8_Lezioni_di_leadership_militare_per_imprenditori

paese.

Parte I - CHIAMATA AL DOVERE

 Capitolo 1 - Fattori critici per il successo della missione

Mi si spezza il cuore quando leggo di veterani di ritorno dall’Iraq e dall’Afghanistan che non riescono a trovare lavoro.

Mi si spezza il cuore quando vedo giovani reduci, ex combattenti che dovranno vivere il resto della propria vita senza le gambe, senza le braccia o con qualche altra mutilazione.

Mi si spezza il cuore quando do qualche dollaro a un ex veterano del Vietnam come me, che sta in piedi all’angolo della strada con la testa china, chiedendo cibo o denaro.

E mi si spezza il cuore quando penso che molte famiglie di militari vivono di buoni alimentari e altri sussidi pubblici perché non hanno un salario con cui sostentarsi.

Il bisogno di imprenditori

Questo libro si rivolge a chiunque faccia l’imprenditore, o sogni di diventarlo.

Si rivolge anche a uomini e donne che prestano – o hanno prestato – servizio nelle forze armate, perché hanno già seguito un processo di formazione unico e rigoroso, un processo che è essenziale per tutti gli imprenditori.

Come forse saprai, nove imprese neocostituite su dieci falliscono entro i primi cinque anni di vita. Delle dieci su cento che sopravvivono ai primi cinque anni, nove chiudono i battenti nei cinque anni successivi. 

La ragione principale per cui falliscono quasi tutti i neoimprenditori è che non hanno la formazione di base, né i punti di forza essenziali per reggere alle difficoltà di quel mestiere. Alcuni parlano di coraggio. Altri parlano di perseveranza. Nelle forze armate, si potrebbe mettere in questi termini: Alzati, muovi le chiappe, smettila di piangerti addosso, piantala di fare il broncio, smettila di succhiarti i pollici e ricomincia da capo. Tua madre si vergogna di te – perché è più tosta di te. Il messaggio è forte e chiaro.

Un’altra ragione importante per cui quasi tutti gli imprenditori vanno in fallimento è che il nostro sistema educativo prepara le persone a diventare dipendenti, non imprenditori. Il mondo del dipendente è molto diverso dal mondo dell’imprenditore. Una grandissima differenza sta nel concetto di stipendio. Se un dipendente non riceve lo stipendio, prende e se ne va. Quasi tutti gli imprenditori devono avere la forza di operare, a volte per anni, senza stipendio.

Nel mondo delle piccole imprese, dette anche aziende familiari, gli imprenditori percepiscono spesso una paga oraria inferiore a quella dei loro dipendenti, se si tiene conto dell’impegno complessivo. In quasi tutti i piccoli business, il lavoro più importante si fa dopo la chiusura. Si chiama lavoro amministrativo… e designa tutte le attività indirette che fanno andare avanti l’azienda – adempimenti di legge, fatturazione e incassi, contabilità e pagamento delle imposte.

Quando i dipendenti vanno in vacanza, possono lasciarsi alle spalle il lavoro. Quando gli imprenditori vanno in vacanza, il lavoro li segue.

Se l’azienda è in difficoltà o entra in crisi, il dipendente può mettersi alla ricerca di un altro posto. Il lavoro dell’imprenditore, invece, è solo all’inizio. Quando un’azienda va in crisi, è come cercare di tirarsi fuori dalle macerie di un edificio abbattuto da un attacco aereo. I danni, le perdite umane, le passività e le cause giudiziarie possono mettere in ginocchio un imprenditore per anni. Molti non si riprendono mai da quella versione economica del disturbo post-traumatico da stress.

Molti esperti dicono: "Gli imprenditori falliscono perché sono sottocapitalizzati. Vuol dire che non hanno abbastanza soldi – o un accesso sufficiente al credito – per rimanere a galla. Questa paura di essere sottocapitalizzati, questa mancanza di soldi accompagnata dall’assenza di uno stipendio regolare, è ciò che spinge quasi tutti a preferire la sicurezza del lavoro dipendente.

Io la penso diversamente. Secondo me, il problema non è la mancanza di capitale; è la mancanza di formazione specifica, di esperienza reale nel mondo degli affari, e di coraggio. Se parli con degli imprenditori di successo, ti diranno che sono sempre sottocapitalizzati. Non hanno mai abbastanza soldi per soddisfare tutte gli obblighi finanziari che si sono accollati, e tanto meno il capitale necessario per far crescere la loro attività. Eppure, in qualche modo, i veri imprenditori vanno avanti ugualmente. Poi, un giorno, per alcuni di loro, i soldi cominciano a piovere dal cielo. E mi viene sempre un po’ da ridere quando sento dire: È stato fortunato o "Ha avuto un successo immediato". Pochi sanno cosa c’è veramente dietro i successi imprenditoriali.

Ecco perché io credo che gli uomini e le donne che militano nelle forze armate abbiano i punti di forza e la formazione di base che occorrono per diventare imprenditori. In molti casi, voi siete stati addestrati a fare l’impossibile. La maggior parte dei laureati viene addestrata unicamente a trovare un lavoro.

C’è una bella differenza di carattere tra chi è stato addestrato a fare l’impossibile – chi è disposto all’estremo sacrificio – e chi è stato addestrato a cercarsi un lavoro ben pagato con dei ricchi benefit.

La mia carriera militare è iniziata alla U.S. Merchant Marine Academy di Kings Point, a New York, considerata una tra le migliori scuole di leadership del mondo. Nel 1965, ho ottenuto la Congressional nomination sia per la U.S. Naval Academy, sia per la U.S. Merchant Marine Academy dal senatore e medaglia d’oro Daniel K. Inouye.

Ho scelto Kings Point. La missione della scuola è preparare ufficiali di macchina, e i suoi diplomati si possono trovare nei porti di tutto il mondo, sulle navi da crociera, sulle navi da carico, sui portacontainer, sulle petroliere e sui rimorchiatori d’altura. Alcuni diplomati, come me, hanno poi deciso di entrare nella marina militare, nel corpo dei Marines o nella guardia costiera.

Un ufficiale che esce da Kings Point è l’equivalente civile di un ufficiale dell’esercito diplomato a West Point. Nel 1969, quando mi sono diplomato io, i Kings Pointer erano tra gli ufficiali meglio pagati del mondo. Questo perché, pur essendo una scuola militare, la Merchant Marine Academy dipendeva dal Dipartimento del commercio e non dal Dipartimento della difesa.

Uscito da Kings Point, sono stato ammesso alla U.S. Navy Flight School di Pensacola, Florida, e ho combattuto in Vietnam come elicotterista. Sono sicuro che senza quell’addestramento militare non sarei mai diventato un imprenditore di successo.

Cos’è la copiatura?

Nelle scuole tradizionali ci abituano a fare i compiti in classe da soli. Se ci si mette assieme, la chiamano copiatura.

In accademia, alla scuola di volo e nei Marines, ci insegnano a cooperare, a fare quasi tutte le esercitazioni in gruppo. Persino il fuciliere di marina ha dietro un osservatore, qualcuno che mena la danza.

Una cosa che amavo del lavoro di elicotterista era la costante presenza del mio meccanico, alias capo equipaggio. Il nostro era un team di cinque persone: due piloti, due mitraglieri e un capo equipaggio. Ognuno di noi dipendeva da tutti gli altri.

Io non vedo quel livello di cooperazione negli uomini d’impresa che incontro. Lo stile di leadership di quasi tutti i dirigenti d’azienda si può sintetizzare in questi termini:

Sono alla ricerca di numeri uno, oppure Fai come ti dico o ti licenzio.

In poche parole, i leader militari dirigono con la missione e i leader aziendali dirigono con il denaro.

Quando incontro degli imprenditori che non hanno ricevuto un addestramento militare, quasi tutti mettono al centro gli stipendi e le stock option anziché la missione. Il loro team farà quello che vuole il leader, fin quando continueranno ad arrivare gli stipendi.

Se chiedi indicazioni a chiunque abbia combattuto, ti dirà che quando la situazione si fa più pericolosa, il teamwork si rafforza.

In quasi tutte le aziende accade esattamente il contrario: quando la situazione diventa pericolosa, il teamwork viene meno. Quando le cose si mettono male, i civili innestano la baionetta e spesso e volentieri si colpiscono vicendevolmente alle spalle.

Ciò che distingue questo libro dagli altri libri per aspiranti imprenditori è che si focalizza sui punti di forza principali e sulle competenze di leadership… perché gli imprenditori devono essere leader.

Il 20 settembre 2001, il New York Times ha riportato questo pensiero del Marine Michael Armendariz-Clark: "Noi almeno ci siamo arruolati conoscendo il rischio che comportava. Quegli innocenti di New York sono andati al lavoro pensando che fosse una mattina come tutte le altre".

Lo stesso discorso può valere per tutti gli imprenditori e aspiranti tali. È evidente che in quel mestiere bisogna assumersi dei rischi… e sono gli stessi rischi che evitano accuratamente i dipendenti.

Una leadership diversa

Sorvolando un campo di battaglia del Vietnam, mi sono reso conto di una cosa che mi ha lasciato di stucco:

Ci facevamo prendere a calci nel sedere.

I sudvietamiti, i nostri alleati, scappavano – non combattevano. I vietcong e i soldati nordvietnamiti gli sparavano, letteralmente, nella schiena. Tornato sulla portaerei, durante il debrief, ho chiesto al mio comandante: Perché i loro vietnamiti combattono più strenuamente dei nostri? Come puoi immaginare, non ho avuto risposta.

Spesso è così anche nel business. Molti leader aziendali pensano che la leadership sia semplicemente dire alle persone cosa devono fare, pagare di più i dipendenti, o minacciarli di pagarli di meno o di licenziarli.

Altri leader, come Steve Jobs, sono in grado di creare fan di Apple, clienti che giurano eterna fedeltà a un brand e che acquisteranno sempre i suoi prodotti. Mettila così: Apple non deve vendere i suoi prodotti; sono quei clienti fedeli che vanno ad acquistarli.

Se vuoi essere un grande leader imprenditoriale, devi capire le differenze tra vendere e acquistare, tra ispirazione e motivazione.

Nella prima squadriglia di cui ho fatto parte in Vietnam, il comandante ci incoraggiava sia a volare sia a combattere. Quasi tutti i giovani piloti lo adoravano. Eravamo pronti a morire per lui. In un’altra squadriglia, molti degli stessi piloti disprezzavano il comandante. Non ci fidavamo di lui, e non credevamo a una sola delle sue parole. Usava la manipolazione e l’intimidazione per farci fare quello che voleva lui. Un tipo così non lo seguirei nemmeno alla latrina!

Nel film del 1995 Braveheart, Mel Gibson interpreta William Wallace, un eroe della lotta per l’indipendenza del popolo scozzese, e c’è una scena in cui Robert the Bruce, il futuro re degli scozzesi (interpretato da Angus McFayden) fa al padre una domanda simile a quella che ho fatto io al mio comandante. Robert the Bruce voleva capire perché William Wallace e i suoi patrioti combattevano più duramente dei soldati di mestiere. Voleva capire perché si arruolavano volontari - non avevano da mangiare, non avevano soldi, non avevano un tetto sopra la testa, eppure si battevano come leoni. Gli disse anche che doveva obbligare i suoi soldati a combattere, minacciare di confiscargli le terre, e persino sequestrarne le mogli e i figli.

Robert the Bruce voleva sapere esattamente quello che volevo sapere io quando ho chiesto al mio comandante: Perché i loro vietnamiti combattono più strenuamente dei nostri? Io avevo in mente delle spiegazioni…

Ci sono leader che guidano con l’intimidazione e leader che guidano con l’ispirazione. Sta a te decidere che tipo di leader vuoi essere.

Leadership aziendale rispetto a leadership militare

Nel 1974, quando sono entrato nel mondo delle imprese, per me è stato un grandissimo shock. Vivevo nell’ambiente militare da nove anni, quattro trascorsi in accademia e cinque nei Marines. Ci ho messo un anno a capire la differenza tra i due ambienti – azienda e forze armate – e le differenze tra gli stili di leadership.

Alla fine ho cominciato a capirle e a riconoscerle. Nelle forze armate, la leadership è interna. In azienda, la leadership è esterna.

Nelle forze armate, la cultura della leadership inizia a operare quando una nuova recluta entra nel centro di addestramento o un futuro ufficiale entra in accademia. La cultura militare viene infusa in ciascuno, mattina e sera, dalla burba all’allievo ufficiale.

Quando le forze armate promuovono dei nuovi leader, essi vengono dall’interno, non dall’esterno. Vengono dalla gavetta. In altre parole, i Marines non avrebbero mai un comandante che non abbia fatto parte dei Marines.

Nel mondo civile, la leadership viene spesso dall’esterno. Al neoassunto si fa una breve intervista, gli si assegna una scrivania e ci si aspetta che faccia il suo lavoro.

Quando si assume un nuovo CEO, di solito viene da fuori. Difficilmente ha già assorbito la cultura dell’organizzazione che dovrebbe guidare. In molti casi, l’unica cosa che hanno in comune leader e dipendenti è che lavorano tutti per la stessa azienda.

Oggi, da imprenditore, mi concentro sulla leadership interna. Per esempio, siccome The Rich Dad Company è una società di formazione, noi abbiamo una cultura che rispetta l’educazione e l’apprendimento. In poche parole, The Rich Dad Company mette in pratica ciò che predica e ciò che insegna ai suoi clienti.

Non hai idea di quanto possa essere difficile mettere in pratica questo semplice approccio culturale – bisogna trovare il tempo che occorre per far studiare tutto il personale della Rich Dad Company – dopotutto, la nostra è un’azienda di formazione… e quella è la cultura che va instillata e supportata. Alcuni ex leader della nostra azienda (presi, ironicamente, dall’esterno) tenevano delle riunioni solo per dire alle persone cosa devessero fare. Non c’era formazione, non c’era apprendimento, e c’era pochissima comunicazione a due vie. Era leadership dall’esterno, non dall’interno. A quei leader abbiamo chiesto di cambiare registro o di andarsene.

Un altro esempio della cultura di The Rich Dad è che tutti i dipendenti vengono incoraggiati a diventare imprenditori e a mettere su un’attività. Nessuno ha paura di essere licenziato perché fa l’imprenditore part-time. Tutti i dipendenti sono invitati a chiedere al nostro presidente e CEO, nonché a Kim e a me, consigli sulla costruzione e sullo sviluppo dei loro business. Abbiamo dipendenti che stanno costruendo imprese immobiliari, imprese cinematografiche e aziende di marketing online. Diamo una priorità elevata all’attuazione concreta di ciò che predichiamo al nostro interno.

Tutti voi che avete prestato servizio nelle forze armate sapete che sono organizzazioni educative. Ogni singolo addetto, dalle reclute ai comandanti in capo, impara costantemente. La cultura militare si basa sull’istruzione – fin dal primo giorno.

Non è così nel mondo civile. Restavo sempre disgustato quando partecipavo agli eventi educativi aziendali, dove le persone si riunivano per fare bisboccia o giocare a golf invece di imparare.

Per diventare un imprenditore di successo, ti consiglio caldamente di prendere a cuore la cultura militare di formzione costante e apprendimento costante, e di istillarla nella tua attività. Ci vorrà un po’ di tempo, perché quasi tutti i civili privi di esperienza militare sono andati a scuola, ma pochi hanno lavorato in una cultura di educazione e addestramento costante.

Se riuscirai a instillare una cultura di questo tipo nella tua azienda, sarà guidata dall’interno, da coloro che gestiscono effettivamente il business, non da executive che impartiscono ordini dall’esterno.

Questo libro vuole prepararti ad affrontare quei rischi. E c’è una buona notizia per chi ha fatto parte delle forze armate: voi avete già la formazione e l’addestramento, le competenze di base, la forza di volontà spirituale e il senso di missione che occorrono per sopravvivere ai rigori dell’attività imprenditoriale. Se vuoi garanzie di successo, uno stipendio regolare e dei benefit, probabilmente ti conviene tenerti stretto il tuo posto di lavoro.

C’è un’altra ragione per cui ho scritto questo libro: io credo che gli Stati Uniti e il mondo intero si trovino di fronte a un grandissimo problema, quello della disoccupazione e della sottoccupazione.

Oggi che la disoccupazione giovanile ha toccato livelli record, abbiamo una generazione perduta globale, una generazione di giovani tra i 18 e i