Kein Bullshit: Was Manager heute wirklich können müssen

Vorwort zur dritten, aktualisierten Auflage

Seit dem Erscheinen der Erstausgabe sind zehn Jahre vergangen, in denen sich viel verändert hat. Wir haben eine weltweite Pandemie erlebt, die von einem zuvor undenkbaren Stillstand von Volkswirtschaften begleitet war. In der Folge rütteln die Möglichkeiten von remote work und Homeoffice unsere Zusammenarbeit gründlich durcheinander. Large Language Models wie Chat GPT machen greifbarer und zugleich unklarer, was Künstliche Intelligenz und sich exponentiell weiterentwickelnde Digitalisierung mit unserem Zusammenleben und Geschäftsmodellen machen könnten.

China emanzipiert sich weg von einer verlängerten Werkbank mit billigen Löhnen und Absatzmarkt Nummer eins für deutsche Technologie und Autos hin zu einem Hochtechnologieland, das Deutschland und Europa nicht mehr braucht und sich mit den USA um die Rolle als führende Wirtschaftsmacht der Welt streitet. Die russische Regierung zeigt mit ihrer Invasion in der Ukraine ihr wahres Gesicht als verbrecherischer Kriegstreiber; die wichtigste Quelle für billige Energie als wichtigsten Treibstoff der deutschen Wirtschaft ist versiegt. Der Nahe Osten als massiver Krisenherd. Der Umbau hin zu erneuerbaren Energien beschleunigt sich, begleitet von mittel- bis langfristig hohen Energiekosten. Der Wandel des Weltklimas ist durch die deutliche Zunahme von Extremwetterlagen und Feuersbrünsten mit weiteren extremen Umweltschäden unübersehbar geworden.

Flüchtlingsbewegungen von Süden nach Norden nehmen dauerhaft zu und setzen offene Gesellschaften unter Druck. Inflation und Preissteigerung verändern Konsumentengewohnheiten, was vor allem der E-Commerce schmerzlich zu spüren bekommt. Insolvenzen nehmen zu. Wir schrappen kontinuierlich an einer Rezession.

Bullshitfrei können wir feststellen, dass wir in einer Zeit eines großen Umbruchs unserer Wirtschaft und unserer Gesellschaften leben. Die 2014 viel besungene VUCA World ist mit Wucht eingetreten, stärker, als wir es uns vor einem Jahrzehnt hätten ausmalen können.

Die Unsicherheit ist hoch. Das ist die beste Zeit, Neues zu gestalten und alte Zöpfe abzuschneiden.

In der Managementwelt sehen wir, dass der Zustrom an Bullshit in den vergangen zehn Jahren nicht versiegt ist. Wir nennen als Beispiel das Wort Agilität, das sich in den vergangenen Jahren zum Heilsbringer unerfüllter Träume frustrierter Manager gemausert hat. So erlebt man Geschäftsführer, die mit »agil« die Tatsache beschreiben, dass sie dasselbe wie immer tun, aber schneller, und entscheiden, aber zügiger. Damit zementieren sie dysfunktionale Abläufe und Prozesse und sind zu bequem, um an die Wurzel des Übels zu gehen und sich damit zu konfrontieren, dass das Gleiche nicht mehr gut genug sein könnte. Oder nehmen wir das allgemeine Gejammere über den Fach- und Führungskräftemangel. Bullshit. Den gibt es zwar. Aber nur für alle anderen.

Fachkräftemangel gibt es nicht. Nicht für die Besten und veränderungsbereiten Unternehmen.

Das Klagen über den Fachkräftemangel zeugt vielmehr von Denkfaulheit, mangelnder Veränderungsbereitschaft und Umsetzungsschwäche. Denn wer sagt, dass wir die Fachkraft von heute noch morgen brauchen? Vielleicht ist das, was wir heute tun, morgen nicht mehr überlebensfähig? Stattdessen brauchen wir womöglich andere Kompetenzen oder andere Teamkonstellationen, um die völlig veränderten Situationen zu gestalten, in denen sich unsere Unternehmen befinden. Im allgemeinen Gequake des Mainstreams geht dieser entscheidende Aspekt unter.

In diesem Buch geht es darum, etablierte Unternehmen angesichts der großen Veränderungen veränderungsbereit zu halten und zu den besten zu machen. Und es geht darum, Start-ups zu verhelfen, ihre Flexibilität nicht zu verlieren, wenn sie als Folge ihres schnellen Wachstums mehr Struktur brauchen. Zu unserer eigenen Verblüffung haben sich die Antwortvorschläge zu diesen wichtigen Gegenwarts- und Zukunftsfragen der Unternehmen seit Erscheinen der ersten Auflage des Buches nicht verändert. Im Gegenteil. Sie sind noch aktueller und bedeutsamer geworden.

Bei der kompletten Aktualisierung des Buches für diese dritte Auflage sind wir deshalb behutsam vorgegangen.¹ So haben wir vor zehn Jahren aufgestellte – und mittlerweile eingetretene – Vorhersagen zu Entwicklungen in der Organisation von Zusammenarbeit in Unternehmen stehen gelassen: Etwa die Selbstverständlichkeit, mit der Teams heute in flexibler Zeiteinteilung aus dem Homeoffice heraus und standortübergreifend zusammenarbeiten. Oder die Ansprüche, die eine nun auf den Arbeitsmarkt kommende neue Generation an die Sinnhaftigkeit ihres Tuns stellen. Oder die Tatsache, dass Verantwortliche spüren, dass das klassische Organigramm mit dem dahinterstehenden hierarchischen Führungsverständnis ausgedient hat.

1 Wo passend, sind wir beim geschlechtsabstrahierenden generischen Maskulinum geblieben.

An passenden Stellen ergänzen wir neu entstandene Formen des Umgangs mit Unsicherheit, mit guten Modellen anderer sowie mit eigenen Vorgehensweisen und Erfahrungen, die wir im vergangenen Jahrzehnt in unserer Arbeit gemacht haben. Wir berücksichtigen Vor- und Nachteile der jüngsten Entwicklungen im Bereich people analytics, durch intelligente software-gestützte Instrumente der Personalführung, in denen wir selbst unternehmerisch unterwegs sind. Wir aktualisieren das Literaturverzeichnis mit Belegen und sorgfältig durchdachten Empfehlungen zum Weiterlesen. Diese überarbeitete Neuausgabe bildet zugleich den Auftakt für ein in 2024 erscheinendes Handbuch zum Dynamogramm™ im Murmann Verlag.

Was uns aus Sicht auf die Entwicklungen in der Unternehmenswelt in den letzten zehn Jahren besonders freut, ist die Tatsache, dass die Bedeutung von guter Zusammenarbeit und Führung endlich in den Vorstandsetagen angekommen ist. Selbst die Letzten haben erkannt, dass das Gerede von den »weichen Faktoren« Bullshit ist. Sondern dass die Frage, wie wir in unserem Unternehmen zusammenarbeiten und Führung leben, als harte Faktoren über dessen Existenz entscheidet.

Wie gut und wie richtig!

Hamburg, im Oktober 2023

Markus Baumanns und Torsten Schumacher

Zur Einführung: Eine Bestandsaufnahme

Feurige Utopie?

Am Eingang begrüßt Sie eine künstlerische Installation, mit der Sie spielerisch das Produkt des Hauses erleben. Die Wartezeit wird zur Erlebniszeit. In hellen, nach oben hin offenen Sälen sehen Sie Arbeitsgruppen an Stehtischen, die konzentriert und vom Trubel um sie herum unbeeindruckt an gemeinsamen Projekten arbeiten. In größeren, voneinander getrennten Arbeitsbereichen stehen Schreibtische einander gegenüber. Lachen und Gemurmel erfüllen die Räume. Die Wände dienen als Schreibfläche. Bunte Post-it-Felder dehnen sich auf ihnen aus, die trotz ihrer Farbenvielfalt einer Ordnung zu folgen scheinen. Dazwischen Separees mit Stehtischen, an denen kleine Teams über einer Sache brüten. Eine schallgepufferte Kabine, in der jemand telefoniert. Ein verglaster Raum, in dem gerade mit einem Kunden eine Stehung stattfindet: Einige der Teilnehmer stehen und lehnen sich an den Tisch an, andere sitzen auf den Barhockern, einer lehnt an der Wand. Eine größere Fläche in der Mitte eines Stockwerks, auf der eine Gruppe von Mitarbeitern auf Sitzsäcken mit Kaffeetassen versammelt ist und plaudert. Und ganz hinten in der Ecke ein Napping-Room, vor dessen Eingang eine Uhr hängt, die anzeigt, dass der Kollege noch fünf Minuten die Liege belegt.

Über allen Sinneseindrücken liegt eine faszinierende Atmosphäre aus Offenheit, Neugier und Konzentration. Die Menschen, denen Sie begegnen, schauen Sie offen und wach an, sie sind sichtbar neugierig und selbstbewusst. Hier entstehen neue Gedanken. Fortlaufend. Und in der Luft liegt etwas von Verbindlichkeit, eine Art Regelwerk, das alle, die Sie treffen, verinnerlicht zu haben scheinen. Sie können das nicht richtig fassen, aber Sie ahnen es. Sie haben das Gefühl, sich in einem lebendigen Organismus zu befinden, der strotzt vor Energie. Ein Organismus, der voller Überraschungen ist und trotzdem einer inneren Ordnung zu folgen scheint. Was ist das für ein Gebilde, fragen Sie sich. Wie funktioniert das? Ein Traum?

Schnitt.

Eine höfliche Empfangsdame empfängt Sie und bittet Sie einen Moment Platz zu nehmen. Sie zücken Ihr Smartphone und erledigen noch schnell ein paar Mails, um die Wartezeit zu nutzen. Ihr Gastgeber führt Sie durch dunkle gerade Flure, von denen rechts und links Türen zu Einzel- oder Zweierbüros abgehen, die offen stehen und einen kurzen Blick auf Menschen zulassen, die schweigend vor Ihren PCs sitzen und auf ihre Bildschirme starren. Die Türschilder sind mit Titeln und Hierarchiebezeichnungen bestückt. Vorbei geht es an geschlossenen Türen, hinter denen sich Konferenzräume befinden. Ein Raum ist offen, wohl eine Sitzungspause. Sie sehen eine Gruppe dunkler Anzugträger mit grauen Gesichtern, die vom langen Sitzen erschlafft sind, und mit schlechter Haltung; jeder starrt schweigend in sein Smartphone und tippt darauf herum. Ein mit Keksen und Kaffeekannen übersäter riesiger Konferenztisch, vor dem scheinbar bequeme Ledersessel stehen.

Die Wände sind akkurat mit schicken, im Firmenlogo gestalteten Plakaten bestückt. Sie lesen: »Unsere Werte: Vertrauen, Transparenz und Ergebnisorientierung.« »Unser Führungsleitbild: Wir kommunizieren zeitnah, offen und ehrlich. Wir bringen unsere Mitarbeiter zur Wirkung. Wir sind Vorbild.« Sie fühlen: austauschbares, nichtssagendes Geschwafel. Stolz berichtet Ihnen Ihr Gastgeber von dem gnadenlos ehrlichen 360°-Feedback für seine Führungskräfte, das er gerade eingeführt hat. Vom Grading System, mit dem er die Leistung der Führungskräfte endlich objektiv messbar gemacht hat. Von dem achtseitigen Fragebogen, den alle Mitarbeiter – »sogar die am Band« – alle sechs Monate ausfüllen, um differenziert zu sagen, wie Sie sich fühlen. Von den zahlreichen HR-Tools, die das Unternehmen in den letzten Jahren eingeführt hat. »Denn«, so fügt der erfahrene Manager mit bedeutungsschwangerem Augenaufschlag hinzu: »Unsere Mitarbeiter sind das wichtigste Asset, das wir haben.« Es folgen noch ein paar Plattitüden über die »Ressource Mitarbeiter«, »Führung ist alles« und so weiter und so fort. Sie denken daran, dass Assets in der Bilanz aktiviert und über die Jahre hinweg abgeschrieben werden. Und Ressourcen – klar, die werden verbraucht.

Ihr Gastgeber präsentiert Ihnen die neue Prozessorganisation, die alle Arbeitsabläufe nach einem standardisierten Verfahren dokumentiert. »Ein Team von drei Leuten hat über drei Jahre daran gearbeitet. Ausgedruckt wäre unser Prozesshandbuch tausend Seiten dick«, berichtet er stolz. Dass kein Mensch in dieses Handbuch hineinschaut, es nach drei Monaten schon überholt ist, weil sich die ersten Abläufe verändert haben, davon sagt er nichts.

Zum Schluss ihres Rundgangs erklärt Ihr Gastgeber Ihnen in entwaffnender Offenheit, dass er eines auch nicht verstehe: »Jetzt haben wir alles gemacht: Wir haben Schnittstellen bereinigt. Unser SAP-System samt CRM läuft ordentlich. Wir haben Tools eingeführt. Wir haben Unternehmenswerte erarbeitet und verkündet. Wir haben im Vorstand eine Strategie entwickelt. Und trotzdem stimmen die Zahlen nicht. Wir sind zu langsam, zu bürokratisch. Unsere letzte wirkliche Innovation liegt lange zurück. Unsere Mitarbeiter sind nicht unternehmerisch genug.«

Ernüchternde Realität

Willkommen in der Realität. So sieht es vielfach aus in unseren Unternehmen. Im besten Fall. Wir packen Menschen in Kästchen, versuchen Abläufe zu standardisieren, schreiben Prozesse mit dämlichen graphischen Darstellungen, die keiner zur Kenntnis nimmt, erfinden aufwändige Messverfahren und wundern uns, dass wir zu bürokratisch sind. Wir führen Matrixorganisationen ein und stellen fest, dass die nach innen gerichteten Organisationsdebatten von Einzelinteressen, Schuldzuweisungen und Grabenkriegen geprägt sind. Wir messen uns zu Tode mit immer kleinteiligeren Verfahren und Instrumenten, und wir sind erstaunt, dass die Kreativität auf der Strecke bleibt. Damit wir planbar und möglichst risikofrei Innovationen generieren, führen wir Innovationsabteilungen und -prozesse ein. Doch genau damit ersticken wir jede Innovation. In unserer Gier nach Sicherheit orientieren wir uns an Standards, folgen blind Zertifizierungen und normieren unsere Unternehmen bis zur Bewegungsunfähigkeit. Wir verkünden Unternehmenswerte, hängen sie in den Fluren auf und spüren dumpf, dass diese wolkigen Gebilde nicht das Papier wert sind, auf dem sie stehen. Wir beschäftigen uns mit großer Hingabe und gewaltigem Zeitaufwand mit uns selbst. Wir führen endlose Diskussionen um Zuständigkeiten, verbrennen Zeit in nutzlosen Meetings, richten den Fokus auf den eigenen Machterhalt und -ausbau und sind andererseits verblüfft, dass die Profitabilität nicht stimmt.

Es kommt hinzu, dass wir davon überzeugt sind, in einer immer komplexeren Zeit zu leben. Wir glauben, dass alles viel komplizierter sei als früher. Dass man gar nichts mehr vorhersagen könne, dass alles so unsicher sei.

Was für ein Bullshit! Als wenn die Zeit unserer Vorgänger für deren Zeitgenossen nicht komplex gewesen wäre, oder weniger unvorhersagbar oder gar sicherer!

Bei aller Dichte der Umbrüche, die wir erleben: Die Ansicht, dass heute alles größer, komplizierter, schwieriger ist, ist Ausdruck einer Mischung aus Überheblichkeit und Geschichtsvergessenheit.

Ein Mythos, mit dem wir in diesem Buch aufräumen werden.

Dennoch: Die Überforderung zahlreicher Führungskräfte ist vielfach belegt. In einer Führungsstudie der Stiftung Neue Verantwortung haben intensive Interviews mit Unternehmensvorständen, Ministern und Leitern von gemeinnützigen Organisationen zwei wesentliche Erkenntnisse gebracht. Erstens: Durch steigende Komplexität nimmt der Druck auf Entscheidungen im Führungsalltag erheblich zu. Zweitens: »Wir sind völlig überfordert.« In jedem Interviewraum war sie nach spätestens zwei Stunden mit Händen greifbar: die nackte Orientierungslosigkeit. Und das bei denjenigen, die in ihren Organisationen für Orientierung sorgen sollen! Darin liegt die eigentliche Dramatik der Situation. Und natürlich auch das: »Wir haben keine Zeit; der Tag braucht 48 Stunden, um diese Anforderungen zu bewältigen.« Keine Zeit haben. Dabei haben wir alle die gleiche Zeit zur Verfügung, es kommt nur darauf an, sie richtig einzusetzen. Wir kommen darauf zurück.

Drei Heilsbringer

Wie Ertrinkende im Meer der Ausweglosigkeit greifen wir nach jedem Strohhalm. Und natürlich sind die Heilsbringer zur Stelle. Sie haben viele Gestalten, wir erwähnen nachfolgend drei mit besonders hohem Verbreitungsgrad.

So kommen uns als erstes die Patentrezepte der herkömmlichen Managementliteratur gerade recht: »In drei Schritten zum Erfolg«, »Die 10 goldenen Regeln für Change Management«, »Erfolgsregeln im Management« – wie wohltuend klar. Scheinbar. Mit einfachen Botschaften und pseudo-wissenschaftlichen Untersuchungen lullen uns die Autoren – sogenannte Wissenschaftler, Berater, Experten – ein. Sie haben eine Anzahl von x Unternehmen über einen Zeitraum von y Jahren beobachtet und bringen daraus Erkenntnisse hervor, deren Abstraktionsgrad so hoch ist, dass sie alles und nichts bedeuten. Schon auf die Frage, wie sich der »Erfolg« der untersuchten Unternehmen bemisst, bleiben die Autoren eine differenzierte Antwort schuldig.

Deswegen helfen uns drei goldene Regeln und sechs Weisheiten nicht weiter bei der Führung von Unternehmen – auch nicht, wenn es über 25 000 Unternehmen sind, die ein Team 44 Jahre beobachtet hat, wie zuletzt zwei Manager einer internationalen Beratungsgesellschaft. Auch das ist Bullshit. Abhandlungen wie diese verkaufen ihre Leser für dumm. Jeder erfahrene Praktiker weiß, dass Rahmenbedingungen für unternehmerische Entscheidungen uneindeutiger und die Unternehmenswirklichkeit mit all ihren Unzulänglichkeiten, Reibungsverlusten und eingeprägten Verhaltensmustern komplizierter sind, als es uns diese neunmalklugen Ratschläge weismachen wollen.

Patentrezepte sind pseudowissenschaftlich legitimierte Gehirnverseuchung.

Ein weiterer Heilsbringer sind Vergleiche mit anderen Unternehmen in vermeintlich vergleichbarer Situation. »Benchmarking« heißt das im Managementdeutsch. Solche Vergleiche sollen das Gefühl geben, dass wir auf dem richtigen Weg sind. »Wenn die das auch so machen, wird es schon stimmen.« Oder: »Die machen das so und haben Erfolg. Das sollten wir auch so machen.« Auch hier: Bullshit. Denn für die vor mir liegende Entscheidung hilft mir das nicht. Im Gegenteil: Oftmals führen solche Vergleiche in die Irre. Im dringenden Wunsch nach schnellen und einfachen Antworten nehmen wir das Naheliegende als 1 : 1-Blaupause. Wer von uns kennt nicht die endlosen Ausführungen von Beiräten und Aufsichtsräten aus vergangenen – natürlich stets erfolgreichen