Motivacin, Talento y Direccin 1.

Introduccin Tu actitud ante el trabajo El talento que desarrolles depender no slo de lo que vayas haciendo, sino tambin de las motivaciones que te mueven a hacerlo. Esas motivaciones dependen de tu actitud ante el trabajo. El feedback (evaluacin) Todos necesitamos situarnos, poder interpretar nuestra posicin en el contexto en que nos movemos. Para ello, aunque sea de manera inconsciente, buscamos feedback: que nos digan cmo lo estamos haciendo y, que valoren lo que hemos hecho. La influencia del jefe El jefe tiene una influencia increble en la formacin del talento. De cmo valore el trabajo de su gente y del feedback que les proporcione depende toda una cadena de efectos que se van reforzando y acaban por configurar un tipo u otro de talento. 2. El crculo del talento La actitud ante el trabajo A medida que conocemos nuestro entorno de trabajo, desarrollamos una interpretacin (muchas veces inconsciente) de lo que somos y valemos en ese entorno, dependiendo de cual sea nuestra interpretacin personal, conformamos una actitud u otra ante el trabajo. Es una actitud de fondo: una determinacin estable ante el trabajo. La actitud y la motivacin Nuestra actitud de fondo es el pozo del que se nutre nuestra motivacin concreta ante los requerimientos de cada momento. Hay gente que tiene ms determinacin, ms inters o ms optimismo. Y hay quienes no se mueven ni aunque los empujen y no son necesariamente as fuera del trabajo. Motivacin y Talento El talento que va desarrollando un trabajador depende de la motivacin que haya detrs de sus acciones. El que no quiere no puede, y el que no se arriesga no aprende. La motivacin y el talento (el querer y el saber) dan lugar a ciertas acciones que acaban produciendo unos resultados u otros. Creacin del Talento T conocimiento se alimenta de cmo valora el jefe tus

resultados y del feedback que te proporciona. Es en la evaluacin, donde el tipo de direccin influye en los procesos internos de creacin del talento. Modelo de direccin por tareas Qu valora tu jefe y que feedback te proporciona? Cuando haces las cosas bien, es como un muerto, haces algo mal, se despierta. Es el tipo de jefe ms habitual. Un 80% de los jefes son as: el jefe termosttico. El jefe termosttico Est dormido cuando todo va bien y se pone en marcha cuando algo va mal Slo se fija en los errores, y todo lo arregla dictando con ms detalle (y con ms volumen) las tareas que han de hacer sus subordinados. Interpretacin al jefe termosttico.

organizan fiestas con los amigos y la familia, tienen iniciativa para irse de vacaciones, para comprar un carro o una casa. Pero al llegar al trabajo se convierten en subordinados. La actitud reactiva Cuando las personas se ven as mismas como subordinados, desarrollan una actitud reactiva. La actitud reactiva es lo ms parecido a una mquina, que espera que alguien apriete el botn para que se ponga en marcha. Qu la provoca? Lo peor es que los jefes piensan que sus empleados son cortos, unos incapaces, y que hay que estar encima de ellos para que hagan las cosas. Pero, es precisamente al revs: estar encima provoca esa actitud reactiva La motivacin extrnseca La nica motivacin que puede alimentar una actitud reactiva es la motivacin extrnseca, aquella que slo se mueve por lo que me dan desde fuera: la zanahoria o el garrote Esta motivacin es como el botn de la mquina: para que el subordinado se ponga en marcha, le tengo que pagar ms o pegar ms. Motivacin extrnseca La interpretacin que el subordinado hace de si mismo en

Lo que corresponde a la casilla

del conocimiento en este crculo son rdenes, tareas a cumplir, porque lo ha dicho el jefe. Esto produce una interpretacin personal que es la de un subordinado, que es aquel que necesita que se le diga lo que tiene que hacer, cmo y cundo. Los subordinados Lo increble del asunto es que cuando salen del trabajo la mayora son personas normales:

un contexto determinado, alimentado por el feedback de los que le rodean, es la consecuencia de las propias creencias Las personas que slo tienen motivacin extrnseca desarrollan talento dependiente. Los resultados Los talentos dependientes desarrollan una especie de instinto de seguridad que les lleva a no arriesgar, a cubrirse las espaldas, a quejarse de todo. Son talentos en busca del cumplimiento. El 80% de los jefes produce este tipo de talento. Los trabajadores son personas normales si se les trata como a personas normales. Cumplimiento mnimo Al buscar la seguridad, la accin del talento dependiente est orientada al estricto cumplimiento de lo que le han mandado. As, normalmente obtienen los resultados mnimos exigidos, pero los jefes se fijan slo en los errores, dando un feedback que fortalece el crculo. Modelo de Direccin por Objetivos Es la direccin por objetivos (MBO o APO) la alternativa a la direccin por competencias o tiene sus limitaciones? Los objetivos te dan libertad porque los puedes conseguir como quieras; pero te

esclavizan, porque no estn abiertos a otras necesidades. 3. El crculo del Talento Dependiente Direccin por Objetivos En el crculo del talento que vimos inicialmente, en el lugar de conocimiento tenemos retos. Se propone a la gente unos retos, no slo unas tareas que cumplir. Al definir objetivos y tiempo para alcanzarlos, los colaboradores se sienten tratados como profesionales, personas responsables en las que se puede confiar, y no como alguien que no piensa ni tiene ideas. La actitud pro-activa La actitud que en el talento dependiente era reactiva, aqu es No necesitan que les digan nada, se mueven solos, se dan tiempo. Le ponen iniciativa, tienen los problemas en la cabeza, hablan con los dems de ello, casi puede convertirse en una obsesin. No hay quien los pare. No hay tiempo de aburrirse.. Es divertido, porque lo van creando ellos, no les dicen cmo hacerlo todo, experimentan, preguntan. Tienen motivacin intrnseca y extrnseca, desarrollan el talento independiente.

Talentos independientes Personas con capacidad de iniciativa y creatividad para llevar a cabo los objetivos que se proponen. Saben arriesgar, tienen la energa y la capacidad de trabajo necesarias para conseguir lo que quieren. No se quejan ni se excusan, saben que sus objetivos dependen de su trabajo y de su esfuerzo. Son talentos que buscan.. El xito personal y, por tanto, quieren que se les reconozca cuando consiguen los objetivos que se haban pactado. Pero de nuevo, el problema es el feedback. Comparacin Los objetivos se miden por comparacin. Un objetivo alto, tiene valor, si pocos lo consiguen, en cambio, cuando todos lo consiguen, parece que era demasiado fcil. A veces, no slo interesa conseguir su objetivo, sino tambin que los dems no lo consigan. 4. El crculo del Talento Independiente Ser un esquema eficiente? Se trata de sobresalir, de romper la cinta en la carrera de 100 metros, de ganar.

Es un esquema agresivo por

naturaleza que produce gente muy motivada para lo suyo. Mientras ms presin se ponga sobre un sistema de direccin por objetivos, se crear un talento ms independiente. Lealtad a? El talento independiente no es leal a la empresa: lo es a s mismo. Aunque talvez eso sea mejor que la falsa lealtad que se crea con el talento dependiente, que en el fondo es miedo a perder el puesto de trabajo. Que talento se necesita? Un talento ms cooperativo, menos individualista. Muchos directivos quieren forzar la cooperacin con objetivos de grupo. La cooperacin no se puede forzar, nace espontneamente cuando se crea una nueva identidad. Objetivos de grupo Si la gente va a la suya, un objetivo de grupo es muy peligroso, porque la gente quiere que se le reconozca su trabajo individual. Y cuando uno del grupo no trabaje tanto como yo y cobre el mismo bono de grupo, me voy a enfadar. Equipo y Misin La misin es ms grande que el reto porque tiene una repercusin ms amplia.

Mientras que el reto es algo

Dejar que surja de dentro un

personal, la misin afecta a los dems: a un grupo, a una empresa o a la sociedad en general. Interpretamos nuestro papel ante la misin encomendada como un miembro del equipo. Modelo de Direccin por competencias El equipo tiene un reto, pero no personal, es una responsabilidad ante los dems y ante toda la empresa. Necesidad de sentirse miembro del equipo, no estar solo, sentirse apoyado y, en cierto sentido, parte de algo ms grande. Crear una nueva identidad Desarrollar una identidad como equipo, cuando esto ocurre la gente colabora sin contar favores ni exigir igualdades que, de hecho, son absurdas. La fuerza del equipo radica en que cada persona aporta conocimientos y experiencias muy distintas. La identidad de un equipo no se crea a base de horas de asistencia del jefe. Pasos para crear una misin Crear una misin capaz de ilusionar, es decir, que realmente sea importante para la empresa y que entrae cierta dificultad, pero que sea factible. Luego se ha de buscar a la gente adecuada para esta misin.

compromiso comn respecto a la misin y una confianza mutua entre los miembros del equipo. Estar muy atento a las necesidades del equipo: recursos, informacin, ideas y, sobretodo, el entusiasmo de la gente. La actitud cooperativa Es como la actitud pro-activa, pero poniendo la iniciativa y creatividad al servicio de los dems. Permanecen las motivaciones extrnseca e intrnseca, y aparece una extra. Lo que motiva es formar parte de algo, contribuir de alguna manera al cumplimiento de la misin. 5. Motivacin La motivacin contributiva Es la motivacin ms comn y fuerte, pero tambin es la ms profunda y muchas veces la gente no tiene oportunidad de experimentarla por culpa de cmo es dirigida. La motivacin de contribuir en algo que valga la pena es ms fuerte que las otras. Aunque est siempre presente, muchas veces permanece enterrada por el sistema de incentivos y por el modo de dirigir de bastantes directivos. Es una motivacin que aparece cuando te identificas con un

grupo, o con la empresa, o con la sociedad. Es la motivacin a colaborar con otros en una misin que vale la pena. Motivacin trascendente Porque lo que motiva trasciende a la propia persona. La misin, el servicio a los otros, contribuir a algo ms que a tu propio beneficio extrnseco e intrnseco. Esta motivacin genera un talento interdependiente. El talento interdependiente Es la persona capaz de utilizar su iniciativa y creatividad en colaboracin con otros al servicio de una misin, que trabaja buscando la mejora de la organizacin en la que se encuentra, que es un jugador de equipo. Jugar en equipo requiere toda la iniciativa y energa propia de los talentos independientes, pero adems, requiere humildad para no buscar el xito personal, saber pensar en los dems y una cierta capacidad de adaptacin para trabajar al ritmo que el equipo necesita en cada momento. Slo las personas con una actitud cooperativa y una fuerte motivacin contributiva son capaces, con el tiempo, de desarrollar este talento. La accin del talento interdependiente busca la mejora de la organizacin, da el mximo

de su potencial, segn sus capacidades. Contribuir a la misin As como el talento dependiente busca el mnimo esfuerzo para cumplir las rdenes, y el independiente se ajusta a lo pactado para recibir su recompensa, el talento interdependiente contribuye lo mejor que sabe, porque est comprometido con la misin de la empresa. Lo que importa es cmo contribuye cada persona a la misin de la empresa de acuerdo con sus posibilidades, y cmo la empresa apoya a la gente para que sea cada vez ms capaz. Esto es lo que ahora se llama coaching. 6. El crculo del Talento Interdependiente Cultura de la empresa Si la cultura de la empresa se fija slo en los errores, promociona el talento dependiente. Si provoca la comparacin con objetivos competitivos, se multiplican los talentos independientes. Una cultura que facilite la creacin de talentos interdependientes enfatiza sobre todo la misin de la empresa y se preocupa de desarrollar a las personas para que participen cada vez ms y mejor en esa misin.

Cultura de la empresa Cambiar una cultura siempre es difcil y lleva tiempo. En general las empresas medianas y grandes requieren ayuda de sistemas que fomenten los comportamientos deseados, como lo que ahora se llama la direccin por competencias. Mientras que la direccin por objetivos se centra en los qus (qu consigues), la direccin por competencias mira tambin los cmos (los comportamientos). El problema es que muchas empresas evalan las competencias como si fueran objetivos ms refinados y luego los retribuyen segn el esquema tradicional de la DPO. En lugar de facilitar una cultura cooperativa, produce una cultura ms agresiva. La verdadera direccin por competencias no mide comportamientos para evaluar el pasado, sino sobre todo para diagnosticar reas de mejora y desarrollo en el futuro. Est basada en valores, que son los para qus del sistema, los valores de la cultura que queremos crear o reforzar. Para liberar talento Liberas talento a medida que tratas a las personas ms de acuerdo con lo que son. Al pasar de talento dependiente a independiente liberas talento porque, en lugar de tratar a las personas como mquinas, les devuelves algo que les pertenece, que es la libertad, la

capacidad de tomar decisiones. Dar a cada persona la libertad que puede administrar no es sencillo, porque depende de cada caso. Se trata de dejar tomar las decisiones que pueden ser tomadas a cada nivel. Desarrolla talento interdependiente Desarrollar en las personas el sentido de responsabilidad para realizar una misin que va ms all de sus propios objetivos. Entonces liberas an ms talento, el que estaba enterrado en el talento independiente. Cuando diriges dando a cada persona la libertad que puede administrar y desarrollas su sentido de responsabilidad, ests tratando a las personas como lo que son: seres libres y responsables. As liberas el mximo talento, que es el talento interdependiente.

Preparado por Alfredo Pera, sobre la base del libro del Profesor Pablo Cardona: Las Claves del Talento (2006)