Ledarskap & klokskap: Konsten att få dig själv och andra att vilja

Ledarskap & klokskap

Ledarskap & Klokskap

Inledning

Introduktion – sammanfattning

Människor

Ledarskap

Mål och vision

Modell - praktisk lathund i det dagliga ledarskapet

Förstå - fakta om problemet

Analysera och hitta möjliga lösningar

Bestäm - sätt mål och fatta beslut

Genomför

Utveckla dig själv

Sammanfattning och slutord

Källor

Impressum

Ledarskap & Klokskap

Beskrivning

Ledarskap & Klokskap

Konsten att få dig själv och andra att vilja

Ylva Johansson

ylva.johansson@ybj.se

www.ybj.se

Inledning

Beskrivning

Ända sedan jag avslutade min utbildning på Handelshögskolan i Stockholm 1989 har jag arbetat med att leda förändring i olika former. Jag har lett förändringsprojekt, både i uppgång och fall. Jag har också lett eller deltagit i många projekt som syftat till förändringar eller förbättringar för att tiden har sprungit ifrån system, processer eller organisation. Jag har ett stort intresse för människor och vad som är grunden till att man lyckas eller inte lyckas med det man företar sig. Därför har jag vidareutbildat mig och vidareutvecklat mig genom utbildningar, kurser, seminarier, föreläsningar och genom att läsa en stor mängd böcker om människor, personlig utveckling, projekt och ledarskap. Det jag vill dela med mig av är vad jag har lärt mig om det som fungerar och om det som inte fungerar.

Alla vet att man kan nå bra eller dåliga resultat, men de flesta har svårt att se vad som ledde till det ena eller det andra. Det är varken talang eller andra resurser som avgör hur bra eller dåligt det går; det är motivationen. Förmågan att få andra motiverade, få andra att vilja, är nyckeln till bra ledarskap.

Vilken är din inställning till dig själv, till andra, om vad som är de viktigaste drivkrafterna och om vad som är möjligt att åstadkomma?

I boken beskriver jag ett av mina omöjliga projekt – ett besök på Mount Kinabalu. Min inställning till begränsningar – vad som är möjligt och inte möjligt – har alltid fått mig att våga testa nya metoder och arbetssätt.

Det går fort att lära sig tro att det som egentligen är omöjligt är möjligt och ännu fortare att det som är fullt möjligt är omöjligt. I en studie visade det sig att det bara tar två dagar för en loppa att förstå att den inte kan hoppa om du hindrar varje försök. Efter två dagar under en glasskiva hoppar den aldrig igen. Du som ledare ska vara ett föredöme så att alla förstår att de kan hoppa – högt!

Om du ska kunna ta till dig nya idéer, se andra perspektiv och våga testa nya metoder och arbetssätt behöver du vara lite kreativ och orädd. Den här boken ger dig de verktyg du behöver för att lyckas i ditt ledarskap, både av dig själv och andra. Du lär dig hur du åstadkommer resultat och når dina mål samtidigt som du får glada och engagerade medarbetare och bättre relationer.

Du kommer att få bättre insikt i hur du sätter och kommunicerar mål samt hur du och dina medarbetare tänker. När du kan nå fram till andra och få dem att bli delaktiga kommer de att trivas mycket bättre på jobbet.

Om du får samma effekt på relationer i ditt privatliv så gör det ju ingen skada.

Stockholm, januari 2017

Ylva Johansson

Introduktion – sammanfattning

Beskrivning

Den här boken ska användas som en praktisk handledning i det dagliga ledarskapet när du leder dig själv och andra. Den beskriver hur människor fungerar och vad du kan göra för att förstå och hantera dig själv och andra på ett bättre sätt. Det är lätt att glömma bort hur man ska hantera sig själv och andra när det är stressigt och man bara ser problem. Ibland känns fraser som att vända problem till möjligheter som ett hån och då kan det vara bra att luta sig mot praktiska tips för att lämna känslorna åt sidan. Boken är främst skriven ur ett jobbrelaterat ledarskapsperspektiv men det mesta är lika användbart för dig själv, i familjen eller i idrottsklubben.

Den första delen av boken handlar om mänskligt beteende och synsätt, allmänt om ledarskap, gruppdynamik och målsättning. Här behandlas hur människor tänker och fungerar, hur du snabbt skapar bra kontakt, (rapport), hur man ger och tar emot feedback, hanterar problem och motgångar och hur du sätter upp mål och kopplar dem mot en övergripande vision. Du får reda på vad som driver människor att göra det lilla extra. Målet med dessa avsnitt är att du ska få nya verktyg och referenser för att bli bättre på att hantera dina medmänniskor. Du kommer att få färre konflikter och snabbare hitta bra lösningar när du står inför problem.

Den andra delen av boken innehåller en ledarskapsmodell i fyra steg som du kan följa i alla situationer. Det första du måste göra när du ställs inför ett problem – vilket är ledarens vardag – är att göra allt du kan för att så snabbt och bra som möjligt förstå det budskap du får. Här får du användning för alla dina kunskaper om hur olika människor och du själv kommunicerar och reagerar på problem. Nästa steg är att göra en formell analys med faktainsamling och nulägesbeskrivning för att ta fram möjliga lösningar på problemet. Därefter tittar du på vad ni vill uppnå och hur det stämmer mot företagets övriga mål och övergripande vision. Välj ut en eller ett par möjliga lösningar som du kan presentera för beslutsfattaren.

När du har fått beslut och detta har blivit kommunicerat och förankrat är det dags för sista fasen som oftast är den mest omfattande: att planera och genomföra förändringen. Till din hjälp behöver du några verktyg och en bra arbetsgrupp. När ni har klarat av det ni hade bestämt er för följer ni upp resultatet mot det problem ni beskrev som första steg. Har ni löst problemet är allt klart men i många fall har verkligheten förändrats under vägen så du har inte riktigt nått dit du hade tänkt. I många fall är det tillräckligt bra och du kan avsluta, men ibland får du köra om processen, fast i mindre skala.

Avslutningsvis finns ett avsnitt med träning om du vill utveckla dig själv som chef, ledare, medarbetare eller medmänniska. Här finns praktiska tips om hur du kan hantera ditt humör, få fram dina viktigaste värderingar, hur du kan träna upp din mentala styrka, hur du kan lära dig hantera konflikter på ett bättre sätt och hur du väljer, hur du tänker och hur du agerar.

Människor

Beskrivning

Grunden i att leda sig själv, leda andra och fungera som medmänniska och medarbetare är att förstå hur du själv och andra tänker och fungerar. Det finns mängder av sätt att beskriva hur människor fungerar och bör bemötas. Jag gör här inget försök att täcka in alla aspekter och frågeställningar utan väljer att utgå från de viktigaste aspekterna utifrån ett ledarskapsperspektiv. Människor är utan konkurrens det viktigaste i allt arbete där nya förutsättningar hela tiden tillkommer. Eftersom allt mer hjärnkraft och allt mindre handkraft används i det dagliga arbetet är människor extra viktiga som produktionsresurs.

You don’t build a business. You build people. And then people build the business. - Zig Ziglar

Varje människa är chef över sina egna tankar och sitt eget agerande. Ibland verkar det som om vi styrs av våra tankar, men det finns ingenting som tyder på något annat än att vi faktiskt kan styra både våra tankar och vårt beteende. Det gäller alla människor oavsett yttre situation, även om det i vissa lägen då livet stökar till det för oss, eller vi stökar till livet, kan kännas som att vi tappar kontrollen över våra tankar och beteenden.

A wise man will be master of his mind. A fool will be its slave. - Pubillius Syrus

Drivkraft, motivation och uppmärksamhet

Vad driver människor till att göra det de gör? Det är inte alltid det man spontant tror som är de viktigaste drivkrafterna för människor. Det finns intressant forskning som Daniel Pink skriver om i sin bok Drivkraft – sanningen om vad som motiverar oss (Bookhouse 2010). Han säger att de tre viktigaste drivkrafterna är:

Självstyrning

Mästerskap

Mening

Människor vill alltså kunna påverka sitt arbete; de vill kunna göra sitt allra bästa och känna att vad de gör är meningsfullt. Piskor och morötter i form av monetär belöning, status eller befordran är alltså enligt Daniel Pink inte så starka drivkrafter som vi har trott.

Men det finns vissa situationer där piskor och morötter fungerar – om lön och förmåner är tillfredsställande och rättvisa och arbetsuppgifter är rutinartade. I alla situationer kan en miljö med öppen information och möjlighet att påverka öka drivkraften, även utan belöningar. När belöningarna ges ska de hellre innehålla beröm och feedback än sådant som går att spendera. Om ledaren ger information snarare än försöker kontrollera sina medarbetare ökar också motivationen. Du som är ledare ska helt enkelt göra allt du kan för att öka dina medarbetares möjlighet att påverka sin situation, möjligheter att göra sitt bästa och få dem att känna mening med vad de gör. Du kan också försöka göra arbetsuppgifterna mer utmanande, varierade och meningsfulla. Då fungerar inte längre piskor och morötter. De kan faktiskt ha motsatt effekt. De kan minska motivationen och prestationerna och krossa kreativiteten. De kan uppmuntra till fusk, genvägar, oetiskt beteende och främja kortsiktigt tänkande.

Vill du öka drivkraften hos medarbetarna ska du alltså fokusera på att förklara varför uppgiften behöver utföras. Det gör att de förstår meningen med den. Medge att uppgiften är tråkig men låt medarbetaren lösa den på sitt eget sätt. När du ger belöningar ska de vara oväntade och erbjudas när uppgiften är slutförd.

Allt som leder till att öka människors utrymme för att påverka, göra sitt bästa och se meningen i vad de gör kommer att öka deras motivation och därigenom effektivitet och produktivitet.

Alla behöver uppmärksamhet och det är svårt att fungera utan den. Behovet av uppmärksamhet har stor påverkan på vårt beteende. Får vi ingen positiv uppmärksamhet söker vi hellre negativ uppmärksamhet än ingen alls. Det ideala är att kunna be om uppmärksamhet, ge och ta emot den och kunna avvisa den om du inte vill ha den.

Det finns en särskild ordning för hur vi uppfattar och uppskattar olika former av uppmärksamhet, positiv eller negativ:

Att inte få någon uppmärksamhet alls – att bli bemött med likgiltighet är det värsta.

Att bli uppmärksammad för något negativt man gör är lite bättre. Det kan vara att bete sig hänsynslöst, dricka för mycket alkohol, eller liknande.

Ännu lite bättre känner vi oss när vi får uppmärksamhet för någon negativ egenskap, till exempel slarvig eller snål. Det är alltså bättre för oss att få negativ uppmärksamhet för något vi är än för något vi gör, fast det känns lite bakvänt.

Än bättre är självklart att få uppmärksamhet för något positivt vi gör. Det kan vara att få bra betyg eller hjälpa någon att flytta.

Det bästa är att få uppmärksamhet för något positivt man är. Det kräver ingen prestation.

Samspel mellan människor – rapport och feedback

Människor är flockdjur och behöver känna samhörighet med varandra. Rapport – uttalas rappå[:] – betyder relationskvalitet eller kontaktkvalitet och är en viktig del av samspelet mellan människor. Hur bra rapport ni har avgör hur väl ni kommunicerar med varandra. Alla människor påverkas av andra och det finns tre områden där du kan skapa rapport. Det första är den icke verbala kommunikationen: gester, ansiktsuttryck, ögonkontakt och andning. Det andra området är rösten. Vi påverkas av tempo, tonhöjd, intonation och intensitet. Slutligen påverkas vi av språket: ordvalet och sättet att använda språket på. Ju mer lika vi är inom alla dessa områden desto bättre tycker vi om varandra och desto lättare tar vi till oss den andras budskap. Är vi lika i vårt sätt att uttrycka oss verbalt och icke verbalt är vi mer benägna att anse att vi har samma uppfattning.

Feedback är när du bekräftar att du har hört eller sett en persons agerande. Du kan ge feedback som en ren bekräftelse, som kritik för att du inte tycker om beteendet eller utseendet eller det personen sagt. Du kan också ge positiv feedback för att du gillar det personen gör, säger eller är. Med rätt erhållen och mottagen feedback kan vi växa oerhört mycket. Oavsett vilken slags feedback du ger – bekräftelse, kritik eller uppmuntran – ska den vara positivt formulerad. Den bör lämnas när du har bra kontakt med personen (rapport) och ges utifrån mottagarens bild av verkligheten. Om feedback ges med ord och exempel som mottagen inte känner till är den meningslös och kan snarast få motsatt effekt. Att ge feedback är ett stort ansvar men också en stor ynnest. Du får chansen att berätta för någon vad hon är bra på och kan utveckla vidare. Ges den på rätt sätt kan den vara en verkligt dyrbar gåva. Serverad på fel sätt kan den bli en hård karamell att smälta.

Om den som lämnar feedback inte gör det helt optimalt kan du som mottagare kompensera genom hur du tar emot den. Det finns olika sätt vi kan hantera erhållen feedback på som kan beskrivas som en trappa. Det idealiska är att