Business - SCM - Pilot - Manual Practico de Logistica

MANUAL DE INTRODUCCI N
MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIN
1. INTRODUCCION
El Presente material didctico, desarrollado por PricewaterhouseCoopers para el Programa de Innovacin Logstica de Aragn (Programa PILOT) del Instituto Aragons de Fomento, est dirigido a los directivos y empresarios de las compaas aragonesas participantes en dicho programa. El objetivo de los siete manuales que lo componen es servir de referencia y de apoyo en la elaboracin e interpretacin de la herramienta para el auto-diagnstico logstico que los acompaa.
MANUALES DE APOYO AL AUTODIAGNSTICO LOGSTICO

1.- Manual de Introduccin 2 . - M a n u a l d e F o r e c a s t i n g. 3.- Manual de Gestin de Aprovisionamientos. 4.- Manual de Gestin de Existencias. 5.- Manual de Gestin de Almacenes. 6.- Manual de Gestin de Pedidos y Distribucin. 7.- Manual de Servicio al Cliente.
Estos manuales pretenden destacar algunos de los aspectos prcticos ms significativos que, en base a la experiencia acumulada de PricewaterhouseCoopers en el asesoramiento de empresas de distinto tamao y sector de actuacin, deben tenerse en cuanta en la gestin de la cadena de suministro. En la preparacin de estos documentos hemos tenido presente la amplia gama y tipologa de las empresas a la que va destinado intentando cubrir con caracter general los temas que hemos considerado ms significativos.
S E C T O R
N M E R O EMPRESAS
R A N G O D E F A C T U R A C I N 103.000 - 10 12.000 12
R A N G O D E E M P L E A D O S 250 - 10 880 - 1
Distribucin Transporte y servicios integrales de logstica Ingeniera, consultora y asesora Qumica y plsticos Automocin y componentes M etal Agroalimentario Elctrico y electrnico Bienes de equipo Papel, madera y muebles Servicios Varios Confeccin y calzado M aterial de Construccin
16,6% 14,6%
10,2%
4.500 - 9
5.500 - 2
8,9% 8,3% 8,3% 7,6% 7,6% 5,1% 3,8% 3,2% 3,2% 1,3% 1,3%
3.300 - 18 14.500 - 173 10.500 60 15.000 - 260 145.000 - 350 8.000 19 2.650 116 30.000 10 1.000 - 12 500 - 380
225 - 2 749 10 700 - 6 250 -10 4342 - 10 190 - 11 500 - 12 1.225 7 55 - 2 50 - 30 150 -
Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers a partir de datos suminstrados por el IAF
Estos siete documentos no son, ni pretenden ser, ni exhaustivos ni sustitutivos de tratados y libros de texto que desarrollan muchos de los temas presentados con mayor detalle. Es ms, animamos al lector a profundizar en aquellos aspectos que ms le pueden preocupar, por esto hemos incluido una amplia bibliografa de referencia al final del presente manual. Los objetivos perseguidos en el desarrollo de los presentes manuales no son otros que los propios del Instituto Aragons de Fomento a la hora de lanzar un proyecto tan ambicioso como el programa PILOT, es decir; apoyar al entramado empresarial aragons a mejorar su posicin competitiva y el valor que genera para sus accionistas mediante:
la mejora de la calidad del servicio al cliente, el incremento de la eficiencia de la cadena de suministro y la adecuacin de sta a las nuevas exigencias y tendencias del mercado.
En base a la amplia tipologa de las empresas adheridas al programa PILOT hemos considerado oportuno estructurar la gestin de la cadena de suministro en seis grandes reas.
Planificacin yForecasting Servicio al cliente

Medida de la productividad TRANSPORTE: Coste del transporte como porcentaje de los costes de distribucin Costes de las reclamaciones por daos y desperfectos como porcentaje de los costes de transporte Costes del transporte como porcentaje de las ventas. GESTION DE STOCKS: Indice de rotacin del stock. Relacin del stock obsoleto sobre las ventas. TRATAMIENTO DE LOS PEDIDOS: Pedidos tratados por hora de trabajo. Porcentaje de pedidos tratados dentro de las primeras 24 h. de su llegada. Coste de procesamiento de cada pedido. ALMACENAMIENTO: Porcentaje de volumen utilizado. Unidades manejadas por hora de trabajo SERVICIO AL CLIENTE: Disponibilidad del stock (porcentaje de pedidos servidos desde el almacn de distribucin) Porcentaje de pedidos entregados en menos de 24 h. Trimestre Actual 31% 0,5% 9,6% 4,5:1 0,1:1 Trimestre Anterior 30% 0,5% 9,2% 4,4:1 0,1:1 Trimestre Actual A-1 32% 0,6% 10,2% 5:1 0,3:1 Objetivo de la Compaa 29% 0,5% 9% 4,7:1 0,1:1 50 96% 980Pts 75% 200 45 92% 910Pts 70% 250 55 85% 1.030 Pts 70% 225 50 95% 950Pts 70% 200
Aprovisionamientos
Media de laIndustria 31% 0,5% 8,8% 6:1 0,2:1 50 93% ? 70% 200
98% 72%
92% 70%
90% 61%
90% 85%
85% 90%
Gestin de Pedidos y Distribucin Gestin de Almacenes

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.
Gestin de existencias
Planificacin y Forecasting, actividad generalmente poco desarrollada en el mercado espaol y que consideramos clave para la mejora de la cadena de suministro. Aprovisionamiento, actividad que engloba desde la identificacin y seleccin de proveedores hasta la propia compra y reaprovisionamiento. Nuestra experiencia nos dice que si bien esta actividad suele estar ms desarrollada, gracias en gran medida a las exigencias de la Norma ISO 9000, existen aspectos sustanciales de mejora y tendencias que pueden modificar sustancialmente la manera de comprar y relacionarnos con nuestros proveedores.
Gestin de almacenes, engloba las actividades de gestin del continente de las existencias y de su transporte. Este es un apartado en el que probablemente pueda existir mayor disparidad entre las empresas debido a factores tan diversos como tipologa y modelos de negocio. Gestin de existencias, en donde se contempla la gestin de materias primas, producto en curso y producto terminado. Hacemos especial nfasis en los costes que se derivan de una inadecuada gestin de incidencias. Gestin de pedidos, en el que se reflejan los aspectos ms crticos desde la recepcin a la entrega y cobro final de ste. Este subproceso es especialmente sensible por incluir el momento de la verdad ante el cliente. Adicionalmente este apartado cubre la problemtica del transporte capilar de entrega y la logstica inversa, reas especialmente sensibles en el entorno de la nueva economa, en la gestin de productos perecederos y con necesidades de cadena de fro y de productos / sectores a los que las nuevas normativas de reciclado de productos pueda afectarles. Servicio al cliente. Hemos querido dedicar un apartado especfico a este tema por distintos motivos:
La creciente repercusin que la calidad del servicio tiene a la hora de seleccionar los proveedores de cualquier producto frente al tradicional peso especfico que mantena la calidad del producto o el precio. Con esto no queremos decir que la calidad del producto o el precio de ste hayan perdido importancia, sino que la calidad del servicio se valora cada vez ms en la eleccin de un proveedor o partner de negocio. En lneas generales, la competitividad basada en una excelente calidad de servicio es ms perdurable y genera mayor grado de fidelidad en los clientes que la competitividad basada en producto o en precio. El gran compromiso que el Instituto Aragons de Fomento tiene adquirido con la mejora de la calidad de las industrias aragonesas.
2.
ASPECTOS CRITICOS A CONSIDERAR

Antes de desarrollar de manera general algunos conceptos sobre la cadena de suministro quisiramos presentar algunos aspectos que consideramos crticos en la gestin de la cadena de suministro, que si bien se comentan en los distintos manuales, quisiramos por su importancia resaltarlos en esta introduccin con el fin de que los directivos responsables los tengan en consideracin. Estos son: Gestionar la cadena de suministro como un todo . La gestin de la cadena de suministro se debe contemplar como un proceso en su totalidad, un todo y no como una suma de reas funcionales con distintos objetivos y con una visin limitada del impacto de ciertas acciones en los clientes y proveedores internos y externos. Segmentar la cartera de clientes segn el nivel de servicio que realmente necesitan y valoran. No todos los clientes son igualmente importantes para las compaas ni todos exigen y valoran el mismo nivel de servicio. Establecer y dimensionar una cadena de suministro igual para todos los clientes resulta o extremadamente ineficiente y/o inadecuada para los clientes ms exigentes. Es 4
importante tener en cuenta que distintos niveles de servicio no implican distintos niveles de calidad, si entendemos por calidad cumplir con las expectativas del cliente. Gestionar la demanda, adecuando la cadena de suministro a las necesidades de la cartera segmentada de clientes. Integrar la cadena de suministro con clientes y proveedores . Existen eficiencias muy significativas a corto y medio plazo con la integracin de la cadena de suministro tanto fsica (movimiento de productos) como lgica (intercambio de informacin) con clientes y proveedores. Especialmente relevante es el intercambio de informacin para realizar la planificacin o forecasting, la denominada planificacin colaborativa o Collaborative Planning
Gestionar de manera estratgica las compras. No todo lo que se compra tiene el mismo impacto en la calidad del producto terminado, ni en el coste de ste. No todos los mercados y proveedores son iguales. Es necesario evaluar el impacto de la compra de cada producto, el nivel de riesgo que la compra entraa y la complejidad tcnica de sta. Aprovechar y gestionar los cambios tecnolgicos. stos no solo impactan en una gestin ms o menos eficiente sino que cada vez ms pueden poner en compromiso la futura viabilidad de la organizacin. Especial relevancia pudieran tener en algunos sectores la irrupcin de tendencias como el e-procurement a travs de Market Places sectoriales. Medir, medir y medir ya que lo que no se mide no se puede gestionar. Es por tanto de vital importancia establecer unos indicadores claves a lo largo de toda la cadena de suministro que nos permita evaluar de manera sistemtica y eficiente la salud de nuestra cadena. Pero no basta solo con medir, hay que establecer objetivos e identificar las causas que nos han impedido obtener dichos objetivos, si no nunca aprenderemos de nuestros propios errores.
3. GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO: UNA VISIN GENERAL

3.1 OBJETIVO
La gestin efectiva de la cadena de suministro (en adelante SCM, del ingls Supply Chain Management) permite una mejor prestacin del servicio al cliente y de la cadena de valor, a travs de la gestin de los flujos de informacin, de producto y monetario. Permite competir con xito en los mercados actuales, gracias al resultado que produce la conjuncin de los objetivos de la SCM y la implantacin de mejores prcticas en reas como la planificacin del suministro y la demanda, produccin, transporte, almacenaje, compras y servicio al cliente.
3.2
QU ES UNA CADENA DE SUMINISTRO?

La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organizacin, la tecnologa y la infraestructura fsica que permite la transformacin de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda. La cadena de suministro de una compaa incluye reas funcionales, tanto externas como internas, desde los proveedores de materias primas hasta los consumidores finales. En una economa globalizada, las cadenas de suministro estn estrechamente ligadas entre los proveedores de materias primas, los transformadores y los distribuidores de producto con el fin de desarrollar los mercados. El xito de una Organizacin que reduce costes y que satisface las necesidades de sus clientes, depende de una cadena de suministro bien gestionada, integrada y flexible que es controlada en tiempo real y en la que fluye informacin eficientemente.
Cadena de Suministro Tpica
Proveeedores de Proveedores
Proveedores
Aprovisionamiento
Fabricacin
Logstica y Distribucin
Clientes
Clientes de Clientes
Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers
3.3
QU ES LA CADENA DE VALOR?
La cadena de valor est constituida por una serie de procesos que, que permite a una compaa manejar sus productos desde su concepcin hasta la comercializacin, de tal forma que en cada una de las etapas se aade valor.
M arco del Proceso de Gestin de la Cadena de Suministro

Proceso de Planificacin de la Cadena de Suministro Formulacin Estratgica de la Cadena de Suministro
Planificacin de la Cadena de Suministro Integral Proceso de la Cadena de Valor
Desarrollo de Nuevos Productos
Gestin de A p r o v i s. y Fuentes
Fabricacin, Conversin y Operaciones de Servicio
Gestin de rdenes de Compra y Servicio al Cliente
Operaciones de Venta
Servicio Post Venta y Confianza
Mantenimiento y Gestin del Valor
3.4
QU ES GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) ?

La gestin de la cadena de suministro (SCM) es la planificacin, organizacin y control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades est implicada la gestin de los flujos monetarios, de productos o servicios y de informacin, a travs de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar el valor del producto/servicio entregado al consumidor final, a la vez que disminuimos los costes de la organizacin.
Gestin de la Cadena de Suministro
Proveedor
Fabricante
Distribuidor
Vendedor
Consumidor
Productos/Servicios Efectivo Informacin
El xito en la gestin de la cadena de suministro depende de una demanda de informacin clara y fiable, comunicada a travs de toda la cadena.
3.5
FLUJOS MONETARIOS DE PRODUCTO Y DE INFORMACIN

La gestin del flujo de producto comienza con las compras de materias primas y termina con el envo de los productos terminados (o servicios) al consumidor. La gestin de los flujos monetarios entre clientes y proveedores implica la existencia de pagos que acompaan al intercambio de productos y servicios. Puesto que cada eslabn de la cadena es compensado por su actividad, las cadenas de suministro eficientes permiten los flujos monetarios en tiempo correcto. La gestin de los flujos de informacin permite la captura y comunicacin a travs de toda la cadena. La comunicacin de informacin entre actividades es crucial para planificar y responder a lo largo de la cadena.
Cadena de Suministro Integrada
Producto
Proveedor
Fabricante
Distribuidor
Vendedor
Consumidor
Efectivo
Informacin
SCM no puede ayudar a una compaa a alcanzar una ventaja competitiva total en el mercado si no se dispone de un sistema de informacin integrado en toda la organizacin, que monitorice recorriendo la cadena desde las ventas hasta la planificacin de las compras, pasando por el anlisis de la demanda, la distribucin y la produccin.
Una cadena de suministro integrada comparte la informacin para optimizar los niveles de inventario de los distribuidores, ratios de produccin, requerimientos y capacidades necesarias y flujos de entrada de materias primas. La tecnologa permite gozar de una informacin ms exacta y veloz.
El Papel Crtico del Flujo de Informacin
Fuente
Distribuir
Informacin de la Demanda
Informacin del Suministro
Producir
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4. OBJETIVOS DE LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Los objetivos de la SCM estn diseados para optimizar el equilibrio entre los costes totales de la cadena de suministro y el valor y servicio al cliente. Los objetivos deben reflejar la estrategia global de la organizacin. La comprensin de los objetivos, la estructuracin de la cadena de suministro para alcanzarlos y la comunicacin de informacin a travs de toda la cadena permitirn a la organizacin alcanzar sus objetivos generales.
O bjetivos en la Gestin de la Cadena de Suministro

Reducir el coste total de la cadena de suministros mediante estrategias efectivas de marketing, produccin y distribucin
Asegurar la respuesta a la demanda del cliente
Minimizar el tiempo entre la produccin de un producto y su venta al cliente final Maximizar el efectivo reduciendo el inventario y mejorando los plazos de pago Asegurar las ventajas competitivos en el tiempo de introduccin de nuevos productos y servicios
Mejorar el servicio al cliente
Las compaas constantemente buscan formas de optimizar los costes de la cadena de suministro, pero esto no debe hacerse minimizando nicamente los costes de cada rea funcional de la cadena. Este tipo de minimizacin slo llevan a una suboptimizacin. Contemplar la SCM como un nico proceso y considerando el equilibrio de los costes las compaas pueden optimizar eficazmente los costes totales de la cadena de suministro.
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Total de Conceptos de Costes de la Cadena de Suministro

Coste de toma de pedidos
Coste de material
Costes de deshechos y recuperaciones
Costes totales de movimientos de inventario
Costes de transporte y almacenamiento
Costes de los sistemas de informacin
Costes indirectos asociados de fabricacin, mano de obra e inventario
Impuestos, tarifas y obligaciones
El tiempo de respuesta de la cadena de suministro es otra de las variables claves a gestionar. Entendemos como tiempo de respuesta a la demanda como la habilidad de la cadena de reconocer un cambio en las preferencias del consumidor, de los ajustes de las previsiones, de replanificar la distribucin y la produccin, de revisar los pedidos de materias primas y de responder a los requerimientos de transporte. El tiempo de respuesta est supeditado a la necesidad de controlar los costes totales de la cadena de suministro. Por ejemplo, mantener altos los niveles de los inventarios para reducir el tiempo del ciclo de cumplimentacin de pedidos tendr como resultado un aumento de los costes totales de la cadena de suministro, pero redundar tambin en una mejora en el nivel de servicio a los clientes. Esto afecta a cmo es gestionada la cadena de suministro y como vemos se producen equilibrios a lo largo de todo el proceso.
5. CREANDO VENTAJA COMPETITIVA

La compaa puede obtener una ventaja competitiva a travs de la gestin integrada de todos los elementos de la cadena de suministro, incluyendo la infraestructura fsica, la tecnologa, los procesos de negocio, las personas y el diseo de la organizacin.
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Una gestin ptima de la cadena de suministro hace uso de los procesos de negocio, de su experiencia en el sector, de sistemas de informacin de primer nivel y de mtodos de gestin eficaces, asegurando as su ventaja competitiva. Una compaa puede ganar una ventaja competitiva reduciendo el tiempo destinado al ciclo de cumplimentacin de pedidos, que a la vez puede llevar a nuevas oportunidades comerciales. Otra ventaja competitiva consiste en reducir los inventarios, lo que resulta finalmente en una mejora de los flujos monetarios. La clave est en ver la cadena de suministro como un nico proceso integrado. Sincronizar los procesos de la organizacin alrededor de la cadena de suministro es clave para cualquier estrategia de SCM. Las mejores prcticas sobre estructuras organizacionales ponen la atencin en indicadores de actuacin de la cadena de valor, para las distintas reas funcionales que soportan la totalidad de los objetivos de SCM. Estos son tambin conocidos como indicadores clave de gestin (KPI, del ingls Key Performance Indicators).
A lineamiento de la SCM en la Empresa
Desarrollo de Nuevos Productos Gestin de A p r o v i s. y Fuentes Fabricacin, Conversin y Operaciones de Servicio Gestin de rdenes de Compra y Servicio al Cliente Servicio Post Venta y Confianza
Operaciones de Venta
Indicadores Principales:
Costes totales de la cadena de suministro Inventario total en la cadena de suministro Servicio al Cliente Calidad
La gestin efectiva de la cadena de valor incrementa el beneficio de la compaa a travs de la reduccin de costes y de la generacin de ingresos. Este valor puede ser pues transferido al cliente. Un menor tiempo en el ciclo de cumplimentacin de los pedidos provee de una ventaja competitiva, al significar una mayor flexibilidad de la reaccin ante la demanda de los clientes, lo que a su vez se traduce en un aumento potencial de los ingresos y de la cuota de mercado. Una gestin ms eficiente de las materias primas reduce los costes de inventario y de operaciones aumentando los mrgenes de beneficio. Los acuerdos con los proveedores clave generan aumento de ingresos por la mejora en el diseo y el desarrollo de nuevos productos. Para asegurar que el valor es consistentemente aadido a travs de la cadena de suministro integrada, las compaas deben relanzar todos los activos ms relevantes y redisear los procesos para crear una cadena de suministro totalmente optimizada.
13
14
6.
DESAFIOS DE LA SCM
El xito de la gestin de la cadena de suministro pivota sobre la habilidad de alcanzar los desafos ms importantes que una compaa afronta cuando optimiza su cadena de suministro. Estos desafos pueden ser internos a la compaa, externos a ella o de ambos tipos. Los mayores desafos internos incluyen la adaptacin de la organizacin, la mejora y reingeniera de los procesos y la gestin del cambio. Los desafos externos incluyen la adaptacin a las dinmicas de los mercados y la capacidad de evolucionar para satisfacer las demandas de los consumidores. A su vez, desafos externos pueden crear desafos internos adicionales y viceversa. El deseo de capturar nuevos mercados y reducir costes lleva a muchas compaas a desarrollar estrategias de negocio global. La globalizacin requiere una gestin ptima de la cadena de suministro, si bien una gestin correcta de la cadena de suministro a nivel local, no se traslada automticamente a un xito en la estrategia global. Por ltimo la continua evolucin tecnolgica y la irrupcin de nuevas tecnologas y nuevos modelos de negocio pueden provocar variaciones significativas en el equilibrio competitivo del mercado. Por tanto es primordial para las organizaciones estar atentos a esta evolucin tecnolgica y la repercusiones que puedan acarrear en cada sector.
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7. BIBLIOGRAFA
Libros:
Business Logistics Management Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain by Ronal H. Ballou. Editorial: Prentice-Hall International, Inc. 1999 La Calidad Total como herramienta de negocio.Giorgio Merli. Ediciones Diaz de Santos. Colaboracin Coopers & Lybrand Galgano. Manual de Logstica Integral. Autores: Jordi Pau Cos y Ricardo de Navascus. Editorial Daz de Santos, SA. Logstica y Marketing para la distribucin comercial Ignacio Soret los Santos. ESIC Editorial Escuela Superior de Gestin Comercial y Marketing Calidad total en la Gestin de Servicios Autores: Valarie A. Zeithaml. A. Parasuraman y Leonard L. Berry. Ed. Diaz de Santos. Forecasting: Methods and Applications : Editor: Spyros G. Makridakis, Steven C. Wheelwright. Fundamentals of Logistics Management by Douglas M. Lambert, James R. Stock, Lisa M. Ellram. Editorial Irwin McGraw-Hill.1998. Customer Once, Client Forever: 12 Tools for Building Lifetime Business Relationships. Richar A. Buckingham. La Quinta Disciplina Peter M. Senge. Ediciones Juan Granica, SA. Definir las funciones y tareas en la empresa Grard Voirin. Ediciones Deusto SA.
Artculos y publicaciones:
La medicin de la calidad de servicio Jos Estrada. Gerente de consultora: Coopers & Lybrand Glgano. Dic.1997 Artculo Centro Espaol de Logstica. Control your Inventory in a world of lean retailing by Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond, and David Weil. Harvard Business Review. 2000. Plataformas logsticas y centros de transporte de mercancas en Espaa Ministerio de Fomento. Sept. 1999. Cmo seleccionar un operador logstico Julio 1997. Artculo Centro Espaol de Logstica. Informe de subcontratacin logstica de MarketLine Internacional. Artculo Centro Espaol de Logstica. Politics of Forecasting: Managing the Truth Harvard Business Review. 1996 16
Rocket Science Retailing is Almost Here - Are your ready? Harvard Business Review: July August 2000. Making Supply Meet Demand in an Uncertanin World. Harvard Business Review: May June 1994. Asset Recovery: New Dynamics for Purchasing Organizations by Ashok Chandrashekar and Thomas C.Dougless. International Journal of Purchasing and Materials Management. National Association of Purchasing Management, Inc.
Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities by Douglas M.Lambert, Martha C. Cooper and Janus D. Pagh. The Ohio State University. Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics by Martha C. Cooper, Douglas M.Lambert and Janus D.Pagh. The Ohio State University. The Forrester Report: Orchestrating Service Providers. January 2001. Purchasing Must Become Supply Management by Peter Kraljic. Harvard Business Review. Claves del Reaprovisionamiento Eficiente. AECOC. La Gaceta de los Negocios: Logstica del Transporte. Expansin: Suplementos de Transporte y Logstica. El nuevo lunes. Suplemento especial de Transporte y Logstica. Revista Logstica, Transporte, Paquetera y Almacenaje.
Metodologa de PricewaterhouseCoopers:
Herramienta y metodologa de Autodiagnstico de E-business de PwC: Emm@ Electronic Maturity Model. Herramienta y metodologa de Autodiagnstico Logstico. Modelo Integral de Calidad de Direccin y Creacin de Valor. Bases de Datos Internas de PricewaterhouseCoopers: KnowledgeCenter, KnowledgeCurve, Passport, Corporate Applications, etc. Y otras especficas del sector:
ABAS Retail NoE Base de datos de PwC especializada en Retail que sirve para compartir los conocimientos y est dividida en varias secciones: anlisis del sector, herramientas, prcticas de negocio, publicaciones, etc.
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KM Tool Surface Transport Base de datos interna sobre transporte dnde hay informacin sobre clientes, trabajos, noticias, etc. en ella se cubre el expertise en este sector de PwC.
Services Transportes Base de datos de prensa de Reuters Business Briefing que recopila durante los ltimos 3 meses prensa nacional e internacional sectorial de Transportes.
Retail Base de datos de prensa de Reuters Business Briefing que recopila durante los ltimos 3 meses prensa nacional e internacional sectorial de Retail.
Automocin Base de datos de prensa de Reuters Business Briefing que recopila durante los ltimos 3 meses prensa nacional e internacional sectorial de Automocin.
Automotive COE Base de datos especializada en Automocin, es un proveedor de informacin externo a PwC dnde se pueden encontrar informes sobre el sector, noticias, eventos, etc.
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Extranet de PwC PwC cuenta con una extranet para sus clientes sobre el sector Retail, con informacin sectorial elaborada por PwC y otros organismos, publicaciones, noticias, eventos, etc. Es de acceso gratuito la direccin web es http://www.pwc-ris.com
Internet: ltdmgmt.com, odette.com, glscs.com, library.northernlight.com, fortune.com, mit.edu, logistar.com, telecotrans.es, napm.org, ioma.com, hbsp.harvard.edu, cel-logistica.org,
sole.org, www-tqg.upc.es, aecoc.org
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MANUAL DE CONSULTA FORECASTING
1. INTRODUCCIN
El objetivo del presente manual es realizar una presentacin de los principales aspectos y parmetros a considerar con relacin al forecasting, de manera que permita a las empresas adscritas al Plan PILOT gestionar los resultados obtenidos en el autodiagnstico logstico. El manual incluye aspectos de las cinco dimensiones o reas fundamentales de toda organizacin: estrategia, procesos, organizacin, personas y cultura y sistemas de informacin. A continuacin, se desarrollan los principales aspectos relacionados con el forecasting, su alcance e importancia, los beneficios que comporta, las diferentes tcnicas de elaboracin y una serie de buenas prcticas actuales.
2.
2.1
EL FORECASTING
DEFINICIN Y ALCANCE
El Forecasting consiste en la estimacin y el anlisis de la demanda futura para un producto en particular, componente o servicio, utilizando inputs como ratios histricos de venta, estimaciones de marketing e informacin promocional, a travs de diferentes tcnicas de previsin. En este sentido, el forecasting en logstica abarca la prediccin de la demanda con el objetivo de mejorar el flujo de informacin en la cadena de suministro de las empresas y por tanto preparar a la organizacin en el sentido de medios tcnicos, humanos y financieros para soportar las operaciones futuras de la empresa: estimacin de compras, produccin, necesidades de almacenaje, transportes, etc.
2.2
IMPORTANCIA DEL FORECASTING

En la actualidad, la disposicin de forecasts o previsiones de demanda, constituye una parte fundamental de la logstica por las implicaciones que una variacin en stra supone en los principales procesos de la cadena de suministro (gestin de stocks, aprovisionamiento, transporte, fabricacin, nivel de servicio, etc.) y por los beneficios que proporciona su correcta estimacin y control.
I M P O R T A N C I A DEL FORECASTING
FORECASTING
Proveedores
almacenes
GESTIN DE APROVISIONAMIENTO
GESTIN DE STOCKS Y ALMACENES
Planificacin de compras. Gestin de proveedores (negociacin). GESTIN DE TRANSPORTE FABRICACIN

transporte Fabricacin
Determinacin del nivel de stocks. Planificacin de necesidades de almacenamiento.
Planificacin de la produccin.
Planificacin de medios humanos y materiales.
Debido a las interrelaciones del forecasting con el resto de actividades de la compaa, se debe considerar la gestin de la demanda como un factor fundamental para el xito de toda empresa.
2.3
PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALES

A continuacin relacionamos las principales prcticas desarrolladas por las compaas con relacin a la elaboracin de forecasts:
Prcticas actualmente realizadas como...
Los Forecasts son a menudo preparados en silos funcionales sin colaboraci n entre las diferentes partes involucradas (de dentro y fuera de la organizaci n):
w w
El forecast est a menudo desarrollado por el rea comercial y choca contra la planificaci n realizada por el rea de fabricaci n. Fabricaci n modifica el forecast realizado obligado por la capacidad y el nivel de material disponible.
Los datos histricos de ventas (no los datos en tiempo real de los puntos de venta) se suelen utilizar para generar el forecast utilizando modelos estadsticos, con muy poca visi n de futuro.
Diferentes departamentos de la compa a preparan diferentes forecasts (ventas, finanzas, produccin, etc.) Pobre distribucin temporal. No identifica cules son los drivers reales de la venta. No se relaciona el forecast de ventas con el presupuesto de cada elemento posterior de la cadena.
a u m e n t a n el p r o b l e m a d e . . .
* * * * * *
A L T O S C O S T E S D E G E S T I N D E S T O C K S Y O B S O L E S C E N C I A ! I N C R E M E N T O D E L C I C L O D E L A C A D E N A D E S U M I N I S T R O ! B A J O S N I V E L E S D E S E R V I C I O A L C L I E N T E ! P O C O C O M P R O M I S O C O N L A S C I F R A S .
S E I G N O R A E L I M P A C T O C O M P L E T O D E U N A V A R I A C I N A L O L A R G O D E L A C A D E N A
M A L D I M E N S I O N A M I E N T O D E L A C A P A C I D A D
2.4
BENEFICIOS DE LA REALIZACIN DE FORECASTS

Los beneficios que se derivan de la realizacin, anlisis y seguimiento de forecasts afectan inicialmente al rea de logstica, si bien tambin influyen en otras reas de la empresa:
BENEFICIOS DE LA REALIZACIN DE FORECASTINGS

GENERALES
4C o m p r o m i s o . 4D i m e n s i o n a m i e n t o . 4C a p a c i d a d d e r e a c c i n . 4M e d i c i n d e l a e f i c i e n c i a
real.
GESTIN COMERCIAL y MARKETING
4D i s m i n u c i n d e v e n t a s p e r d i d a s . 4C o n t r o l d e p r e c i o s , p r o d u c t o s . 4C o n t r o l d e l a s p r o m o c i o n e s d e p r o d u c t o s . 4R e q u e r i m i e n t o s d e l a s a t i s f a c c i n d e l c l i e n t e .
GESTIN DE STOCKS
4D i s m i n u c i n 4D i s m i n u c i n 4D i s m i n u c i n
del stock de seguridad. de las roturas de stock. de los costes por obsolescencia del stock.
GESTIN DE APROVISIONAMIENTO
4F i a b i l i d a d 4M e j o r a d e
en las rdenes de compra. los trminos de negociacin con proveedores.
GESTIN DE PRODUCCIN
4P l a n i f i c a c i n
ms eficiente, fiable y exacta.
GESTIN DE PEDIDOS
4O p t i m i z a c i n
la demanda.
en la gestin de pedidos al controlar ms
SERVICIO AL CLIENTE
4M e j o r a
en el servicio al cliente.
CONTROL ECONMICO
4G e s t i
n econmica controlada.
2.5
TCNICAS DE ELABORACIN DE FORECASTS

Existen diversas tcnicas y mtodos utilizados para predecir el comportamiento de la demanda, desde la simple recogida de informacin de la red de ventas y su posterior anlisis y extrapolacin, hasta mtodos complejos basados en modelos economtricos y estadsticos. Lo primero a decidir en una empresa es si el forecast va a ser top-down o bottom-up, con independencia de que a posteriori se revise en sentido contrario.
Asimismo, debe establecerse el horizonte temporal del mismo: mensual, trimestral o anual, con independencia del grado de actualizaciones a realizar: cada 3 das, semanalmente, etc. A continuacin se relacionan algunos de los mtodos ms utilizados facilitando una breve descripcin de cada uno de ellos:
TCNICAS DE ELABORACIN DE FORECASTS
CUALITATIVAS
Informaci n de la red de ventas Informaci n de las direcciones de marketing Investigaciones de mercado Mtodo Delphi
CUANTITATIVAS
Medias mviles R e g r e s i n simple R e g r e s i n mltiple (Modelos economtricos) Alisados exponenciales A R I M A . M t o d o Box & Jenkins
COEXISTENCIA
Informacin de la red de ventas: Solicitacin de las opiniones de la fuerza de ventas, por su proximidad al cliente final y facilidad para estimar sus necesidades. Informacin de la direccin de marketing: Como responsables de productos o lneas de productos, se requiere de la direccin de marketing la informacin de mercado y estimaciones de la demanda futura.
Investigaciones de mercado : Estudios y recogida de informacin en mercados reales. Mtodo Delphi: Interrogacin de un panel de expertos a travs de cuestionarios. Consenso de panel de expertos: Esta tcnica est basada en la asuncin de que varios expertos pueden llegar a elaborar mejores forecasts que un solo individuo. No obstante, los forecasts pueden estar influenciados por factores sociales y pueden no reflejar la realidad.
Analoga histrica: Consiste en un anlisis comparativo basado en patrones similares. Medias mviles: Cada punto de una media mvil de una serie temporal es la media aritmtica de un nmero de puntos consecutivos de la serie, donde el nmero de puntos es elegido de tal manera que los efectos estacionales y / o irregulares son eliminados.
Modelo de regresin simple: Relaciona la demanda con otras variables que causan o explican su nivel. La disponibilidad de programas informticos de regresin hace esta tcnica bastante popular.
Modelos economtricos: Es un sistema de ecuaciones de regresin interdependientes. Los parmetros de las ecuaciones de regresin normalmente se estiman simultneamente. Son modelos caros de desarrollar e implantar, pero describen de manera ms precisa la casustica que un sistema de regresin simple.
Alisados exponenciales: Esta tcnica es similar a las media mviles, excepto en que a los puntos ms recientes se les asigna ms peso especfico. ARIMA. Box Jenkins: Procedimiento complejo basado en un sistema informtico interactivo que produce una media aritmtica autoregresiva e integrada.
Cada compaa debe utilizar el mtodo que mejor se adapte a sus procesos y sistemtica. No obstante, el mtodo utilizado para calcular y elaborar el forecasting, no debe basarse nicamente en el instinto, el conocimiento del mercado y la experiencia de individuos, sino en la sistematizacin del tratamiento de todas las variables bajo las cuales se ven afectados: macroeconmicas, sectoriales, marketing, comerciales (por producto, por canal, por marca), del equipo comercial, estacionalidad, incidencias, etc.
2.6
BUENAS PRCTICAS
2.6.1 DEFINIR EL PROCESO
Las compaas deben tener definido el proceso de elaboracin de forecasts, de manera que permita establecer y conocer con exactitud:
Los inputs o informacin de base: demanda histrica, planes estratgicos, pedidos conocidos, informacin de la red de ventas, etc. Los proveedores del proceso, es decir, quin aporta la informacin de partida para la elaboracin de forecasts. Las actividades secuenciales que deben realizarse para la elaboracin de forecasts, establecindose su periodicidad y sus responsables. Los outputs o informacin de reporte, elementos generados por el proceso y que aportan valor aadido: indicadores de gestin, forecast, documentacin de reporting. Los clientes del proceso, es decir, quin recibe el output del proceso (responsable de logstica, direccin general, comercial, produccin, etc.)
PROCESO DE ELABORACIN DEL FORECASTING 1. G e n e r a r f o r e c a s t s
estadsticos a
Input
Planes E s t r a t g i c o s Demanda Histrica Obligaciones c o n clientes Pedidos conocidos Calendario d e lanzamiento d e nuevos productos Informacin de Ventas
partir de la demanda
6.
histrica
Output
2.
I n t e g r a r la demanda actual al forecast realizado
Finalizar forecasts
Forecast elaborado Planes de P r o d u c c i n Reportes de cumplimiento d e Forecastings P r o y e c c i n del cumplimiento del forecasting en Planes Estratgicos Indicadores d e Gestin
5.
Revisar forecasts
Visi n a L a r g o Plazo Actualizar mensualmente Revisar semanalmente 3.

Incorporar informacin cualitativa
4.
Identificar y resolver excepcione s
Las actividades relacionadas con el proceso del desarrollo de forecasts son: 1.- Generar forecasts estadsticos a partir de la demanda histrica siempre que existan. A partir de las ventas histricas, es decir, de datos ms o menos cuantitativos se generan los forecasts con la tcnica de desarrollo utilizada por la compaa (medias mviles, regresin, modelos economtricos, etc). Asimismo, debe incluir el resultado del anlisis de la coyuntura y del estado del mercado. 2.- Integrar la demanda actual al forecast utilizado . Las compaas deberan utilizar indicadores de la demanda para mejorar los forecasts, por ejemplo, deberan tener conocimiento sobre la cantidad de ventas que han perdido por roturas de stocks, la informacin de las primeras ventas (desviacin acumulada), etc. Incorporando y asumiendo esta informacin, se consigue obtener un mejor entendimiento sobre la demanda real de cada producto, el cual permite hacer mejor la estimacin de las ventas perdidas y del forecasting futuro. 3.- Incorporar informacin cualitativa. Una vez elaborado y actualizado el forecast con la informacin que se disponga, se debe realizar un proceso de anlisis y de aportacin personal, en base a la experiencia y conocimiento del rea responsable de su realizacin. 4.- Identificar y resolver problemas. Las compaas deben disponer de un sistema de identificacin de los errores del forecasting, de manera que pudiera mejorar la precisin de los forecasts futuros. 5.- Revisar forecats. Antes de dar por finalizado el forecast es aconsejable revisar y analizar los resultados que se obtienen. Por ejemplo, contrastarlo sobre el real anterior, ver detalles a bajo nivel de agregacin, etc. 6.- Finalizar el forecast. La finalizacin del forecasat implica la elaboracin de la documentacin soporte para la presentacin a la direccin. 2.6.2 ELABORAR EL PROCEDIMIENTO
Elaborar un procedimiento operativo que describa el proceso de manera que permita su consulta y actualizacin permanente por los usuarios implicados. Al mismo tiempo, el procedimiento sirve de herramienta de anlisis y mejora de la eficiencia del proceso. Debe contener el objetivo, alcance, responsabilidades, actividades a realizar, documentacin aplicable, etc. relacionado con el proceso de elaboracin y anlisis de los forecasts y de las causas de las desviaciones. Asimismo, el procedimiento debe establecer el nivel sobre el que se realizan los forecasts (producto, referencia o SKU, lnea de negocio, etc.). 2.6.3 ESTABLECER INDICADORES DE GESTIN (KPIs)
Asimismo, las compaas deben disponer, calcular y analizar indicadores de gestin de manera que permitan a la direccin la toma de decisiones. Algunos de los principales indicadores de gestin en relacin con el forecasting son:
N revisiones al ao. Horizonte temporal. Grado de desviacin.
N de reuniones de coordinacin.
Los indicadores de gestin y toda la documentacin de soporte y seguimiento del forecasting debe estar recogida en el Cuadro de Mando de la compaa, que ser presentado posteriormente a la Direccin. 2.6.4 CMO MEJORAR EL FORECAST
Segn un estudio elaborado por Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland, las empresas pueden mejorar significativamente la precisin de sus forecasts mediante la realizacin de las siguientes actividades:
CMO MEJORAR LA PRECISIN DEL FORECAST?
4 4 4 4
Actualizando las previsiones en base a datos iniciales de ventas. A n a l i z a n d o l a p r e c i s i n d e s u s forecasts, identificando los errores y comprendiendo cundo y por qu ocurren. Probando la aceptacin de los nuevos productos antes y despus de su lanzamiento. U t i l i z a n d o d i s t i n t o s m t o d o s d e e n f o q u e d e forecasts, de manera que permita entender las diferentes asunciones implcitas en las diferentes tcnicas.
Fuente: Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland
Actualizar las previsiones en base a los datos iniciales de las ventas. Las compaas distribuidoras que explotan esta informacin y la utilizan para la planificacin de la produccin e inventarios, pueden multiplicar ms de la mitad sus beneficios (sobre todo distribuidores de productos ciclos de vida cortos, como libros, msica, ropa, etc). Los grficos siguientes muestran cmo el forecast realizado en base a la informacin de la red de ventas tiene un error del 55%, mientras que el forecast realizado y actualizado a partir de los datos de las ventas iniciales muestra un error del 8%:
Forecast realizado por
los
Forecast basado en las ventas de las 2 primeras semanas Demanda actual
promotores de ventas Demanda actual
Demanda pronosticada
Demanda pronosticada
Fuente: Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland
Analizar la precisin de los forecasts. Es necesario conocer el grado de error del forecast elaborado. Para ello, la compaa debe establecer mecanismos de control y anlisis de los forecasts, detectar las desviaciones en relacin con las ventas reales, analizar las causas, establecer las acciones de mejora oportunas para asegurar la fiabilidad en futuros forecasts. El anlisis de las causas de las desviaciones de forecasts es uno de los aspectos ms relevantes para asegurar la fiabilidad de los mismos, y sin embargo, es tambin uno de los menos practicados.
Probar la aceptacin en el mercado de los nuevos productos, antes y despus de su lanzamiento. Testar los nuevos productos en diversos puntos de venta antes de su lanzamiento puede orientar y definir las posibilidades de xito de un producto. Utilizar distintos mtodos de elaboracin de forecasts. La mayora de las empresas utiliza un solo mtodo de elaboracin de forecasts, pero es recomendable la utilizacin sistemtica de otros mtodos para entender las diferencias que se generan entre stos y los normalmente utilizados, ya que existen tendencias a sobrevalorar o infravalorar los forecasts dependiendo de los departamentos facilitadores de la informacin y los objetivos de stos.
2.6.5
MINIMIZACIN DE LOS COSTES DE PLANIFICACIN
La informacin es una variable crtica para el proceso de planificacin en la cadena de suministro. La tecnologa juega un papel importante en la gestin del flujo de informacin siendo bsico que la informacin generada sea lo ms precisa posible. Los costes de planificacin pueden ser minimizados cuando las funciones de ventas, marketing, fabricacin, forecasting y compras trabajan conjuntamente para mejorar la precisin de los forecast y alcanzar el consenso.
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Cuando toda la organizacin utiliza y confa en el mismo forecast, se reduce la distorsin de la informacin. Como resultado de la disminucin de la distorsin, las actividades de planificacin mejoran. De esta manera, los costes de stocks, compras, operaciones y transporte disminuyen.
2.6.6
OTRAS BUENAS PRCTICAS
Las nuevas tecnologas permiten la mejora en los procesos, lo que supone una mayor calidad en la informacin, reduccin de costes y ahorro de tiempo para la realizacin de tareas. Las principales mejoras que nos proporcionan los sistemas de informacin actuales en relacin con la gestin de la demanda son las siguientes:
PRINCIPALES MEJORAS PARA LA REDUCCIN DE COSTES
4 Integracin de clientes y proveedores en el ciclo de planificacin. 4 Obtencin en tiempo real de informacin sobre el Consumo. 4Automatizacin de la elaboracin de forecasts y el proceso de planificacin. 4 44Velocidad del proceso para: w Acortar el per odo de realizaci n w Realizar simulaciones. w Conectar con la planificaci n del
suministro.
resto de la cadena de
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3. ORGANIZACIN Y RECURSOS
Histricamente las previsiones de demanda han sido responsabilidad nica de los departamentos comerciales de las empresas y se basaban en mtodos ms o menos subjetivos en las que participaban numerosos responsables, suponan gran cantidad de tiempo y el consenso implicaba, en numerosas ocasiones, la adopcin de previsiones sin una base slida.
En la actualidad, existen cada vez ms compaas que han optado por la integracin en un mismo puesto de trabajo de perfil logstico de la planificacin de la demanda, mediante la revisin y aprobacin de forecasts, y de la planificacin del suministro, mediante la elaboracin de los planes de reaprovisionamiento.
De esta manera, los forecasts son generalmente realizados por el Departamento Comercial o de Marketing y revisados por un Departamento de Operaciones o de Planificacin y estn basados en mtodos de clculo ms o menos automatizados e integrados con las distintas funciones de la organizacin y con clientes y proveedores, con la inclusin de distintas variables que, de una manera racional, se han detectado como influyentes en la demanda de un producto.
En todo caso, el responsable de la elaboracin de forecasts debe poseer un alto grado de conocimiento de las polticas y procesos internos de la compaa, tanto de aquellos relacionados con el forecasting como de todos los procesos relativos a la cadena de suministro. Debe tener una visin general del rea de ventas, compras y procesos logsticos. Asimismo, debe conocer los productos y mercados en los que opera la compaa, siendo especialista en los productos y mercados para los que desarrolle el forecasting.
A continuacin, se adjunta un cuadro de las principales habilidades que debe poseer el responsable de la elaboracin y anlisis de forecasts:
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PERFIL Y HABILIDADES
Conocimiento de los procesos de negocio de la compaa. Conocimiento del sector y su problemtica. Conocimiento de los productos y / o servicios de la compa a . C o n o c i m i e n t o d e l m e r c a d o ( c a r a c t e r s t i c a s , t e n d e n c i a s , c o m p e t i d o r e s , etc ) Conocimiento de las polticas internas de la compa a (comercial, marketing, calidad, etc ) Conocimiento de la aplicacin informtica o herramientas que soporten la automatizaci n d e forecasts . Dominio del proceso y la pol tica de elaboracin de forecasts . Dominio de los procesos relacionados con la cadena de suministro: Gesti n de aprovisionamiento. G e s t i n d e s t o c k s. Gesti n de almacenes.
Producci n y fabricaci n, etc. Especializacin por productos o referencias y por mercados. C a p a c i d a d d e a n l i s i s y d e c i s i n , e n b a s e a l o s d a t o s q u e r e f l e j a e l f o r e c a s t y a la experiencia adquirida.
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4. TECNOLOGA Y SISTEMAS DE INFORMACIN

La gestin de la informacin en la cadena de suministro es esencial para el xito de una planificacin precisa. Existe una tendencia de que la informacin sea distorsionada mientras sta se mueve hacia arriba desde el cliente hasta el proveedor. Parcialidad, evasivas y mala comunicacin de la informacin pueden causar distorsin de la informacin de un rea a otra. Un pequeo cambio en el patrn de demanda de un cliente se magnifica conforme fluye a travs de los procesos de distribucin, produccin y aprovisionamiento. En cada etapa, la desviacin se amplifica. Este efecto fue identificado y estudiado por Burbridge y Forrester y es conocido como el Efecto Forrester.
Este efecto puede ser minimizado con el uso de la planificacin integrada de la cadena de suministro, la cual incluye la utilizacin de ERPs o el e-business. Esta tecnologa permite la transferencia de informacin a todos los componentes de la cadena de suministro manteniendo sincronizada de ese modo toda la planificacin de la cadena. El soporte informtico para la elaboracin de forecasts vara en funcin del grado de desarrollo tecnolgico que disponga la compaa. Los forecasts pueden elaborarse en numerosos soportes informticos, desde herramientas sencillas, por ejemplo, hojas de clculo, hasta complejos sistemas integrados de gestin basndose en modelos estadsticos, de manera que la captacin de los datos de la demanda se realiza automticamente en los puntos de venta permitiendo as la actualizacin de los forecasts en tiempo real. Asimismo, existen empresas especializadas en implantacin de soluciones informticas que proporcionan mdulos exclusivos de gestin de la demanda, facilitando una herramienta de clculo y de generacin de forecasts con mayor o menor complejidad, en base a las necesidades especficas del cliente.
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Actualmente, los sistemas de informacin estn cada vez ms orientados y focalizados hacia el cliente, considerando la cadena de suministro como un conductor de la demanda.
Evolucin de la informacin que comparten las c o m p a a s c o n los partners de la c a d e n a d e suministro.
76%
2000 72% 66% 54% 34% 20% 4% 2001
50%
30%
30%
Inventory and capacity
Demand history and forecasts
Order status
Product design and specs
Financial information
(Percent of 50 Fortune 1,000 companies interviewed)
Fuente: Forrester Research, Inc.
A continuacin, se indican algunos proveedores de soluciones informticas cuyos productos incluyen utilidades relacionadas con la elaboracin y gestin de forecasts. Estos proveedores son a ttulo indicativo y en ningn caso suponen la totalidad de proveedores existentes. Cada compaa debe realizar la seleccin de aquellos productos que ms se adapten a sus procesos y sistemas de informacin:
NetWORKS/Demand: Permite a los usuarios de Manugistics y a sus socios de negocio acceder y actualizar informacin del forecast con datos actuales de venta o con anulaciones conocidas. Los usuarios autorizados son capaces de examinar y actualizar forecasts y proporcionar comentarios sobre el motivo del cambio.
Supply Chain Integration
Collaborative Planning / Forecasting Collaborative Procurement Vendor-Managed Inventory

RHYTHM APPLICATION
15
Global forecasting processes
Otros productos relacionados con la gestin de la demanda son SAS y GENTIA.
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4.1
NUEVAS TECNOLOGAS
Las nuevas tecnologas se basan en la utilizacin de Internet como medio de integracin e intercambio de informacin para lograr maximizar los beneficios y reducir los costes entre empresas. La tecnologa basada en Internet permite la comunicacin en tiempo real, lo que posibilita la planificacin de las principales actividades entre los agentes de la cadena logstica. Uno de los principales objetivos que persigue es la sincronizacin del flujo de materiales y la optimizacin de la distribucin de los recursos:
INTEGRACIN EN INTERNET
Distribuidor Fabricante
Planning
Cliente final
Proveedor
Actualmente, uno de los sistemas de planificacin de ms reciente implantacin es el denominado Collaborative Planning. La misin principal del Collaborative Planning es la de fijar y solucionar las desconexiones entre los partners de la cadena de suministro. Su principal desafo es el de mejorar la relacin entre distribuidores y fabricantes, y entre fabricantes y sus proveedores a travs de procesos co-gestionados y del intercambio de la informacin. Collaborative Planning proporciona un ambiente para la integracin de los procesos de demanda y de los proveedores para alcanzar la reduccin de los niveles de inventario, acortar el ciclo de la cadena de suministro y reducir los costes. Utiliza la tecnologa internet para permitir la comunicacin en tiempo real y una avanzada funcionalidad de planificacin de diversas compaas para sincronizar el flujo de productos y optimizar la asignacin de los recursos.
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PRINCIPALES BENEFICIOS DEL COLLABORATIVE FORECASTING - to REPLENISHMENT
4 4 4 4 4
Mejora de la disponibilidad a travs de la revisin y control proactivo d e l a d e m a n d a. M e j o r a d e l a precisin d e l forecast. Control de l o s niveles d e inventario para reducir las tradicionales puntas d e d e m a n d a. C o m p l e m e n t a la e v a l u a c i n de la post-p r o m o c i o n e s para m e j o r a r la planificacin d e futuros acontacimientos . M e j o r a d e l proceso d e entrega mediante la reduccin d e l ciclo d e
planificacin y la m e j o r a d e datos entre l o s partners de n e g o c i o .
F
Esta estrategia es de muy reciente implantacin, habindose realizado pruebas piloto entre compaas de gran dimensin.
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Ejemplo del flujo del proceso ANTES de la implementacin del Collaborative Forecasting-to-Replenishment
Fuente: CPFR 2001, Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association. http://www.cpfr.org
Ejemplo del flujo del proceso DESPUS de la implementacin del Collaborative Forecasting-to-Replenishment
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Fuente: CPFR 2001, Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association. http://www.cpfr.org
Existen diversos proveedores de software ( aan, Manugistics Group, Peoplesoft) que ofrecen B soluciones relativas a la elaboracin y gestin del forecasting y planificacin de la produccin. Los nuevos productos permiten a las compaas reaccionar instantneamente ante cambios en la demanda, a travs del ajuste automtico de sus cadenas de suministro. Algunas de las funcionalidades que proporcionan son las siguientes:
Intercambio en tiempo real de informacin entre cliente, empresa y proveedor, por ejemplo, captacin de la informacin en el punto de venta (POS). Mejora del flujo de informacin entre los datos del forecast y el proceso de reaprovisionamiento. Optimizacin de la integracin de la gestin de la demanda con el resto de procesos de la compaa. Monitorizacin y planificacin interactiva de la demanda. Modelizacin de funciones y variables para la elaboracin de forecasts mediante algoritmos simples o complejos. Herramientas para la elaboracin de forecastings y planificacin de los recursos de la cadena de suministro basados en datos histricos, indicadores econmicos e inputs de clientes, proveedores y personal de la compaa. Desarrollo del Collaborative forecasting. Elaboracin del forecasting en la demanda de nuevos productos. Anlisis causal y anlisis qu pasara si...
Manage Demand Forecast Manage Inventory &Supplies Plan Production
Supplier network
Customer Customer network
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21
MANUAL DE CONSULTA GESTIN DE APROVISIONAMIENTO
1. INTRODUCCIN
El objetivo del presente manual es realizar una exposicin de los principales aspectos y parmetros a considerar con relacin a la gestin de Aprovisionamiento, actividad bsica dentro de la Cadena de Suministro por su contribucin a la reduccin global de los costes de la cadena y a la mejora de la calidad de los bienes y servicios vendidos. El manual incluye aspectos de las cinco dimensiones o reas fundamentales de toda organizacin: estrategia, procesos, organizacin, personas y cultura y sistemas de informacin. A continuacin, se desarrollan los principales aspectos relacionados con la Gestin de Aprovisionamiento, su alcance, objetivos e importancia y algunas de las buenas prcticas actuales.
2.
LA GESTIN DEL APROVISIONAMIENTO

La Gestin de Aprovisionamiento es crucial para alcanzar el xito en la reduccin del coste de la Cadena de Valor. A travs de una cuidadosa eleccin e integracin de los proveedores una compaa puede mejorar la calidad as como reducir el coste de las mercancas o servicios.
2.1
DEFINICIN Y OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL APROVISIONAMIENTO

La Gestin del Aprovisionamiento incluye la seleccin y gestin de proveedores de mercancas y servicios, la negociacin de precios y trminos de compra, y la adquisicin de mercancas y servicios de calidad.
Los objetivos generales que persigue la gestin del aprovisionamiento son los siguientes:
OBJETIVOS DE LA GESTIN DE APROVISIONAMIENTO
Apoyar en la consecucin de los objetivos estratgicos, tales como el plan de negocio, estrategia de produccin, creacin de valor para el accionista, etc .
4 4 4 4 4 4 4 4
Minimizar el coste total de la gestin de compras de acuerdo al plan de negocio de la compaa. Mejorar la calidad y el flujo de los bienes y servicio. Encontrar una fuente de suministro competente y fiable. Soportar y responder a los cambios de la demanda de los clientes. Minimizar el riesgo de aprovisionamiento o fluctuacin de los precios. Gestionar a los proveedores para reducir el gasto y mejorar la calidad de las mercancas y servicios. Establecer relaciones de partenariado con los proveedores clave. Optimizar el coste del aprovisionamiento en base al riesgo a asumir.
2.2
IMPORTANCIA DE LA GESTIN DEL APROVISIONAMIENTO
La gestin de compras es uno de los puntos ms significativos en la cadena de suministro. Est recogida en la norma de calidad ISO, donde estn incluidos los diversos apartado de aseguramiento de la calidad:
Proceso de compras. Informacin de las compras. Verificacin de los productos comprados.
A travs de la reduccin de los costes asociados a las transacciones de las compras en base a una gestin de aprovisionamientos efectiva, una compaa puede mejorar directamente su margen de beneficios, trasladar los ahorros al cliente o conseguir una combinacin de los dos sin afectar a la calidad de sus productos.
Una MEJORA DE LAS COMPRAS es directamente proporcional al XITO de la empresa
Porcentaje sobre ventas
Efecto de la mejora de las compras 3% 6% 10%
COSTE DE LAS VENTAS * Coste de los materiales * Mano de obra * Costes indirectos 35 25 10 70 34 25 10 69 33 25 10 68 32 25 10 67
MARGEN BRUTO * Gastos de ventas, generales y de administracin * BAI 20 10 30 20 11 31 20 12 32 20 13 33
MEJORA
DEL
BAI
10%
20%
30%
La puesta en marcha de iniciativas de fuentes estratgicas, que reducen el coste de los materiales y el coste de aprovisionamiento, afecta al margen operacional. La eficiencia de los procesos impacta en el margen operacional y en la inversin en el Fondo de Maniobra.
Fuente:Elaborado por PricewaterhouseCoopers.
2.3
Actualmente se desarrollan las siguientes prcticas consideradas como oportunidades de mejora para la compaa:
PRINCIPALES DEBILIDADES DE LA FUNCIN DE COMPRAS
4 4 4 4 4 4 4
Falta de sistemtica en la negociacin. Falta de seleccin de proveedores. Falta de evaluacin de proveedores. Falta de conocimiento de lo que se compra. Fallos en la previsin de ventas / produccin / compras. Productos y proveedores no homologados. Niveles de cobertura elevados.
2.4
ESTRATEGIA DE LA GESTIN DEL APROVISIONAMIENTO

Toda compaa debe disponer de una estrategia de compras y aprovisionamiento que debe estar en lnea con la estrategia global de la compaa. Asimismo, es recomendable que la compaa disponga de una Poltica de compras, que debe incluir los siguientes aspectos:
Los parmetros de decisin: precio, plazo, calidad, servicio requerido, etc. La bsqueda de nuevas fuentes de suministro y la seleccin de proveedores: caractersticas de los productos, el modo de identificacin de suministradores potenciales, la peticin de ofertas, el nmero de proveedores a seleccionar, etc.
La negociacin: tipo de informacin, tiempo de espera, reglas bsicas etc. La relacin con las reas funcionales de la compaa. Los criterios de tica profesional.
Negociaciones de reduccin de precios. Compra spot. Optimizacin de los volmenes de compra.
Previsiones de demanda sofisticadas. Anlisis de mercado detallados. Desarrollar relaciones a largo plazo. Decisiones del tipo de hacer o comprar. Planes de contingencia.
Anlisis de mercados simples. Decisin de compra Negociaciones para asegurar el descentralizada. volumen. Estandarizar productos. Seguridad de los inventarios. Optimizacin del inventario. Planes de mantenimiento.
I M
(
m vr a o l
COMPLEJIDAD DEL MERCADO DE ABASTECIMIENTO

(Ejemplo: volatilidad de precios, avance tecnolgico, riesgo del pas)
Fuente: Harvard Business Review.
3. BUENAS PRCTICAS
3.1 DEFINICIN DEL PROCESO DE LA GESTIN DEL APROVISIONAMIENTO
Las empresas deben tener identificados, definidos y documentados los procesos relativos a la gestin del aprovisionamiento, de manera que puedan ser analizados peridicamente con el objetivo de identificar oportunidades de mejora. Las principales actividades del proceso podemos resumirlas en las siguientes:
PROCESO DE GESTIN DE APROVISIONAMIENTOS
1.
IDENTIFICACION DE NECESIDADES
por parte del Departamento usuario ( p r o d u c c i n , v e n t a s , i n g e n i e r a , e t c .)
6.
2. SELECCIN FUENTES APROVISIONAMIENTO
CONTROL DE RESULTADOS
El PROCESO DE GESTIN DE APROVISIONAMIENTOS

5. APROBACIN Y PAGO DE FACTURAS
a proveedores
3. EMISION Y SEGUIMIENTO DE PEDIDOS
4. RECEPCION e INSPECCIN de los
mismos a fin de darles conformidad
Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. 3.1.1 IDENTIFICACIN DE LAS NECESIDADES
La deteccin de la necesidad de adquirir un bien o servicio por parte de un usuario, deber ser comunicada al Director del Departamento del usuario, siendo recomendable que autorice o valide dicha necesidad.
Asimismo, la necesidad se comunicar por escrito (o por mail) mediante una solicitud al Departamento de Compras. 3.1.2 SELECCIN DE LAS FUENTES DE SUMINISTRO
El objetivo es conocer los suministradores de las compras y seleccionar los idneos para establecer relaciones estables con ellos. El primer paso consiste en realizar una segmentacin de las compras en base a criterios previamente establecidos, como por ejemplo: ABC de productos o servicios, recurrencia en la compra, funcin o uso del bien comprado, etc. A continuacin se debe establecer el criterio para la seleccin de los proveedores, que vara dependiendo del tamao y naturaleza del negocio, estrategias y necesidades especficas. Sin embargo, existen diversos criterios comunes para todas las organizaciones, siendo los fundamentales la calidad, el precio, el plazo, la cantidad y el servicio ofrecido:
PRINCIPALES CRITERIOS DE SELECCIN
w w w w w w w w
Calidad Estabilidad financiera Cualidades Precios Competitivos Certificado ISO Plazos Control del Coste Socios de Negocio
w w w w w w w w
Envos Cantidad Localizacin geogrfica Importancia del Cliente Servicio requerido Condiciones de trabajo Educacin y formacin tica
La identificacin de suministradores potenciales se realiza a partir de los criterios que se derivan del conocimiento del producto y de las exigencias del aprovisionamiento, de manera que se localice el colectivo de proveedores que, en un principio, se considere que puedan satisfacer el pedido.
IDENTIFICACIN DE SUMINISTRADORES LISTA PRELIMINAR:
POTENCIALES
4 4 4 4
CRITERIOS:
Fichero del departamento de Compras. Censos industriales, Ferias y Exposiciones. Sugerencias del departamento usuario. Contactos con vendedores y otros compradores.
DEPURACION ELIMINANDO A LOS QUE NO CUMPLAN ALGUNOS DE ESTOS
4 4 4 4 4 4 4
Buena capacidad tcnica y gerenciales. Situacin financiera slida. Buena imagen en el mercado. Relaciones laborales satisfactorias.
PROCEDIMIENTOS Y FUENTES DE INFORMACION:

Memorias anuales y catlogos de los proveedores. Informes comerciales: informaciones recogidas de otras empresas compradoras. Relacin de visita con los proveedores potenciales.
Una vez identificados los proveedores, se realiza la peticin y comparacin de las ofertas.
VENTAJAS DEL DESARROLLO CORRECTO DE PETICINY EVALUACIN DE OFERTAS
FOMENTAR LA COMPETENCIA ENTRE LOS PROVEEDORES FOMENTAR LA COMPETENCIA ENTRE LOS PROVEEDORES INDUCIENDOLES A QUE SE ESFUERCEN REALMENTE EN OFRECER INDUCIENDOLES A QUE SE ESFUERCEN REALMENTE EN OFRECER LAS MEJORES CONDICIONES LAS MEJORES CONDICIONES CONOCER CON MAYOR PROFUNDIDAD LA SITUACION DEL CONOCER CON MAYOR PROFUNDIDAD LA SITUACION DEL MERCADO PROVEEDOR Y RECOGER LAS EVENTUALIDADES MERCADO PROVEEDOR Y RECOGER LAS EVENTUALIDADES INCLUIDAS EN LAS OFERTAS RECIBIDAS INCLUIDAS EN LAS OFERTAS RECIBIDAS
IDENTIFICAR FUENTES DE SUMINISTRO ALTERNATIVAS QUE IDENTIFICAR FUENTES DE SUMINISTRO ALTERNATIVAS QUE AUNQUE DE MOMENTO NO SE UTILICEN, EVITEN DEPENDER DE UN AUNQUE DE MOMENTO NO SE UTILICEN, EVITEN DEPENDER DE UN PROVEEDOR UNICO PROVEEDOR UNICO
3.1.3
CONTRATACIN Y NEGOCIACIN
Las variables bsicas que condicionan toda negociacin y definen la posicin negociadora de las partes son:
El poder de negociacin. El factor fundamental relacionado con la negociacin es el grado de poder del proveedor y del comprador. Esta variable se refiere a la posicin relativa entre las partes para conseguir un acuerdo ms favorable.
ESQUEMA DE REPARTO DE PODER ENTRE EL COMPRADOR Y VENDEDOR Ms poder para el COMPRADOR COMPRADOR Tamao relativo del comprador. Grado en que el comprador es conocido y solvente. Porcentaje que representa la operacin en las ventas del proveedor. Mercado dominado por: Nivel de diferenciacin del producto. Inters poltico que ofrece al comprador. Grande Grande Alto Alto Alto Alto COMPRADORES COMPRADORES Bajo Bajo Alto Alto VENDEDOR VENDEDOR Pequeo Pequeo Bajo Bajo Bajo Bajo VENDEDORES VENDEDORES Alto Alto Bajo Bajo
El tiempo o periodo temporal de que dispone cada una de las partes para llegar a un acuerdo, un periodo temporal mayor significa, lgicamente, un margen de maniobra mayor en la negociacin.
La informacin disponible, que representa un aspecto crucial y permite a los negociadores precisar hasta donde pueden llegar en sus pretensiones econmicas o de servicio, o cuando puede ser el momento ms oportuno de la negociacin:
El COMPRADOR esta razonablemente orientado a El COMPRADOR esta razonablemente orientado a los costes que incorpora el producto o servicio los costes que incorpora el producto o servicio
Para el VENDEDOR resulta de gran inters el Para el VENDEDOR resulta de gran inters el conocimiento de las ofertas de la competencia. conocimiento de las ofertas de la competencia.
3.1.4
EMISIN Y SEGUIMIENTO DE PEDIDOS
El proceso de solicitud de pedidos comienza cuando el comprador emite una orden y finaliza cuando el pedido es aceptado por el proveedor.
La ubicacin en el tiempo de una orden de pedido puede variar desde un nmero de das por mail a unos pocos segundos por Internet o EDI. Otros mtodos de solicitud de pedidos son: Telfono, fax, y reuniones entre el comprador y el proveedor. Otras tendencias actuales de gestin de pedidos de aprovisionamiento se refieren al sistema Vendor Managed Inventory (VMI) y el e-procurement.
3.1.5
RECEPCIN E INSPECCIN DE LOS PEDIDOS
La recepcin es el proceso que incluye las siguientes actividades:
Aceptacin del material que est llegando. Descarga del material del medio de transporte. Depsito o preparacin del material para mandarlo o reembarcarlo. Verificacin y documentacin de la cantidad y la condicin del material. Introduccin de la informacin en un sistema de inventarios.
El hecho de reservar el espacio en el muelle de recepcin minimiza la congestin y acelera el proceso de recepcin, especialmente si se adelanta un Advance Ship Note. Para optimizar el proceso de entrada, es necesario realizar una planificacin de las entradas en almacn y tener en consideracin otros aspectos como: codificacin, tipo de embalaje, pre-aviso, etc.
El A d v a n c e S h i p N o t i c e (ASN) e s e n v i a d o p o r e l c o m p r a d o r a l a
localizacin de recepcin del cliente previo a la llegada de las mercancas. El ASN contiene relevante informacin en lo que respecta a los contenidos del envo, de manera que el muelle de recepcin puede acelerar las actividades de recepcin.
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3.1.6
APROBACIN Y PAGO DE FACTURAS DE PROVEEDORES
El responsable de las Cuentas a Pagar debe recibir:
Las notificaciones o albaranes de recepcin. Las rdenes o pedidos de compra. Las facturas de proveedor.
La informacin contenida en estos documentos debe incluir los siguientes aspectos: Nmero de pedido y / o nmero de la orden de compra. Cantidad y precio acordado, que deben coincidir con la orden de compra o pedido y deben de ser conformados antes de realizar el pago al proveedor.
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Una buena prctica para la comunicacin con el proveedor es hacerlo electrnicamente, va Internet o EDI. Las compaas comparan los pedidos electrnicos con los ingresos a travs de un proceso de pago de evaluacin de ingresos. Esto elimina la necesidad de facturas de proveedores e introduce un proceso de comparar de dos maneras distintas usando ordenes de compras e ingresos. Los avisos de pagos y los pagos estn basados en los ingresos reales. Los pagos son entonces enviados al vendedor usando la transferencia electrnica de fondos. 3.1.7 CONTROL DE RESULTADOS
El control de resultados hace referencia a la evaluacin a posteriori de la actuacin y desempeo de los proveedores en sus relaciones con la compaa que debera cubrir los siguientes puntos:
Todas las incidencias y reclamaciones a proveedores deben quedar registradas en los sistemas de informacin de la compaa en el momento de producirse, de tal manera que se pueda disponer de informacin para una posterior evaluacin del servicio prestado.
Las incidencias con los proveedores deben de estar clasificadas segn su tipologa: incumplimiento de plazos de entrega, incumplimiento de la cantidad pedida, entrega incorrecta, mala calidad del material solicitado, etc. Asimismo, pueden ser encuadradas segn la gravedad de la incidencia: incidencias normales, extremas, etc.
EJEMPLO DE CLASIFICACIN DE INCIDENCIAS DE PROVEEDORES
28% 39%
Incumplimiento de plazo de entrega. Mala calidad del material solicitado. Incumplimiento de la cantidad pedida.
8% 25%
Entrega de referencia pedida incorrecta.
Se debe realizar una evaluacin peridica de los proveedores analizando el servicio prestado por los diferentes proveedores y contrastando el nmero de incidencias con el volumen de pedidos realizados.
Los resultados de la evaluacin deben ser aprobados por la direccin de la compaa para posteriormente ser remitidos a los proveedores para su conocimiento.
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3.2
ELABORACIN DE PROCEDIMIENTOS
Una adecuada gestin de compras y aprovisionamiento exige la implantacin de procedimientos operativos que aseguren que las polticas establecidas en esta rea se ejecutan de acuerdo con las directrices marcadas, as como que la informacin utilizada en la toma de decisiones es fiable y oportuna. Es una prctica exigida en la norma de aseguramiento de la calidad ISO9000.
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3.3
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIN (KPIs)

A continuacin, exponemos algunos de los principales indicadores de gestin, ya que lo que no se mide no se puede controlar:
Compras / ventas: Tomando como escenario las empresas industriales, el coste asociado a las materias primas y a los materiales necesarios para la obtencin del producto final constituye el de mayor importe. Dependiendo del sector en el que opera la empresa y de las caractersticas productivas de la misma, oscila entre un 25% y un 78% de la cifra de ventas.
Datos ao 1999
SECTOR
Gran distribucin Farmacia Bienes de consumo Automocin Qumico Sido-metalrgico Construccin Servicios MEDIA
C O M P R A S /V ENTAS *
78% 70% 55% 60% 50% 36% 25% 28% 48%
No incluye la adquisicin de instalaciones y equipos
Coste total de adquisicin: El coste total de adquisicin de un material es la suma de todos los costes incluidos el momento en que se necesita el material hasta el momento en el que el material no se utiliza, incluyendo el coste de deshacerse de l.
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El perodo medio de pago : Una de las fuentes de financiacin de mayor entidad de que disponen las empresas es la que se deriva del hecho de que en general, las compras no se pagan al contado. El perodo medio de pago es la diferencia media entre el momento que se reciben los materiales y aquel en que se abonan a los proveedores. Un ejemplo:
EJEMPLO DE PERODO MEDIO DE PAGO
Empresa compra 5.000 millones de Ptas. Periodo medio de pago = 90 das. FINANCIACION MEDIA DE PROVEEDORES = (5000*90)/365 = 1,250 M Ptas.
Otros indicadores relacionados con la gestin de compras y aprovisionamiento:
Coste de Compras: coste del Dpto. de compras / volumen de compras % de compras realizada por el Dpto. de Compras N de proveedores activos / N compradores Horas de formacin / N compradores Concentracin de las compras: Valor total de las compras / N pedidos ABC de proveedores: volumen de compras por proveedor:
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Volumen de compras a proveedores

Periodo n
17%
Diferencias
6% 4% 2% 0%
Mes m Proveedor A1 Proveedor A2 Proveedor A3 Proveedor A4 Proveedor A5 Otros

1 7 % 4 % 4 % 4 2 % 35%
XX millones 2 5 % XX millones XX millones
XX millones
XX millones XX millones
8 % 13%
-2% -4%
Proveedor A1
Proveedor A2
Proveedor A3
Proveedor A4
XX millones
17% 9%
XX millones
9%
Total: XX millones
Total: XX millones
ndice de rupturas: N de rupturas / lneas de pedido Pedidos retrasados / volumen de compra Concentracin de proveedores:
Concentracin de proveedores
Mes m 80% de las compras 20% de las compras Total
Mes m-1 % m / m-1
Periodo n Periodo n-1 % n / n-1
Plazo de espera medio (teniendo en cuenta la volatilidad de los productos):
(Valor de los
Pedidos pendientes/Volumen de compras) * 365

Estos indicadores y cuanta informacin de gestin se genere en relacin con las compras y aprovisionamientos, debe ser incluida en el Cuadro de Mando de la compaa.
3.4
REDUCCIN DE LOS COSTES DE COMPRA

Dada la importancia que tiene en la cuenta de resultados y, por tanto, en los beneficios de la compaa, se deben acometer las acciones necesarias para lograr la disminucin de los costes de compras:
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Proveedor A5
4 4 4 4
MECANISMOS DE REDUCCIN DE COSTES DE COMPRA

D isminucin de los costes de tenencia D isminucin de los costes internos derivados de las compras. Intervencin de Compras y de los proveedores en la etapa de definicin de las necesidades. Racionalizacin de las compras.
La disminucin del precio de compra engloba el anlisis de valor de los materiales, el aumento de la cantidad comprada y la seleccin y concentracin de proveedores, que se basar en el poder de negociacin de la compaa.
El anlisis de valor de los materiales es el procedimiento sistemtico dirigido a analizar las necesidades funcionales de los sistemas, equipos, instalaciones, procedimientos y suministros con el fin de alcanzar las funciones esenciales al menor coste total y de acuerdo a las prestaciones de seguridad, calidad y mantenimiento requeridos. Consiste en evaluar los criterios tcnicos con criterios econmicos.
La disminucin de los costes de tenencia incluye:
la reduccin de existencias mediante la venta o tratamiento de los productos obsoletos, el establecimiento de los niveles reales de cobertura de los productos, la estandarizacin y reduccin de la gama de productos o de baja rotacin, etc. la racionalizacin de almacenes, mediante el anlisis de la centralizacin descentralizacin de los almacenes, el outsourcing, la gestin del transporte, etc. /
La disminucin de los costes internos, mediante una eficaz evaluacin de proveedores, la negociacin de las condiciones de pago y la correcta planificacin de las compras. La intervencin del Departamento de Compras y de los proveedores en la etapa de definicin de las necesidades: aproximadamente un 70% del coste de un producto se decide en la fase de concepcin general del mismo.
La racionalizacin de las compras implica la globalizacin de las compras bajo la forma de contratos marco, la centralizacin y coordinacin de las compras.
3.5
EVOLUCIN EN LA RELACIN CLIENTE - PROVEEDOR
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En la dcada de los 60 y 70, la relacin cliente proveedor era predominantemente adversa. Las compaas se provean de productos a travs de numerosos proveedores, compitiendo unos contra otros para reducir el coste e incrementar su competitividad. Los proveedores tenan que focalizar sus esfuerzos en mantener grandes inventarios para satisfacer los pedidos.
Estas condiciones condujeron a la llegada de relaciones estratgicas y alianzas en la dcada de los 80, donde ambas partes recompensaban a la otra por los buenos servicios. Este tipo de relaciones eran particularmente efectivas para los productos y servicios altamente diferenciados. Por ejemplo, un productor de comida poda asociarse con un proveedor de embalaje para introducir un nuevo tipo de envase.
Hoy en da, como la tendencia de asociarse continua prosperando, las compaas estn extendiendo su cadena de valor para incluir proveedores de sus proveedores y clientes de sus clientes. Esto puede llevar a mejoras significativas, tales como la reduccin del coste total de la cadena de valor, mejoras en la calidad de los servicios, y reduccin de los tiempos de aprovisionamiento. Con este enfoque integrador, los socios que efectivamente se intercambian
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informacin pueden recibir beneficios a travs de la planificacin de la produccin, de la reduccin del coste de manufacturar, y del tiempo de envo de sus productos.
En los aos 80 y 90, las compaas han implementado programas formales con sus proveedores clave para estructurarse en relaciones de negocio estratgicas y alianzas. Por ejemplo, un proveedor poda lograr el estatus de Proveedor Homologado y / o Proveedor Certificado con sus clientes basado en su actuacin en reas como precisin, plazo de entrega y calidad en el producto.
P r o v e e d o r e s C e r t i f i c a d o s: s o n a q u e l l o s q u e s a t i s f a c e n u n o s c r i t e r i o s
de calidad, coste, entrega y financieros y que, como consecuencia, r e c i b e n c i e r t o s b e n e f i c i o s c o m o t r m i n o s d e p a g o p r e f e r e n c i a l e s.
19
P r o v e e d o r H o m o l o g a d o: u n a c o m p a a d e b e e s t u d i a r s i l a s
mercancas o componentes que proporciona un proveedor pueden ser utilizados en la fabricacin de los productos de la compaa. Si la mercanca del proveedor satisface todos los criterios establecidos por la misma y pasa un proceso funcional que confirme la adecuacin de la mercanca, el proveedor pasa a ser homologado.
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La funcin de compras cubre la responsabilidad de adquirir adecuadamente materias primas y auxiliares, materiales, suministros, equipos y servicios necesarios para que la empresa desarrolle sus operaciones satisfactoriamente.
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO
4 4 4 4
Asegurar la existencia de fuentes de suministro solventes, fiables y competitivas. Procurar que el aprovisionamiento de los bienes y servicios sean conformes en cantidad, calidad y precios requeridos. O btener en todas las compras el menor coste compatible con la calidad, cantidad y servicio necesario. Colaborar con los departamentos usuarios en la definicin de las necesidades, formulando las sugerencias oportunas y proponiendoles estandarizacin y sustitucin de materiales siempre que sea oportuno.
4 4 4 4
Informar a la Direccin de las modificaciones del mercado, amenazas y oportunidades, nuevas fuentes de aprovisionamiento y, fluctuaciones y tendencias en precios.. Colaborar para mantener el nivel de inventarios de acuerdo con las polticas definidas. Evaluar el desarrollo de los procesos de compras identificando y corrigiendo posibles desviaciones.. Controlar la eficacia global de la funcin de compras.
21

La evolucin del mercado y de la tecnologa ha marcado el desarrollo de la relacin proveedores compaas compradoras. En los aos 80, hay una economa de competitividad donde el desarrollo de nuevos productos es estratgico. La funcin de compras hace participar a los proveedores, el porcentaje de productos comprados aumenta, las empresas subcontratan, se desintegran y re-encuentran sus core business. Actualmente, los compradores y proveedores empiezan a establecer relaciones de partenariado. Su misin fundamental es bajar los costes de las compras, mejorar la calidad de los productos y reducir los stocks y los plazos de entrega. Asimismo, las nuevas tecnologas basadas en Internet (e-procurement), apoyan la funcin de compras permitiendo la integracin de los procesos de negocio de los compradores y proveedores:
E-BUSINESS, E-COMMERCE, B2B, BUY SIDE, MARKETPLACE
Usar la informacin electrnica para mejorar el rendimiento, crear valor y posibilitar Usar la informacin electrnica para mejorar el rendimiento, crear valor y posibilitar nuevas relaciones con los clientes
E-BUSINESS E-BUSINESS
Consiste en realizar el marketing, la venta y la compra de productos y servicios a travs de internet de internet
E-COMMERCE
BUSINESS TO BUSINESS BUSINESS TO BUSINESS BUY SIDE (e-procurement) BUY SIDE (e-procurement)
BUSINESS TO CONSUMER BUSINESS TO CONSUMER SELL SIDE
Automatizacin del proceso de Automatizacin del proceso de aprovisionamiento de productos y aprovisionamiento de productos y servicios desde la solicitud hasta el pago servicios desde la solicitud hasta el pago
Soluciones para el marketing y venta Soluciones para el marketing y venta de productos y servicios a travs de de productos y servicios a travs de internet
Servicios de comercios electronicos de compra y venta en Servicios de comercios electronicos de compra y venta en comunidades comerciales comunidades comerciales
MARKETPLACE (e-markets) MARKETPLACE (e-markets)
La integracin es esencial para el xito de las relaciones con clientes y proveedores y primordial para el xito de la gestin de la cadena de suministro. Las principales bases de toda relacin de negocio son el intercambio de informacin y el desarrollo de la confianza entre las partes. Un factor clave para el xito de la integracin con clientes y proveedores es el mantener relaciones de confianza, ya que permite la captura automtica y online de informacin de los procesos de negocio de ambas partes: Permite generar la autofacturacin a partir de los consumos realizados.
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Permite la elaboracin de pedidos automticos a los proveedores. Permite casar las necesidades de carga con las disponibilidades de los transportistas. Permite homogeneizar la informacin mediante los mismos criterios de seleccin.
La integracin supone un cambio cultural para la compaa y el proveedor: es necesario establecer un compromiso de actuacin y colaboracin entre ambas partes.
EVOLUCION DE LAS COMUNICACIONES B2B
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BUY SIDE, SELL SIDE Y MARKET PLACE
MARKET PLACE: VENTAJAS DE UN MERCADO ELECTRONICO
uno a uno
Buy Side
Sell Side
Mercado electrnico
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MANUAL DE ALMACENES
1. INTRODUCCIN
El objetivo del presente manual es realizar una presentacin de los principales aspectos y parmetros a considerar con relacin a la Gestin de Almacenes, de manera que permita a las empresas adscritas al Plan PILOT contrastar los resultados obtenidos en el autodiagnstico logstico. El manual incluye aspectos de las cuatro dimensiones o reas fundamentales de toda organizacin: estrategia, procesos, organizacin, personas y cultura y sistemas de informacin.
2. LA GESTIN DE ALMACENES
2.1 DEFINICIN Y ALCANCE
El concepto de almacn ha ido variando a lo largo de los aos, ampliando su mbito de responsabilidad dentro de la funcin logstica. Actualmente, la Gestin de Almacenes se define como: Proceso de la funcin logstica que trata la recepcin, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacn hasta el punto de consumo de cualquier material materias primas, semielaborados, terminados, as como el
tratamiento e informacin de los datos generados.
MANUAL DE ALMACENES
Fuente: PricewaterhouseCoopers
As, el mbito de responsabilidad del rea de Almacenes nace en la recepcin del elemento fsico en las propias instalaciones y se extiende al mantenimiento del mismo en las mejores condiciones para su posterior tratamiento (proceso, transporte o consumo), guardando evidencia de ello. La Gestin de Almacenes se sita en el Mapa de Procesos Logsticos entre la Gestin de Existencias y el Proceso de Gestin de Pedidos y Distribucin. La propia evolucin de la Logstica ha provocado el solapamiento de funciones y responsabilidades, llegando a la confusin, principalmente entre la Gestin de Inventarios y la Gestin de Almacenes.
El mismo origen de la existencia de un almacn fundamentalmente, la necesidad de mantener inventarios marca el lmite entre la Gestin de Existencias y la Gestin de Almacenes.
QU CUNTO A CUNTO CUNDO DNDE CMO
DEBE SER ALMACENADO ?
Gestin de Existencias Gestin de Almacenes
MANUAL DE ALMACENES
Del mismo modo, la Gestin de Almacenes ve finalizada su funcin cuando los objetos almacenados pasan a ser pedido. A partir de ah, el mbito de responsabilidad se traslada al Proceso de Gestin de Pedidos y Distribucin, como se ver en el Manual correspondiente.
2.2
FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE ALMACENES

La primera razn de ser de un almacn nace de la natural imposibilidad prctica de reducir a cero el lapso de tiempo entre la preparacin para consumo de un elemento material y el acto en s del consumo, bien por pura imposibilidad de ajustar oferta con demanda, bien por las caractersticas del producto (perecederos, inflamables) Este fundamento no acota el origen y destino del elemento almacenado. Por ello, es aplicable tanto a necesidades externas de consumo (clientes) como necesidades internas (clientes internos) entre procesos o reas. En segundo lugar, existen razones puramente financieras que dan sentido al uso de almacenes por parte de una empresa. As, por ejemplo, puede salir ms rentable realizar aprovisionamientos en grandes cantidades para reducir los precios, a pesar de necesitar mayor espacio para su almacenamiento, o realizar movimientos de materiales en grandes cantidades . OBJETO DE UN SISTEMA DE CAUSAS ALMACENAJE Solucin a requerimientos propios Adaptacin a la demanda interna/externa (tiempos de del negocio proceso, estacionalidad, servicio al cliente) Caractersticas de los materiales/productos (perecederos, peligrosos, reciclado) 3
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Optimizacin financieros
de
los
recursos Reduccin de costes a travs del aumento del volumen operado (descuentos en compras, consolidacin de transportes) Reduccin de costes a travs necesidades productivas (grupos utilizados en diferentes unidades de proceso)
Independientemente de estas consideraciones, las tcnicas de Gestin de Almacenes son aplicables a todo elemento fsico material que forme parte de la compaa. Es decir, no slo aquellos que forman parte directa del negocio, sino tambin cualquier documentacin generada.
2.3
IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTIN DE ALMACENES

Observando el mapa de procesos de un sistema de almacenaje y tal y como se muestra en la tabla comparativa con los Centros de Distribucin (ver apartado 2.1), una de las caractersticas principales de un almacn es la ausencia de actividades que aadan valor de manera directa a los materiales que maneja. A pesar de ello, los fundamentos de su existencia evidencian una posicin vital como proceso soporte de la funcin logstica y justifican la necesidad de desarrollar una Gestin de Almacenes en toda su extensin, con impacto
Reduccin de tareas administrativas Agilidad del desarrollo del resto de procesos logsticos Optimizacin de la gestin del nivel de inversin del circulante Mejora de la calidad del producto Optimizacin de costes 4 Reduccin de tiempos de proceso Nivel de satisfaccin del cliente
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tangible en factores de primer nivel para la empresa, obteniendo los siguientes beneficios:
Para ello, los objetivos principales que se obtienen de un sistema de almacenaje son: OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE ALMACENAJE Rapidez de entregas Fiabilidad Reduccin de costes Maximizacin del volumen disponible Minimizacin de las operaciones de manipulacin y transporte interno
La Gestin de Almacenes es ampliamente contemplada en la ISO 9000. Desde la recepcin de mercancas hasta su salida de almacn, pasando por la adecuada conservacin de los productos almacenados, la ISO 9000 normaliza las actividades desarrolladas en el almacn, as como las zonas que una empresa debe habilitar para el aseguramiento de su sistema de calidad. Pero adems, la norma implica al almacn el cumplimiento de otros aspectos como la identificacin de los productos, factor este, fundamental para la gestin de un almacn y para la trazabilidad de los mismos incluso ms all del almacn, tambin contemplado por la norma.
2.4
LOS PROCESOS DE LA GESTIN DE ALMACENES

El mapa de procesos mostrado en el apartado 2.1, representa el conjunto de actividades bajo la responsabilidad de la gestin de almacenes. En l, un 5
MANUAL DE ALMACENES
primer proceso de Planificacin y organizacin de la funcin de los almacenes como subproceso inicial y que se extiende a lo largo de todo el proceso. En un segundo nivel, los subprocesos que componen la gestin de las actividades y objetivos de los almacenes y que abarca la recepcin de los materiales, su mantenimiento en el almacn y el movimiento entre zonas de un mismo almacn. Por ltimo, la gestin de las identificaciones, registros e informes generados a lo largo de los procesos anteriores. 2.4.1 Planificacin y Organizacin
Este subproceso alcanza las actividades de carcter estratgico y tctico, al tener que dar solucin a las necesidades de recursos y ubicaciones en lnea con las polticas y objetivos generales de la compaa; como por ejemplo, la modalidad de gestin de los almacenes, su ubicacin, los recursos tcnicos y humanos necesarios, o la planificacin de cada uno de los tres procesos operativos (recepcin, almacn y movimiento). Diseo de la Red de Distribucin y Almacenamiento En primer lugar, una compaa necesita una Red de Distribucin que permita responder a cambios en la demanda utilizando una ptima combinacin de instalaciones, modalidades de transporte y estrategias.
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Una Red de Distribucin es el conjunto de todos los centros de distribucin, almacenes y rutas de transporte entre ellos. El Diseo de una Red de Distribucin es la planificacin y ubicacin estratgica de los almacenes y centros de distribucin de manera que permitan gestionar el flujo de productos desde uno o ms orgenes hasta el cliente. Desarrollar una adecuada red de almacenes para la compaa y los clientes requiere considerar una cantidad significativa de elementos: Nmero de almacenes, las ubicaciones, la propiedad de la gestin o el tamao de los mismos. Tras tener identificadas las necesidades de distribucin y almacenamiento, la compaa debe decidir qu tipos de almacenes y centros de distribucin se ajustan a sus necesidades de manera ms eficiente, as como la ubicacin de los mismos. Responsabilidad de la Gestin de los almacenes Tras definir la Red de Distribucin que necesita la compaa, la primera gran decisin que una compaa debe realizar respecto al almacenamiento de sus existencias es si debe autogestionar los almacenes o subcontratarlos. 7
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La decisin depende de numerosos factores. A continuacin se presentan las ventajas y desventajas que presenta cada una de las modalidades, de manera que una empresa pueda sopesar aquella que mejor se ajuste a su situacin. GESTIN PROPIA Mayor grado de control Flexibilidad Menos costoso a largo plazo VENTAJAS Optimizacin humanos de los recursos SUBCONTRATACIN Conservacin del capital Aumento del espacio de almacn para cubrir picos de demanda Riesgo reducido Economas de escala Flexibilidad Ventajas fiscales (impuestos) Conocimiento especfico de los costes de almacenamiento y manutencin Potencial minimizacin of labor disputes DESVENTAJAS Carencia de flexibilidad Financial constraints Rate of return Problemas de comunicacin Carencia de servicios especializados El espacio puede no estar disponible (Shortage of space)
Beneficios fiscales (tax benefits) Beneficios intangibles
Fuente: Fundamentals of Logistics Management. Elaboracin PricewaterhouseCoopers.
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Dentro de la denominacin de Gestin Propia se incluyen aquellos almacenes cuyas instalaciones son propiedad de la misma compaa o son alquilados a agentes externos, pero que es la propia compaa la que se encarga de gestionarlo. Se refiere, por tanto, a la responsabilidad propia de las actividades que se lleven a cabo en el almacn, independientemente de la propiedad de las instalaciones. La decisin respecto a la propiedad de las instalaciones responde nicamente a criterios financieros, y es la propia empresa la que debe sopesar la alternativa ms ventajosa para s misma. En casos en los que la demanda presenta fluctuaciones significativas o incluso que la demanda es difcilmente previsible, puede ser til disponer de un almacn de gestin propia para un volumen de existencias y recurrir a la subcontratacin de espacio durante periodos determinados. La subcontratacin del almacn y por extensin el resto de las funciones logsticas debe estar basada en las necesidades concretas de la compaa, lo cual puede parecer simple, pero que requiere un exhaustivo conocimiento interno de la organizacin y externo del sector. Los criterios de subcontratacin se deben centrar en primer lugar en asegurar una buena calidad del servicio, no permitiendo reducir el nivel de calidad de la compaa (tanto la calidad tangible de las mercancas como tiempos de entrega al cliente, paradas de produccin, etc). Junto con la calidad del servicio, el precio. De hecho, el mayor porcentaje de las subcontrataciones vienen promovidas por la bsqueda de reduccin de costes. Sin embargo, no hay que dejar de considerar otros factores que pueden afectar a medio y largo plazo al xito de la decisin, como son la cobertura del operador, el control de la red, instalaciones adecuadas a las mercancas propias y tecnologas avanzadas de manipulacin y de informacin, entre otros servicios aadidos que proliferan por la expansin del sector.
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Ubicacin de almacenes La localizacin de los almacenes debe ser enfocada desde dos puntos de vista: Una visin general del mercado para acotarse geogrficamente a un rea amplia. Una visin local del mercado que contemple aspectos particulares de las zonas acotadas en la visin general. Mientras que la visin general debe responder a criterios de optimizacin del aprovisionamiento de materiales y de la oferta de productos y servicios de la compaa, la visin local debe segmentar la visin general e informar de las singularidades de cada subzona. A lo largo de la historia se han desarrollado una serie de modelos matemticos que permiten identificar la mejor ubicacin de un almacn desde el punto de vista general. Los costes de transporte se erigen como el factor de mayor consideracin y base de la mayora de los modelos. Entre los ms utilizados se encuentran los mtodos de: Von Thnen, Hoover, Weber, Greenhut y el mtodo de Centro de Gravedad. Todos los mtodos mostrados son un buen camino hacia la determinacin de un punto ptimo de ubicacin de un almacn, si bien no ha de olvidarse la complejidad del problema por la cantidad de variables que pueden intervenir. Los factores que componen el punto de vista local toman gran importancia tanto en compaas grandes como en compaas de tamao reducido. Si bien las primeras pueden encontrar en ellos un aliado perfecto ante la complejidad del clculo de la ubicacin desde la visin global, es obvia la
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importancia de los factores locales para aquellas empresas cuyo radio de actuacin es reducido. La tabla previa de ventajas y desventajas de una gestin propia o subcontratada de un almacn engloba los factores ms importantes de la visin local, a los que habra que aadir las infraestructuras de la zona, la oferta de transportistas, mano de obra y otros muchos que cada empresa debe sopesar en funcin de sus necesidades.
Tamao de los almacenes El tamao de un almacn es otro de los aspectos a tener en cuenta en la planificacin y organizacin de la Gestin de Almacenes, puesto que una errnea decisin puede acarrear consecuencias considerables en cuanto a costes, mxime cuando su alcance es a largo plazo. Un almacn debe ser dimensionado principalmente en funcin de los productos a almacenar (en tamao, caractersticas propias y cantidad de referencias) y la demanda (especialmente en sectores afectados por la estacionalidad de la demanda). Pero adems de estos, intervienen otros factores que deben ser considerados a la hora de dimensionar el tamao de un almacn. Los factores a tener en cuenta para el clculo del tamao de un Productos a almacenar (cantidad y tamaos) Demanda de los mercados Niveles de Servicio al cliente Sistemas de manipulacin y almacenaje a utilizar Tiempos de produccin Economas de escala Lay out de existencias Requisitos 11 pasillos de Oficinas necesarias
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almacn son:
Oficinas necesarias La capacidad de un almacn es expresada habitualmente bien en metros cuadrados, bien en metros cbicos de espacio. La medicin del volumen (metros cbicos) es, sin duda, la mejor opcin de ambas, sobre todo, conforme van apareciendo sistemas de manipulacin y almacenaje que hacen practicables los espacios menos accesibles del almacn; entre ellos la altura.
Diseo y Lay-out de los almacenes Una vez los tipos de almacenes y sus ubicaciones han sido definidos, se debe trabajar en conseguir el flujo de materiales ms eficiente y efectivo dentro de los almacenes. En este sentido, un diseo efectivo optimiza las actividades de un almacn. Los riesgos achacables a las actividades del almacn son: de seguridad (tanto de los empleados como ante robos). de control de autorizacin. de control de inventario. Sanitarios. de manipulacin de productos.
Estos riesgos pueden ser gestionados fomentando actitud de trabajo entre los empleados, forzando la seguridad e implantando un sistema de gestin de almacenes efectivo que gestione el almacenamiento y flujo de materiales y productos dentro del almacn. 12
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El papel de los almacenes en la cadena de suministro ha evolucionado de ser instalaciones dedicadas a almacenar a convertirse en centros enfocados al servicio. Los objetivos del diseo de los almacenes son facilitar la rapidez de la preparacin de los pedidos, la precisin de los mismos y la colocacin ms eficiente de las existencias, todos ellos en pro de conseguir ciclos de pedido ms rpidos y con mejor servicio al cliente.
A la hora de disear un almacn, se debe distinguir entre dos fases bien diferenciadas: Una primera fase de diseo de la instalacin. El continente. Una segunda fase de diseo de la disposicin de los elementos que deben decorar el almacn; el lay-out del almacn. El contenido. DISEO DE LAS INSTALACIONES
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Debe incluir: Nmero de plantas: preferentemente almacenes de una planta Planta del almacn: diseo en vista de planta de la instalacin Instalaciones principales: columnado, instalacin elctrica, ventilacin, contra incendios, seguridad, medioambiente, eliminacin de barreras arquitectnicas Materiales: principalmente los suelos para los cuales se debe tener presente la resistencia al movimiento de las mquinas, la higiene y la seguridad
LAY OUT El lay-out de un almacn debe asegurar el modo ms eficiente para manejar los productos que en l se dispongan. As, un almacn alimentado continuamente de existencias tendr unos objetivos de lay-out y tecnolgicos diferentes que otro almacn que inicialmente almacena materias primas para una empresa que trabaje bajo pedido. Cuando se realiza el lay-out de un almacn, se debe considerar la estrategia de entradas y salidas del almacn y el tipo de almacenamiento que es ms efectivo, dadas las caractersticas de los productos, el mtodo de transporte interno dentro del almacn, la rotacin de los productos, el nivel de inventario a mantener, el embalaje y pautas propias de la preparacin de pedidos.
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Ejemplo de Lay-out:
Ventanilla Taller Entrada camiones Zona de descarga Mesa Zona de carga Rampa
Artculos de
Clase A
(fuerte rotacin) Artculos de
Clase B
(rotacin media)
= Cajones = Estanteras piezas pequeas y medianas
Artculos de
= Estanteras piezas grandes = Estanteras diversas (chapa, ruedas,...) Mostrador pblico
Clase C
(baja rotacin)
El correcto diseo de las instalaciones del almacn y su lay-out aporta un adecuado flujo de materiales, minimizacin de costes, elevados niveles de servicio al cliente y ptimas condiciones de trabajo para los empleados. Modelos de Organizacin fsica de los almacenes Si la empresa ha optado por la gestionar ella misma el almacn, debe decidir el modelo de gestin a aplicar a nivel operativo. Existen, fundamentalmente, dos tipos de modelos de gestin operativa de los almacenes. Se denominan: Almacn organizado y almacn catico.
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Principio:
GESTIN DE ALMACN ORGANIZADO Cada referencia tiene asignada una ubicacin especifica en almacn y cada ubicacin tiene asignadas referencias especificas.
Caractersticas: Facilita la gestin manual del almacn Necesita preasignacin de espacio (independientemente de existencias) GESTIN DE ALMACN CATICO Principio: No existen ubicaciones pre-asignadas. Los productos se almacenan segn disponibilidad de espacio y/o criterio del almacenista. Caractersticas: Dificulta el control manual del almacn Optimiza la utilizacin del espacio disponible en el almacn Acelera el almacenamiento de mercancas recibidas Requiere sistemas de informacin electrnicos
2.4.2
Recepcin
La recepcin es el proceso de planificacin de las entradas de mercancas, descarga y verificacin tal y como se solicitaron actualizando los registros de inventario. 16
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Se trata de un proceso de altsima importancia dentro de las actividades de almacn, puesto que de ella depende en gran medida la calidad del producto final. El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de recepcin de mercancas es la automatizacin tanto como sea posible para eliminar o minimizar burocracia e intervenciones humanas que no aaden valor al producto. Las inspecciones son imprescindibles pero no aaden valor, por lo que es factor clave una adecuada seleccin de proveedores para tender hacia una recepcin segura y eliminar pasos de las inspecciones.
En primer lugar, el proceso de recepcin de mercancas debe cimentarse en una previsin de entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo 17
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dado y que contenga, al menos, el horario, artculos, y procedencia de cada recepcin. El registro y trazabilidad electrnicos de las existencias por ubicacin es otro factor que favorece la efectividad y eficiencia de la gestin del almacn y, en concreto, del proceso de recepcin y por ello, la empresa debe tomar las medidas oportunas para conseguirlo. Conviene distinguir entre las llegadas de mercanca interna de las externas. En el primero de los casos, los requerimientos de recepcin son significativamente menores que las mercancas de origen externo, en el caso de que se realicen controles de procesos a lo largo de la vida de las mercanca. Adems, una correcta metodologa de identificaciones a lo largo de la compaa tambin favorece enormemente la actividad de recepcin. Es el caso de traslado de mercancas entre almacenes o de proceso de transformacin a almacn. Las mercancas de procedencia externa requieren unas condiciones de llegada ms exhaustivas y deben haber sido establecidas previamente con el proveedor, con lo que se precisa mayor actuacin y responsabilidad desde el almacn. Tras la descarga e identificacin, las cuales deben realizarse de manera inmediata y en zona especfica habilitada a tal efecto, las mercancas deben pasar a almacenamiento, bien temporal a la espera de su ubicacin definitiva, bien fijo en su ubicacin definitiva. 2.4.3 Almacn
Es el subproceso operativo concerniente a la guarda y conservacin de los productos con los mnimos riesgos para el producto, personas y compaa y optimizando el espacio fsico del almacn.
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Esta optimizacin de espacios tiene como objetivo la facilitacin del desarrollo de las actividades y para ello, la zonificacin del almacn resulta necesaria. El almacn puede dividirse en las siguientes zonas: ZONAS DE UN ALMACN Recepcin: zona donde se realizan las actividades del proceso de Recepcin Almacenamiento, reserva o stock: zonas destino de los productos almacenados. De adaptacin absoluta a las mercancas albergadas, incluye zonas especficas de stock para mercancas especiales, devoluciones, etc Preparacin de pedidos o picking: zona donde son ubicados las mercancas tras pasar por la zona de almacenamiento, para ser preparadas para expedicin Salida, verificacin o consolidacin: desde donde se produce la expedicin y la inspeccin final de las mercancas Paso, maniobra: zonas destinadas al paso de personas y mquinas. Diseados tambin para permitir la total maniobrabilidad de las mquinas. Oficinas: zona destinada a la ubicacin de puestos de trabajo auxiliares a las operaciones propias de almacn
Los sistemas de produccin Just in Time (JIT), eliminan o minimizan al mximo las zonas de almacenamiento para las mercancas de entrada. En estos
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sistemas, el almacn acta como centro de consolidacin ms que de almacenaje. Por otra parte, los tipos de almacenamiento de los productos son: Racking: permite utilizar de manera eficiente el espacio vertical, almacenando existencias en grandes racks. Sin embargo, la recogida puede requerir mayor trabajo y ser ms caro, ya que es necesario utilizar sistemas automticos de elevacin. Por zonas: despacha la recogida, permanencia y envo agrupando existencias de caractersticas comunes juntos en lugares de fcil acceso. La zonificacin, sin embargo, puede resultar en una utilizacin del espacio menos eficiente. Como los requerimientos de espacio para existencias se amplan ms all de la capacidad de un rea, puede ser comprimidos en otra, malgastando el espacio. Aleatorio: agrupa productos de acuerdo al tamao de los lotes y el espacio disponible sin relacionar las caractersticas de los productos. Aunque el espacio del almacn se utiliza eficientemente, el almacenamiento aleatorio no ayuda a la recogida rpida, especialmente cuando se trata de grandes cantidades. De temporada o son promocionales: ubicados en los reas productos de fcil sujetos recogida a y
temporalidades
abastecimiento para minimizar los costes de manipulacin. Cuarentena de alto riesgo: estos productos, tales como las sustancias controladas, las existencias de alto valor o armas de fuego requieren condiciones especiales de almacenamiento, incluyendo el acceso restringido que precisa especial control y supervisin para la recogida y envo, as como un seguimiento especial de la trazabilidad dentro del almacn para prevenirse de los robos.
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De temperatura controlada: Si es necesario almacenar productos que requieren reas de temperatura controlada, es importante tener en cuenta la seguridad de los empleados y protegerlos de los repentinos cambios de temperatura. La manipulacin de los productos puede tambin ser ms lenta debido a tiempo limitado que se puede pasar en el entorno de temperatura controlada.
Una opcin de almacenamiento cuya correcta aplicacin aporta resultados es el Cross-docking tambin conceptuable dentro del subproceso de Movimiento -. Se define como la utilizacin de instalaciones intermedias (almacenes temporales) para el movimiento de mercancas de una ubicacin a otra, especialmente entre los muelles de carga y los de descarga. Un crossdock tpico es un muelle de carga de camiones donde el material es transferido de un camin a otro sin necesidad de ser almacenado. Por su naturaleza, el Cross-docking o Paso Directo puede ser considerado como un modelo de Distribucin ms que de almacenaje. De hecho, con este modelo no se utilizan inventarios ya que se trata de mercanca en trnsito y por ello lo ideal es que permanezca el tiempo de redespacho.
Segn esto, no es un sistema aplicable a todo tipo de productos y de ah la disparidad de resultados que ofrece. Las empresas de Distribucin son las que mejor se prestan a este sistema, ya que les permite recepcionar grandes volmenes de pedidos, para posteriormente clasificarlos, ordenarlos y agruparlos, permitindoles reducir el tiempo de preparacin y envo al cliente y no generar inventario. Pero tambin otras empresas pueden verse beneficiados por el Cross-docking en tanto en cuanto evita la utilizacin de centros de distribucin con inventarios. Pero para ello, deben considerar las alteraciones que les va a producir en el resto de operaciones y en la relacin con el cliente. 21
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En trminos generales, artculos con acusada estacionalidad, o en promocin son tambin buenos candidatos para el Cross-docking. En el debe del Cross-docking est la necesidad de una exhaustiva comunicacin y coordinacin entre las operaciones de almacn, por lo que es recomendable la utilizacin de sistemas electrnicos de informacin. 2.4.4 Movimiento
Es el subproceso del almacn de carcter operativo relativo al traslado de los materiales/productos de una zona a otra de un mismo almacn o desde la zona de recepcin a la ubicacin de almacenamiento. La actividad de mover fsicamente mercancas se puede lograr por diferentes medios, utilizando una gran variedad de equipos de manipulacin de materiales. El tipo de herramientas utilizado depende de una serie de factores Volumen del almacn Volumen de las mercancas Vida de las mercancas Coste del equipo frente a la finalidad Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones requeridas Distancia de los movimientos como son:
Por lo general, es recomendable utilizar una mezcla mayor o menor de los diferentes tipos en funcin de la variedad de productos y tcnicas de almacenaje utilizados. La decisin individual de cada equipo deber venir precedida de un anlisis de costes basado en el nivel de actividad actual, la tecnologa y los costes de espacio en relacin con la estrategia de la compaa. 22
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Desde la perspectiva de las caractersticas de las mercancas, los flujos de entrada y salida del almacn de las mercancas son variadas, como por ejemplo: Last In First Out (LIFO): la ltima mercanca que entra en almacn, es la primera que sale para expedicin. Esta modalidad es frecuentemente utilizada en productos frescos. First In First Out (FIFO): la primera mercanca que entra en almacn, es la primera que es sacada de almacn. Es la modalidad ms utilizada para evitar las obsolescencias First Expired First Out (FEFO): el de fecha ms prxima de caducidad es el primero en salir. 2.4.5 Informacin
Si bien la funcin principal de la Gestin de Almacenes es la eficiencia y efectividad en el flujo fsico, su consecucin est a expensas del flujo de informacin. Debe ser su optimizacin, por tanto, objetivo de primer orden en la Gestin de Almacenes. Su mbito se extiende a todos los procesos anteriormente descritos Planificacin y organizacin, recepcin, almacn y movimiento y se desarrolla de manera paralela a ellos por tres vas: Informacin para gestin. Identificacin de ubicaciones. Identificacin y trazabilidad de mercancas.
Informacin para la gestin Dentro de este epgrafe se incluyen todos aquellos documentos que contienen: 23
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Configuracin del almacn: instalaciones, lay-out Datos relativos a los medios disponibles Datos tcnicos de las mercancas almacenadas Informes de actividad para Direccin Evolucin de indicadores Procedimientos e instrucciones de trabajo Perfiles y requisitos de los puestos Registros de la actividad diaria
Todos ellos caracterizados por la importancia que supone establecer una periodicidad en la supervisin y ceirse a modelos y formatos que aporten la informacin para la gestin del almacn. Identificacin de ubicaciones En el apartado 2.4.3 Almacn -, se han descrito las diferentes zonas que puede contener un almacn. Todas estas zonas deben estar perfectamente identificables y conocidas por el personal habilitado a entrar en el almacn. Para ello, las prcticas ms habituales son la delimitacin de las zonas por colores o la presencia de carteles con la denominacin de las zonas, colgados o posados en el suelo. En el almacn toda ubicacin debe poseer su codificacin nica que la diferencie del resto. El mtodo de codificacin es decisin propia de la empresa, no existiendo una codificacin perfecta para todas las empresas. Cada compaa debe buscar la suya en funcin del nmero de almacenes, zonas en cada uno de ellos y las ubicaciones en cada zona (estanteras...).
Las ubicaciones pueden codificarse por: 24
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Estanteras:
cada
estantera
tiene
asociado
una
codificacin
correlativa, del mismo modo que en cada una de ellas, sus bloques tambin estn identificados con numeracin correlativa, as como las alturas de la estantera, empezando del nivel inferior y asignando nmeros correlativos conforme se asciende de altura. Por Pasillo: en este caso, son los pasillos los que se codifican con nmeros consecutivos. En este caso, cada dos estanteras se van codificando sus bloques, ya que la relacin es de un pasillo por cada dos estanteras. La profundidad de las estanteras se codifica con numeraciones de abajo arriba, asignando nmeros pares a la derecha e impares a la izquierda, y empezando por el extremo opuesto en el siguiente pasillo.
Codificacin por estantera pasillo
Codificacin
por
06 05 04 03 02 01 1
01 02 03 04 05 06 2
06 05 04 03 02 01 3
01 02 03 04 05 06 4
06 05 04 03 02 01 5
11 09 07 05 03 01 1
12 10 08 06 04 02
02 04 06 08 10 12 2
01 03 05 07 09 11
11 09 07 05 03 01 3
A continuacin se presenta un ejemplo de codificacin de estanteras:

El cdigo de cada estantera ser de 4 dgitos: Primer dgito: letra mayscula representando el lugar que ocupa la estantera en el conjunto total. Las estanteras se nombrarn con una letra consecutiva del abecedario empezando de derecha a izquierda. Por ejemplo, la estantera ms cercana a las oficinas ser la A y su compaera la B y as sucesivamente. Segundo dgito: nmero de posicin que ocupa el pallet en la estantera (fila=empezando a numerar de abajo arriba, considerando abajo el hueco ms cercano al muelle 25 de descarga, es decir, a la cabecera). El nmero de posiciones posibles de pallets en una estantera y en un nivel vara entre 01-41, 01-44, 01-29 y 01-32. Tercer dgito: nmero del nivel (altura) al que se puede ubicar un pallet. Por tanto, tendremos 4 niveles mximos:
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Identificacin y trazabilidad de mercancas Al igual que las ubicaciones, o incluso con mayor importancia, la totalidad de las mercancas almacenadas deben ser codificadas asignando identificaciones nicas por artculo. Y an ms, est codificacin debe estar relacionada con la utilizada para identificar las ubicaciones y con el resto de procesos de la empresa no slo los logsticos -. Con ello, se consigue disponer de los pasos que sigue una mercanca determinada, tanto en el sentido de la cadena de valor, como a la inversa, en el caso de que el origen de bsqueda proceda, por ejemplo, del Cliente, es decir, su trazabilidad. Desafortunadamente, todava son muchas las empresas que desaprovechan las enormes posibilidades que ofrece disponer de la informacin para el rastreo de los artculos que circulan o han circulado por la empresa. Gracias a los avances tecnolgicos, la codificacin normalizada de mercancas y ubicaciones junto a su relacin es hoy en da rpida y cmodamente realizable mediante la identificacin automtica.
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Son dos las principales vas de codificacin automtica que se utilizan en la empresa: Codificacin de barras Etiquetas electrnicas
La gestin de almacenes basada en cdigo de barras permite un control exhaustivo de los productos. El cdigo de barras es un sistema de codificacin internacional de los productos que ofrece grandes posibilidades para maximizar la eficiencia en la gestin de las bases de datos que relacionan los flujos fsicos y de informacin de las empresas en sus operaciones cotidianas de intercambio. Con el Cdigo EAN las empresas utilizan un Lenguaje Comn compatible con cualquier sistema interno. El Sistema EAN proporciona la frmula para identificar de forma nica y no ambigua a los artculos y productos, cualesquiera que sea su formato o presentacin. El cdigo EAN dispone de un principio bsico de gestin: Toda modificacin del producto percibida por el consumidor final tiene un cdigo EAN distinto.
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VENTAJAS DE LA CODIFICACIN DE BARRAS

Utilizacin de una codificacin comn entre los interlocutores. Captura de datos rpida y eficaz. Gestin inmediata de la informacin. Reduccin de stocks. Aumento del nivel de servicio a los clientes Posibilidad de automatizar el almacn y mejorar el control sobre el almacenaje y la distribucin. Reduccin de errores en el reconocimiento del producto. Gestin artculo por artculo Mejora en la gestin de aprovisionamiento. Informacin directa de la evolucin diaria. Fuente: AECOC
Por su parte, las etiquetas electrnicas son un recurso ms sofisticado. Estn basadas en circuitera con microprocesadores, memorias y emisores y 28
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receptores de radio, lo que les permite manejar volmenes de informacin de miles de bytes. Su penetracin es sensiblemente inferior al de los cdigos de barras.
2.5
TIPOLOGAS DE ALMACN
Existen una gran variedad de instalaciones de almacenamiento, segn las diferentes clasificaciones que susceptibles de realizarse: CLASIFICACIN Segn su rgimen jurdico TIPO DE ALMACN Leasing Local De trnsito Dinmicos Mviles Semiautomticos y automticos Autoportantes Materiales auxiliares Recambios Documentacin
Propio En alquiler Segn su funcin logstica Central Regional Segn su estructura y Convencional tcnicas de manipulacin Paletizado En bloque Compactos drivein Segn la naturaleza de los Materias Primas elementos almacenados Semielaborados Productos terminados
Fuente: Manual de Logstica Integral. Elaboracin PricewaterhouseCoopers.
Dentro de una Red de Distribucin, el papel de un almacn puede variar. El tipo de almacn que una compaa utiliza es un factor crtico en el diseo de la Red. Un almacn centralizado alberga existencias para muchos mercados regionales y enva productos directamente al cliente. En tanto en cuanto hay una sla ubicacin de existencias, los altos costes de transporte y el mayor tiempo de entrega del producto pueden dar como
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resultado un peor servicio al cliente. Los costes de existencias, sin embargo, se reducen.
Los almacenes locales se sitan muy prximos a los mercados objetivo, reduciendo de este modo los tiempos de transporte y de entrega al cliente, e incrementando la satisfaccin del cliente. Si la demanda est dispersada geogrficamente y con difcil prediccin, los almacenes locales pueden llevar a altos costes de existencias. Los almacenes regionales, por su parte, son similares a los locales pero estn enfocados a mercados ms grandes. Este tipo de almacn reduce los costes de transporte al reducir el nmero de almacenes y la frecuencia de envo al cliente. Un menor nmero de almacenes puede reducir los costes de existencias reduciendo los costes totales asociados a los productos, pero puede tambin incrementar las distancias de envo y entrega, lo que puede
afectar a la satisfaccin del cliente.
Los almacenes regionales con productos semielaborados pendientes de ensamblaje final, empaquetado o etiquetado reducen los costes de 30
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transporte debido a que el punto de personalizacin del producto a las necesidades del cliente est ubicado a lo largo de la Red de Distribucin. Los niveles de existencias puede disminuirse al no ser necesarias todas las partes del producto en el montaje. Las partes individuales poseen un menor valor que los productos terminados ya que los componentes no tienen atribuidas las actividades de valor aadido. Esta dilatacin debida a la personalizacin en almacenes regionales puede llevar a mejores niveles de satisfaccin del cliente.
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3. ORGANIZACIN DE LA GESTIN DE ALMACENES

Como en el resto de las funciones logsticas, la Gestin de Almacenes se caracteriza por su posicin heterognea en los organigramas. Habitualmente este proceso ha sido subordinado a las funciones productivas de las empresas como proceso soporte a ellas. Sin embargo, la propia evolucin de los almacenes hacia una posicin ms activa dentro del negocio y la consolidacin de la Logstica como rea clave, han provocado la migracin del Almacn hacia puestos de mayor responsabilidad y autonoma. Entre las diferentes disposiciones dentro de un organigrama, la gestin del almacn suele colgar de los departamentos de Compras, Produccin o Logstica, y siempre en los niveles inferiores, a excepcin de las organizaciones o centros de trabajo entre cuyas actividades principales est el almacenamiento. Aplicando la perspectiva de la gestin por procesos, el organigrama interno de un almacn puede estar constituido por responsables de cada subproceso. As, e independientemente del tamao de la empresa y, en particular, de los almacenes, la Gestin de un almacn estar constituida por responsables para cada uno de los procesos que se han descrito a lo largo del
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presente manual.
Fuente: PricewaterhouseCoopers.
El Responsable de Almacn es el encargado de que las actividades que se llevan a cabo en el almacn se ejecuten de acuerdo a la planificacin y organizacin de la cual tambin es responsable, mientras que los otros tres responsables lo hacen de sus correspondientes subprocesos. El Responsable de Recepcin debe controlar y supervisar las actividades que se realizan desde la entrada de las mercancas hasta su traslado a la zona de almacenamiento estable, lo que implica las inspecciones de recepcin, la identificacin y su mantenimiento en zona temporal hasta su traslado a una zona de almacn definitiva. El Responsable de Almacenamiento abarca en su mbito de actuacin la ubicacin de las mercancas en la zonas ms apropiadas, as como su conservacin en las mejores condiciones. El Responsable de Movimiento debe asegurar que se cumplen las normas de traslado de las mercancas almacenadas entre zonas de almacn o su salida de almacn hacia procesos que le aporten valor aadido al producto o al exterior para su expedicin a cliente o a otra instalacin de la compaa. Finalmente, es responsabilidad de los cuatro que la informacin se genere y fluya de la manera ms ptima para la organizacin, si bien debe ser la propia empresa la que elija la mejor opcin para sus necesidades, incluyendo un responsable de informacin y/o administrativos de almacn para gestionar las necesidades de informacin, del mismo modo que debe ser cada empresa la que adapte este organigrama a sus singularidades de negocio, tamao, etc, convergiendo funciones en personas o viceversa.
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As, una compaa puede aunar en una sla persona las cuatro cajas del organigrama indicado o puede asignar personas diferentes a cada una de las cajas por lnea de negocio, mercanca, zona de almacn, salidas de mercancas al exterior o internas, etc.
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Tan slo un exhaustivo anlisis de la compaa puede dar luz al organigrama ms adecuado para la Gestin de los Almacenes. Aun y as, la base a partir de la cual cualquier compaa debe construir su propio esquema es asignando responsables a las actividades y reflejndolo en documentacin a tal efecto. A modo de ejemplo ilustrativo, se muestra a continuacin el perfil y habilidades que ha de cumplir el Responsable de Almacn de una empresa ficticia. PERFIL Y HABILIDADES DEL RESPONSABLE DE ALMACN Conocimiento de los procesos de negocio de la compaa/sector Conocimiento de las tcnicas y herramientas de almacenamiento Experiencia previa en puestos similares con duracin en funcin del tamao del almacn y de la empresa Conocimiento bsico de gestin de recursos humanos Conocimiento de los sistemas de calidad Usuario avanzado de herramientas informticas Organizacin y mtodo Espritu de iniciativa
La preparacin de pedidos es un subproceso que tradicionalmente est asignado al almacn. Por ello, las estructuras organizativas de los almacenes suelen disponer de personal dedicado a esta tarea. Sin embargo, la preparacin de pedidos es uno de las actividades asociadas a la Gestin de Pedidos y Distribucin. Es decir, en una gestin enfocada a procesos, la responsabilidad de la preparacin de los pedidos debe estar asignada fuera de la gestin de los almacenes, si bien, funcionalmente puede ser desarrollada en ellos.
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4. PRINCIPALES INDICADORES
Tal y como se comenta a lo largo del presente manual, la Gestin de Almacenes encuentra su eficacia y eficiencia en aspectos relacionados con la minimizacin de los costes directos asociados a los subprocesos y la optimizacin del espacio disponible en las instalaciones de almacn. Para ello, una buena Gestin de Almacenes debe establecer objetivos, planificar acciones y controlar y realizar el seguimiento de los siguientes indicadores: Coeficiente de utilizacin del almacn Indice de capacidad disponible Coste de almacenamiento medido como el coste de almacenar una unidad de almacenaje Coste de almacenamiento sobre ventas Coste de transporte interno Coste por unidad almacenada siendo el coste unitario de almacenamiento al ao en funcin del nmero de entradas al ao Daos o deterioros de artculos en almacn en coste y unidades
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5. LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Y LAS NUEVAS TECNOLOGAS EN LA GESTIN DE ALMACENES

Las nuevas tecnologas y los sistemas de informacin para la Gestin de Almacenes estn experimentando una vertiginosa evolucin en los ltimos aos, siendo una de las reas logsticas que mayor integracin han conseguido. Como se ha comentado a lo largo del presente manual, las actividades que se desarrollan en el almacn no aportan un valor aadido al producto como lo hacen otras reas de la empresa y por ello, se ha trabajado intensamente en la automatizacin de las mismas. Los sistemas de codificacin son necesarios para implantar un Sistema de Gestin de Almacenes. Estos sistemas funcionan sin necesidad de cambiar la nica terminologa o codificacin que ya puedan existir dentro de un almacn. Esta flexibilidad reduce el riesgo de errores en la migracin de los cdigos de un sistema a otro y permite una implantacin de un Sistema Informtico de Gestin de Almacenes ms cmoda y asequible que otros softwares. La seleccin se debe basar en los tipos y ubicaciones de las existencias que haya en el almacn. Un Sistema de Gestin de Almacenes puede ser integrado en un ERP y en un sistema de gestin de transportes.
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Ejemplos de tecnologas de la informacin: Cdigo de barras: Cdigos pticos, Cdigos magnticos, Equipos de lectura, Impresin de etiquetas. Radiofrecuencia: Porttiles de mano, Montado en carretillas, Comunicacin en tiempo real. Ordenadores de a bordo: Ligados a flotas de transporte, Posicionamiento, Comunicaciones (satlite/radiofrecuencia). Terminales porttiles: Preventa, autoventa, Comunicacin (radio, lnea telefnica, etc). EDI. Reconocimiento de voz. Sistemas integrados de gestin logstica.
En los ltimos aos, los sistemas de almacenaje han experimentado avances espectaculares, en consonancia con la evolucin del rol del almacn dentro de las organizaciones. Desde la paletizacin convencional ideal para compaas con multitud de artculos de baja rotacin y de caractersticas heterogneas -, se ha pasado a las estanteras mviles y actualmente a los almacenes automticos. Estos sistemas presentan las ventajas en la rentabilidad en la preparacin de los pedidos, al ahorrar mano de obra, reducir los ciclos de preparacin, su alta fiabilidad y control de inventario y el ahorro de espacio.
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MANUAL DE CONSULTA GESTIN DE STOCKS
1. INTRODUCCIN
El objetivo del presente manual es presentar las principales caractersticas y aspectos a considerar con relacin a la gestin de stocks, de manera que permita a las empresas adscritas al Plan PILOT disponer de informacin que les ayude a mejorar en la gestin y control de los mismos. A continuacin, se desarrollan los principales aspectos relacionados con la gestin de stocks, su alcance e importancia, los principales problemas que comporta y algunas de las buenas prcticas actuales.
2. LA GESTIN DE STOCKS
2.1 MARCO CONCEPTUAL
La gestin de stocks constituye una de las actividades fundamentales dentro de la gestin de la cadena de suministro ya que el nivel de stocks puede llegar a suponer la mayor inversin de la compaa, abarcando incluso ms del 50% del total de activo en el sector de la distribucin. La necesidad de disponer de inventarios viene dada por la dificultad de coordinar y gestionar en el tiempo las necesidades y requerimientos de los clientes con el sistema productivo y las necesidades de produccin con la habilidad de los proveedores de suministrar los materiales en el plazo acordado. La constitucin de inventarios de materiales comporta dos tipos de factores: POSITIVOS, ya que dota a la empresa de flexibilidad operativa, permitindola producir a un ritmo distinto al de adquisicin y ofrece la posibilidad de emitir pedidos de mayor volumen. La gestin de stocks debe responder a una doble funcin: * Econmica: Reduccin de los costes operacionales. 1
* Seguridad: Proteger el proceso de produccin de exigencias imprevistas de consumos de materiales o de demora en la entrega de los mismos. NEGATIVOS, ya que aparecen una serie de costes de posesin: * Administrativos, personal y sistemas de gestin. * De espacio fsico: alquileres, amortizaciones, impuestos, seguros y suministros. * Operativos: personal, equipos de manipulacin y seguros sobre las existencias. * Econmicos: obsolescencia, deterioro y hurto de los materiales. * Financieros: intereses correspondientes al capital invertido.
Los principales objetivos que persigue la gestin de stocks son los siguientes: OBJETIVOS DE LA GESTIN DE STOCKS
REDUCIR AL MINIMO POSIBLE REDUCIR AL MINIMO POSIBLE LOS NIVELES DE EXISTENCIAS. LOS NIVELES DE EXISTENCIAS.
OBJETIVOS
ASEGURAR EL SUMINISTRO DE ASEGURAR EL SUMINISTRO DE PARODUCTO (MATERIA PRIMA, PARODUCTO (MATERIA PRIMA, PRODUCTO EN CURSO O PRODUCTO EN CURSO O PRODUCTO TERMINADO) EN PRODUCTO TERMINADO) EN EL MOMENTO ADECUADO AL EL MOMENTO ADECUADO AL REA DE PRODUCCIN O AL REA DE PRODUCCIN O AL CLIENTE CLIENTE
2.2
IMPORTANCIA DE LA GESTIN DE STOCKS

La importancia de la gestin de stocks est relacionada con los costes que supone su tenencia y con el impacto directo que genera en los resultados de la compaa.
IMPORTANCIA DE LA GESTIN DE STOCKS

MATERIAS PRIMAS PRODUCTO EN CURSO PRODUCTO TERMINADO SALDO DE CLIENTES
Previsiones de ventas
Gestin de compras
Almacenami Produccin ento Distribucin
Venta y Cobro
Fuente: PricewaterhouseCoopers.
Los stocks inmovilizados son una inversin que tiene la compaa y deben ser valorados peridicamente a travs de los mtodos incluidos en las normas de valoracin contables (FIFO, LIFO, precio medio, etc). La compaa debe tener conocimiento sobre el valor econmico de cada tipologa de stock: 3
materia prima, producto en curso y producto terminado y sobre ste calcular el coste financiero de la inversin. El nivel de existencias es uno de los principales factores a considerar dentro del working capital. El Working Capital o Fondo de Maniobra son los recursos necesarios que una empresa tiene atrapados en el proceso de transformacin para realizar su actividad comercial: Working Capital = Existencias + Saldo Total de Clientes - Deuda a Proveedores
+ -
Materias primas Producto en curso Producto terminado Ventas no facturadas Facturas pendientes de cobro Saldo de Proveedores
Working Capital
Es un indicador de la salud de los procesos de negocio de toda la organizacin ya que refleja:
3 La efectividad en el empleo de los recursos materiales (existencias). 3 Los tiempos de respuesta (en base a los periodos de maduracin).
De esta manera, por la implicacin que tiene el saldo de las existencias en el working capital, consideramos que es importante realizar una buena gestin de stocks.
Por otro lado, la tenencia de existencias tiene un impacto directo y perceptible en los resultados de la compaa ya que una disminucin del nivel 4
de existencias, supone una reduccin del fondo de maniobra, con lo que disminuir su financiacin.
En el ejemplo siguiente podemos observar el caso de una compaa que haya conseguido una reduccin del 25% en las existencias. En este caso, al no disponer de prstamos o crditos, destina la inversin en inversiones financieras temporales, no disminuye por tanto, los gastos financieros pero s aumentan los ingresos financieros por el rendimiento de la inversin en activos financieros:
BALANCE (Mill. Pts) Activo fijo Existencias Clientes Deudores Inv. Financieras temp. Tesorera Activo circulante SIN VAR. 1.150 2.812 8.569 1.847 5.767 35 19.030 CON VAR. 1.150 2.109 7.284 1.847 8.256 35 19.530 % (25%) (15 %) (43 %) 3% Pasivo a C/P 8.256 7.756 15 % Fondos propios Prov./acreed. L/P Proveedores 3.358 Otros acreedores SIN VAR. CON VAR 5.238 7.186 3.858 4.398 5.238 7.186 15 % 4.398 % -
TOTAL ACTIVO
20.180
20.680
2,6 %
TOTAL PASIVO
20.180
20.680
2,6 %
P & L (Mill. Pts) Ventas Netas 65.642 Coste Ventas 56.067 Margen explotacin Ingresos financieros Gastos financieros Margen financiero Resultado extraord . Impuesto sociedades RESULTADO
SIN VAR. 65.642 56.067 9.575 589 578 11 (9) (2.843) 6.734
CON VAR. 9.575 698 578 120 (9) (2.881) 6.805
CASH FLOWSIN VAR. CON VAR 6.734 4.332 6.805 4.332 6.854 17.920
% 1% 7.855 18.991 15 % 6%
Resultado ejercicio Dotaciones amort. 19 % -
Disminucin circulante Cash Flow
1%
A continuacin, se relaciona el Modelo Du Pont, que permite analizar las variaciones en la rentabilidad de una inversin determinada a partir de la variacin de los factores que la generan:
RENTABILIDAD DE LA INVERSIN: MODELO DU PONT
5000 3936 Coste de artculos vendidos Gastos de operacin 405 Tasas e impuestos 99 5000 611 162 Efectivo 314 Cuentas por cobrar 600 Inventario Activo fijo 1076 Activo circulante Ventas 1687 Activo total 2,96% Rotacin del activo 154 Depreciacin 4636 42 Intereses Costes totales 5000 Ventas 364 Beneficio neto Ventas 7,28% Rentabilidad de las ventas
21,57% Rentabilidad de la inversin (ROI)
Un incremento del inventario, supone el aumento del activo circulante y de los gastos financieros, con lo que se incrementa el activo total y los costes totales. La relacin de estos dos factores con las ventas nos supone una disminucin del beneficio neto, con lo que se minora la rentabilidad de las ventas, y de la rotacin del activo. Al final, lo que nos indica el modelo es que un aumento de las existencias, supone una disminucin de la rentabilidad de la inversin: 6
RENTABILIDAD DE LA INVERSIN: MODELO DU PONT
5000 3936 Coste de artculos vendidos Gastos de operacin 405 Tasas e impuestos 99 5000 611 162 Efectivo 314 Cuentas por cobrar 800 Inventario Activo fijo 1276 Activo circulante Ventas 1887 Activo total 2,64% Rotacin del activo 154 Depreciacin 4650 56 Intereses Costes totales 5000 Ventas 350 Beneficio neto Ventas 7% Rentabilidad de las ventas
18,48% Rentabilidad de la inversin (ROI)
2.3

Actualmente, una de las problemticas relacionadas con la gestin de stocks es la que viene ilustrada en el Juego de la Cerveza, simulacin desarrollada en los aos 60 en la Escuela de Administracin Sloan del MIT y que resumimos a continuacin: Existe inicialmente una creciente demanda de cerveza que el minorista no puede satisfacer y emite por tanto, numerosos pedidos al mayorista que se acumulan en el sistema. Los inventarios del minorista se agotan y los pedidos acumulados se retrasan. Luego la cerveza llega en torrentes mientras los pedidos declinan. Al final del experimento, los jugadores se quedan con grandes inventarios de los cuales no pueden deshacerse. 7
Fuente: La Quinta Disciplina de Peter M. Senge.
Esta simulacin nos indica algunas de las debilidades actuales en las que incurren las compaas habitualmente en relacin con la gestin de inventarios y que ampliamos a continuacin:
PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA GESTIN DE INVENTARIOS
Nivel de incertidumbre:
w w w
Error en las previsiones. Variabilidad de los plazos de recepcin de productos de p r o v e e d o r e s , f a b r i c a c i n , etc . Cambios en la demanda. Estacionalidad y t e n d e n c i a . Pedidos especiales.
w 8 w
Cambios en las condiciones del mercado.
Infrautilizaciones: Excesos de produccin: Tamao del lote de fabricacin. Stock de seguridad. Colchn tiempo de espera. Falta de estandarizacin. Fallos de planificacin. Excedente de mano de obra.
Ineficacia administrativa:
w w w w w w 8 w w 8 w w w w 8 w w
F a l t a d e c o m u n i c a c i n c o m e r c i a l - g e s t i n d e s t o c k s. Falta de comunicacin produccin - compras. Tratamiento de pedidos. Error en la definicin del nivel de servicio. Falta de seleccin de productos catlogo / especiales. Errores de imputacin de costes .
Tiempos de espera entre procesos: Fallos de programacin. Fallos en la calidad.
Buffers d e p r o t e c c i n : Procesos incontrolados. Cuellos de botella. Fallos de mantenimiento. Mermas.
Exceso de movimientos: Disposicin de planta. Almacenes saturados.
2.4
TIPOS DE STOCKS
A continuacin vamos a hacer una breve descripcin de los conceptos bsicos relacionados con el stock: STOCK OPERATIVO es el que resulta del reaprovisionamiento del inventario vendido o utilizado en la produccin.
NIVEL DE EXISTENCIAS
CEP
INVENTARIO MEDIO
1/5 CEP 1
CEP: Cantidad Econmica de Pedido
STOCK OPERATIVO
Periodos
Fuente: Elaborado por Pricewaterhouse.
STOCK DE SEGURIDAD es aquel que se dispone para cubrir los incrementos no regulares de la demanda y los retrasos en el suministro de los proveedores.
NIVEL DE EXISTENCIAS
STOCK OPERATIVO
STOCK DE SEGURIDAD
Retraso en el suministro Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.
Mayor consumo
Periodos
Tambin los stocks se pueden catalogar segn sean materias primas, productos en curso, productos terminados, productos en embalaje, productos de mantenimiento y productos en distribucin:
DNDE ESTN LOS INVENTARIOS?
Materias primas Almacenes intermedios Producto terminado Almacn de embalaje Almacn de mantenimiento Almacenes distribuidos
Mercanca en ruta Control de recepcin Transporte interno Almacenes Material en picking Material en espera Producto en curso Producto en pruebas Producto en embalaje Devoluciones etc
Una de las claves de la gestin de stocks es el control que se debe de tener en todo momento del stock de una compaa, no slo de ubicacin sino tambin del estado del mismo. En sectores como el de fabricacin y distribucin de software y hardware el disponer de un sistema de control de stocks es fundamental, ya que as disponen de la informacin necesaria para controlar la caducidad y obsolescencia de sus existencias.
10
2.5
MTODOS DE GESTIN DE STOCKS

Existen numerosos mtodos de gestin de stocks, que abarcan desde los ms simples como los mtodos visuales o de la lnea en cajas, hasta los ms sofisticados que implican la total automatizacin del sistema. Sin embargo, lo fundamental no es la utilizacin de los mtodos ms sofisticados, sino la utilizacin de los ms adecuados al negocio y particularidades de cada compaa. El mtodo a utilizar vara en gran medida en funcin de la memoria histrica documentada disponible, la variabilidad en el comportamiento del aprovisionamiento y de la demanda, a los sistemas de produccin y comerciales, etc. A continuacin exponemos algunos de los mtodos ms utilizados: Mtodo determinista: consiste en realizar el reaprovisionamiento de existencias para cubrir necesidades y en el momento en que las existencias llegan a un nivel mnimo. Estn basados en planes de aprovisionamientos y en forecasts de demanda. Mtodo clsico: consisten en la realizacin del reaprovisionamiento de existencias en base al clculo del punto de pedido y del stock de seguridad, incluyendo otras variables como la estacionalidad o variabilidad de la demanda, los lead times, etc.
11
Nivel medio de existencias con hiptesis de consumo lineal

Nivel de Existencias Nivel de Existencias
STOCK MEDIO STOCK MEDIO
6 Un pedido anual
12
Meses
6 Dos pedidos ao
12
Meses
El punto de pedido se refiere a aquel nivel de existencias que exige la formulacin de un nuevo pedido a fin de satisfacer las necesidades de consumo. Para determinarlo hay que consolidar las existencias fsicamente disponibles con los pedidos pendientes de recepcin. Cuando el stock de algn artculo disminuya por debajo de este punto debemos considerar la emisin de un nuevo pedido.
PP = Cp + Ss
PP = Punto de pedido. Cp = Consumo previsto durante el periodo de entrega. Ss = Stock de seguridad establecido.
A continuacin, incluimos un ejemplo de clculo del punto de pedido, que debera ser analizado para cada SKU (unidad mnima de stock):
12
EJEMPLO
Cantidad econmica de pedido = 200 unidades. Consumo medio mensual = 100 unidades. Plazo de aprovisionamiento medio = 1 mes. Stock de seguridad = consumo medio 15 das (50 unidades) PUNTO DE PEDIDO = 100 + 50 = 150
Existencias
300 250 200 150 100 50 1 2 3 4 5 6
PUNTO DE PEDIDO Meses
1- Existencias 250 unidades al comienzo del periodo al final se emite nuevo pedido. 2- Entra el pedido pendiente cuando el nivel de existencias = stock de seguridad. 3 y 4 - Consumo real superior al previsto = 110 uds ./mes entra el pedido y el stock es de 30 (absorbe el stock de seguridad) 6- Retraso en las entregas.
Mtodo
del
Reaprovisionamiento
Continuo
(CRP:
Continuous
Replenishment): es un mtodo que se incluye dentro de los mtodos ms sofisticados de gestin de stocks y reaprovisionamiento y de reciente implantacin, sobretodo, en el sector de gran consumo. Est englobado dentro de las soluciones del ECR (Efficient Consumer Response o Respuesta Eficiente al consumidor) y consiste bsicamente en la realizacin del reaprovisionamiento en base a los datos de la demanda en los puntos de venta.
2.6
LOS COSTES DE STOCKS

La gestin de stocks implica tambin el control y conocimiento de los costes asociados directamente a los stocks, que relacionamos a continuacin:
13
COSTE DE STOCKS
Intereses Coste de servicios de stocks Inversin en Stocks Seguros Impuestos Obsolescencia Coste de stocks Coste del riesgo de stocks Daos Prdidas Costes de traslado Almacenes de fbrica Coste del espacio de almacenamiento Almacenes pblicos Almacenes alquilados Almacenes propios de la Compaa
Fuente: Adaptacin de Bernard J. La Londe y Paul H. Zinser Costumer Service: Meaning and Measurement.
Asimismo, implica el anlisis y seguimiento de aquellos costes inherentes a la propia gestin de stocks, ms relacionados con la toma de decisiones y la gestin administrativa de los materiales:
14
COSTES DE LA GESTIN DE STOCKS t e n e n c i a:

d e oportunidad . de almacenamiento .
Coste de
Coste Coste
Deterioro y obsolescencia. S e g u r o s. S o b r e s t o c k s. M anipulacin .
Coste de
r o t u r a d e s t o c k s:
V e n t a s p e r d i d a s. R e p e d i d o. Sustitucin .
Coste de la
poltica de gestin
d e e x i s t e n c i a s. d e c o s t e s.
M antenimiento M antenimiento
P r o c e d i m i e n t o s d e trabajo .
Coste de
cambio d e p r o d u c t o s
M a n o d e obra . M e r m a s. Tiempo de mquina.
Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. Actualmente, se debe resaltar que el seguimiento de los costes no est muy extendido como prctica habitual en numerosas empresas, incluso llegando a minimizar / maximizar el importe o la importancia de estos costes en la cuenta de resultados a la gestin de stocks. La disposicin de informacin de gestin es la base para la mejora continua, por lo que es recomendable la captura de informacin de los indicadores, su anlisis y su seguimiento, para despus incluirlos en el Cuadro de Mando de la Compaa.
15
3. BUENAS PRCTICAS
A continuacin se exponen algunas de las buenas prcticas identificadas en relacin a la gestin de stocks: Realizacin de una poltica de stocks. Elaboracin de un procedimiento. Establecimiento de indicadores de gestin y realizacin de un cuadro de mando integral. Control de los stocks: trazabilidad y obsoletos. Cmo mejorar la gestin de stocks: reduccin del stock.
3.1
POLTICA DE STOCKS
Las compaas deben de disponer de una poltica de stocks donde quede reflejada para toda la tipologa de stocks: el sistema de reposicin o reaprovisionamiento, el nivel de gestin del stock: SKU (unidad mnima de stock o referencias), productos, etc. los objetivos relacionados con los stocks (reduccin, concentracin, etc.), el modelo de gestin del stock (dimensionamiento, tiempo), el sistema de control del stock (inventarios contables, control de entradas y salidas, indicadores, nivel de obsolescencia, sistema de costes, etc.) la informacin de gestin y los informes a recibir por la direccin, etc.
3.2
ELABORACIN DEL PROCEDIMIENTO

El disponer de un procedimiento operativo que describa el proceso de gestin de stocks supone disponer de una herramienta de consulta y apoyo para los usuarios implicados. Asimismo, el procedimiento se utiliza como herramienta de anlisis y mejora ya que a travs de las auditoras internas se comprueba el seguimiento del mismo y permite plantear acciones 16
correctoras en aquellos casos en que se haya detectado alguna debilidad u oportunidad de mejora. Debe contener el objetivo, alcance, responsabilidades, actividades a realizar, documentacin aplicable, etc. relacionado con el proceso gestin de stocks.
3.3

Una eficaz gestin de stocks incluye el seguimiento y control de ciertos indicadores bsicos entre los que destacan: % Stocks / ventas ltimos 12 meses Working capital / ventas de los ltimos 12 meses ndice de cobertura ndice de rotacin ndice de roturas de stock Coste financiero del inventario Relacin del stock obsoleto sobre las ventas ndice de obsolescencia % de diferencias en inventarios
Asimismo, se debe de realizar el seguimiento de la tipologa de stocks, ubicacin y obsolescencia:

Stocks por tipo de materiales
Mes m Pts ' 0 0 0 Materias Primas O tros materiales Semiterminados Terminados Repuestos Total Compaa Consigna proveedores Total Variacin mes m-1 Variacin cierre n-1 Pts ' 0 0 0 % n / n-1
% s / t o t a l Pts ' 0 0 0 % m / m-1
17
Stock por ubicacin

Mes m Pts ' 0 0 0 Almacn A Almacn B Almacn C Almacn D Centros exteriores Consigna clientes Total % s/ total Variacin mes m-1 Pts ' 0 0 0 % m / m-1 V a r i a c i n p d o n-1 Pts ' 0 0 0 % n / n-1
Stocks por estado

Mes m Pts ' 0 0 0 Stock no obsoleto Stock obsoleto Variacin mes m-1 Variacin cierre n-1 Pts ' 0 0 0 % n / n-1
% s / t o t a l Pts ' 0 0 0 % m / m-1
Los indicadores de gestin y toda la documentacin de soporte y seguimiento de la gestin de stocks debe estar recogida en el Cuadro de Mando de la compaa.
3.4
TRAZABILIDAD DE LOS OBSOLETOS Y CADUCIDADES

Debido al coste de oportunidad y financiero, la compaa debe disponer de unos mecanismos de control de la obsolescencia: Sistema de identificacin y control de los materiales obsoletos. Procedimiento de tratamiento y eliminacin de obsoletos. Procedimiento de seguimiento de caducidades.
En el sector de gran consumo, perecederos y farma adquiere una especial importancia la trazabilidad de obsoletos y caducidades, especialmente por la logstica inversa, consistente en la retirada de productos caducos del cliente.
18
3.5
MEJORAS EN LA GESTIN DE STOCKS

A continuacin, se relacionan las principales medidas para mejorar la gestin de stocks en trminos de reduccin de costes, mejora del servicio y de la calidad de informacin de gestin:
MEDIDAS PARA LA MEJORA DE LA GESTIN DE STOCKS
Comparacin del lead time terico y el real. Anlisis de productos sin ventas/consumos en los ltimos 6, 12, 24 y ms meses. Realizacin de la gestin de stocks en base a las SKU (referencias). Comparacin de las previsiones con las ventas / consumos. Realizacin del ABC de margen por producto. Anlisis de los costes del inventario. Anlisis de los sistemas de codificacin. Anlisis del mtodo de clculo de la cantidad a almacenar. Anlisis del sistema de reposicin del stock. Anlisis del nivel de ocupacin del almacn. Existencia de pedidos pendientes / ineficiencias en la preparacin. Anlisis del tiempo transcurrido desde la compra / fabricacin hasta la disponibilidad administrativa. Anlisis de los mtodos actuales para evaluar el sistema de gestin de s t o c k s. Anlisis de los cuellos de botella. Anlisis de la rotacin de productos de cada almacn.
19
Asimismo, y debido a que uno de los principales objetivos es el de la reduccin de stocks, se incluyen a continuacin algunas de las medidas ms significativas en este aspecto:
MEDIDAS PARA LA REDUCCIN DE LOS STOCKS
4 4 4 4 4 4 4
Mejora de las previsiones. Reduccin del nmero de referencias. Eliminacin de obsoletos. Definicin de la unidad de venta. Optimizacin de la preparacin de pedidos. Determinacin del nivel de servicio. Acuerdos con proveedores.
En el sector de la automocin y de productos qumicos, los acuerdos con los proveedores es una de las prcticas ms utilizadas.
20
La estructuracin del rea de gestin de stocks vara en funcin de la tipologa de empresa, estando ubicada normalmente en el Departamento de Compras. No obstante, tambin puede realizarse dentro del rea de Produccin, Planificacin o Programacin. La funcin fundamental del responsable de gestin de stocks debe ser la de optimizar el flujo de materiales teniendo una visin de todos los procesos de la cadena de suministro: forecast, planificacin, aprovisionamiento, almacenes, produccin y gestin de pedidos.
FUNCIONES BSICAS
Responsable de la gestin y la tenedura de existencias. Colaboracin en la elaboracin de la poltica de gestin de existencias: n i v e l d e e x i s t e n c i a s , c o n d i c i o n e s d e r e a p r o v i s i o n a m i e n t o , etc . O ptimizacin de los niveles de existencias de materias primas y productos terminados. Mantenimiento del rigor necesario para el registro de todos los m o v i m i e n t o s d e e x i s t e n c i a s : e n t r a d a s , s a l i d a s , etc . O rganizacin del abastecimiento de materias primas para la produccin. Seguimiento de las existencias y de la evolucin de los pedidos. Administracin de los flujos de materias primas y productos Definicin de los mtodos de gestin de materiales (en funcin de las n e c e s i d a d e s , d e l p u n t o d e p e d i d o , etc ). Elaboracin y anlisis de los indicadores de gestin (obsolescencia, r u p t u r a , r o t a c i n , etc ). P r o p o s i c i n d e m e j o r a s p a r a a l c a n z a r e l n i v e l p t i m o d e s t o c k s. Definicin de los niveles de stocks de seguridad, punto de pedido, e x i s t e n c i a s m n i m a s , etc . Anlisis y control de l o s c o s t e s r e l a c i o n a d o s c o n l a g e s t i n d e s t o c k s.
O rganizacin de inventarios: permanentes, peridicos o anuales. Elaboracin del apartado del cuadro de mando relativo a gestin de existencias.
21
22
MANUAL DE CONSULTA GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIN
1. INTRODUCCIN
El objetivo del presente manual es realizar una presentacin de los principales aspectos y parmetros a considerar con relacin a la Gestin de Pedidos y Distribucin, de manera que permita a las empresas adscritas al Plan PILOT contrastar los resultados obtenidos en el autodiagnstico logstico. El manual incluye aspectos de las cinco dimensiones o reas fundamentales de toda organizacin: estrategia, procesos, organizacin, personas y cultura y sistemas de informacin.
2. LA GESTIN DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIN

2.1 DEFINICIN Y ALCANCE
La Gestin de Pedidos y Distribucin es considerada como parte de la gestin de los clientes. En el pasado, la gestin de clientes abarcaba el tratamiento de los pedidos y de quejas, reclamaciones y devoluciones. La Gestin de Pedidos y Distribucin consiste en actividades que resultan de la cumplimentacin de rdenes de pedido del cliente, a la vez que se asegura el mximo valor de la cadena de suministro y servicio al cliente. Un pedido se puede definir como un compromiso en firme entre dos partes (proveedor y cliente) que rene todas las condiciones mnimas necesarias para establecer una relacin comercial entre ellas de manera que una de las partes (el proveedor) pone a disposicin de la otra (cliente) los productos o servicios comprometidos, bajo las condiciones pactadas. Cabe destacar su distincin respecto a la intencin de compra, la cual no implica compromiso firme entre ambas partes y que por esa cualidad, no forma parte de la Gestin de Pedidos y Distribucin, aunque s para la
realizacin de previsiones. Es decir, una intencin de compra es un pedido en estado potencial. As, el proceso comienza con la llegada de un pedido y termina cuando el pedido es enviado, aceptado y finalmente cobrado. La Gestin de Pedidos y Distribucin incluye las siguientes actividades:
Es importante tener en mente que la Gestin de Pedidos y Distribucin abarca todos los pedidos que lleguen a la compaa, bien sean externos lo ms habitual o internos pedidos entre plantas, almacenes o los que realiza Produccin-.
2.2
IMPORTANCIA DISTRIBUCIN
OBJETIVOS
DE
LA
GESTIN
DE
PROCESOS
La Gestin de Pedidos y Distribucin es un proceso crtico para toda empresa puesto que supone un punto de contacto con el cliente. En consecuencia, el xito del proceso depende de la adecuacin del mismo a una amplia 2
variedad de criterios especficos de los clientes, como la facturacin personalizada y la facilidad de acceso a la informacin del pedido.
Una correcta Gestin de Pedidos y Distribucin significa: Conocer los requerimientos del cliente de manera precisa en lo que respecta al producto, la cantidad, los plazos, la entrega y el precio Asegurar plazos y fechas de entrega precisas Mantener informado al cliente a lo largo de la vida del pedido Transmitir eficientemente la informacin de los pedidos a la
cadena de suministro
Una buena Gestin de Pedidos y Distribucin crea valor para una organizacin mediante los siguientes aspectos: CREACIN DE VALOR DE LA GESTIN DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIN Reduciendo del tiempo de ciclo del pedido Aplicando la segmentacin de clientes 3
Facilitando el desempeo enfocado en la demanda y Gestin de la Demanda Efectuando el seguimiento del crdito Utilizando Vendor-Managed Inventory (VMI)* *Una
empresa emplea Vendor Managed Inventory (VMI) cuando se responsabiliza y controla el seguimiento y mantenimiento de los niveles de existencias en las instalaciones del cliente. La compaa utiliza los requerimientos de demanda de su cliente, los niveles de existencias y las previsiones de produccin para asegurar que las existencias son respuestas a tiempo.
Pero adems, la Gestin de Pedidos y Distribucin tambin aporta valor al recoger datos del cliente en tiempo real que permiten a la compaa enfocar programas de promocin y fidelizacin y desarrollar una previsin de la demanda ms precisa. La Gestin de Pedidos y Distribucin permite alcanzar el pedido perfecto. Un pedido que se ha enviado al cliente de manera completa, a tiempo, sin
deterioro ni dao fsico y con la documentacin completa y correcta.

Tan slo el cliente puede determinar si un pedido es perfecto ya que es quien especifica la fecha, cantidad, documentacin necesaria y el deterioro permisible. Como quiera que diferentes clientes implica diferentes necesidades, las empresas deben definir el pedido perfecto para cada 4
cliente, a travs de informaciones directas o identificando las expectativas y adelantndose a ellas. Es la denominada Gestin de expectativas. Por ejemplo, algunos clientes pueden otorgar un mayor valor a que el envo est completo y en perfecto estado a que llegue en la fecha prevista. O a la inversa, algunas empresas prefieren admitir un cierto nivel de deterioro de la mercanca enviada si llega en el plazo establecido. Sin embargo, es demasiado frecuente que las empresas midan la realizacin del pedido perfecto segn su propio criterio en vez de utilizar el de sus clientes.
La ISO 9000 trata la Gestin de Pedidos y Distribucin incidiendo en la revisin del contrato, refierindose, con ello, al subproceso de Entrada de Pedidos y centrndose en la aplicacin de controles que aseguren que la empresa tiene definidos y documentados adecuadamente los requisitos del pedido mediante confirmacin del cliente. Tambin la ISO 9000 se ocupa de que la empresa asegure la disponibilidad de stock para cumplir con el pedido, yendo un paso ms all al hilarlo a un anlisis de factibilidad del pedido. Es decir, no slo comprobando el stock disponible sino tambin asegurando la capacidad tcnica de la compaa para cumplir con los requisitos estipulados. Por ltimo, la norma no deja pasar la exigencia de embalar los artculos de manera que aseguren la perfecta conservacin de stos hasta su llegada a destino final.
2.3
ENTRADA DE PEDIDOS
La Entrada del Pedido comienza cuando el cliente emite el pedido y termina cuando el pedido queda perfectamente registrado y aceptado por el comprador. El tiempo de entrada de un pedido puede variar desde das 5
utilizando correo postal - hasta segundos utilizando mtodos de comunicacin electrnica, como Internet, EDI (Electronic Data Interchange), telfono o fax. Las experiencias actuales indican que las mejoras en los sistemas y procesos relacionados con la llegada de pedidos ofrecen una de las mejores oportunidades para reducir significativamente el ciclo global del pedido, en tiempo y variabilidad. FACTORES CRTICOS DE XITO DE LA ENTRADA DE PEDIDOS Personal formado con capacidad para: o o Subsanar informacin Responder rpidamente reclamaciones a quejas y
Utilizacin de elementos informticos (software y hardware) actualizados
2.4
COMPROBACIN DE CRDITO
La comprobacin de crdito implica el establecimiento, seguimiento y administracin de las solicitudes y eligibilidad del crdito de los clientes. Las empresas y clientes deben estar capacitados para pagar los productos que desean adquirir. Aunque es inevitable tener una cierta cantidad de impagados, las empresas pueden controlar y gestionar esta morosidad estableciendo y gestionando lmites de crdito. El seguimiento y control del crdito lleva a menudo a la negociacin de diferentes trminos de venta, tales como pagos totales o parciales por adelantado, pago en el momento de la entrega y trminos de acuerdo.
2.5
COMPROBACIN DE DISPONIBILIDAD DE EXISTENCIAS

Es la comprobacin de que la compaa dispone o dispondr de las existencias suficientes para asegurar la entrega del pedido con la cantidad requerida en el plazo estipulado. 6
Cuando se recibe un pedido, es necesario comprobar las disponibilidades actuales junto a las planificadas. Un requisito imprescindible para ello es que la compaa mantenga registros de inventario precisos y actualizados. En caso de que la compaa no disponga de las existencias mnimas necesarias para cumplir con el pedido solicitado, la persona responsable debe negociar plazos de entrega adaptables a la disponibilidad en stock u ofrecer otros productos que puedan sustituir satisfactoriamente al cliente. En este aspecto, los pedidos internos deben seguir el mismo procedimiento de comprobacin de existencias y preferentemente pasar por la gestin de stocks y la de produccin.
2.6
PRIORIZACIN DE PEDIDOS
Consiste en la reserva o colocacin de existencias para diferentes clientes en base a informacin obtenida de la segmentacin de clientes. Los pedidos son priorizados segn el tipo de cliente. Cuando se trata de compaas con multitud de referencias (Stock Keeping Units SKU - ) existe siempre la amenaza de que no se sea capaz de entregar el pedido perfecto. Para ello, la Gestin de Pedidos y Distribucin debe recurrir a fiables sistemas que rastreen y prioricen la informacin de los pedidos, enven la informacin correcta a travs de los canales establecidos y asignen los recursos al cliente indicado.
2.7
PREPARACIN DE PEDIDOS
Este es el primer subproceso de la Gestin de Pedidos y Distribucin que afecta directamente al producto. Comienza con una primera etapa de seleccin del origen del pedido fsico, que incluye la eleccin del almacn, centro de distribucin, etc ms adecuado para el pedido en cuestin. Es la etapa en la que el pedido se integra con la produccin y la distribucin. La instalacin preferida para el envo al cliente o productos se determina a travs del anlisis y diseo de la red de suministro. Una vez llega el pedido de un cliente, la Gestin de Existencias de la compaa ayuda a determinar la ubicacin origen del envo. Este subproceso funcionalmente encuadrado en la Gestin de Pedidos y Distribucin suele estar asignado operacionalmente como actividad del almacn. De ah la importancia de una coordinacin extrema entre ambos procesos logsticos mediante mecanismos giles y rpidos de transmisin de la informacin, desde la toma de datos en el rea comercial hasta el almacn. Nuevamente, trascendental. La diversidad de tipo artculos y el nmero de cada uno de ellos es un parmetro de primera consideracin para la preparacin de los pedidos, as como para las actividades de carga y descarga. As, para un mismo nmero de pedidos y un mismo peso total, el tiempo de preparacin de un pedido aumenta cuanto mayor es la variedad de tipos de artculos que forman los pedidos. Por ello, una compaa debe evitar la preparacin individualizada de pedidos, en la medida de sus posibilidades y de su impacto en el servicio al cliente, tendiendo a la preparacin por lotes. Un anlisis estadstico de los pedidos en el que se incluya la periodicidad de sus llegadas permite la los sistemas informticos vuelven a jugar un papel
formacin de lotes de pedidos con un enfoque a la optimizacin de su preparacin. Esta optimizacin de las actividades de preparacin de pedidos para reducir el ciclo de pedido forma parte, tambin, de los parmetros a considerar en la priorizacin de pedidos.
2.8
ENVO Y ENTREGA
Consiste en las actividades que comienzan al retirar las mercancas de las existencias, seguido por la decisin de los medios por las que estas sern transportados al cliente y finalmente la entrega al cliente en las condiciones pactadas, incluyendo las actividades de consolidacin en las cuales se eligen los encargados del transporte y donde los pedidos son combinados para el envo. El equilibrio entre las actividades de seleccin de itinerarios y las de consolidacin se consigue a travs de diferentes factores: Servicio al cliente Rapidez Coste Seguridad Trazabilidad Tamao del envo Capacidad del medio de transporte Fecha de entrega
El flujo de la informacin en el envo y la entrega de los pedidos juega un papel crucial para el xito del proceso. No en vano, es el momento en el que la compaa traspasa toda su gestin del flujo fsico para ponerlo a disposicin
del cliente. Por ello, es muy importante disponer de la documentacin que permita controlar todo el proceso.
La documentacin recomendada para la Gestin de Pedidos y Distribucin es la siguiente: DOCUMENTACIN DEL PROCESO GESTIN DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIN Lista de picking. Debe indicar, al menos: Descripcin del artculo Cantidad Fecha de recuperacin Ubicacin en el almacn Ubicacin en el almacn o centro de distribucin para preparacin Listado de todos los artculos que incluye el envo con su descripcin y cantidad Artculos del pedido que no se incluyen en el envo es un acuerdo legal entre la parte que realiza el envo y el que realiza el transporte en el que se refleja los que es enviado y cundo debe ser entregado. Habitualmente, no llega al detalle de Packing slip. Enviado va fax o EDI, informa al destinatario los artculos que son enviados, la cantidad, cuando llegarn y el nmero de unidades de transporte enviadas
Packing slip:
Bill of landing:
Advance Ship Notice (ASN):
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Cross-Border Shipping: Los requerimientos de documentacin suelen ser complejos, como por ejemplo declaraciones de importacin/exportacin y formularios para aduanas.
Gestin del Transporte Una vez una empresa tiene definida su red de distribucin, la ubicacin de sus almacenes y el modo de controlar su inventario, el siguiente paso es decidir cmo unir todas estas partes de la cadena de suministro con los proveedores, distribuidores y clientes, desarrollando una estrategia para la gestin del transporte. Esta gestin impacta en la gran mayora de las paradas a lo largo de la cadena de suministro. Planificacin, Aprovisionamiento, Produccin, Distribucin y Servicio al cliente, todos ellos dependen de un cuidadoso plan de transporte. Historicamente, las decisiones en relacin al transporte se basaban en dos criterios: Costes Premura en la entrega
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Sin embargo, la inevitable tendencia a enfatizar la satisfaccin del cliente y la siempre emergente tecnologa, las planificaciones aaden otros criterios adicionales, como la eficiencia, seguridad, precisin, modo, costes por deterioros o daos y el servicio al cliente.
Vas de Transporte El apartado ms crtico de un plan estratgico de transporte es determinar el mtodo o mtodos a travs de los cuales las existencias sern enviadas. Afortunadamente, existen muchas y variadas alternativas para ello.
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Avin: ofrece rapidez pero a costes elevados Tren: ofrece costes reducidos para grandes cargas Tubera / Conducto: acotado a cierta clase de productos (gas, productos qumicos) Carretera: el transporte por carretera ofrece flexibilidad y versatilidad Mar: costes muy reducidos para grandes cargas, a costa de largos tiempos de transporte
El transporte que utiliza uno de los modos de transporte se denomina Transporte Unimodal, mientras que una combinacin de ellos se denomina Transporte Intermodal. Por ejemplo, un proveedor de servicios intermodales puede transportar un vagn de coches a un puerto, cargarlos en un barco y trasladarlos a otro puerto, donde tras descargarlo sern llevados en camiones a su destino final.
La Gestin de los Transportes tambin debe determinar el tipo y nmero de transportistas. En este sentido, las alternativas se encuentran en la Flota privada con la que la compaa dispone de los servicios de transporte de 13
manera gratuita (excepto en grandes compaas que se facturen el transporte entre subsidiarias). Esta opcin aporta gran flexibilidad a la compaa, pero no siempre es tan eficiente como la subcontratacin a terceros. Si una compaa opta por esta alternativa es muy importante que tenga siempre presente a la hora de calcular los costes, el potencial de ingresos o reduccin de costes que pueden suponer los trayectos desde el destino al origen. La compaa puede obtener ms o menos beneficios de ello en la medida en que consiga optimizar el medio de transporte en su vuelta al punto de origen. Siguiendo dentro de la alternativa de transporte propio, tambin una compaa puede recurrir a las posibilidades que ofrece el Grupaje, que permite combinar cargas diferentes que no llegan por s slas a la capacidad total del medio de transporte, de manera que con varias de ellas se llene el camin, tren, etc, siendo entonces enviadas a un mismo destino y/o un mismo cliente/consignatario. Esta modalidad aade flexibilidad a la alternativa de transporte privado, sin incurrir todo el coste. La segunda alternativa es el alquiler o subcontratacin a transportistas especializados en lugar de o en combinacin con la flota privada, o bien acudir a empresas de mensajera, dependiendo del tamao de los productos a enviar. Es decir, aunque se trata de alternativas diferentes, son perfectamente compatibles y combinables entre s. Un gran nmero de compaas recurren a los servicios de proveedores de transporte. En este caso, los factores a tener en cuenta son tres: Servicio ofrecido Ventajas financieras Seguridad ofrecida
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Estas compaas gestionan las necesidades de distribucin de una compaa y ayudan a recortar los costes. Algunas compaas estn descubriendo que esos beneficios pueden ser mayores si estas empresas especializadas se encargan de la gestin de la totalidad de sus necesidades de distribucin, incluyendo las gestiones de existencias y de almacn. Estas compaas pueden prestar estas funciones internas gestionando desde la estrategia logstica hasta la gestin de los inventarios. Pero si bien los medios de transporte son parte del plan estratgico, la gestin del transporte debe tomar decisiones en el da a da en relacin al tamao de los envos y los gastos. Los responsables deben tomar decisiones como seleccionar el transporte para un pedido en particular, determinando cundo la propiedad de un envo cambiar de manos del vendedor al comprador - punto de envo FOB o punto de destino FOB (Free on board: se refiere a las condiciones de venta que identifican dnde se transfiere la propiedad del producto; en el punto de envo o en el de destino, por ejemplo), si asegurar el envo y trminos de pago tales como las vas de facturacin (por Internet, EDI o correo). Frecuentemente, las compaas se enfrentan a la gestin de pedidos extendidos a un amplio mbito geogrfico representado por una cantidad de clientes importante. Es el caso por ejemplo de los bienes de consumo y ciertos bienes de equipo. Un pedido representa un mnimo porcentaje de la facturacin total de la compaa y cada uno de ellos vara enormemente en cantidad, destino y temporalidad. Por ello, se hace necesario realizar anlisis del histrico de pedidos de la compaa. De hecho, el tamao de los pedidos es el parmetro de mayor preponderancia en la organizacin de los transportes. Si la compaa, tras agrupar en lotes los tipos de pedidos y establecer las rutas de transporte, es capaz de segmentar los lotes de pedidos, estar en
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disposicin de alcanzar su mxima optimizacin del proceso en tanto en cuanto establezca unos ciclos de carga por ruta o agrupacin de rutas.
Costes de transporte En muchos sectores, el transporte supone el mayor coste en los que incurre una compaa, siendo trasladado directamente al precio de los productos que venden. Es el caso de las materias primas, en las que el valor de los productos por unidad de peso es reducido. Otros sectores aquellos de productos de elevado valor tambin sufren altos costes de transporte, aunque en este caso no impacte significativamente en el precio de los mismos. En general, los costes de transporte pueden ser debidos al producto o al mercado. COSTES DE TRANSPORTE DEBIDOS A PRODUCTO Densidad. Relacin entre el peso y el volumen. Flexibilidad para adaptarse al receptculo del medio de transporte Facilidad o dificultad de manipulacin, incluyendo fragilidad, etc. Grado de responsabilidad y seguridad, directamente proporcional al valor Otros dependientes de caractersticas singulares COSTES DE TRANSPORTE DEBIDOS A MERCADO Ubicacin de los mercados Normativas Equilibrio o desequilibrio del trfico de transportes dentro y fuera del mercado Estacionalidad de los movimientos del producto Dependencia de si es transporte domstico o internacional
Fuente: Fundamentals of Logistics Management. Elaboracin PricewaterhouseCoopers.
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2.9
FACTURACIN
Son variadas las maneras de facturar a un cliente. Pero en todas ellas la cooperacin es un aspecto imprescindible para obtener y presentar la informacin necesaria y de la manera precisa. Los clientes puede escoger entre ser facturados por pedido o por entrega. Pero tambin es posible que se decanten por consolidaciones mensuales de facturas, pago sobre recibo o pago en el momento que se proceda a dar uso. Estas dos ltimas opciones evitan la necesidad de factura, eliminando de este modo un paso en el proceso de transaccin y los costes con ello asociados. La precisin de una factura es un problema para muchas compaas, especialmente cuando una misma factura contiene mltiples lneas de productos o cuando las asignaciones de precios o aspectos promocionales son complejos. Este problema demora el pago entre ambas partes y requiere ingentes esfuerzos para su resolucin.
2.10 COBRO DEL PEDIDO

La Gestin de Pedidos y Distribucin es responsable de coordinar facturas, envos y documentacin de ventas de los productos entregados. El ciclo del pedido se completa cuando el pago es cobrado. El pago y la recaudacin son imprescindibles para mantener la vida de la organizacin.
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3. RETOS Y TENDENCIAS DE LA GESTIN DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIN

La Gestin de Pedidos y Distribucin se enfrenta a dos grandes desafos: la necesidad de eliminar errores en la toma de datos del pedido y la necesidad de recursos que aporten informacin precisa y actualizada. Si se eliminan los errores, tales como fallos en los precios o cdigos de los productos, las empresas sern capaces de ofrecer pedidos ms perfecto, haciendo posible recaudaciones ms rpidas y reduciendo los costes asociados a dichos errores. Las empresas tambin necesitan representantes de servicio que puedan ir ms all de la captacin de pedidos, toma de datos y gestin de reclamaciones. Deben, adems, tener un profundo conocimiento de los requerimientos del cliente, ser capaces de informarles de manera proactica respecto a problemas o cambios y conocer cmo establecer los mejores
plazos de entrega para el cliente. En el futuro, la Gestin de Pedidos y Distribucin se convertir en un proceso incluso ms complejo, especialmente conforme las compaas se vayan globalizando. El aumento continuado de la integracin entre proveedores y 18
clientes reducir el rol tradicional de la toma de pedidos del rea de Servicio al cliente. Las nuevas tecnologas, como Internet, EDI, y los terminales de venta han posibilitado a las empresas la obtencin de informacin de los pedidos en tiempo real a lo largo de toda la cadena de suministro. Por otra parte, los Call Centers, las existencias en consigna existencias que estn situadas en las instalaciones del cliente quien no efecta el pago hasta que los artculos los ha utilizado o vendido - o los Vendor Managed Inventory tambin ampliarn la eficiencia y los niveles de servicio. En algunas compaas de artculos de consumo, la gestin de los clientes, incluida la Gestin de Pedidos y Distribucin se ha convertido en un esfuerzo multifuncional comn. Esto implica trabajo en comn entre personal de ventas, marketing y producto e incluso desde diferentes divisiones. El mvil es maximizar los ingresos por ventas dentro de varias categoras de producto.
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4. LA LOGSTICA INVERSA
La Logstica Inversa se refiere al flujo de vuelta de artculos y elementos de embalaje, incluido el servicio al cliente y la retirada final de los artculos devueltos. Estas devoluciones pueden ser ciegas sin previo aviso al proveedor preautorizados con previa comunicacin al proveedor y que suele llevar asociado un nmero de autorizacin-. La Logstica Inversa incluye la retirada de desechos, productos reciclables, productos perecederos, o materiales absolutos. Por ello, es una parte costosa de la cadena de suministro ya que requiere que las empresas dediquen recursos adecuados para controlar estas actividades, y tradicionalmente, una de las reas menos consideradas. Sin embargo, los clientes cada da ms evalan a las compaas en base a su flexibilidad y el nivel de atencin dada a sus problemas relacionados con la Logstica Inversa de sus proveedores. Pero adems, las empresas tambin deben considerar las barreras para reemplazar los artculos de manera inmediata, como pueden ser la disponibilidad de stock o el tiempo que se tardar en enviarlos. Para llevar a cabo una gestin eficiente de la Logstica Inversa, las organizaciones necesitan, tanto almacenes que soporten movimientos bidireccionales de los productos, o instalaciones especficas para estas actividades. Igualmente, cuando los artculos se devuelven, se necesita disponer de la informacin apropiada para asegurar que se gestiona el correcto problema. Cuando se planifica el transporte de devoluciones, las compaas que utilizan principalmente flota privada, deben buscar frmulas para utilizar los trayectos de vuelta a origen. 20
En el caso de productos que tienen que traspasar fronteras internacionales, la Logstica Inversa se complica debido a la documentacin que se precisa. Para evitarlo, una compaa debe, simplemente, enviar un nuevo artculo. Como resultado de los costes de obsolescencia y las presiones de los clientes, as como el incremento de leyes medioambientales, las empresas estn tomando conciencia de la importancia del tratamiento de este tipo estado de los artculos. Las empresas pueden minimizar estos costes si los productos estn diseados y producidos teniendo en mente el futuro reciclaje. Por ejemplo, los tner de impresoras lser estn siendo diseadas para ser rellenadas de nuevo, en vez de ser tirados cuando se quedan vacos. Algunas compaas pueden querer artculos que les sean devueltos para destruirlos incluso cuando no presentan ninguna anomala, en vez de permitir que los clientes hagan los redireccionen a otros canales con la posibilidad de daar el nombre de la marca fabricante. Adems, las planificaciones de Logstica Inversa deberan ser enfocadas para que determinaran que devoluciones deben ser desechadas o reutilizadas, y cuales reparadas, vendidas por otros canales o devueltas directamente al mercado.
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5. ORGANIZACIN DE LA GESTIN DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIN

Este es uno de los procesos de mayor dispersin en los organigramas de las empresas. Comercial, Administracin, Almacn o Logstica entre otros - son departamentos que habitualmente participan en la Gestin de Pedidos y Distribucin en empresas con estructuras departamentales al estilo tradicional. En otras existe la figura de Responsable de Proyecto o Responsable de Cuenta. En el primero de los casos, el Responsable de Proyecto asume entre sus funciones el seguimiento de un pedido en concreto, aunque por lo general se suele ceir a los aspectos ms tcnicos del pedido y no tanto a la toma de datos o la comprobacin de crdito, por ejemplo. Por su parte, los Responsables de Cuenta adquieren la mayor parte de las funciones del proceso de Gestin de Pedidos y Distribucin, puesto que precisamente estn asignados a determinados clientes o zonas. Sin embargo, dependiendo del volumen de cuentas y del tipo de producto, su contacto con el pedido puede alargarse hasta su entrega al cliente o puede quedar reducido a funciones meramente comerciales centradas en el logro de entradas de pedidos. Desarrollando un enfoque a procesos y considerando la creciente ponderacin del servicio al cliente, la figura de Responsable de Cuenta que realice el seguimiento de todos los subprocesos aqu mencionados proporciona ptimos resultados en la optimizacin de los pedidos en aquellas compaas cuyo nmero de clientes relativamente reducido y tiempos de pedido medios. Sin embargo, en aquellas compaas con un elevadas frecuencias de pedidos y numerosos clientes, la organizacin ms adecuada para este proceso es ms dependiente de las propias caractersticas del sector, si bien, 22
una organizacin con responsables del proceso que asegure los pasos a seguir en los pedidos, es la alternativa ms ajustada a un organizacin que pondera las funciones.
6. PRINCIPALES INDICADORES DE LA GESTIN DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIN

La posicin estratgica como proceso logstico de la Gestin de Pedidos y Distribucin obliga a mantener controladas una serie de variables, las cuales pueden ayudar a la mejora de la gestin de dicho proceso y aportar una informacin de gran valor para la compaa, debido a su nexo con el cliente. Inicialmente, con el seguimiento de variables que posicionan a la compaa: Ventas por pedido Nmero de pedidos y nmero de lneas por pedido
Posteriormente, evaluando la eficacia y eficiencia de la gestin del proceso de Pedidos y Distribucin principalmente - a travs de la medicin y control de la evolucin de los siguientes indicadores relativos a los costes y la productividad: Coste medio de pedido Coeficiente de preparacin Coste por entrega y por kilmetro Coste de distribucin entre Ventas Coste de devoluciones entre Ventas Clientes entre Ventas Indice de densidad de los envos
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7. TECNOLOGAS Y SISTEMAS DE INFORMACIN

Las tecnologas de la informacin juegan un papel crucial en la optimizacin de la Gestin de Pedidos y Distribucin, tanto internamente para la organizacin como externamente hacia el cliente. Tal y como se detalla en el apartado de Organizacin, este es un proceso de prctica multidepartamental. Por ello, la comunicacin entre departamentos para mantener el flujo de materiales y de informacin del pedido sin distorsiones requiere niveles de informatizacin cada da mayores. Pero no slo por la coordinacin. Los sistemas informticos dan una rapidez de procesamiento de la informacin y de acceso a la misma que reducen significativamente los tiempos de actividad, respecto al tratamiento manual o parcialmente informatizado. Externamente, la importancia de los sistemas de informacin son todava ms rentables, ya que permiten a los clientes realizar pedidos de manera ms rpida, cmoda y eficaz, redundando en el aumento de pedidos. Existen numerosas herramientas dedicadas a la Gestin de Pedidos y Distribucin. Desde el ya ampliamente extendido fax para la entrada de pedidos y comunicacin con el cliente, hasta aplicaciones a travs de Internet, pasando por sistemas informticos como EDI que enlazan al proveedor y al cliente con protocolos propios La Gestin de Pedidos y Distribucin est tomando cada da mayor relevancia en los sistemas informticos integrados de gestin (ERP), as como en las aplicaciones de nuevas tecnologas, como el comercio electrnico B2B (Business to Business) y B2C (Business to Consumer).
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La integracin en un ERP multiplica la potencia de la Gestin de Pedidos y Distribucin al hilar los pedidos a la disponibilidad de stock o la situacin de la preparacin de los pedidos. Debido a su relacin coste-efectividad y su alcance global, Internet est ganando gran popularidad como herramienta para la recepcin de pedidos de clientes. Este medio les permite a los clientes efectuar pedidos y comprobar el estado de sus pedidos realizando su seguimiento. Hoy en da, las empresas de transporte de mensajera ofrecen por Internet a sus clientes directos poder conocer en tiempo real el estado de su pedido. Pero tambin, este servicio ha sido extendido a los clientes de sus clientes, de manera que cualquier persona o empresa puede conocer el estado de un pedido realizado a una empresa que trabaja con estas empresas de mensajera. Sin embargo, el comercio electrnico requiere que la logstica adapte ciertas caractersticas. Al igual que posibilita la entrada de pedidos on line, tambin exige el tratamiento y respuesta a esos pedidos del mismo modo y para ello la empresa debe disponer de sistemas informticos potentes y estructuras organizativas capaces de soportar esta nueva manera de proceder. Por otra parte, la distribucin debe transformarse hacia entregas ms personalizadas, rpidas y con una capilaridad mxima. Para ello, es de presagiar la formacin de redes de distribucin como solucin a esta nueva panormica. En este sentido, los operadores logsticos jugarn un papel crucial como lanzaderas y epicentros de dichas redes.
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26
MANUAL DE CONSULTA SERVICIO AL CLIENTE
1. INTRODUCCIN
El objetivo del presente manual es dar soporte y apoyo en aquellos aspectos relacionados con el servicio al cliente desde el punto de vista tanto logstico, como de calidad y de gestin del cliente. Se desarrollan los principales aspectos relacionados con el servicio al cliente, sus elementos, importancia y las buenas prcticas actuales.
2. SERVICIO AL CLIENTE
2.1 MARCO CONCEPTUAL
El servicio al cliente puede ser definido, en un sentido amplio, como la medida de actuacin del sistema logstico para proporcionar en tiempo y lugar un producto o servicio. El concepto de servicio al cliente es a menudo confundido con el de satisfaccin del cliente, que es un concepto ms amplio, ya que incluye todos los elementos del marketing mix: producto, precio, promocin y distribucin. El xito de una organizacin, la reduccin de costes y la satisfaccin de las necesidades de sus clientes, depende de una cadena de suministro bien gestionada, integrada y flexible, controlada en tiempo real y en la que fluye informacin eficientemente. En este sentido, el nivel del servicio al cliente est directamente relacionado con la gestin y efectividad de la cadena de suministro: flujos de informacin, de materiales, de productos, etc. Cuanto ms efectiva sea la gestin de la cadena de suministro, mayor valor aadido incorporar el servicio prestado al cliente.
En el mundo actual, para mantener el negocio no se puede actuar como si se vendiese un producto. Se debe suministrar un servicio de valor aadido .
R a y m o n d L a n g t o n , C h i e f E x e c u t i v e, S K F N o r t h A m e r i c a .
2.2
ELEMENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE

El servicio al cliente abarca diversas actividades que tienen lugar antes, durante y despus de la venta. A continuacin se relacionan los elementos de servicio al cliente, teniendo en cuenta la temporalidad en que se generan:
ANTES DE LA VENTA Poltica de Servicio al Cliente Transmisin de la Poltica del Servicio al Cliente Adecuada Estructura organizativa Flexibilidad del Sistema Servicios de Gestin y Apoyo DURANTE LA VENTA Disponibilidad de Existencias Informacin de pedidos ELEMENTOS DE SERVICIO AL CLIENTE Precisin en la informacin Consistencia en el Ciclo de pedidos Envos especiales de mercanca Transporte Facilidad de realizacin de Pedidos Sustitucin del producto DESPUS DE LA VENTA Instalacin, garanta, alteraciones, reparaciones,etc. Trazabilidad del producto Reclamaciones, quejas y devoluciones del cliente Sustitucin temporal de productos
Fuente: Adaptacin de Bernard J. La Londe y Paul H. Zinser Costumer Service: Meaning and Measurement.
El servicio al cliente relacionado con la cadena de suministro debe asegurar y proporcionar eficientemente los elementos recogidos como servicio al cliente durante la venta: disponibilidad de existencias, gestin de pedidos, precisin en la informacin, transporte, envos y entregas, etc. Para ello, es necesario la mxima flexibilidad y organizacin de todos los elementos que componen la cadena de suministro. Asimismo, un eficaz servicio al cliente en la cadena de suministro debe implicar: El conocimiento y seguimiento de las polticas marcadas por la direccin en materia de servicio al cliente. La disposicin de una estructura organizativa formada, profesional y organizada, donde las funciones y responsabilidades estn debidamente asignadas La existencia de una cultura de orientacin al cliente, tanto interno como externo. La gestin de la demanda en base a la segmentacin de la cartera de clientes. El dimensionamiento de la capacidad logstica en funcin del nivel de servicio estipulado por la direccin. La gestin de las expectativas y la relacin entre nivel de servicio y coste.
A continuacin se hace una mencin especial al servicio post-venta, por el cada vez ms importante papel que juega en relacin con el servicio al cliente. 2.2.1 EL SERVICIO POST-VENTA
El servicio post-venta incluye las funciones de reparacin, instalacin, mantenimiento, formacin y soporte despus de la venta. Asimismo, incluye el servicio llamado logstica inversa que consiste en el flujo de materiales 3
retornados y su packaging, incluyendo la final disposicin de los objetos retornados. Actualmente, como consecuencia de la presin de los consumidores, los costes de localizacin y retorno, as como las leyes medioambientales, se espera que los proveedores asuman la responsabilidad de atender y gestionar los materiales desechados. Tradicionalmente se ha considerado el servicio post-venta como un rea poco importante dentro de la cadena de suministro. Actualmente, el servicio de post-venta juega un papel crucial en la nueva e integrada cadena de suministro, ya que un servicio de post-venta de calidad y a tiempo atrae al potencial cliente y puede proporcionar a la compaa ventajas competitivas. El servicio de post-venta no debe considerarse como un centro de costes, sino como un generador de ingresos futuros. Cada da ms compaas estn descubriendo que deben proporcionar un servicio de post-venta de calidad si quieren permanecer globalmente competitivas.
CMO EL SERVICIO AL CLIENTE CREA VALOR
4M a n t i e n e 4A t r a e
la existente satisfaccin del consumidor
a potenciales clientes los productos actuales nuevos productos informacin sobre el nivel de servicio
4M e j o r a 4L a n z a
4R e c o g e
2.3
IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE

2.3.1 FIDELIZACIN DEL CLIENTE
El servicio al cliente juega un papel importante en el desarrollo y mantenimiento de la fidelidad y satisfaccin del cliente. La fidelizacin del cliente permite a la organizacin retenerlo, de manera que asegura la rentabilidad de la inversin 4
inicial de captacin, desarrollo de productos y prestacin del servicio. Por este motivo, el servicio al cliente debe ser considerado como una de las actividades estratgicas bsicas de la empresa.
FIDELIZACIN DEL CLIENTE Nivel de fidelidad (tiempo de retencin) Valor del cliente
Valor mximo
1. Muy Insatisfecho
2. Insatisfecho
3. Neutro
4. Satisfecho
5. Muy Satisfecho
Valor mnimo Nivel de fidelidad (tiempo de retencin)
Satisfaccin del Cliente
2.3.2
OUTPUT DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La importancia del servicio en logstica, est relacionada con el hecho que el servicio al cliente es el output de la cadena de suministro: si la cadena de suministro (planificacin de la demanda y suministro, compras, produccin, almacenaje, transporte y entrega) no es lo suficientemente flexible para satisfacer en tiempo y modo los requerimientos del cliente, ste percibir negativamente el servicio que se le ofrece.
AMPLITUD DE LAS IMPLICACIONES DEL SCM EN EL SERVICIO AL CLIENTE
transporte Proveedores Fabricacin transporte
almacenes
entrega
distribuidores
Cliente final
Devoluciones
Flujo de productos
Sistema de informacin (tratamiento de pedidos y facturacin)
Un sistema logstico eficaz, rpido y flexible permite un servicio al cliente de calidad y es percibido por el cliente como un valor aadido.
P R I N C I P A L E S P R O C E S O S L O G S T I C O S R E L A C I O N A D O S C O N E L S E R V I C I O A L C L I E N T E
S E R V I C I O
A L
C L I E N T E
STOCKS
PEDIDOS
DISTRIBUCIN
GESTIN DE STOCKS
G E S T I N D E P E D I D O S
DISTRIBUCIN
Disponibilidad. Fiabilidad
Ciclo de pedido Trazabilidad de pedido Informacin actualizada Pedidos completos
Entrega producto solicitado Plazo entrega Puntualidad entrega Facilidad de devolucin Aviso de entrega
2.3.3
ELEMENTO DIFERENCIADOR
Si bien la calidad del producto o su precio es fcilmente imitable o incluso alcanzable, no lo es tanto esa percepcin que tiene el cliente del servicio que ha recibido. El trato con el cliente, tanto en los servicios de pre-venta, venta, entrega y de post-venta, se convierten as en elementos diferenciadores y en una de las principales ventajas competitivas para la compaa. 6
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
CALIDAD DEL PRODUCTO PRECIO SERVICIO
Proporcionando un excelente servicio al cliente, el sistema logstico contribuye a ser un elemento diferenciador con respecto a la competencia.
D e aquellos clientes q u e c a m b i a n d e proveedores, e l 4 0 % lo h a c e p o r m o t i v o s d e servicio... solamente u n 8 % lo h a c e n p o r r a z o n e s d e p r e c i o o p r o d u c t o .

Basado en u n estudio de la " Forum Corporation ".
2.4
BUENAS PRCTICAS
2.4.1 MEJORA CONTINUA DE PROCESOS
La mejora y / o reingeniera de procesos de la cadena de suministro son aspectos clave para la optimizacin del servicio al cliente. Para esto, es importante: Tener identificados los procesos y subprocesos de la cadena de suministro. Realizar un anlisis de los procesos cuyos objetivos fundamentales sean: Identificar los problemas o debilidades de los procesos en relacin con el impacto en el servicio al cliente. Establecer los indicadores de gestin de servicio al cliente que midan la eficacia y eficiencia de los procesos. Proporcionar informacin relativa a la estructura organizativa que los soporta. Identificar las oportunidades de mejora y realizar un plan de accin. Consensuar, aprobar e implantar las mejoras identificadas. El principal desafo de la mejora de procesos es el establecimiento y aceptacin de nuevas medidas de actuacin. Revisar y realizar el seguimiento de los procesos con el fin de establecer la mejora continua de los mismos. La mejora continua supone la demanda continuada de dedicacin y vigilancia. Disponer de un Manual de Procedimientos en los que estn descritos los procesos de la gestin de la cadena de suministro, incluyendo aquellos aspectos relacionados con el aseguramiento de la calidad en el servicio al cliente.
GESTIN Y MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Verificacin respecto estndares
*
A C P D
Evaluacin de los procesos Evaluacin del Resultado Final Evaluacin de la Satisfaccin del cliente
Introduccin de Mejora
PROCESOS DE NEGOCIO
SERVICIO
* Mejora Continua: Plan - Do - C h e c k - A c t
PROCESOS DE SOPORTE
CLIENTE
2.4.2
OPTIMIZACIN DEL COSTE Y DEL SERVICIO
El coste del servicio es el equilibrio entre la disponibilidad del producto y el coste de proporcionar el servicio al cliente. El coste de satisfacer un pedido es primordial dependiendo de la lealtad al producto del cliente: Si la lealtad al producto es importante, el pedido insatisfecho tiene un coste bajo porque el consumidor esperar al reabastecimiento del producto. Si la lealtad al producto es dbil, el coste es alto para la compaa porque el consumidor buscar un producto sustitutivo. Optimizando el equilibrio entre el coste del inventario, el coste de fabricacin y el coste de transporte con el coste de la prdida de las ventas maximizar el valor al consumidor final.
2.4.3
Asimismo, las compaas deben disponer, calcular y analizar indicadores de gestin de manera que permitan a la direccin la toma de decisiones. Algunos de los principales indicadores de gestin en relacin con el servicio al cliente son: ndice del servicio. ndice de Insatisfaccin. ndice del rechazo. ndice de litigios. % de pedidos entregados. Plazo medio de entrega. % de pedidos que satisfacen completamente. % de devoluciones de cliente por daos, errores y entregas fuera de plazo Plazo medio de resolucin de incidencias.
10
Los indicadores deben estar recogidos en el Cuadro de Mando de la compaa, para que junto con el establecimiento de objetivos, permitan el anlisis y el seguimiento de los mismos por parte de la direccin. 2.4.4 MEDICIN Y SEGUIMIENTO DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
La satisfaccin de un cliente es el resultado de comparar su expectativa con la percepcin del producto o servicio recibido:
Percepcin del cliente Satisfaccin del cliente = ---------------------------------Necesidades y expectativas
Cuanto mejor sea la percepcin del cliente del servicio recibido, y siempre y cuando est acorde con sus expectativas, mayor ser la satisfaccin del cliente ante el servicio prestado.
El paradigma ha cambiado de rumbo. Los productos vienen y se van. La unidad de valor hoy en da es la relacin con el cliente".
B o b W a y l a n d , V i c e P r e s i d e n t, M e r c e r M a n a g e m e n t C o n s u l t i n g .
Ya hemos visto anteriormente que la forma de tener un cliente consolidado y fiel es lograr su plena satisfaccin. Puesto que la satisfaccin es el resultado de comparar lo percibido con lo esperado, el cliente siempre esperar recibir un servicio con un nivel de calidad de, al menos, el nivel percibido en la ocasin anterior que se le prest. Esta situacin pone de manifiesto la necesidad de la mejora continua, como nica va para conseguir satisfacer las crecientes expectativas de los clientes. Por ello, resulta imprescindible el compromiso de todos los empleados y su involucracin en un sistema que permita mejorar continuamente la calidad del servicio: 11
LAS CUATRO PRIORIDADES FUNDAMENTALES:
PLENA SATISFACCIN DEL CLIENTE (Como prioridad absoluta) LA CALIDAD ES LO PRIMERO (Como factor estratgico clave) MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS (Como prioridad operativa en toda la empresa) COMPROMISO DE TODOS LOS EMPLEADOS (Como nica va posible).
Con la siguiente representacin grfica, queda de manifiesto claramente la distancia entre lo que espera el cliente y lo que percibe. Si los atributos de calidad estn adems ordenados por orden de importancia (como es el caso, al estar ordenados por orden decreciente de expectativas) podemos tener una primera visin de las reas prioritarias de actuacin. Ejemplo de Servicio de Atencin al Cliente:
5
10
pedido
INSATISFACCIN
Expectativa Percepcin
SATISFACCIN
12
Pero si adems hacemos una representacin, en la que reflejamos, para cada atributo, el par de valores percepcin-expectativa, la tarea de priorizar se facilita al mximo:
EXPECTATIVA
7,3 1,50 7,8 8,3 8,8 9,3
1,01 0,98
0 ,0 ,1 0 6 6
SATISFACCIN (GAP)
0,35 0,30 0,12
0,00
0,06 0,01 -0,07 -0,16 -0,22 -0,30 -0,34 -0,44 -0,51 -0,64 -0,74 -0,85 -0,54 -0,52 - 0 ,- 0 , 0 1 03 -0,08
-1,50
-1,47
En esta representacin, los atributos con una mayor expectativa, y un grado de satisfaccin menor corresponden al cuadrante inferior derecho, donde se alojan las prioridades de mejora. La compaa debe realizar la medicin y evaluacin de la percepcin real de los diferentes tipos de clientes frente a las expectativas. Esta medicin permitir a la compaa: Conocer el nivel de satisfaccin del cliente por el servicio recibido.
Conocer las deficiencias existentes en la prestacin del servicio.
13
SISTEMAS DE MEDICIN DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
Mecanismos de
Medicin Indirecta
de satisfaccin del cliente:
- Sistema de quejas y reclamaciones. - Buzn de sugerencias. - Reuniones peridicas con clientes.
Mecanismos de
Medicin Directa
de satisfaccin del cliente:
- Entrevistas cualitativas / F o c u s G r o u p s. - Cuestionarios de satisfaccin.
De estos sistemas de medicin, los ms eficaces son los mecanismos de medicin directa, y de ellos los cuestionarios annimos, puesto que el comportamiento del cliente suele ser huidizo en cuanto a las acciones proactivas de quejas o sugerencias. En el caso de las entrevistas cualitativas es recomendable que stas sean realizadas por personal externo a la empresa, para tratar de eliminar el factor intimidacin que supone el que el personal de la empresa entreviste directamente al cliente.
14
INTERVENCIN DE LA EMPRESA TIPO DE MEDICIN CALIDAD PROACTIVA MEDICIN ESPORDICA PROACTIVA REACTIVA
Focus Group
w w
Buzn de Sugerencias Nmero de Telfono Gratuito
MEDICIN CONTINUADA CALIDAD REACTIVA MEDICIN ESPORDICA
Encuentros de Directivos con Clientes
w w
Caza de la Reclamacin Cliente Misterioso
w w
Buzn de Reclamaciones Nmero de Telfono Gratuito
MEDICIN CONTINUADA
w w w w
Encuentros de Directivos con Clientes Encuestas a Clientes Panel Clientes Control de Clientes Clave
Fuente: Calidad total en la Gestin de Servicios Autores: Valarie A. Zeithaml. A. Parasuraman y Leonard L. Berry. Ed. Diaz de Santos.
2.4.5
SISTEMA DE GESTIN DE INCIDENCIAS
Un Sistema de Gestin de Incidencias permite controlar el volumen y procedencia de las incidencias as como los responsables y plazos medios de resolucin, lo que facilita su erradicacin y reafirma la cultura de calidad del servicio y mejora continua.
PROBLEMAS MS COMUNIES
8 8 8 8 8 8 8 8
No existe un proceso de Gestin de Incidencias bien definido. El factor tiempo no se considera prioritario. No se documentan adecuadamente las incidencias ni se codifican segn su causa . No se asignan responsabilidades claras para su resolucin. La direccin normalmente se desentiende. No se hace un anlisis causal de su origen. No se acometen proyectos de mejora para su erradicacin. No se valora como fuente de informacin de calidad.
15
La compaa debe disponer de un canal de servicio de atencin al cliente claramente definido e identificado por el cliente, suficientemente flexible en horarios, a travs del cual ste pueda transmitir su reclamacin o queja: Nmero de telfono, fax, call center. Internet: e-mail, pgina Web.
RECLAMACIONES Y QUEJAS MS USUALES
31%
Mala calidad del producto
12%
Mercancas daadas
6%
O t r o s 7%
Pedidos no completos
44%
Retrasos en la entrega
Fuente: Bernard J. La Londe y Paul H. Zinser Costumer Service: Meaning and Measurement.
A continuacin, se relacionan los componentes necesarios para disponer de un buen Sistema de Gestin de Incidencias:
COMPONENTES BSICOS DE UN SISTEMA DE GESTIN DE INCIDENCIAS
PRONTA IDENTIFICACIN
ADECUADO REGISTRO Y COMUNICACION
EFICIENTE RESOLUCIN
4G e s t i n
de incidencias:
4 Documentacin
de la
4 Control
y seguimiento de
w Asignacin de prioridades w Enfoque proactivo w Adecuacin de recursos w Seleccin del mtodo de contacto
incidencia contemplando: w Base de datos histrica w Cdigo de causa de error w Asignacin de resolucin w Canal de comunicacin
incidencias: w Responsabilidades w Plazos de actuacin w Escalado
ANLISIS CAUSAL Y ACCIONES PARA SU ERRADICACIN

4O b t e n c i n d e e s t a d s t i c a s 4A n l i s i s d e c a u s a s o r i g i n a l e s 4A c c i o n e s c o r r e c t i v a s 4M e j o r a d e l s e r v i c i o a l c l i e n t e
Seguimiento y exigencia de plazos
16
Los beneficios inherentes en todo sistema de gestin de Incidencias, y que redundan en un mejor servicio al cliente son los siguientes: Pronta identificacin y tipificacin de las incidencias. Anlisis de las causas de origen. Rapidez en la resolucin, informacin y responsables identificados. Implantacin de acciones correctoras para la erradicacin de las incidencias. Conocimiento de manera sistemtica de los volmenes, tipologa, tiempo de resolucin de incidencias, etc. Algunos de los ejemplos de informacin de gestin necesaria:
Evolucin de Incidencias
% sobre el total facturado
18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Periodo En nmero
En importe
Distribucin de Incidencias por tipologa de cliente
Distribucin de Incidencias por Proceso
Bancos
En importe
27% 14%
En importe
4% 4%
9% 9% 9% 14%
Grandes Cuentas Constructoras Grandes Superficies Trasnsportes t automocin 18% Informtica Electricas y Qumicas Entes Pblicos Seguros Varios 15% 30% 24% 27% 29% 34%
10% 5%
18% 9% 14%
Comercial Prestacin Servicio Facturacin No justificada
4%
En nmero
13% 8% 10% 19%
En nmero
6%
8% 9%
17
LOS DIEZ ASPECTOS MS VALORADOS DE LA PRESTACIN DE UN SERVICIO SEGN LOS CLIENTES
1. La empresa que presta el servicio llama por telfono a la hora convenida
2. Se proporciona una explicacin de cmo surgi el problema

3. Se da informacin para que se sepa a qu telfono (s) llamar
4. Se contacta rpidamente tras resolver el problema

5. Se permite hablar con alguien con autoridad
6.
Se especifica el tiempo que se tardar en solucionar el problema
7. Proporcionan alternativas tiles si resulta imposible solucionar el problema

8. Se trata a los clientes como personas, no como a un asiento contable
9.
Se dan consejos sobre la mejor forma de evitar problemas en el futuro inmediatamente.
10. Se proporcionan informes parciales si el problema no puede resolverse
(*) Los aspectos en negrita estn directamente relacionados con la recuperacin del servicio Fuente: Adaptacin de Getting Started in Quality d e L i n d a Cooper and Beth Summer, Consumer Affairs/Q u a l i t y D e p a r t m e n t, The First National Bank of Chicago, 190, pag 27.
18
3. LA GESTIN DE LA CALIDAD Y EL SERVICIO AL CLIENTE

El servicio al cliente debe estar asociado y debe ser identificado por el cliente como un valor aadido que percibe por cada adquisicin de productos o prestacin de servicios. Un servicio de calidad asegura la eficiencia de los procesos (al disminuir el reproceso), incrementa la fidelidad de los clientes y genera valores de entrada ante nuevos competidores. La calidad ha evolucionado en las ltimas dcadas desde el control de la calidad hasta la calidad total pasando por el aseguramiento de la calidad y el modelo EFQM.
3.1
EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
El aseguramiento de la calidad est cada vez ms extendido en Espaa, especialmente en algunos sectores como el industrial y exigida por otros como la Administracin Pblica. Se basa principalmente en una norma internacional, la ISO9000, con unos requerimientos mnimos de obligado cumplimiento que deben ser auditados por un tercero independiente.
19
NDICE DE LA NORMA ISO 9001:2000
0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Introduccin Objeto y Campo de Aplicacin Normas para Consulta Terminologa y Definiciones Sistema de Gestin de la Calidad Responsabilidad de la Direccin Gestin de los Recursos Realizacin del Producto Medicin, Anlisis y Mejora
Fuente: Norma ISO 9001:2000
Esto exige la documentacin de los procedimientos en un Manual de Calidad y el cumplimiento sistemtico de stos por toda la organizacin. Muchas de las exigencias de esta norma han sido comentadas e incluidos a lo largo de los manuales.
3.2
EL MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL DE LA EFQM

El modelo de excelencia empresarial de la EFQM es un paso ms de la exigencia del aseguramiento de la calidad (Norma ISO9000). Es un modelo desarrollado por la European Foundation for Quality Management o EFQM, una entidad sin nimo de lucro fundada en 1989 por 14 empresas europeas (*) con la misin de mejorar la posicin competitiva de las compaas lderes de Europa Occidental en el mercado mundial. El Instituto Aragons de Fomento est realizando importantes esfuerzos para extender la implantacin de este modelo en la Comunidad de Aragn.
20
EMPRESAS FUNDADORAS EFQM w Robert Bosch w BT w Bull w Ciba-Geigy w Dassault w Electrolux w Fiat w KLM w Nestl w Olivetti w Philips w Renault w Sulzer w VW
Fuente: http://www.efqm.org
El Modelo de la EFQM es una herramienta para medir la CALIDAD DE LA GESTIN, o sea, el grado de Excelencia Empresarial. Mide las capacidades con que cuenta una compaa y los resultados que consigue con ellas, otorgndole una puntuacin de 0 a 1000 puntos (compaa corriente:200 puntos; muy buena compaa: 450 puntos; empresa excelente: 700).
MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL EFQM
Fuente: http://www.efqm.org, http://www.clubcalidad.es
21
3.3
MODELO INTEGRAL DE CALIDAD DE DIRECCIN Y CREACIN DE VALOR

Como un paso ms all de la EFQM, se estn desarrollando e implantando modelos ms integrados de la gestin de la calidad que abarcan otras reas de la gestin empresarial, como el Modelo Integral de Calidad de Direccin y Creacin de Valor desarrollado por PricewaterhouseCoopers. El Modelo Integral de Calidad de Direccin y Creacin de Valor: Da una respuesta estructurada a la necesidad de gestionar la creacin de Valor Es un enfoque integral, que permite una implantacin modular y a
medida, guiada por las necesidades de la Organizacin Est concebido a partir de los PROCESOS DE CREACIN DE VALOR:
DISEAR
la estrategia
IMPLANTAR
l a e s t r a t e g i a y t r a n sformarla en resultados
EVALUAR
el valor para accionistas, clientes y empleados
DECIDIR
cmo mejorar el Modelo
Incorpora la lgica de la mejora continua Est enfocado a los criterios de Excelencia Empresarial del Modelo de la EFQM.
Probablemente, la Creacin de Valor es la mayor ventaja competitiva sostenible. Por lo tanto, aquellas Organizaciones que deseen ser reconocidas por su Creacin de Valor, necesitan un Modelo de Direccin diferente y una gestin medible y en constante mejora.
22
M EDIR
MODELO DE DIRECCION
M EJO R A R
DEFINICION DE LA ESTRATEGIA TRANSFORMACIN DE LA ESTRATEGIA EN RESULTADOS 8. Gestin del Conocimiento 5. Fidelizacin del cliente 1. Liderazgo (Visin, Misin y Valores)
Empresarial de la EFQM
DCEWCE CECECRE
7. Competencias, Reconocimiento y Empleabilidad
Modelo de Excelencia
FCREDCREDCE CECECECRECE
3. Direccin por Objetivos 4. Gestin dinmica de la cadena de valor
EMPLEADOS
2. Planificacin
CLIENTE
6. Participacin e involucracin
9. Reputacin Corporativa
MEJORA CONTINUA DEL MODELO DE DIRECCIN
CREACIN DE VALOR DIFERENCIAL 10. Cuadro de Mando Integral
Fuente: Modelo Integral de Calidad de Direccin y Creacin de Valor desarrollado por PricewaterhouseCoopers.
A continuacin, se incluye la estructuracin del Modelo Integral de Calidad de Direccin y Creacin de Valor a partir de los siguientes mdulos:
DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA TRANSFORMACIN DE LA ESTRATEGIA EN RESULTADOS
8. Gestin del Conocimiento 5. Fidelizacin del cliente 1. Liderazgo (Visin, Misin y Valores) 3. Direccin por Objetivos 7. Competencias, Reconocimiento y Empleabilidad
EMPLEADOS
4. Gestin dinmica de la cadena de valor
2. Planificacin
CLIENTE
6. Participacin e involucracin
9. Reputacin Corporativa
MEJORA CONTINUA DEL MODELO DE GESTIN
CREACIN DE VALOR DIFERENCIAL
10. Cuadro de Mando Integral
Fuente: Modelo Integral de Calidad de Direccin y Creacin de Valor desarrollado por PricewaterhouseCoopers.
23
3.4
LAS 5 DIMENSIONES DE LA CALIDAD

A continuacin se relacionan las 5 dimensiones de la calidad, que recogen todos aquellos aspectos que inciden directamente sobre la percepcin del cliente cuando interacta con la empresa. Estos momentos de interaccin se conocen como Los momentos de la verdad, denominados as porque es en esos momentos de contacto empresa - cliente, donde el servicio prestado es evaluado por el cliente y donde ya no hay vuelta atrs, en tanto en cuanto todos los recursos con los que la empresa cuenta para prestar un servicio de calidad deben ser realizados antes de dicho momento.
1. FIABILIDAD
4 4 4 4 4
Dar los servicios prometidos Gestionar los problemas de los clientes con eficacia O frecer servicios correctos a la primera O frecer los servicios en el tiempo prometido Tener a los clientes informados sobre cuando sern ofrecidos los servicios
2. CAPACIDAD DE RESPUESTA
4 4 4
Servicio rpido a
los clientes
Deseo de ayudar a los clientes Estar listo para responder a las peticiones de los clientes
3. GARANTA / SEGURIDAD
4 4 4 4
Empleados que inspiran confianza en los clientes Hacer que los clientes se sientan seguros en sus operaciones Empleados que se muestran siempre amables Empleados con la competencia para responder las preguntas de los clientes
4. EMPATA
4 4 4 4
Dar a los clientes atencin personalizada Empleados que tratan a los clientes con el mximo inters Tener los intereses del cliente como prioridad Empleados que comprenden las necesidades de sus clientes
5. ELEMENTOS FSICOS
4 4 4 4 4
Equipo moderno Instalaciones visualmente atractivas Empleados que tienen una apariencia limpia y profesional El material asociado con el servicio con apariencia atractiva Horario de trabajo adaptado al cliente
24
Fuente: Calidad total en la Gestin de Servicios Autores: Valarie A. Zeithaml. A. Parasuraman y Leonard L. Berry

Existen diversas tendencias relacionadas con los sistemas de informacin del servicio al cliente: La automatizacin: Numerosas compaas, para reducir costes, estn utilizando tecnologa automatizada en todas las reas de servicio al cliente: recepcin de llamadas de clientes, creacin de reportes de servicios, registro de nmero de horas de trabajo por clientes, etc. El servicio remoto 24h: Respondiendo a la cada vez mayor demanda de los clientes, numerosas compaas estn ofreciendo servicios de 24h. al da, 7 das a la semana.
25
CALL CENTER ACTUAL O b j e t i v o central A t e n c i n al Cliente
F U T U RO C A L L C E N T E R Gestin del cliente G e n e r a c i n d e I n g r e s o s, Retencin de Clientes Telfono, fax, email, Web Amplia, global Personalizado, consistente
Principal beneficio
Resolucin de Problemas T e l f o n o , fax F r a g m e n t a d a, i n c o m p l e t a P o b r e , inconsistente
Canales Visin del cliente
T r a t o c o n el cliente
V a l o r para la organization Disponibilidad
Tctico 9 a.m. a 5 p.m.
Estratgico 24x7
Fuente: The Forrester Report: Kick-Starting Contact Centers, October 2000
Catlogo de productos y servicios en la pgina Web, con precios actualizados e imgenes reales.
Posibilidad de realizacin de pedidos a travs de internet: eleccin al cliente de entregas y plazos.
Deteccin y actuacin ante oportunidades de venta basados en el perfil del cliente (online personalisation) mediante tecnologa Internet.
Seguimiento de pedidos: eleccin al cliente de la forma: e-mail, Web, WAP, etc.
Conocimiento de precios, prestaciones de productos o servicios. Revisin de la disponibilidad de los productos actualizada. Realizacin de pedidos a travs de Internet. Informacin on-line sobre el estado del servicio o producto. Sistema de reclamaciones. FAQ preguntas ms frecuentes en la pgina Web permiten acceder a soluciones de incidencias estndar.
Sistema de recogida de sugerencias y mejoras a travs de la pgina Web. 26

Business - SCM - Pilot - Manual Practico de Logistica

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MANUAL DE INTRODUCCI N

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MANUALES DE APOYO AL AUTODIAGNSTICO LOGSTICO

MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIN

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers a partir de datos suminstrados por el IAF

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Planificacin yForecasting Servicio al cliente

Gestin de Pedidos y Distribucin Gestin de Almacenes

MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIN

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MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIN

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3. GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO: UNA VISIN GENERAL

QU ES UNA CADENA DE SUMINISTRO?

Cadena de Suministro Tpica

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

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Servicio Post Venta y Confianza

Mantenimiento y Gestin del Valor

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

QU ES GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) ?

Productos/Servicios Efectivo Informacin

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

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FLUJOS MONETARIOS DE PRODUCTO Y DE INFORMACIN

Cadena de Suministro Integrada

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

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Informacin del Suministro

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

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4. OBJETIVOS DE LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

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Asegurar la respuesta a la demanda del cliente

Mejorar el servicio al cliente

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

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Total de Conceptos de Costes de la Cadena de Suministro

Costes de deshechos y recuperaciones

Costes totales de movimientos de inventario

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Costes de los sistemas de informacin

Costes indirectos asociados de fabricacin, mano de obra e inventario

Impuestos, tarifas y obligaciones

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

5. CREANDO VENTAJA COMPETITIVA

MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIN

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

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IMPORTANCIA DEL FORECASTING

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