IT Management: Erfahrungen und Trends

Vorwort der Herausgeber

Digitalisierung, Industrie 4.0, Information Security, General Data Protection Regulation (Datenschutz-Grundverordnung), Hybrid Cloud oder Agilität sind die Schlagworte der Zeit und in aller Munde. Dabei sind die Auswirkungen dieser Veränderungen zunehmend disruptiver und essentieller Natur – sowohl für die Unternehmen und ihre Kunden als auch für die Führungskräfte und die Mitarbeiter. Doch bei aller Globalisierung, Vernetzung und abnormer Geschwindigkeit dieser Neuerungen… diese Entwicklungen kommen nicht von ungefähr: „The electric light did not come from the continuous improvement of candles" erwähnte schon Oren Haran. Man muss sich den Veränderungen und Innovationen positiv engagiert und dauerhaft widmen oder sie antizipieren – und die eigenen Einflussbereiche, insbesondere im eigenen Unternehmen, dementsprechend vorbereiten und nutzen.

Dazu braucht es Mut, Kreativität und Inspiration. Altes muss man hinter sich lassen können. Der Gartner Financial Services Survey (July 2016) zeigt dazu einen wichtigen Impuls auf: „The biggest threat to innovation is internal politics and organizational culture, which doesn’t accept failure and/or doesn’t accept ideas from outside, and/or cannot change." Das heißt oft stehen sich die Menschen und Organisationen selbst im Weg!

IT-Managementthemen werden – ganzheitlich oder im Kontext betrachtet – einen signifikanten Beitrag leisten, um die Herausforderungen und Veränderungen des kommenden Jahrzehnts zielgerichtet und erfolgreich gestalten zu können. In unserem diesjährigen Buch haben wir daher gezielt Aspekte ausgewählt, die zeigen wo bzw. wie wesentliche Veränderungen in der IT stattfinden werden.

Unser Appell dabei: Sehen Sie es als Chance und Gelegenheit Neues zu schaffen:

Wenn man etwas erreichen will, was man noch nie erreicht hat,

muss man etwas tun, was man noch nie getan hat.

(Nossrat Peseschkian)

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen bei der Lektüre frische Impulse und Ideen sowie auch einige neue Einblicke und Sichten zum Thema IT-Management.

Hofheim am Taunus im November 2016

Carsten Fabig Alexander Haasper

Geschäftsführer und Management Consultants

der Vineyard Management Consulting GmbH

Inhalt

Carsten Dreyer

I. Transformation zu einer zukunftsorientierten Betriebsorganisation für Cloud Services

Management Summary

Ausgangslage und relevante Trends

Betriebsmodell für den Cloud-Betrieb

Transformation der Betriebsorganisation

Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

Alexander Haasper und Frode R. Karlsen

II. Data Management – Der Rohstoff der Digitalisierung braucht smartes Management

Motivation

Gesetzliche Anforderungen

Offenlegung von Dokumenten bei Rechtsstreitigkeiten (Discovery)

Operativen Risiken verbunden mit der Discovery Phase

Eine leistungsfähige eDiscovery verringert das operative Risiko

Ganzheitlicher Ansatz für Data Management in der Praxis

Zusammenfassung und Ausblick

Christian Hertneck

III. Data Management Maturity Model (DMM)sm – Struktur statt Chaos im Datendschungel

Die Vision – von Daten zu Entscheidungen

Das Data Management Maturity (DMM)sm Model – Ein Überblick

Pfade durch den Datendschungel

Tipps zum Bau der Wege und deren Befestigung

Und jetzt?

Rainer Sponholz

IV. Zielgerichtetes Management und Umsetzung von Informationssicherheits-Strategien

Einführung

Definitionen

Strategieansatzpunkte im Einzelnen

Entwicklung und Umsetzung einer Informationssicherheitsstrategie

Zusammenfassung und Ausblick

Birgit Koerting

V. Agiles Sourcing: So finden Sie den Partner Ihres Vertrauens

Aktuelle Herausforderung

Traditionell trifft auf agil

Der klassische Sourcing-Ansatz

Der agile Sourcing-Ansatz am Beispiel Scrum

Fazit

Dr. Lars Niemann und Alfons Geelhoed

VI. App-artige Veränderung oder wie sich das IT-Management mit fortschreitender Digitalisierung weiterentwickeln muss

Was heißt Digitalisierung und Industrie 4.0 im Kontext von IT-Management?

Wie ändert sich der Stellenwert von Sicherheit, Kontrolle, Haftung und Schadensersatz im IT-Management?

Was bedeutet diese Entwicklung für Unternehmen?

Was bedeutet dies für Softwareentwicklung und Projekte mit IT-Bezug?

Wie sieht das IT-Management 2025 aus?

IT-Management – Die Weichen richtig stellen…

Thomas Quednau

VII. IT-Management als strategische Management Aufgabe

Daten Management Strategien als konkretes Ziel des IT Managements

Grundzüge eines zielgerichteten Data Managements

Unstrukturierte Daten im Daten Management

Anwendungsbeispiel

Zusammenfassung & Ausblick

Carsten Fabig und Lidiya Kyurkchiev

VIII. Agiles Change Management für disruptive Veränderungen

Digitale Transformation – Disruptive Veränderung?

Wirkungen von disruptiven Veränderungen

Agiler Change als Königsweg

Verändertes Change Management-Verständnis für eine erfolgreiche Zukunft

VIII. Literatur

IX. Über die Autoren

I. Transformation zu einer zukunftsorientierten Betriebsorganisation für Cloud Services

1 Management Summary

Nachdem die interne IT mit den traditionellen Betriebsmodellen und Silos sich über Jahre für den Betrieb eigener Infrastruktur optimiert hat, stellen sich durch die Nutzung von Cloud Services neue Herausforderungen:

Wie können verschiedene externe Cloud Services gemeinsam mit den internen Ressourcen der Private Cloud in einem Hybrid Cloud Betriebsmodell effizient genutzt und verwaltet werden?

Mit den modernen Cloud Management Plattformen stehen heute alle notwendigen Werkzeuge zur Verfügung. Trotzdem scheitert selbst mit klaren Zielen und einer abgestimmten Technologie-Roadmap knapp ein Drittel der Cloud Projekte an der fehlenden Anpassung des Betriebsmodells.

Die neue Rolle der IT als Cloud Broker erfordert ein verändertes Betriebsmodell mit veränderten Rollen. Darin wird zwischen dem Betrieb „der Cloud" als Gesamtheit (Cloud Operations), der Kundenschnittstelle (Cloud Tenant Operations) und dem Betrieb der einzelnen Implementierungen (Cloud Infrastructure Operations) unterschieden.

Cloud Tenant Operations deckt in diesem Modell alle Aspekte des Anforderungsmanagements für den Kunden ab und übernimmt die Rolle des Cloud Brokers im Unternehmen mit Verantwortung für die Auswahl der adäquaten Cloud Services, entsprechend den jeweiligen Anforderungen. Das Cloud Infrastructure Operations Team übernimmt den Betrieb der Private Cloud, die Steuerung externer Cloud Services sowie eventuelle zusätzliche Veredelungsschritte.

Als Organisationsstruktur hat sich der Aufbau eines Cloud Kompetenzzentrums (Center of Excellence oder kurz CoE) mit Gesamtverantwortung für den Betrieb aller Cloud Services bewährt, wobei dessen Aufbau mit einem kleinen, funktionsübergreifenden Team starten kann. Mit diesem bewusst vollzogenen und unterstützten Wechsel in neue Rollen innerhalb dieses Kompetenzzentrums wird Mitarbeitern die notwendige Transformation deutlich gemacht und eine Möglichkeit zur Neufokussierung gegeben.

Dieser Artikel untersucht, welche neuen Anforderungen an ein zukünftiges Betriebsmodell und die Betriebsorganisation gestellt werden, wie deren Struktur aussehen kann und wie man die Transformation erfolgreich bewältigt.

2 Ausgangslage und relevante Trends

In einer Welt, in der verschiedene Cloud Services als Hybrid Cloud genutzt werden, sind Anpassungen der IT-Betriebsorganisation erforderlich. Betriebsmodelle, die für den Betrieb interner IT-Umgebungen entwickelt wurden, sind nicht mehr sinnvoll, weil die Silos in denen sie organisiert waren (Server, Storage, Netzwerk) in Cloud-Umgebungen keine Bedeutung mehr haben. Damit aus den Cloud-Services keine neuen Silos entstehen, bedarf es einer übergreifenden Koordination im Sinne eines „Cloud-Betriebs".

In den letzten Jahren haben verschiedene Trends den IT-Infrastrukturbetrieb massiv verändert: Die zunehmende Digitalisierung aller Lebensbereiche hat die Anforderungen an die IT erhöht, während externe Cloud Services viele Aufgaben des bisherigen internen IT-Betriebs übernommen haben. Gleichzeitig haben im Rechenzentrum konvergente und hyperkonvergente Infrastrukturen Einzug gehalten, die ein deutlich flexibleres „Software-Defined Data Center (SDDC)" realisieren, ihre Intelligenz unabhängig vom Hardware-Lebenszyklus weiterentwickeln und geringere Kosten verursachen.

Zusätzlich propagieren die Analysten, dass für die neuen Herausforderungen eine „IT der zwei Geschwindigkeiten" erforderlich sei, um einerseits stabil die existierenden Geschäftsmodelle zu unterstützen, andererseits die notwendige Agilität für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle zu erreichen.

Wie beeinflussen all diese Faktoren die zukünftige IT-Betriebsorganisation?

Digitalisierung

Im Rahmen der Digitalisierung entstehen neue Business-Modelle teils für völlig neue Märkte und die Konkurrenz kommt oft aus unerwarteten Bereichen. Das zeigen Unternehmen wie AirBnB, Uber und Tesla, die ohne langjährige Erfahrung erfolgreich in bestehende Märkt eingestiegen sind ohne – wie die etablierten Player – über umfangreiche Assets zu verfügen: AirBnB ist weder Eigentümer von Hotelzimmern noch verfügt Uber über eine eigene Taxiflotte.

Im Rahmen der Digitalisierung transformieren sich Unternehmen von Industrie- und Dienstleistungsunternehmen zu Software-Unternehmen und hinter neuen erfolgreichen Geschäftsmodellen steckt oft eine erfolgreiche Transformation der IT-Organisation. Laut Gartner setzen Unternehmen zur Sicherstellung von Innovation und zur Differenzierung wieder vermehrt auf individuelle Software-Entwicklung:

„By 2020, 75% of application purchases supporting

digital business will be „build, not „buy.

Quelle: Gartner Forecast Analysis: Enterprise Application Software, Worldwide, 2015 Update

Als Konsequenz daraus nimmt Software-Entwicklung und –Integration wieder einen höheren Stellenwert ein, effiziente und agile Software-Entwicklung und schnelles Software-Deployment werden zum Differenzierungsfaktor. Dabei spielen sowohl Technologien zur Unterstützung von Cloud Native Applications wie Container ebenso eine Rolle als auch moderne Deployment-Methoden wie DevOps, welche beide die klassischen Organisationsstrukturen der IT in Frage stellen.

Konvergente und hyperkonvergente Infrastruktur

Konvergente Infrastruktur (Converged Infrastructure) ist ein Ansatz für das industrialisierte Data Center Infrastructure Management. Dabei nutzt der Kunde vorkonfigurierte Hardware- und Software-Pakete eines speziellen Anbieters und seiner Partner.

Dieser heute übliche Ansatz steht vielfach in Konflikt mit der Organisationsstruktur bestehender IT-Organisationen, da diese zu Zeiten aufgebaut wurden, als die Integration einzelner Komponenten aus den Bereichen Server, Storage und Network noch vielfach üblich war.

Konvergente Infrastrukturen haben diese Trennung überflüssig werden lassen, denn Unternehmen reduzieren die Komplexität durch vorintegrierte Systeme, bei denen die Anbieter als „industrialisierte Systemintegratoren" die Vorintegration der Komponenten zu einem Gesamtsystem wie auch die Wartung (Firmware-Updates, Patches, Lifecycle-Management und deren Tests) übernehmen. Heute wird konvergente Infrastruktur als standardisierter Building-Block zur Erhöhung der Flexibilität bereits durch hyperkonvergente, d.h. Software-definierte Infrastruktur ersetzt und damit noch mehr Intelligenz in die leichter anzupassende Software verlagert. In beiden Fällen entfällt die Notwendigkeit, eigene Spezialisten für die Integration zu beschäftigen und mit dieser Spezialisierung auch die Bildung von Silos für Server, Storage und Netzwerk. Auf Basis der Software-Defined Data Center Architektur Clouds oder hocheffiziente virtualisierte Infrastrukturen in Kundenrechenzentren betrieben werden. Bei vielen IT-Abteilungen herrschen noch die virtuellen Infrastrukturen vor, die nun ebenfalls zusammen mit externen Cloud-Services zu einer Hybrid Cloud vereint werden müssen.

Durch Einsatz konvergenter und hyperkonvergenter Infrastruktur in von Unternehmen selbst betriebenen RZ-Umgebungen haben sich also die betrieblichen Anforderungen verändert. In vielen Unternehmen wurde die Betriebsorganisation bereits angepasst und virtualisierte Umgebungen auf konvergenten oder hyperkonvergenten Systemen von einem integrierten Team betrieben, die siloübergreifende End-to-End Verantwortung für die Umgebungen übernommen haben.

Cloud Services

Unter „Cloud" ist grundsätzlich ein Delivery-Modell zu verstehen, das elastische Ressourcen aus einem Pool liefert, bei dem Investitionen unabhängig vom konkreten aktuellen Bedarf mit dem Ziel stattfinden, jeweils ausreichende Ressourcen für neue Anforderungen bereitstellen zu können. Typischerweise wird dies kombiniert mit einem Verrechnungsmodell, bei dem für tatsächlich in Anspruch genommene Leistungen bezahlt wird (pay per use).

Viele Unternehmen nutzen heute Cloud Services mehr oder weniger koordiniert in unterschiedlichen Varianten - als Private Cloud, Public Cloud oder in Kombination verschiedener Cloud-Implementierungen im Rahmen einer Hybrid Cloud.

Private Clouds können dabei in den Rechenzentren des Kunden (on premise) oder extern durch einen Provider z.B. als „Managed Private Cloud" betrieben werden.

Dient der Cloud Service als Ersatz für unternehmenseigene Infrastruktur, passiert dies häufig als Infrastructure as a Service (IaaS). Werden Cloud Services dagegen in Form von Software auf Mietbasis konsumiert, spricht man von Software as a Service (SaaS). Bei Bereitstellung ganzer Entwicklungsplattformen für Software-Entwicklungsprojekte wird dies als Platform as a Service (PaaS) bezeichnet. Daneben können auch virtualisierte Arbeitsplätze aus der Cloud bezogen werden; in diesem Fall spricht man von Desktop as a Service (DaaS).

Beispiel einer Roadmap zur Implementierung von Cloud-Technologien

Eine unternehmensspezifische Roadmap für die Bereitstellung von Cloud Services kann z.B. so aussehen:

Die erste Generation der Cloud stellt grundlegende IaaS Services über ein Self-Service Portal bereit, dabei wird neben dem Bestellprozess auch die Provisionierung des Betriebssystems automatisiert. Zusätzlich wird eine neue Kostenkalkulation für die angepasste Service-Struktur geschaffen.

In der zweiten Cloud-Generation steht der geschäftliche Wert des Cloud Service im Vordergrund: IaaS Services werden zur Beschleunigung der Applikationsentwicklung eingesetzt, stellen Test- und Entwicklungsumgebungen bereit und unterstützen DevOps für schnelles Software-Deployment. Gleichzeitig wird der Automatisierungsgrad erhöht - z.B. automatisierte Deprovisionierung ermöglicht - sowie Kostentransparenz auch als Grundlage für die nächsten Schritte hergestellt.

Die dritte Generation der Cloud liefert Services in einem Hybrid Cloud Modell inklusive automatisiertem Management des vollständigem Service-Lebenszyklus zur Reduzierung von Wildwuchs (dem sog. „VM Sprawl) in der hybriden Umgebung. Gleichzeitig werden Sicherheitsmaßnahmen der Netzwerkschicht genutzt, um einzelne Applikationen im Sinne einer „Micro-Segmentation gegeneinander abzuschotten.

In der vierten Generation der Cloud wird das Service-Portfolio um Plattform as a Service (PaaS) ergänzt und ganze Entwicklungsumgebungen auf Knopfdruck bereitgestellt.

Die fünfte Generation der Cloud Services unterstützt neben traditionellen Applikationen auch Cloud Native Applications mit DevOps, Microservices, Distributed Computing und Containern, die durch umfangreiche Automatisierung auf unterschiedlichen Cloud-Umgebungen effizient betrieben werden können.

Die Mehrheit klassischer IT-Abteilungen arbeitet derzeit noch an der Umsetzung des Hybrid Cloud Modells, wie es im Beispiel als Stufe 3 beschrieben ist. Dieses Modell wird von Gartner so beschrieben:

„Hybrid cloud computing refers to policy-based and

coordinated service provisioning, use and management across

a mixture of internal and external cloud services."

Quelle: http://blogs.gartner.com/it-glossary/hybrid-cloud-computing/

Hindernisse bei der Implementierung von Cloud-Technologien

Wie Gartner herausgefunden hat, scheitern Cloud Projekte zu fast einem Drittel an der mangelnden Anpassung der Organisation:

Abbildung 1: Warum Cloud-Projekte scheitern - häufig liegt die Ursache in fehlender Anpassung der Organisation

Daher ist es zwingend notwendig, das Betriebsmodell und die Betriebsorganisation den neuen Gegebenheiten anzupassen.

Die IT der zwei Geschwindigkeiten

Die IT-Organisation hat sich oftmals noch nicht den rasanten Änderungen angepasst, die Aufbau- und Ablauforganisation muss sich aber ebenso den agilen und dynamischen Anforderungen anpassen. Derzeit sind Fachabteilungen häufig unzufrieden mit den Lösungen ihrer IT-Abteilungen. Insbesondere die Geschwindigkeit, mit der Lösungen umgesetzt werden, die entstehenden Kosten und die Verrechnungsmodelle geben Anlass zur Unzufriedenheit. Häufiges Ergebnis ist eine Schatten-IT, in dessen Rahmen die Fachabteilungen eigene, maßgeschneiderte Lösungen selbst in Auftrag geben und – oft auf Basis von Public Cloud Offerten - betreiben. Die IT-Abteilungen reagieren darauf, indem sie die von den Fachabteilungen genutzten Cloud-Lösungen im Rahmen eines Hybrid-Cloud Modells in ihr Lösungsportfolio aufnehmen und als Bestandteil einer Cloud-Broker Strategie in ein zentrales Management integrieren. Die dafür erforderlichen organisatorischen Anpassungen sind jedoch meist unterblieben, so dass solche Cloud Services neue Silos im Betrieb bilden.

Eine häufig verbreitete Antwort auf die Anforderungen der Fachabteilungen ist die Forderung bekannter Analysten nach einer „IT der zwei Geschwindigkeiten": Eine flexible, agile IT für neue Geschäftsmodelle und Zukunftsprojekte und eine solide, stabile IT für bestehende Kernsysteme des bisherigen Geschäftsmodells.

Grundlage dessen ist die Überlegung, dass die Applikationslandschaft stets in dieser Weise unterteilt werden kann; ein Unternehmen also einerseits immer eine traditionelle, zuverlässige operative IT-Basis mit langfristiger Planung und langen Lebenszyklen braucht, andererseits aber eine agile, fehlertolerante IT benötigt. Die traditionelle IT entwickelt sich dabei immer in kleinen, langsamen Schritten mit Fokus auf Stabilität (never fail) weiter, während für die Digitalisierung eine agile und schnelle IT benötigt wird, die durchaus auch Fehler machen darf, diese aber schnell korrigieren kann (fail fast).

Ergebnis sind zwei Betriebsmodelle, die z.B. Gartner als Mode 1 und Mode 2 bezeichnet. Mode 1 zeichnet sich aus durch lange Lebenszyklen, traditionelle Produkte und klassische Entwicklungsmethoden sowie einen traditionellen Betrieb im eigenen Rechenzentrum aus. Mode 2 dagegen ist moderner. Es erfüllt mit seinen agilen Entwicklungsmethoden und Deployment-Methoden wie DevOps die Geschwindigkeitsanforderungen für neue, innovative Produkte und basiert auf Betriebsmodellen für Software-definierte Infrastrukturen für Private und Public Clouds.

Forbes hat diesen Ansatz im September 2015 allerdings als „Bimodal IT: Gartner's Recipe For Disaster" verrissen, in dem auch Simon Wardley, Senior Principal des CSC Leading Edge Forum zu Wort kommt. Simon Wardley’s Ansatz (beschrieben unter http://bit.ly/trimodal) favorisiert dagegen drei verschiedene Geschwindigkeiten in Anlehnung an die Rollen bei der Eroberung unerforschten Territoriums - was durchaus Ähnlichkeiten zur heute stattfindenden Digitalen Transformation aufweist: