Projektmanagement: Kein Buch mit sieben Siegeln
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About this ebook
Vom Projektstart bis zum erfolgreichen Abschluss eines Projektes ist es meist ein weiter Weg.
Diesen Weg zu vereinfachen, ist Ziel dieses Buches.
Dieses Werk wendet sich an alle, die am Thema Projektmanagement interessiert sind.
Es eignet sich zum Selbststudium und ist für Dozenten und Teilnehmer von Seminaren zum Thema Projektmanagement geeignet.
Zahlreiche Übungen und Musterlösungen unterstützen hierbei den Lernprozess.
Das Thema agiles Projetmanagement mit Methoden wie Scrum und Kanban wurde in diese mittlerweile 5. Auflage aufgenommen.
Gerhard Münninghoff
Die Autoren sind seit vielen Jahren im Projektmanagement unterwegs. Auf der Suche nach einer Alternative zu lizensierten Softwarevarianten ist es gelungen, diese preiswere Variante auszureitzen. In zahlreichen Schulungen hat sich unsere Kurzanleitung bereits bewährt.
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Book preview
Projektmanagement - Gerhard Münninghoff
Literaturverzeichnis
1 Projekte/Projektziele
Projektmanagement
Projektarten
Aufgaben des Projektmanagements
Der Initialisierungsprozess- und Definitionsprozess
Projektziele
Zielbeziehungsmatrix
Spannungsdreieck des Projektmanagements
Lastenheft/Pflichtenheft
Projektauftrag
Wiederholungsfragen
Projekte/Projektziele
Viele Autoren haben versucht, den Begriff Projekt zu definieren – mit unterschiedlichen Ergebnissen.
Definition nach DIN 69901-5
Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, zum Beispiel
Zielvorgabe
Zeitliche, finanzielle, personelle und andere Bedingungen
Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
Projektspezifische Organisation
Die IPMA Competence Baseline (ICB) schreibt einem Projekt darüber hinaus folgende Eigenschaften zu:
Komplexität
Außergewöhnlichkeit
Neuartigkeit
Interdisziplinarität der Aufgabenteilung
Ein weiteres wichtiges Kriterium ist die Arbeitsteilung.
Projekte sind arbeitsteilige Prozesse mit mehreren Beteiligten.
Nicht alle Merkmale müssen gleichzeitig zutreffen, z.B. projektspezifische Organisation; in der Industrie ist in der F & E Abteilung der Linienvorgesetzte auch gleichzeitig der Projektleiter.
Das Projekt muss eine Abgrenzung zum Tagesgeschäft haben. Viele Projekte, die nebenherlaufen sollen, sind nicht selten zum Scheitern verurteilt.
Mitarbeiter müssen freigestellt oder zumindest vom Tagesgeschäft entlastet werden, sodass sie ausreichend Zeit für die Projektarbeit haben.
Die Abgrenzung von Projekten in Relation zum Tagesgeschäft ist i.d.R. abhängig von der Organisationsgröße.
In vielen Organisationen finden sich eigene Definitionen für den Begriff Projekt;
z.B. „Projekte sind zeitlich begrenzte, sachlich in sich abgeschlossene Vorhaben, für die ein genehmigter Antrag vorliegt."
Projekteigenschaften
Abbildung 1, Projekteigenschaften
1.1 Projektmanagement
Definition Projektmanagement nach DIN 69901-5
Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes.
Projektmanagement im funktionalen und organisatorischen Sinn:
Management im funktionalen Sinn ist die Beschreibung spezieller Prozesse und Aufgaben, die in und zwischen Organisationen ablaufen
Management im organisatorischen Sinn ist die Beschreibung der Personen (-gruppen), die Managementaufgaben wahrnehmen
Vorteile von Projektmanagement-Methoden:
Projektmanagement-Methoden unterstützen die Ziele eines Projektes. Sie helfen, ein Projekt aus der Sicht des Auftragnehmers und Auftraggebers durchführbar zu gestalten und ein Projekt erfolgreich abzuschließen. Des Weiteren unterstützen Projektmanagement-Methoden den Projektleiter und das Team bei der Umsetzung der Projektaufgaben.
Übersicht der verfügbaren Normen
Zurzeit sind in Deutschland folgende Normen für das Projektmanagement verfügbar:
Ergänzende Normen
Wichtige Bestandteile/Prozesse des Projektmanagements
Abbildung 2, Projektprozess
1.2 Projektarten
1.2.1 Externe Projekte
Auftraggeber externer Projekte sind Personen oder Institutionen außerhalb der Organisation, die das Projekt durch ihre Anfragen auslösen. Solche Projekte werden auch Auftragsprojekte genannt. Projekte dieser Art existieren vor allem in Branchen, in denen die Leistungserstellung mit Projektcharakter dominiert. Dazu gehören zum Beispiel der Hoch- und Tiefbau, der Anlagen- und Maschinenbau, aber auch die Software- und Beratungsbranche.
Die wichtigste Aufgabe des potentiellen Auftragnehmers ist es zu prüfen, ob es sich für ihn lohnt, dem potentiellen Auftraggeber ein Angebot zu unterbreiten (Angebotscontrolling). Der Auftraggeber dagegen muss einen geeigneten Anbieter ausfindig machen (z.B. durch Ausschreibung und Vergabe).
Der traditionelle Weg ist es, Referenzen einzuholen, die Aufschluss über die Kompetenz im jeweiligen Fachgebiet und im Projektmanagement geben. Des Weiteren sollte in jedem Fall auch die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit berücksichtigt werden. Nimmt der Auftraggeber das Angebot an, dann schließen beide Seiten einen Vertrag. Er bildet die Grundlage für die Projektbearbeitung.
1.2.2 Interne Projekte
Auftraggeber interner Projekte ist in der Regel die Geschäftsleitung. Auslöser sind häufig entdeckte Mängel in der Organisation oder innovative Ideen. Auch Ideen aus dem innerbetrieblichen Vorschlagwesens können Auslöser sein. Interne Projekte führen zunächst zu Kosten. Der Nutzen sollte mittel- bis langfristig höher sein als der Aufwand.
1.2.3 Investitionsprojekte
In Investitionsprojekten werden in der Regel Sachanlagen gebaut oder beschafft. Hier werden bei der Vorauswahl zunächst die MUSS- und KANN- Kriterien festgelegt und statische sowie dynamische Investitionsrechnungen durchgeführt, bevor eine Vergabe erfolgt.
1.2.4 Forschungs- und Entwicklungsprojekte
In F & E - Projekten sollen neue Kenntnisse und Fertigkeiten erlangt oder Produktentwürfe mit verbesserter Beschaffenheit, Funktion, Designqualität, Wirtschaftlichkeit etc. entwickelt werden.
Hierbei stehen der hohe Neuigkeitsgrad und die Risikohaftigkeit im Focus. Die Kosten und die Dauer lassen sich hierbei nur schwer schätzen.
1.2.5 Organisationsprojekte
Organisationsprojekte dienen dazu, Aufbau- und Ablauforganisationsstrukturen zu schaffen oder zu verändern. Sie sollen die Leistungsfähigkeit einer Organisationseinheit sicherstellen oder verbessern.
Eine häufige Besonderheit von Organisationsprojekten:
Das Projektergebnis wirkt sich sowohl auf die Mitarbeiter aus, die im Projekt handeln, als auch auf andere Personen in der Organisation.
Weitere Projektarten: EDV-Projekte/IT-Projekte, Bauprojekte und viele mehr.
1.3 Aufgaben des Projektmanagements
Projekte initialisieren
Projektziele definieren
Projekte auf Machbarkeit, Kosten und Nutzen prüfen
Projekte planen
Projektstrukturpläne
Arbeitspakete
Vorgangslisten
Netzpläne
Terminpläne
Einsatzmittelpläne
Kostenpläne etc.
Projektorganisation
Aufbau- und Ablauforganisation
Projekte steuern
IST-Situation ermitteln
Soll-Ist-Vergleich durchführen
Abweichungen analysieren
Steuerungsmaßnahmen entwerfen und durchführen
Risiken mit Hilfe des Risikomanagements bearbeiten
Projektinformation und Projektmarketing gestalten
Projekte erfolgreich abschließen
1.4 Der Initialisierungs- und Definitionsprozess
Abbildung 3, Initialisierungs- und Definitionsprozess
Projektidee
Reaktiv
Das Unternehmen reagiert auf Veränderungen im Umfeld, beispielsweise auf die Änderung rechtlicher Rahmenbedingungen.
Visionär
Die Projektidee ist für die Organisation neu und so noch nicht existent. Der visionäre Charakter kann ggf. neue Märkte erschließen.
Projektantrag
Abbildung 4, Projektantrag
Projektantrag (Beispiel)
Abbildung 5, Projektantrag (Beispiel)
1.4.1 Portfolio-Analyse
Im Rahmen der Portfolio-Analyse bewertet i.d.R. der Lenkungsausschuss die wirtschaftliche und strategische Bedeutung sowie ggf. die Gewichtung des Projektes.
Abbildung 6, Projektportfolio
Entscheid
Es ist zu prüfen, ob eine wirtschaftliche und/oder strategische Bedeutung vorliegt.
Des Weiteren ist zu prüfen, ob die benötigten Ressourcen wie z.B. finanzielle Mittel, Personal, Sachmittel und sicherlich auch Zeit zur Verfügung stehen.
Hohe wirtschaftliche und strategische Bedeutung = Projekt durchführen
Mittlere wirtschaftliche oder strategische Bedeutung = Projektdurchführung prüfen/priorisieren
Geringe wirtschaftliche und strategische Bedeutung = Projekt verwerfen
Im vorliegenden Sachverhalt der erstmaligen Planung und Durchführung einer Hausmesse liegt eine hohe strategische Bedeutung vor und die langfristigen Perspektiven versprechen einen hohen Kundennutzen.
Die finanziellen Mittel liegen im Rahmen des Marketing-Etats.
Die benötigten Sachressourcen, wie z.B. Räumlichkeiten sind vorhanden.
Die technische Ausstattung ist ebenfalls gegeben.
Die zunächst nicht gegebene Wirtschaftlichkeit wird aller Wahrscheinlichkeit bereits nach zwei Jahren durch erhöhte Kundennachfrage erreicht.
Insofern spricht hier nichts gegen die Durchführung des Projektes und es ist zu befürworten.
1.5 Projektziele
Echte Ziele liegen in der Zukunft, sind vorstellbar, sind realistisch, können nur durch aktives Handeln erreicht werden, werden bewusst angestrebt, wollen erreicht werden, sind erreichbar und sind lösungsneutral formuliert (SMART)
Zieldefinition nach DIN 69901-5 3.109 (scope definition)
Quantitative und qualitative Festlegung des Projektinhaltes und der einzuhaltenden Realisierungsbedingungen, z.B. Kosten und Dauer, in Zielmerkmalen mit meist unterschiedlichen Zielgewichten (z.B. Muss- und Kann-Ziele)
Systematischer Zieldefinitionsprozess
Abbildung 7, Zieldefinitionsprozess
1.6 Zielbeziehungen
Abbildung 8, Zielbeziehungsmatrix
Klassifizierung der Systemziele
Zielstruktur (Beispiel)
Abbildung 9, Zielstruktur
Ziele operationalisieren
Ziele sollten messbar sein, z.B.:
Zeitraum der Realisierung
Qualität des Ergebnisses
voraussichtliche Kosten
geplanter Ressourceneinsatz
Stufenweise Gewichtung (Zielhierarchie) - Beispiel
Abbildung 10, Zielhierarchie
Ziele dokumentieren
Die Ziele des Projektes sind schriftlich zu dokumentieren.
Ziele kommunizieren
Die Projektziele sind mit den Projektbeteiligten abzustimmen und zu kommunizieren.
1.7 Spannungsdreieck des Projektmanagements
Abbildung 11, Spannungsdreieck
Inhalt,Umfang und Qualität des Projektauftrages haben unmittelbaren Einfluss auf Ressourcen, Kosten und Dauer des Projektes. Ändert sich eine Zielgröße, verändert dies in den meisten Fällen auch die anderen Ziele. Das Spannungsdreieck wird deshalb häufig auch als magisches Dreieck bezeichnet.
1.8 Machbarkeitsstudie
Eine Machbarkeitsstudie überprüft mögliche Lösungsansätze für ein Projekt hinsichtlich ihrer Durchführbarkeit. Im Rahmen einer Machbarkeitsstudie werden die Lösungsansätze analysiert, Risiken identifiziert und Erfolgsaussichten abgeschätzt.
Überprüft wird dabei, ob mit dem jeweils betrachteten Lösungsansatz die vereinbarten Projektergebnisse (Werke, Liefergegenstände, Produkte) unter den vorgegebenen Rahmenbedingungen erstellt werden können.
1.8.1 Zwecke einer Machbarkeitsstudie
Verhindern von Fehlinvestitionen
Identifizierung des optimalen Lösungswegs
Identifizierung von Risiken
1.8.2 Ergebnisse einer Machbarkeitsstudie
Analysen und Bewertungen der betrachteten Lösungswege
Entscheidungsmöglichkeiten mit dokumentierten Chancen und Risiken
Empfehlung für eine Entscheidung
Der Begriff Machbarkeitsstudie
und ihre möglichen Inhalte sind in keiner Norm festgelegt.
1.8.3 Prozess Machbarkeit bewerten
der DIN 69901-2
Das Prozessmodell der DIN 69901:2009 führt den eigenständigen Prozess D.8.3 Machbarkeit bewerten
als Mindeststandard auf.
Er findet in der zweiten Projektmanagementphase (Definition) statt und liefert die Bewertung der Machbarkeit des Projekts.
Die Machbarkeit eines Projektes sollte in der Praxis bereits in der Initialisierungsphase, also vor der Beauftragung, bewertet werden.
1.8.4 Feasibility Study im PMBOK Guide
Im PMBOK Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 6th Edition,2017) wird die Machbarkeitsstudie (feasibility study) nur noch bei der Diskussion der Projektphasen erwähnt. Dabei wird darauf hingewiesen, dass die Machbarkeitsstudie je nach Organisation als Bestandteil der ersten Projektphase oder als notwendige Vorarbeit vor Projektbeginn betrachtet werden kann.
In der Ausgabe 2004 benannte der PMBOK Guide die Machbarkeitsstudie noch explizit als Bestandteil des Prozesses Entwickeln des Projektauftrags
und als Bestandteil des Projektlebenszyklus.
1.8.5 Machbarkeitsstudie als Projekt bei PRINCE2
Grundsätzlich findet bei PRINCE2 die Überprüfung der Machbarkeit bereits vor dem Projekt statt. Obligatorisch ist dies im Prozess Vorbereiten eines Projekts
im Rahmen der Aktivität Wahl des Lösungsansatzes und Zusammenstellung der Projektbeschreibung
durchzuführen.
Darüber hinaus erläutert PRINCE2:2009 explizit die Möglichkeit, eine Machbarkeitsstudie als eigenes, vorgelagertes Projekt durchzuführen. Als Schritte eines sog. feasibility projects
benennt PRINCE2:
Problemdefinition
Untersuchung
Entwicklung der Optionen
Unterbreitung von Empfehlungen
Veralteter Begriff: Projektstudie
In der mittlerweile nicht mehr gültigen DIN 69905:1987 wird Projektstudie
als Begriff für die Machbarkeitsstudie vorgeschlagen. Grund dafür war vermutlich, den allgemeinen, nicht exakt abgrenzbaren Begriff der Machbarkeitsstudie durch einen projektspezifischen Begriff zu ersetzen und gleichzeitig zu präzisieren.
Allerdings hat sich der Begriff Projektstudie
in der Praxis nicht durchgesetzt.
1.8.6 Erläuterung und Kommentar
Machbarkeit, Kosten, Nutzen und Risiken sind die wesentlichen Kriterien, nach denen