljudi?

Ili

zašto su poslovni automobili

najveća vrednost svake firme

Za nastanak ove knjige kriva je T.I.N.A.

Kriv je I što je mnogo slobodnog vremena ukrao za pisanje

i stvaranje knjige

Krivi su T, N i A što su I dali vreme potrebno za stvaranje knjige

Ali bili su i najveća moguća podrška

T, N i A volim vas najviše na svetu

„Some believe it is only GREAT POWER that can hold evil in check. But that is not what I have found. I have found that it is small everyday deeds of ordinary folk that keep the darkness at bay. Small acts of kindness and love."

„Neki veruju da samo VELIKA MOĆ može nadzirati zlo. Ali to nije ono što sam ja utvrdio. Utvrdio sam da mala svakodnevna dela običnih ljudi nadziru tminu. Mala dela ljubaznosti ili ljubavi."

Gandalf, Gospodar prstenova

I ova je knjiga stvarana ne uz pomoć VELIKE MOĆI već tokom nekoliko godina kroz mnoga svakodnevna dela, i na temelju dvadesetogodišnjeg iskustva. Iako je moguće da će je mnogi od vas smatrati stručnom, ona je najpre iskustvena. Nastajala je mnogo pre sâmog početka pisanja, nastajala je od prvog dana iskustva u radu s ljudima. Na svim pokušajima i greškama i učenjima, koja su se pre ili kasnije vratila na to da s ljudima, pa i sa samim sobom, ne možeš korišćenjem nikakve VELIKE MOĆI, ali da možeš uspeti malim ljudskim iskazivanjima ljubaznosti i ljubavi. Njen osnovi izvor je iskustvo, a posebno iskustvo i njegova razmena s brojnim ljudima. Ona bi i zbog toga sigurno izgledala drugačije da na tom putu njenog nastajanja svoju ljubaznost i ljubav nisu nesebično podelili: Tom Bunjevac (koji me naučio da je život mnogo širi i dublji od bilo koje struke, pa bila ona i psihologija), Vera Franc (koja me učila prvim koracima onoga što se danas zove Human Resources Menadžment), Borna Zane i Vinko Dumičić (koji su me svaki na svoj način naučili ljudskom pristupu u nemilosrdnom poslovnom okruženju) i Bruno Filipi (koji mi je pomogao da razumem zbog čega su poslovnom okruženju potrebni ljudi).

HVALA.

Predgovor

Dejv Ulrih

Vođenje i rukovođenje… ljudi i organizacija…

kroz ljudske resurse

Biti uspešan u poslu ponekad je složen osećaj. Vođe, lidere, obasipamo bezbrojnim pomagalima: vizijama, strategijama, vrednostima, sposobnostima, kompetencijama, inicijativama, programima, procesima i prioritetima. Pretrpani svim tim, lideri ponekad prečuju korisne zamisli koje ne uspevaju da pojednostave i uklope u prethodno iskustvo. Ivica u ovoj knjizi majstorski i lepo sročeno pojednostavljuje složene zahteve poslovne uspešnosti. Njegov bih izvrstan rad sažeo na sledeći način:

Slika: Zahtevi za uspeh u poslovanju

Pre svega, poslovnu uspešnost donose i vođenje i rukovođenje. Mudre kolege su jasno izrazile razliku među njima: voditi znači činiti pravu stvar; rukovoditi/upravljati znači činiti nešto na pravi način. Rukovodioci u sadašnjosti donose rezultate; lideri, vođe, stvaraju budućnost. Rukovodioci daju uputstva i nadziru; lideri komunicirajući poučavaju. Rukovodioci rešavaju probleme; lideri ih prepoznaju. Rukovodioci reaguju, lideri, vođe predviđaju. I tako dalje.

Te različitosti Ivica prikazuje veoma pragmatično i upotrebljivo. Na metaforama i primerima pokazuje kako je za uspešno poslovanje potrebno i vođenje i rukovođenje. Njegovi uvidi posebno pomažu utoliko što ih prilagođava svojim iskustvima u Istočnoj Europi, a pritom pokazuje kako ih primeniti na poslovanje širom sveta.

Drugo, Ivica razmatra dva cilja koja moramo imati na umu pri vođenju i rukovođenju: pojedinca i organizaciju. On vrlo promišljeno piše o tome kako ljudi čine organizaciju, ali je organizacija nešto više od tih pojedinaca. Kad je reč o ljudima, sažima radove najvećih stručnjaka za upravljanje ljudima o celom nizu tema: o motivaciji, ličnom sazrevanju i ravnoteži rada i života (ili: života i rada). Kad je reč o organizaciji ili kulturi, izvanredno dobro izlaže smisao pojma kulture i pokazuje kako izgraditi i održati pravu kulturu.

Treće, prikazuje niz pomagala koja stoje na raspolaganju onima koji rade na pronalaženju i razvoju ljudskih resursa. Onima koji upravljaju i vode, ona omogućuju stalni protok ljudi i stvaranje prave kulture.

Ta trostepena logika i elegantno jednostavan tok čitaocima nude niz korisnih uvida u postizanju poslovne uspešnosti.

Knjiga je zaista divna u svojoj jednostavnosti i jasnoći. Cele police ideja o poslovnom upravljanju Ivica profinjuje u mudrost koja se može upotrebiti. U to uvodi istraživanja najvećih mislilaca o menadžmentu/upravljanju i iznosi njihove konkretne rezultate i pristupe na kojima zasnivaju svoje odluke i nudi primere kojima oživljava te ideje.

Pri svemu tome, čitaoca podstiče da odgovorno rešava napetosti i čini kompromise između rukovođenja/menadžmenta i vođenja/liderstva, pojedinca i organizacije. Stvaranje i održavanje uspešnog posla nije linearno napredovanje koje sledi neka uputstva za upotrebu. Do uspeha se dolazi pažljivim prolaskom kroz složen skup mogućih odluka. Ivica nudi promišljenu shemu kojom nastoji da postigne da menadžment na svakom nivou firme donosi utemeljene odluke pri izgradnji uspešne organizacije.

Uvod

Ljudi su naše najveće blago, oni su naš

najvažniji resurs i najveća vrednost.

Ovu laž ste verojatno čuli do sada u životu mnogo puta, a možda i na svojim leđima iskusili njeno stvarno značenje. Istovremeno, kad vodeće ljude bilo koje organizacije pitate šta je najveća vrednost koju imaju, bez zastajkivanja (da li i bez razmišljanja?) odgovoriće upravo prethodnom rečenicom.

Isti ti vodeći ljudi u doba manjeg uspeha, neostvarenih rezultata ili onoga što poslovni svet prepoznaje kao krizu, najpre će se odreći te najveće vrednosti. Činiće to na različite načine: smanjenjem ukupne količine najveće vrednosti (kako neki tepaju ‘optimizacija’, a neki malo direktnije nazivaju ‘downsizing’), dodatnim pritiskom i iscrpljivanjem najveće vrednosti itd, umesto ulaganjem u razvoj te najveće vrednosti,

S druge strane, isti ti vodeći ljudi istinski i stvarno će i dalje biti usredsređeni na onu pravu najveću vrednost – menadžerske automobile.

Ni po koju cenu neće prestati da ulažu u razvoj svog automobila (novi GPS je sigurno dobrodošao, a učestalost održavanja se naravno neće smanjiti); neće, naravno, ni na koji način u svom voznom parku napraviti downsizing (na primer, sa serije 7 na seriju 5, s klase S na klasu E ili s modela A8 na model A6), a sigurno ga neće izrabljivati do kraja – jer, zaboga, u politikama i procedurama fino piše da nakon 120.000 km ili 3 godine dobijaju nov, napredniji i bolji automobil. Propitivat će i žaliti se zašto je neka usluga vezana za ljude skupa (razvoj, zaštitna odeća, zdravstveni pregled), ali bez imalo rezerve će prihvatiti ponuđene cene ma i najskupljih automobila kako bi se vozili u njima.

Najveća vrednost organizacije – dakle ljudi – obično se u finansijskim izveštajima navodi pod stavkom trošak (ovde ne mislimo da raspravljamo o knjigovodstveno-računovodstvenim načelima, već naglašavamo nelogičnost ili realnost posmatranja ljudi kao najvrednijeg resursa), i to ne samo njihove plate i materijalna davanja, već i deo vezan za razvoj ljudi.

‘Stvarna’ najveća vrednost, menadžerski automobili, se obično kupuju otvaranjem neke vrste OPEX-a ili CAPEX-a, dakle nekog oblika ulaganja, odnosno povećanja vrednosti u istim tim knjigama.

Troškovi se, barem u današnje vreme, jednostavno seku i smanjuju, pa bi se firme najjednostavnije mogle rešiti „najvećeg troška" u njihovom prikazu Dobiti i gubitka, i otpustiti sve ljude. Ali šta je onda s najvećom vrijednošću tvrtke?

U procesima vođenja i upravljanja ljudima vrlo se često primenjuje tehnicistički pristup i „copy/paste" koncept upravljanja ostalim vrstama procesa i resursa u organizaciji (procesa kvaliteta, proizvodnje, skladištenja, troškova i finansija, prodaje, marketinga...). Međutim takav tehnicistički pristup u upravljanju nije moguć ili bar nije dovoljan i prikladan kad su u pitanju ljudi, kao stvarna i najveća vrednost firme. Postoje najmanje dva razloga zašto to nije moguće. Ta dva razloga neće direktno i eksplicitno biti spomenuta tokom cele knjige, ali verujemo da ono što ćete pročitati između ovog početka i samog kraja knjige daje barem malo i dodatno objašnjenje zašto s ljudima treba drugačije.

Ova knjiga nema nameru da na sledećim stranicama pruži odgovor, sigurno ne konačni, već je to više promišljanje o ljudima, vođenju ljudi i upravljanju (u najpozitivnijem značenju te reči) ljudima, nastala kao rezultat široke i Bogom dane prakse i prilike da se vide stotine i stotine rukovodilaca u njihovim menadžerskim i liderskim ulogama i brojnih rasprava s njima, i desetine raznih organizacija, ljudi u njima i njihova ponašanja.

Ova knjiga ima nameru da bude cinična kada je u pitanju odnos menadžmenta prema njihovim poslovnim automobilima, ali ima još veću ambiciju da bude vrlo ozbiljna kad su u pitanju ljudi i ljudska vrednost koja bi uistinu trebalo da bude najveća i najznačajnija vrednost u svakoj organizaciji.

Namenjena je svima koji voze menadžerske automobile, a posebno i prvenstveno onima koji vode ljude i upravljaju ljudima unutar poslovnog okruženja.

Voditi ili upravljati ili voditi i upravljati ljudima

ili ništa ne primećuju...

ili samo greške broje...

iskreno ne znam... šta je gore...

Nadobudni... ali ne i budni...

glasni...ali ne i jasni...

agresivni... ali ne i hrabri...

Uzalud se budiš..!!!

Goribor, indi i alternativna rok grupa iz Srbije

Umesto da su hrabri, jasni i budni, oni su agresivni, glasni i nadobudni, i retko primećuju ili uopšte ne primećuju ono što je bilo dobro, ali zato odmah primete ono što ne valja.

To se tebi, čitaču ovih redova, naravno ne događa i to ne opisuje tebe, nego neke druge, a sigurno opisuje tvog šefa.

Liderstvo

Stihovi Goribora na najbolji mogući način opisuju svakodnevni i vrlo čest stil upravljanja i vođenja ljudi. Opisuju ono što svaka osoba verovatno svakodnevno oseti na svojoj koži, a u stvari bi se moglo definisati anti-liderstvom ili anti-menadžmentom. Pa šta je liderstvo i šta je menadžment?

Priča o liderstvu je stara valjda koliko i čovečanstvo, a posebno se o tome intenzivno raspravlja i proučava u poslednjih stotinak godina; postala je deo kolokvijalnog, svakodnevnog i uobičajenog o čemu svako ima nešto da kaže, svi je razumeju i svi smatraju da imaju najbolje rešenje.

S druge strane, to je jedno od najviše proučavanih i analiziranih područja unutar organizacionog ponašanja, sociologije i psihologije. Ako ne najznačajnije, zasigurno je jedno od najatraktivnijih područja za teoretičare organizacije. Iako toliko atraktivno i toliko mnogo raspravljano i proučavano, područje liderstva je ostalo bez konačnog odgovora na pitanja šta je ono, u čemu je njegova tajna i kako ga unaprediti. Dosadašnja istraživanja rezultirala su brojnim modelima, teorijama, konceptima od kojih su neki trajali onoliko koliko je trebalo mastilu da se osuši, a neki i dan danas drže vodu barem delimično, bez obzira na datum nastanka, i uspešno opisuju elemente liderstva.

Mojsije, Isus Hrist, Cezar, Kleopatra, Džingis-kan, Muhamed, Kristifor Kolumbo, Napoleon, Linkoln, Golda Mejir, Mahatma Gandi, Martin Luter King, Margaret Tačer, Jovan Pavle II, Li Jakoka, Anita Rodik (Perili), Stiven Džobs, Dražen Petrović, ali i Adolf Hitler, Musolini, Staljin. Sve su ovo osobe koje su uspele, i to vrlo uspešno, da za sobom povuku veliki broj ljudi, grupe kojima su bili na čelu, organizacije, rasne grupe ili cele narode u ostvarivanju ciljeva koje su postavili.

Koji bi psihološki profil imao Isus Hrist kada bi to uspeli utvrditi psihometrijskim metodama? Da li bi Kristifor Kolumbo uspeo stići do Amerike da je koristio neki drugi način ophođenja prema ljudima ili da je bio drugačija osoba? Šta je to bilo u krhkom i naoko neuglednom Gandiju da je za sobom uspeo povući celi indijski narod u ostvarenju slobode? Kakav je to san usnio Martin Luter King da su svi crnci Amerike, i ne samo oni, krenuli za njim? Je li tajna uspeha Lija Jakoke u njegovoj čuvenoj tvrdnji: „Možete mi uzeti sve fabrike i pogone, svu tehnologiju, ali ostavite mi moje ljude, oni su moje bogatstvo"? Da li bi hrvatska košarkaška reprezentacija bila uspešnija da je Dražen Petrović duže poživeo, i to ne samo zbog njegovih neospornih igračkih kvaliteta, već i zato što je bio pravi i neprikosnoveni vođa koji je, mnogi se slažu, nedostajao reprezentaciji? Ali isto tako, šta je to što su imali Hitler, Musolini i Staljin koji su uprkos nemoralnim, neetičkim i na svaki drugi način negativnim metodama i ciljevima uspeli za sobom da povuku milione sledbenika?

Kako to da svi znamo ko su bili Linkoln, T. Ruzvelt i Dž. F. Kenedi, a malo nas zna ko su bili Bjukenan, Harding i Kulidž. I jedni i drugi su bili američki predsednici. Zašto jedne pamtimo, a druge ne? Jesu li prvi bili uspešniji lideri?

Uspesi čuvenog nacističkog generala Ervina Romela, Pustinjske lisice na frontovima severne Afrike, pripisuju se njegovom stalnom prisustvu na prvoj liniji borbe. On je, za razliku od savezničkih generala, neprestano boravio u prvim borbenim redovima, među svojim vojnicima gde je bio na izvorima informacija i odlučivao na osnovu neposrednih saznanja. Za razliku svojih „kolega", on se s druge strane svesno izlagao riziku. Napoleon je jednom izjavio da bi uspešnija bila vojska zečeva predvođena lavom, nego vojska lavova predvođena zecom. Važi li ta ideja o hrabrosti i spremnosti na izlaganje riziku i za socijalno, političko i ekonomsko okruženje? Istraživači iz ovog područja smatraju da važi.

Mnogi autori smatraju da osobe koje žele da uspešno vode druge i ostvaruju postavljene ciljeve moraju znati da prepoznaju situaciju i ljude koje žele voditi ka tom cilju i primereno se postaviti prema njima.

Reč liderstvo izaziva vrlo visoke asocijacije i povezuju je s osobama navedenim u prethodnim rečenicama. Svakako ima razloga zašto su te osobe u svoje vreme, a i danas, smatrane kvalitetnim liderima.

Ali šta takva asocijacija znači za vođe tima, vođu smene, vođu prodavnice, rukovodioca bilo koje organizacione jedinice, prvu osobu u bilo kojoj firmi onda kada se od njih traži da budu bolji lideri. Naravno da na svim nivoima oni mogu i moraju