The Loyalty Virus: Highly Contagious

The only honest reaction and true loyalty that we get is from our animals.

Dick Van Patten

Kapitel 1

Defragmentering af

begreberne

Begrebsforvirringen er ofte stor

Hvis du vil købe dig til loyalitet, så køb dig en hund! Loyalitet mellem mennesker er ikke noget, du kan købe. Det er noget, du gør dig fortjent til over tid – lang tid.

Inden jeg går videre, er jeg nødt til at dvæle lidt ved definitionen af loyalitet og den cirkel, hvori loyalitet efter min bedste overbevisning udspringer fra.

Den holistiske loyalitetscirkel

Ovenstående afbilder den holistiske loyalitetscirkel. Hvor den eksakt starter, er en akademisk diskussion, som jeg ikke vil kaste mig ud i. Jeg vil dog sige, at uden kunder er der ingen virksomhed, hvilket kunne plædere for, at det er ved kunderne, cirklen starter. Omvendt starter en virksomhed altid med nogle medarbejdere, som så skaffer nogle kunder, så ...

Uanset hvor den starter, vil den aldrig slutte. At den bliver positiv, kræver, at der arbejdes målrettet med alle elementer i cirklen.

Således er det ikke et spørgsmål om bare at skaffe gode medarbejdere og kunder. Hvis ikke de medarbejdere, der skal betjene kunderne, er tilfredse og loyale, vil de ikke kunne skabe en kultur, der understøtter ønsket om at skabe loyale og tilfredse kunder. Og så vil der ikke komme øget indtjening, hvilket er en forudsætning for, at der kan skabes forretningsudvikling, som igen er en nødvendighed for at tiltrække de bedste og mest værdifulde kunder og medarbejdere til virksomheden.

Forskellige trosretninger

Når man betragter ovenstående cirkel, står det klart for de fleste, at loyalitetsbegrebet ikke kan isoleres til kun at handle om kunderne. Det må nødvendigvis ses i et langt større og mere holistisk perspektiv.

Derfor er der da også flere forskellige skoler, trosretninger, overbevisninger, eller kald det, hvad du vil, inden for afdækningen af loyalitet. Som med alle mulige andre religioner er der i tidens løb udkæmpet mange krige på ord og holdninger i relation til netop loyalitetsbegrebet. Hvad er loyalitet, hvordan skal det defineres, er der én måde at måle det på osv. Hvis du håbede på ét endegyldigt svar i denne bog, bliver jeg nok nødt til at skuffe dig en smule. For selvom jeg kun vil berøre en enkelt model senere i denne bog, fordi det er en åben source-model, som alle kan benytte ganske gratis, og fordi den som standard favner hele den holistiske loyalitetscirkel, er det ikke en undsigelse af de tusindvis af andre modeller, der kan det samme. Uanset metodevalg vil jeg nemlig altid forholde mig kritisk til enhver model eller koncept, der påstår, at den som den eneste kan måle noget umåleligt, nemlig det følelsesklister, som vi har valgt at kalde loyalitet. Der er nemlig ikke tale om eksakt videnskab, når der skal måles på loyalitet. Jeg har i mine mere end 30-års arbejde med emnet endnu ikke set nogen, der kan føre endegyldigt bevis for, at deres metode til måling af loyalitet er ufejlbar.

Derfor kan jeg også slå helt fast, at jeg ikke er og aldrig bliver hverken gift eller forlovet med én enkelt loyalitetsmodel eller grundtanke om, hvordan den måles. Det, der for mig at se er det allervigtigste, er, at den model, som enhver, der vil arbejde professionelt med holistisk loyalitetsudvikling, burde anvende, passer til virksomheden og dens medarbejder- og kundegrundlag. Den fællesnævner, der bør være uanset modelvalget, er, at den valgte model altid bør være simpel at forstå og implementere, både eksternt og internt, og let at reagere på og skabe løbende forbedringer ud fra.

Tilfredshed vs. loyalitet

Desværre forveksles loyalitet altfor ofte med tilfredshed. Altså stor tilfredshed lig med høj loyalitet – hvilket er den første fejltagelse.

Jeg har ofte hørt virksomheder, der måler på kundetilfredshed, sige, at så og så mange af deres kunder enten er tilfredse eller meget tilfredse. Denne topbox-tilgang til tilfredshedsbegrebet kan endog være meget farlig, når vi taler om loyalitetsudvikling.

The Slippery Slope™ by Ray Kordupleski

omstående illustration er hentet fra bogen Mastering Customer Value Management af Ray Kordupleski og fortæller den ubehagelige sandhed om, hvordan genkøbsraten falder drastisk, i forhold til hvor tilfredse kunderne overordnet er.

Det betyder, at hvis du i dine tilfredsheds- eller loyalitetsundersøgelser vælger at slå tilfreds og meget tilfreds sammen, er det ligesom at lægge pære og bananer sammen og sige, at det giver et eller andet antal æbler. Ikke mindst i relationen til, hvor sandsynligt det er, at kunderne vil købe af dig igen, og naturligvis også hvorvidt de vil anbefale virksomheden til andre. Der er således ifølge omstående model ingen chance for, at en kunde, der har svaret 0-3, vil købe igen. Kun max 24 % chance for genkøb ved en score mellem 4-6, og først ved 9-10 er genkøbssandsynligheden tæt på 100.

Tilfredshed handler således alene om, i hvilken grad en virksomhed har mødt kundens eller for den sags skyld medarbejderens forventninger. Dermed ikke være sagt, at tilfredshed ikke er en vigtig komponent i opnåelsen af loyalitet, for det er det, det er bare ikke målet i sig selv. Masser af kunder og medarbejdere har gennem tiden været yderst tilfredse og alligevel valgt en anden virksomhed, fordi de fik et bedre tilbud eller mere opmærksomhed.

Lad mig slå fast, at loyalitet handler om fremtidig forventet adfærd. Altså en forudsigelse om, at en kunde vil forblive med at være kunde og vil anbefale virksomheden til andre. Loyalitet handler således om meget mere end de hårde produktmæssige leverancer. Det handler i høj grad om det emotionelle tilknytningsforhold, som vi kan få til en virksomhed, hvad enten vi er kunde eller medarbejder. Det handler altså ikke længere om, hvorvidt vores transaktionelle handlinger er gode eller dårlige, om vi giver kunderne en god pris og medarbejderne en god løn og ansættelsesvilkår.

Sandheden er, at langt de fleste kunder, der forlader dig, går på grund af noget andet end prisen. Lad mig afsløre noget for dig, som din salgsafdeling helt sikkert ikke er enig i. Ifølge The Rockefeller Institute/Tarp Studies gør følgende sig gældende, når vi taler om årsagen til kundeflugten:

Fik ikke, hvad de ønskede: 14%

Bedre pris: 9%

Ophørt: 4 %

Nevøeffekten: 5 %

Manglende service/dialog/pleje: 68 %

Ofte handler det således mere om opmærksomheden end om selve tilbuddet. Viser du dine kunder eller medarbejdere opmærksomhed, så giver de dig noget tilbage. Det er langtfra ny viden. Det blev allerede afsløret ved Hawthorne-studierne, der var et eksperiment, der blev udført på Western Electrics fabrikker i Hawthorne tæt på Chicago i USA i årene 1927-1932. Eksperimentet skulle finde sammenhænge mellem ændringer i det fysiske arbejdsmiljø og ændringer i arbejdernes produktivitet. Man varierede derfor f.eks. belysning og antal og længde af hvilepauser for nogle grupper af medarbejderne, mens kontrolgrupper arbejdede i et uændret miljø.

Forventningen om, at en forbedring i arbejdsmiljøet ville forøge produktiviteten, blev bekræftet, men det viste sig meget overraskende, at produktiviteten også steg, når forsøgsgrupperne vendte tilbage til deres oprindelige, dårligere arbejdsmiljø. Uanset hvilke ændringer, man indførte, medførte det en højere produktivitet. Endnu en overraskelse var, at kontrolgruppernes produktivitet også steg – selvom deres arbejdsmiljø overhovedet ikke blev ændret.

Resultaterne blev af Elton Mayo (The Human Problems of an Industrial Civilization, Boston 1946) tolket sådan, at medlemmerne af forsøgsgruppen oplevede sig selv som noget ganske særligt ved at være udvalgt. Kontrolgruppen blev observeret og fik på denne måde også en fornemmelse af, at man interesserede sig for deres behov: Man gav dem opmærksomhed. Efterfølgende har man faktisk indført begrebet Hawthorne-effekten, der er et udtryk for det særlige metodeproblem, at forskningen i sig selv har en effekt, som det er næsten umuligt at eliminere. Dette skal du huske på, næste gang du gennemfører en undersøgelse af f.eks. loyalitet eller tilfredshed. Det, at du blot spørger, kan have en effekt på resultatet.

Det handler altså i langt højere grad om at give kunder og medarbejdere en excellent oplevelse, end det gør om at give dem en lav pris eller høj løn.

Normalt når jeg stiller spørgsmålet til salgsfolk om, hvorfor de mister deres kunder, sætter de gerne en ring om bedre pris – altså mener de, at 90% af deres kunder forlader dem på grund af bedre pris. Årsagen til denne misopfattelse er blandt andet, at det er det letteste at svare, når kunden (hvis man laver afgangsinterview) bliver spurgt: Hvorfor vil du ikke handle med os længere? OK, tænker den kundeansvarlige, så har det jo ikke noget med os at gøre, og så kan sælgeren kommer videre med sit liv og den evige jagt på nye kunder. Det samme gør sig gældende, når jeg spørger administrerende direktører om, hvorfor deres medarbejdere forlader dem: Bedre løn og ansættelsesvilkår, siger de i 90% af tilfældene.

Hvis du ønsker det sande svar, skal du være klar til at stille mindst et par spørgsmål mere og ligeså være interesseret i at høre, hvad den bagvedliggende årsag reelt set er – og reagere på den. Også hvis det i virkeligheden handler om, at du eller din virksomhed ikke har udvist den nødvendige interesse for kunden eller den medarbejder, der har forladt jer, og at han eller hun derfor er blevet kæreste med en anden.

Prøv at stille spørgsmålet: Hvis nu ikke det var det (altså prisen/løn/ansættelsesvilkår), men noget andet, hvad kunne det så være? Efter et par forsøg eller tre (brug gerne fem gange HVORFOR for at finde ind til grundårsagen) når du ind til den reelle årsag til, at kunden eller din medarbejder har forladt dig.

Når det er sagt, skal prisen og lønnen for den sags skyld, for medarbejdernes vedkommende, naturligvis være markedskonform. Er den ikke det, opstår der hurtigt problemer. Dog viser utallige undersøgelser, at loyale kunder er villige til at betale op til 20% mere for en vare end kunder, der ikke er loyale. En loyal kunde er således, ifølge undersøgelser gennemført af Bain & Company set over forskellige brancher, i gennemsnit 2,6 gange mere værd end en, der er illoyal.

The Incremental Value of a Promoter, Bain & Company 2013

I visse brancher er værdien af en loyal ambassadør mere end 4 gange højere, og jeg har sågar i årenes løb arbejdet sammen med flere virksomheder, hvor faktoren var helt oppe på mellem 10 og endda 20 gange mere værd.

Der er et lignende billede, når vi talerom loyale medarbejdere og deres bidrag til bundlinjen.

Loyale medarbejdere er nemlig langt mindre lønfølsomme end illoyale, de er 2,7 gange mere værd på bundlinjen og 12 % mere effektive.

Hvorfor? Fordi de ikke går på arbejde blot for at tjene penge. De går på arbejde, fordi det er et kald for dem at komme derhen, og de er i udgangspunktet motiverede, så ledelsens vigtigste opgave er at undgå at demotivere dem.

Der er altså god grund til at gøre sine kunder og medarbejdere loyale. Hvis ikke for andet, så for bundlinjens skyld. Når det er sagt, er det ikke længere nok at være god nok. Enhver virksomhed, der ønsker at skabe loyalitet, skal forpligte sig selv til at blive excellente til det, de gør.

Andre loyalitetsmodeller

Lad mig give et par råd og anbefalinger til dig, der ønsker at arbejde med andre modeller eller loyalitetsdefinitioner end dem, jeg i denne bog tager udgangspunkt i. Hvis du giver dig i kast med f.eks. nogle modeller, der er mere black box-orienterede, altså modeller, hvor det er en kompleks kombination af beregningsmetoder med forskellig vægtning, der afgør loyaliteten, kan det hurtigt skabe forvirring og frustration. Både for dig, dine medarbejdere og kunderne. Sørg derfor for at vriste nøglen til denne black box fra dem, der har lavet modellen, så du nøjagtigt ved, om din definition af loyalitet er den samme som deres.

Det kan sagtens være flere variabler, der i sidste ende afgør, om du mener, at en kunde eller medarbejder er loyal. Det bør bare være dig, der afgør, hvilke der for dig er de væsentligste, og hvilken vægtning de hver især skal tynge dit loyalitetsregnskab med. Jeg har selv arbejdet meget med den slags black box-modeller, og en række af disse udbydere tidligere, og gør det fortsat, hvis det er det, mine kunder ønsker. Min mangeårige erfaring fra både kunde-, bureau- og konsulentside har imidlertid afsløret, at der ofte opstår udfordringer med den slags loyalitetsmodeller. Enten med det samme eller lidt senere i processen, fordi output af modellerne som oftest er meget svært at gennemskue. Det er jo smart for dem, der gerne vil sælge noget, som alle andre ikke skal kunne efterligne, men ikke specielt hensigtsmæssigt for dem, der køber noget, de basalt set ikke ved, hvad er. Derfor ender det ofte som noget, der er svært at forstå og forklare for både kunderne og virksomhedens ansatte. Ikke mindst i relation til, hvilken faktor der skaber hvilken effekt på loyalitetsgraden.

Jeg arbejdede på et tidspunkt for en større børsnoteret virksomhed, og de ønskede, som en del af deres loyalitetsudviklingsproces, også at arbejde professionelt med one to one-dialog og kommunikation. Således ville de give hver enkelt af deres kunder, der svarede på deres loyalitetsundersøgelse, et individuelt og personligt svar, der klart indikerede over for kunden, hvordan virksomheden opfattede ham eller hende i et loyalitetsperspektiv.

Meget ambitiøst, og lad mig bare afsløre, at det lykkedes at sætte en proces og et program op, som øgede loyalitetsgraden hos kunderne betragteligt og boostede både salg og indtjening i denne virksomhed til det højeste niveau i 20 år.

Når det er sagt, skete det bestemt ikke på grund af den black box, der lå under deres loyalitetsmålingerne, men på trods af den.

Jeg husker stadig vantroen og skepsissen i direktøren for analysefirmaets stemme, da jeg i telefonen fortalte ham, at vi ville benytte svarene omkring kundernes loyalitetsstatus i de svar, vi sendte retur til kunderne, efter de havde svaret på undersøgelsen. Det kan man da ikke, var hans første reaktion. Hvorfor ikke? spurgte jeg. Der ligger jo en black box under loyalitetsscoren, så det er ikke sikkert, at en kunde, der slår ud som 'på vej væk', reelt set er 'på vej væk'. Lige der gik det op for mig, at der nok var valgt en helt forkert model i forhold til det ambitionsniveau, kunden og jeg havde lagt for dagen, i relation til kommunikationen. Hvis ikke det, som kundernes svar fortalte i relation til, hvor loyale de var, kunne omsættes til kundedialog og efterfølgende adfærdsændringer hos kunden, hvad kunne det så bruges til? En række spørgsmål myldrede frem i mit hoved. Hvad betyder det så reelt set, at en black box har kategoriseret en kunde til at være 'på vej væk'? Hvilket et eller flere af de mange svar, han har afgivet, har kategoriseret ham som sådan? Hvad skal der til for, at han bliver kategoriseret som ambassadør i stedet, og hvad er forskellen på at være loyal og ambassadør