‫ﺑﻪ ﻧﺎم ﺧﺪا‬

‫ﻋﻨﻮان ﻣﻘﺎﻟﻪ‪:‬‬

‫روﻳﻜﺮد ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي درﺷﺮاﻳﻂ ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻣﺤﻴﻄﻲ‪،‬‬

‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮردي‪ :‬ﻣﺪﻳﺮان ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي اﻳﺮاﻧﻲ‬

‫ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن‬
‫دﻛﺘﺮ ﺣﺴﻴﻦ رﺣﻤﺎن ﺳﺮﺷﺖ‪،‬‬
‫اﺳﺘﺎد داﻧﺸﻜﺪه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺸﮕﺎه ﻋﻼﻣﻪ ﻃﺒﺎﻃﺒﺎﻳﻲ‬
‫روح اﻟﻪ اﺑﺮاﻫﻴﻢ ﻧﮋاد‪،‬‬
‫داﻧﺸﺠﻮي دوره دﻛﺘﺮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ)ﮔﺮاﻳﺶ اﺳﺘﺮاﺗﮋي( داﻧﺸﮕﺎه ﺷﻬﻴﺪﺑﻬﺸﺘﻲ‬
‫ﭼﻜﻴﺪه‬
‫اﺗﺨﺎذ اﺳﺘﺮاﺗﮋي وﻛﻨﺘﺮل اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ درﺷﺮاﻳﻂ ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن وﺗﻼﻃﻢ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻣﺘﻔﺎوت از روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﺳﻨﺘﻲ درﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻄﻤﺌﻦ وﺑﺎ ﺛﺒﺎت اﺳﺖ‪.‬‬
‫ادراك ﻣﺪﻳﺮان از ﺗﻼﻃﻢ ﻣﺤﻴﻂ وﻧﻘﺸﻪ ذﻫﻨﻲ آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺮ ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮ ي اﺳﺘﺮاﺗﮋي وﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم ﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ آﻧﻬﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔﺬار اﺳﺖ وﭼﻪ ﺑﺴﺎ دﻟﻴـﻞ ﻋـﺪم‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﺴﻴﺎري از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ‪،‬در ادراك ﻧﺎدرﺳﺖ از روﻧﺪ ﻫـﺎي ﻣﺤﻴﻄـﻲ اﺳـﺖ‪ .‬در اﻳـﻦ ﻣﻘﺎﻟـﻪ ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﭘﮋوﻫـﺸﻲ دراﻳـﻦ ﺧـﺼﻮص ﺑـﺮ روي ﻣـﺪﻳﺮان‬
‫ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي اﻳﺮاﻧﻲ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻖ ﭼﻨﻴﻦ ﺑﻴﺎن ﻣﻲ دارد ﻛﻪ ادراك ﻣﺪﻳﺮان ازﻣﺤﻴﻂ اﻳﺮان‪ ،‬ﻧـﺸﺎن دﻫﻨـﺪه ﺗﻼﻃـﻢ‬
‫ﺑﺎﻻي ﻣﺤﻴﻄﻲ اﺳﺖ ودرﺑﻴﺸﺘﺮﻣﺪﻳﺮان ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﺴﺐ وﻛﺎر ﺑﺮاﺳﺎس ﭘﺎراداﻳﻢ ﺗﻮﺻﻴﻔﻲ ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫واژه ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي‬

‫روﻳﻜﺮد اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن‪،‬ﺗﻼﻃﻢ ﻣﺤﻴﻄﻲ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي‬
‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﺳﺎﻟﻬﺎ درﻣﺤﻴﻂ ﺧﻮد ﺑﺎ ﻳﻚ رﻗﺎﺑﺖ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺑﻘﺎ داﺷﺘﻪ اﻧﺪ وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ وﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺪﻟﻴﻞ ﺛﺒﺎت ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮ اﻓﺰاﻳﺶ‬
‫ﻛﺎراﻳﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬اﺻﻮل ﻋﻠﻢ اﻗﺘﺼﺎد ﺧﺮد دراﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺪﻳﺮان ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﺮﻓﺖ وآﻧﭽﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان‬
‫ﻣﺴﺌﻠﻪ اﺻﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﺑﻮد‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻬﺮه وري ﺑﺎ رﻋﺎﻳﺖ اﺻﻮل اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﺎ اواﺧﺮ ‪ 1960‬ﻣﻴﻼدي اداﻣﻪ ﻳﺎﻓﺖ وﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫رﻳﺰي ﻣﺪﻳﺮان در ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﺴﺎدﮔﻲ اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﺑﺎﺛﺒﺎت واﻳﺴﺘﺎ ﺟﺎي ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﻫﺎي ﭘﻮﻳﺎ وﻣﺘﻼﻃﻢ‬
‫داد‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي ﻛﻪ رﻛﻮدﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﺑﻲ ﺛﺒﺎﺗﻲ ﻧﺮخ ارزﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ ﻧﺮخ ﺑﻬﺮه‪ ،‬ﺗﺤﻮﻻت ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ در ﻓﻨﺎوري‪ ،‬اﺧﺘﺮاع‬
‫ﺷﺒﻜﻪ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ وﺗﺒﺎدل اﻃﻼﻋﺎت وﺑﺴﻴﺎري ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت دﻳﮕﺮ ﻣﻮﺟﺐ ﺷﺪ ﺗﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ درﻣﺤﻴﻂ ﻫﺎﻳﻲ ﻣﺘﻔﺎوت از ﺷﺮاﻳﻂ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬
‫ﺑﭙﺮدازﻧﺪ)‪ .(1‬درﭼﻨﻴﻦ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮاي آﻳﻨﺪه ﺑﺴﻴﺎر دﺷﻮار اﺳﺖ وﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻂ ﭘﻮﻳﺎ‪ ،‬ﻣﺘﻨﻮع ‪،‬ﭘﺮﺧﻄﺮ ودﺷﻮار روﺑﺮو‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺳﻨﺘﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﺴﻴﺎر دﺷﻮار اﺳﺖ ‪،‬ﭼﺮا ﻛﻪ ﺑﺎاﺳﺘﻔﺎده از ادﺑﻴﺎت ﺳﻨﺘﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪ ،‬ﻧﻤﻲ ﺗﻮان‬
‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﺮات ﻣﺤﻴﻄﻲ واﻛﻨﺶ ﻣﻨﺎﺳﺐ داﺷﺖ‪ .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻛﻨﺘﺮل اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻧﻴﺰﻛﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪاﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪،‬‬
‫درﺷﺮاﻳﻂ ﺗﻼﻃﻢ وﮔﺴﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ ازﻛﻨﺘﺮل ﻫﺎي ﻋﺎدي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ‪1‬ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺎي ﺟﻬﺸﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ‪2‬ﺗﻤﺎﻳﻞ ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪1)Strategic Momentum Control‬‬

‫‪2)Strategic Leap Control‬‬
‫‪١‬‬
‫اﻣﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺪﻳﺮان دراﺗﺨﺎذ اﺳﺘﺮاﺗﮋي از ﭼﻪ روﻳﻜﺮدي اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ وﻧﮕﺎه آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﻘﻮﻟﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ادراك وﻧﻘﺸﻪ ذﻫﻨﻲ‬
‫آﻧﻬﺎ از ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن وﮔﺴﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪(5).‬‬

‫ﺿﺮورت ﻣﺴﺎﻟﻪ‪:‬‬

‫در ﺷﺮاﻳﻂ ﺛﺒﺎت ﻧﺴﺒﻲ ﻣﺤﻴﻄﻲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ دﻧﺒﺎل اﺳﺘﻔﺎده از اﺑﺰارﻫﺎﻳﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑـﺎ آﻧﻬـﺎ آﻳﻨـﺪه را ﭘـﻴﺶ ﺑﻴﻨـﻲ ﻛـﺮده و ﺟﻬـﺖ‬
‫ﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺧﻮد را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ در ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮاﻗﻊ ﻣﺪﻳﺮان دﭼﺎر ﻧﻮﻋﻲ ﺳﺎده اﻧﮕـﺎري ﻧـﺴﺒﺖ ﺑـﻪ ﻣﻴـﺰان ﻋـﺪم اﻃﻤﻴﻨـﺎن و ﺗﻼﻃـﻢ‬
‫ﻣﺤﻴﻂ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ اﺗﺨﺎذ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎﻳﻲ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ ﻣﻨﺠﺮ ﻧﻤﻲ ﺷـﻮد‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ ﻣـﻲ ﺗﻮاﻧـﺪ ﺧـﻮد ﻣﻨﺠـﺮ ﺑـﻪ‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﻄﺢ ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺷﻮد‪ .‬در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻧﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ اﺗﺨﺎذ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎﻳﻲ ﺑﺎ روﺷﻬﺎي ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ ﺳﻨﺘﻲ ﺧﻮد دﺳﺖ ﺑﺰﻧﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ‬
‫اﺳﺖ اﺑﺰارﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ ﺧﻮد را ﻛﺎﻣﻼً رﻫﺎ ﻛﺮده و ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت آﻧﻬﺎ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮاﺳﺎس ﻏﺮﻳﺰه‪ ٣‬آﻧﻬﺎ ﺑﺎﺷـﺪ‪ (7).‬اﻣـﺎ ﻣـﺪﻳﺮان درﻳـﻚ ﻣﺤـﻴﻂ ﻳﻜـﺴﺎن‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي ﻧﻴﺰ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن ادراﻛﻬﺎي ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ دارﻧﺪ و روﻳﻜﺮد آﻧﻬﺎ ﺑـﻪ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي و ﻛﻨﺘـﺮل ﻫـﺎي اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺗﺤـﺖ ﺗـﺎﺛﻴﺮ ﻧﺤـﻮه‬
‫ادراك آﻧﻬﺎ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻧﺤﻮه ادراك ﻣﺪﻳﺮان ازﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن وﺗﻼﻃﻢ ﻣﺤﻴﻄﻲ وﻧﻘﺸﻪ ذﻫﻨﻲ آﻧﻬﺎ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻧﻮع ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫـﺎ وﻣﻨﻄﻘـﻪ ﺟﻐﺮاﻓﻴـﺎﻳﻲ‪،‬‬
‫ﻣﺎﻫﻴــﺖ ﺻﻨﻌﺖ‪،‬وﻣﻘﺘــﻀﻴﺎت زﻣــﺎﻧﻲ ﻣــﻲ ﺗﻮاﻧــﺪ ﻣﺘﻔــﺎوت ﺑــﻮده ودرﻧﻬﺎﻳــﺖ روﻳﻜــﺮد وﺟﻬــﺖ ﮔﻴــﺮي آﻧﻬــﺎ دراﺗﺨــﺎذ اﺳــﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻴــﺰ ﺗﻔــﺎوت‬
‫دارد)‪.(9‬دراﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺗﺤﻘﻴﻘﻲ درداﻧﺸﮕﺎه ﺷﻬﻴﺪ ﺑﻬﺸﺘﻲ ﭘﻴﺮاﻣﻮن ادراك ﻣﺪﻳﺮان ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻋـﺪم اﻃﻤﻴﻨـﺎن وﺗﻼﻃـﻢ ﻣﺤﻴﻄـﻲ وراﺑﻄـﻪ اﻳـﻦ‬
‫ادراك ﺑﺎ روﻳﻜﺮد آﻧﻬﺎ دراﺗﺨﺎذ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻴﺎن ﺷﺪه اﺳﺖ دراداﻣﻪ اﺑﺘﺪا و ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻋـﺪم اﻃﻤﻴﻨـﺎن وﺗﻼﻃـﻢ ﻣﺤﻴﻄـﻲ وﻣـﺮور ادﺑﻴـﺎت ﻣﺮﺑﻮﻃـﻪ‪،‬‬
‫وﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﭘﻴﺸﻴﻨﻪ ﻋﻠﻤﻲ روﻳﻜﺮدﻫﺎ وﻣﻜﺎﺗﺐ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺳﺘﺮاﺗﮋي وﺳﭙﺲ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎ وﻧﺘﺎﻳﺞ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﺎدرﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﻋـﺪم اﻃﻤﻴﻨـﺎن ﻣﺤﻴﻄـﻲ‬
‫دراﻳﺮان‪ ،‬اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺮوري ﺑﺮ دﻳﺪﮔﺎه ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭘﻴﺮاﻣﻮن ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻣﺤﻴﻄﻲ ‪:‬‬

‫در دو دﻫﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻧﺮخ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻄﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﭘﻴﺪا ﻛﺮده و ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲ رﺳﺪ ﻛﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﺣﺎل اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻮده و ﺟﻬـﺎﻧﻲ ﺷـﺪن‬
‫ﺑﺎزارﻫﺎ ﻳﻜﻲ از ﻧﺘﺎﻳﺞ آن اﺳﺖ‪ .‬در ﻳﻚ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺤﻴﻂ ﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﺮاي آﻳﻨﺪه ﺑﺴﻴﺎر دﺷﻮارﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬در ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ‬
‫ﺛﺎﺑﺖ‪ ،‬واﺣﺪ‪ ،‬ﻣﻄﻤﺌﻦ و ﺳﺎده ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺎ اﻳﻨﻚ ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﭘﻮﻳﺎ‪ ،‬ﻣﺘﻨﻮع‪ ،‬ﭘﺮﺧﻄﺮ و دﺷـﻮار ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬ﺷـﻜﻞ ﺷـﻤﺎره‬
‫)‪ (1‬اﻳﻦ ﺗﺤﻮل و دﮔﺮﮔﻮﻧﻲ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ‪(1).‬‬

‫ﺳﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮات و دﮔﺮﮔﻮﻧﻴﻬﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ‬ ‫ﺷﻜﻞ)‪(1‬‬

‫ﺛﺎﺑﺖ‬ ‫ﭘﻮﻳﺎ‬

‫واﺣﺪ‬ ‫ﻣﺘﻨﻮع‬

‫ﺳﺎده‬ ‫دﺷﻮار‬

‫ﻣﻄﻤﺌﻦ‬ ‫ﭘﺮﺧﻄﺮ‬

‫‪3) Gut Instinct‬‬

‫‪٢‬‬
‫اﻣﺮوزه اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ در ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﺴﻴﺎر ﭘﻴﭽﻴﺪه‪ ،‬ﭘﻮﻳﺎ و ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳﺎدي ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬ﺑـﻪ ﻣﻘـﺪار زﻳـﺎدي‬
‫ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﻳﻲ و اﻧﺪﻳﺸﻤﻨﺪان ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺬرﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه و در رﻓﺘﺎر و آﻣﻮزﺷﻬﺎي آﻧﻬﺎ ﺗﺠﻠﻲ ﭘﻴﺪا ﻛﺮده اﺳﺖ‬

‫ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻣﺤﻴﻂ ﻣﺘﻼﻃﻢ وﻧﺎﻣﻄﻤﺌﻦ‪:‬‬

‫ﻣﺤﻴﻄﻬﺎي ﭘﻴﺮاﻣﻮن ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ در ﺳﺎﻟﻬﺎي اﺧﻴﺮ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻲ ﻓﺰاﻳﻨﺪه ﻣﺘﻼﻃﻢ‪ 4‬و دﮔﺮﮔﻮن ﮔﺸﺘﻪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﭘﻴﻮﺳـﺘﮕﻲ ﻣﺘﻘﺎﺑـﻞ آﻧﻬـﺎ ﻧﻴـﺰ ﺑﻴـﺸﺘﺮ‬
‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬از اﻳﻦ رو ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﻫﺮ ﻛﺠﺎي اﻳﻦ ﻧﻈﺎم ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻲ ﻏﻴﺮﻗﺎﺑـﻞ ﭘـﻴﺶ ﺑﻴﻨـﻲ )و اﻏﻠـﺐ ﺑـﻪ ﻧﺤـﻮي ﺧﻄﺮﻧـﺎك( در ﺳـﺎﻳﺮ ﺑﺨـﺸﻬﺎ ﻧﻴـﺰ‬
‫اﻧﻌﻜﺎس ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬دﻻﻳﻞ ﺑﻮﺟﻮد آﻣﺪن ﺗﻼﻃﻢ ﻫﺎي در ﺣﺎل اﻓﺰاﻳﺶ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ زﻳﺎدي ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﺑﺘﺪا ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻓﻨـّﺎوراﻧﻪ و ﻣﻬﻤـﻲ‬
‫ﻛﻪ اﻣﻜﺎن ارﺗﺒﺎﻃﺎت و دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ و داﻧﺶ ﺑﺸﺮي ﺑﺼﻮرت ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺮﻳﻊ و ارزان ﺗﺮ از ﻗﺒﻞ را ﺑﻮﺟـﻮد آورده ﻛـﻪ ﺧـﻮد ﻣﻨـﺸﺄ اﻳﺠـﺎد‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮات زﻳﺎدي ﻣﻲ ﺷﻮد دوم‪ ،‬ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻓﺮاد ﺟﺎﻣﻌﻪ و ﻣﻠﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﮕﺮش ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻫـﺎ و ﮔـﺮاﻳﺶ ﺑـﻪ اﺟﺘﻤـﺎع ﻛـﻪ ﻧﺘﻴﺠـﻪ آن‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ ﻗﺎﻧﻮﻧﻬﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ارﺗﻘﺎء ﻛﻴﻔﻴﺖ زﻧﺪﮔﻲ ﺷﻬﺮوﻧﺪان و اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﮔﺮدﻳـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬روﻳﻜـﺮد ﺳـﻨﺘﻲ ﺑـﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻳﻚ ﻣﺪل ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ در آن ﻓﺮض ﻣﻲ ﺷﻮد ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺧﻄﻲ اﺳـﺖ‪ .‬در ﺣـﺎﻟﻲ ﻛـﻪ‬
‫اﻣﺮوزه ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ در ﻣﺤﻴﻄﻬﺎي ﻣﺘﻼﻃﻢ و ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻛﺮده و ﺗﻐﻴﻴﺮات در اﻳﻦ ﻣﺤﻴﻄﻬﺎ ﻏﻴﺮ ﺧﻄﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﻮﺟـﻪ و‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع و ﻓﻬﻢ ﻋﻤﻴﻖ ﺗﺮ ﺗﻼﻃﻢ وﺟﻮد دارد‪.‬‬

‫ﺗﻼﻃﻢ ﻣﺤﻴﻄﻲ‪ ،‬ﻣﻌﻴﺎري در ﻣﻮرد ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻮده و ﻣﺤﻴﻄﻬﺎي ﻣﺘﻼﻃﻢ ﺑﻮﺳﻴﻠﺔ ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻي ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ‪ ،‬ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ‬
‫و ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن و ﻇﺮﻓﻴﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﺤﻴﻂ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬و ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺎ ﺳﻪ ﻣﺆﻟﻔﻪ ﻣﻘﺪار و ﺳﻄﺢ آن را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮد‪:‬‬

‫• ﻇﺮﻓﻴﺖ‪ :‬ﻏﻨﻲ ﺑﻮدن و ﻓﻘﻴﺮ ﺑﻮدن ﻣﺤﻴﻂ ﻳﺎ ﺳﻄﺢ و ﻣﻴﺰان ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ ﻛﻪ در دﺳﺘﺮس ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺮار دارد‪.‬‬

‫• ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ‪ :‬ﺗﻌﺪاد ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ارﺗﺒﺎط ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ داﺷﺘﻪ و ﺑﺮ ﺳﺎزﻣﺎن اﺛﺮ ﻣﻲ ﮔﺬارﻧﺪ‪.‬‬

‫• ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ‪ :‬ﻧﺮخ و ﺷﺪت ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ‬

‫اﻧﺴﻒ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ ازاﻧﺪﻳﺸﻤﻨﺪان ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬درﺗﺒﻴﻴﻦ ﻧﺤﻮه ﺗﺸﺨﻴﺺ اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻨﮕﺎﻫﻬـﺎ درﻣﺤـﻴﻂ ﻫـﺎي ﻣـﺘﻼﻃﻢ‪،‬ﺗﻼﻃﻢ‬
‫ﻣﺤﻴﻄﻲ را ﺑﻪ ﺻﻮرت زﻳﺮ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي ﻛﺮده اﺳﺖ)‪.(2‬‬

‫ﻏﺎﻓﻠﮕﻴﺮي‬ ‫ﮔﺴﺴﺘﻪ‬ ‫ﻣﺘﻐﻴﺮ‬ ‫ﮔﺴﺘﺮﺷﻲ‬ ‫ﺗﻜﺮاري‬ ‫ﺗﻼﻃﻢ‬

‫ﮔﺴﺴﺘﻪ‬ ‫ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ‬ ‫ﺳﺮﻳﻊ‬ ‫ﻛﻨﺪ‬
‫ﻣﺤﻴﻂ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺠﻲ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺠﻲ‬

‫ﺳﻄﺢ ﺗﻼﻃﻢ‬
‫‪۵‬‬ ‫‪۴‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬

‫‪4) Turbulence‬‬
‫‪٣‬‬
 ‫ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻣﺤﻴﻄﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي دﻳﮕﺮي از ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن وﺗﻼﻃﻢ ﻣﺤﻴﻄﻲ ‪ ،‬ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﮔﺮوه ﻣﺸﺎورﻳﻦ ﻣﻜﻴﻨﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻄﻮح ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن را ﺑﺎ ﺗﻮﺟـﻪ ﺑـﻪ‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري ﺑﺮ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻣﺪﻳﺮان‪،‬ﺑﻪ ﺻﻮرت زﻳﺮ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪:‬‬

‫ﺳﻄﺢ اول‪ :‬آﻳﻨﺪه اي ﻛﺎﻣﻼً ﺷﻔﺎف‬

‫در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ‪ ،‬ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﺿﻌﻴﻒ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮري ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ از اﺑﺰارﻫﺎي دﻗﻴﻖ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺑﺮاي آﻳﻨﺪه اﺳـﺘﻔﺎده‬
‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده از اﺑﺰارﻫﺎي اﺳﺘﺎﻧﺪارد اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ :‬ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺑﺎزار‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﺒﺎ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻇﺮﻓﻴﺖ‪ -‬ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴـﻞ زﻧﺠﻴـﺮه ارزش‪ ،‬اﻟﮕـﻮي ‪5‬‬
‫ﻧﻴﺮوي ﺗﺄﺛﻴﺮﮔﺬار ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮ و ﺳﺎﻳﺮ اﺑﺰارﻫﺎي اﻳﻨﭽﻨﻴﻨﻲ در اﻳﻦ ﺳﻄﺢ راﻳﺞ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در اﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﺗﻌﻴـﻴﻦ ارزش ﻣـﻮرد اﻧﺘﻈـﺎر از‬
‫ﻫﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺳﻄﺢ دوم‪ :‬ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي آﻳﻨﺪه‬

‫در اﻳﻦ ﺳﻄﺢ‪ ،‬آﻳﻨﺪه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻳﻜﻲ از ﺗﻌﺪاد ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﮔﺴﺴﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻫﺎ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﺪ ﻛـﻪ دﻗﻴﻘـﺎً ﻛـﺪام ﻧﺘﻴﺠـﻪ‬
‫ﺣﺎﺻﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎ در ﻫﻨﮕﺎم روﻳﺎروﻳﻲ ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﻗﻮاﻧﻴﻦ و ﻣﻘﺮرات ﺑﺎ اﻳﻦ ﺳﻄﺢ از ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻣﻮاﺟـﻪ ﻣـﻲ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺳﻄﺢ‪ ،‬ارزش اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻄﻮر ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي رﻗﺒﺎ ﻛﻪ اﻛﻨﻮن ﺷﺎﻳﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‬
‫در ﺑﺮﺧﻲ از ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻛﻪ ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ ﺑﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪) ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﭼﻮب و ﻛﺎﻏﺬ‪ ،‬ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺷﻴﻤﻴﺎﻳﻲ(‪ ،‬ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻣﻮرد اﻧﺘﻈـﺎر ﺑـﻪ ﻣﻴـﺰان اﻓـﺰاﻳﺶ‬
‫ﻇﺮﻓﻴﺖ و زﻣﺎن وارد ﺷﺪن رﻗﺒﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺑﺎزار ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬ﺑﺪﻟﻴﻞ اﺳﺘﻔﺎده اﻳﻦ ﺻﻨﺎﻳﻊ از ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم" ﺗﻮﻟﻴﺪ در ﻣﻘﻴـﺎس اﻗﺘـﺼﺎدي"‪ ،‬ﻛﺎرﺧﺎﻧـﻪ‬
‫ﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪي ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎ ﺣﺠﻢ اﻧﺒﻮه از ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﻨﺪ و ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ در ورود رﻗﺒـﺎ و ﻳـﺎ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻇﺮﻓﻴـﺖ‪ ،‬ﺗـﺄﺛﻴﺮ ﻗﺎﺑـﻞ ﺗـﻮﺟﻬﻲ ﺑـﺮ ﻗﻴﻤـﺖ و‬
‫ﺳﻮدآوري در ﺻﻨﻌﺖ دارد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ‪ ،‬در ﺳﻄﺢ دوم ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن‪ ،‬ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﺟﺪا و ﻣـﺸﺨﺺ اﺳـﺖ اﻣـﺎ ﺑـﻪ راﺣﺘـﻲ ﻗﺎﺑـﻞ ﭘـﻴﺶ ﺑﻴﻨـﻲ‬
‫ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ را ﺗﻮﺳـﻌﻪ داده و ﺑـﺮاي ﻫـﺮ ﻛـﺪام از آﻧﻬـﺎ ﻣـﺪل ارزش ﮔـﺬاري‬
‫ﻣﺘﻔﺎوت دارﻧﺪ و ﻣﻴﺰان رﻳﺴﻚ و ﺑﺎزدﻫﻲ ﻫﺮ ﮔﺰﻳﻨﻪ را ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ اﻳﻨﻜـﻪ ﻣـﺪﻳﺮان ﻛـﺪام ﺳـﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ را ﺑﺎﻳـﺪ ﺑﻴـﺸﺘﺮ‬
‫ﻣﻮرد ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺤﺜﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻴﺰان ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪.‬‬

‫ﺳﻄﺢ ﺳﻮم‪ :‬ﻃﻴﻔﻲ از ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي آﻳﻨﺪه‬

‫در اﻳﻦ ﺳﻄﺢ از ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن‪ ،‬ﻃﻴﻔﻲ از ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه آﻳﻨﺪه ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴـﺮد‪ .‬ﺗﻌـﺪاد ﻣﺤـﺪودي از ﻣﺘﻐﻴﺮﻫـﺎي ﻛﻠﻴـﺪي‪ ،‬آن‬
‫ﻃﻴﻒ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ در ﻫﺮ ﺑﺨﺸﻲ از ﻃﻴﻒ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ واﻗﻊ ﺷﻮد‪ .‬ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻧﻮ ﻇﻬﻮر ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻳﺎ ﺑـﻪ‬
‫ﺑﺎزارﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ وارد ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻃﻴﻒ از ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن روﺑﺮو ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻛﺸﻮر ﺟﺪﻳـﺪ وارد ﻣـﻲ ﺷـﻮد‪ ،‬در‬
‫ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﮔﺰارﺷﺎت ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺑﺎزار ﺗﻨﻬﺎ ﺿﺮﻳﺐ ﻧﻔﻮذ در ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن را ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﻨﺪ و ﻫﻴﭻ ﮔﻮﻧﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﻣﺸﺨﺼﻲ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪،‬‬
‫ﺑﺎ ﻃﻴﻔﻲ از ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن آﻳﻨﺪه ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﻌﻨﻮان ﻣﻬﺎرت ذاﺗﻲ و ﻫﻨﺮ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‬

‫ﺳﻄﺢ ﭼﻬﺎرم‪ :‬اﺑﻬﺎم واﻗﻌﻲ‬

‫در ﺳﻄﺢ ﭼﻬﺎرم‪ ،‬اﺑﻌﺎدي از ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻛﺎﻣﻼً ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑـﺮﺧﻼف ﺳـﻄﺢ ﺳـﻮم‪ ،‬در اﻳـﻦ ﺳـﻄﺢ‬
‫ﺣﺘﻲ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻃﻴﻔﻲ از ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﻤﻜﻦ ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺣﺘﻲ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻠﻴﻪ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻧﻘﺶ آﻓﺮﻳﻦ ﻧﻴـﺰ در اﻳـﻦ ﺳـﻄﺢ ﻣﻤﻜـﻦ ﻧﻤـﻲ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬رخ‬
‫دادن اﻳﻦ ﺳﻄﺢ از ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﻧﺎدر اﺳﺖ و ﻣﻌﻤﻮﻻً در ﻃﻮل زﻣﺎن ﺑﻪ ﻳﻜﻲ دﻳﮕﺮ از ﺳـﻄﻮح‪ ،‬ﺳـﻮق ﭘﻴـﺪا ﻣـﻲ ﻛﻨـﺪ‪ .‬ﻣﺤـﻴﻂ ﺑﺮﺧـﻲ از‬
‫ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺑﺴﻴﺎر ﻧﻮﻇﻬﻮر‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ از ﺑﺎزارﻫﺎي ﻛﺎﻣﻼً ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ‪ ،‬رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﺧﺎص ﺳﻴﺎﺳﻲ و وﻗﺎﻳﻌﻲ اﻳﻨﭽﻨﻴﻨﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑـﻪ ﭼـﺮﺧﺶ‬
‫ﻛﺎﻣﻞ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﮔﺸﺘﻪ و ﻓﻀﺎﻳﻲ ﻣﻤﻠﻮ از اﺑﻬﺎم و ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن را ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻧﻜﺘـﻪ ﻗﺎﺑـﻞ ﺗﻮﺟـﻪ در اﻳـﻦ ﺳـﻄﺢ‪ ،‬زودﮔـﺬر‬
‫‪۴‬‬
‫ﺑﻮدن و ﻧﺎﭘﺎﻳﻲ اﻳﻦ ﺳﻄﺢ از ﺷﺮاﻳﻂ در ﺑﺴﺘﺮ زﻣﺎن ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ در ﺳﻄﺢ ﭼﻬﺎرم‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻴﻔﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﺗـﺴﻠﻴﻢ ﺷـﺮاﻳﻂ ﺷـﺪن و‬
‫ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﺎﻣﻼً ﻏﺮﻳﺰي در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻴﺴﺖ و ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺖ ﺑﺎ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻛﺮدن ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ آﻧﭽﻪ ﻣﻲ داﻧﻨﺪ و اﺣﺘﻤﺎﻻت آن‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪ .‬ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﺰﻳﺖ ﻧﺴﺒﻲ اﻳﻦ ﻛﺎر‪ ،‬اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛﻠﻲ از ﺷﺮاﻳﻂ و ﺗﻌﺮﻳﻒ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺷﻜﻞ دﻫﻨﺪه‬
‫آﻳﻨﺪه ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان اﺳﺖ‪(7).‬‬

‫ﭘﺲ از ﺑﺮرﺳﻲ ادﺑﻴﺎت وﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ دراﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ درﺣﻮزه ﻣﺤﻴﻂ‪ ،‬اﻳﻨﻚ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻜﺎﺗﺐ ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ ﭘﺮدازﻳﻢ‪.‬‬

‫ﻣﻜﺎﺗﺐ اﺻﻠﻲ ) ﭘﺎراداﻳﻤﻬﺎي ( ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ ‪٥‬ﻣﻜﺎﺗﺐ اﺻﻠﻲ ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﺑﻪ دو دﺳﺘﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮده اﺳـﺖ ﻛـﻪ دﺳـﺘﻪ اول را ﻣﻜﺎﺗـﺐ ﺗﺠـﻮﻳﺰي و‬
‫دﺳﺘﻪ دوم را ﻣﻜﺎﺗﺐ ﺗﻮﺻﻴﻔﻲ ﻳﺎ ﺗﺠﺮﺑﻲ – اﻧﻄﺒﺎﻗﻲ ﻣﻲ ﻧﺎﻣﻨﺪ‪ .‬ﻣﻜﺘﺐ ﺗﺠﻮﻳﺰي ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻪ ﻃﺮاﺣـﻲ رﺳـﻤﻲ و ﭘـﻴﺶ ﺑﻴﻨـﻲ ﺗـﺪاﺑﻴﺮ ﺗﺤﻠﻴﻠـﻲ ﺑـﺮاي‬
‫ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺪﻓﻬﺎي ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت و ﻣﻜﺘﺐ دوم‪ ،‬ﻣﺘﻜﻲ ﺑﺮ اﻗﺪام ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ و ﻣﻨﻄﺒﻖ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﺟﺎري و ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً اﻋﻤﺎل ﺗـﺪاﺑﻴﺮ ﻏﻴـﺮ رﺳـﻤﻲ و ﺧﻠـﻖ اﻟـﺴﺎﻋﻪ‬
‫اﺳﺖ‪(4) .‬‬

‫ﭘﺎرادﻳﻢ ﺗﺠﻮﻳﺰي‬

‫ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎﻳﻲ از ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻛﻪ ﻣﺘﺎﺛﺮ از ﭘﺎرادﻳﻢ ﺗﺠﻮﻳﺰي ) ﭘﻴﺶ ﺗﺪﺑﻴﺮي ( اﺳﺖ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ‪:‬‬

‫¾ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻋﺒﺎرت از ﻃﺮاﺣﻲ و ﺗﻨﻈﻴﻢ و ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻠﻴﻪ اﻗﺪاﻣﺎت و ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻗﺎدر ﻣﻲ ﺳﺎزد آﻳﻨـﺪه‬
‫را دﻗﻴﻖ ﺗﺮ و روﺷﻦ ﺗﺮ ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫¾ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧـﺪ ﻣﺤـﻴﻂ درون ﺳـﺎزﻣﺎن را ﺑـﺎ ﻓﺮﺻـﺘﻬﺎ و ﺗﻬﺪﻳـﺪات ﻣﺤـﻴﻂ‬
‫ﺑﺮون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﺑﻪ ﻫﻢ رﺑﻂ دﻫﺪ ﻛﻪ ارزش ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ در ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد‪.‬‬

‫¾ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎ رﻋﺎﻳﺖ ﺗﻬﺪﻳﺪات و ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ﻣﺤﻴﻂ ﺑﺮون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺗﻮاﻧـﺎﻳﻲ ﻫـﺎي ﺳـﺎزﻣﺎن‪ ،‬راه رﺳـﻴﺪن ﺑـﻪ اﻫـﺪاف را‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻮاردي ﻛﻪ ﺑﺪان اﺷﺎره ﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻴﺘﻮان ﮔﻔﺖ روﻳﻜﺮد ﺗﺠﻮﻳﺰي از ﺗﻌﺎﻣﻞ ﭼﻬﺎر ﻋﺎﻣﻞ ﻗﻮت‪ ،‬ﺿـﻌﻒ‪ ،‬ﻓﺮﺻـﺖ و ﺗﻬﺪﻳـﺪ ‪ ،‬ﺑـﻪ ﻣﻨﻈـﻮر‬
‫اﻧﺘﺨﺎب اﻟﮕﻮي ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬ﻋﻤﺪﺗﺎً در راﺳﺘﺎي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨـﺪ‪ .‬ﺑـﺰﻋﻢ ﻣﻴﻨﺘﺰﺑـﺮگ‪ ،‬ﻫـﺪف ﭘـﺎراداﻳﻢ ﺗﺠـﻮﻳﺰي‪ ،‬ﻛﻨﺘـﺮل‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ اﺳﺖ و ﻟﺬا آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻣﻜﺘﺐ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﭼﮕـﻮﻧﮕﻲ ﺗﻨﻈـﻴﻢ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي اﺳـﺖ و ﻧـﻪ‬
‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻇﺎﻫﺮ ﺷﺪن آن‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﺎ ﭼﻨﻴﻦ ﭘﻴﺶ ﻓﺮﺿﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻌﻨﻮان ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻳﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ‪ ،‬در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺷـﺎﻳﺎن ذﻛـﺮ اﺳـﺖ‬
‫ﻣﻜﺎﺗﺐ ﻃﺮاﺣﻲ‪ ،٦‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‪ ٧‬و ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻳﺎﺑﻲ‪ ٨‬در ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي اﻳﻦ ﭘﺎراداﻳﻢ ﻧﻘﺶ ﺑﺴﺰاﻳﻲ داﺷـﺘﻪ اﻧـﺪ‪ .‬ﺑـﺮ ﻣﺒﻨـﺎي اﻳـﻦ ﭘـﺎراداﻳﻢ ﻓﻜـﺮي‪،‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬ﻳـﻚ ﻓﺮاﻳﻨـﺪ ﻋﻘﻼﻧـﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ دﻳـﺪﮔﺎﻫﻲ ﺧﻄـﻲ ﻳـﺎ ﻃـﻮﻟﻲ را ﭘﻴـﺸﻨﻬﺎد ﻣـﻲ ﻛﻨـﺪ‪ .‬ﭘﻴـﺸﮕﺎﻣﺎن اﻳـﻦ ﻣﻜﺘـﺐ را ﻣـﻲ ﺗـﻮان‬
‫اﻧﺴﻒ‪،‬اﻧﺪروز وﭘﻮرﺗﺮ داﻧﺴﺖ‪.‬‬

‫‪5)Mintzberg‬‬
‫‪6) Design‬‬
‫‪7) Planning‬‬
‫‪8) Positioning‬‬
‫‪۵‬‬
 ‫ﭘﺎراداﻳﻢ ﺗﻮﺻﻴﻔﻲ‬

‫ﭘﺎراداﻳﻢ ﺗﻮﺻﻴﻔﻲ ) ﺗﺠﺮﺑﻲ‪ -‬اﻧﻄﺒﺎﻗﻲ ( روﺷﻦ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺣﻴﻄﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺎس‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﭼﺎرﭼﻮب اﻳﻦ ﭘﺎراداﻳﻢ در ﻗﺎﻟـﺐ‬
‫ﻃﺮح‪ ،‬ﺧﻂ ﻣﺸﻲ‪ ،‬اﻟﮕﻮ‪ ،‬ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻳﺎ ﻧﮕﺮش ﻛﻪ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ‪ 5P‬ﻣﻴﺘﺰﺑﺮگ ﻣﻌﺮوف ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ٩.‬ﻣﻜﺎﺗﺐ ﻳﺎدﮔﻴﺮي‪ ،10‬ﻗـﺪرت‬
‫ﮔﺮاﻳﻲ‪ ،11‬ادراﻛﻲ‪ ،12‬ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‪ 13‬و ﻣﺤﻴﻂ ﮔﺮاﻳـﻲ‪ 14‬و ﻓﺮﻫﻨﮕـﻲ‪ 15‬از زﻳﺮﮔﺮوﻫﻬـﺎي ﭘـﺎراداﻳﻢ ﺗﻮﺻـﻴﻔﻲ ﻣـﻲ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬ﻋﻼﻗﻤﻨـﺪان اﻳـﻦ‬
‫ﭘﺎراداﻳﻢ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺳﺮﻳﻊ‪ ،‬ﻏﻴﺮ ﺧﻄﻲ و ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻣﺤﻴﻂ را ﻋﺎﻣﻠﻲ ﻣﻲ داﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺸﺪت اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺗﺠﻮﻳﺰي را ﺗﺤﺖ اﻟﺸﻌﺎع ﻗـﺮار ﻣـﻲ‬
‫دﻫﺪ‪ .‬ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﻃﺮز ﻓﻜﺮ اﻳﻦ ﭘﺎراداﻳﻢ‪ ،‬در ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﺤﻮل و ﺗﻐﻴﻴـﺮ‪ ،‬ارزﻳـﺎﺑﻲ و ارزﺷـﻴﺎﺑﻲ ﻣﻄﻤﺌﻨـﻲ از ﺗﻬﺪﻳـﺪات و ﻓﺮﺻـﺖ ﻫـﺎي ﻣﺤـﻴﻂ ﺑـﺮون‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻏﻴﺮ ﻣﻤﻜﻦ‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻏﻴﺮ واﻗﻌﻲ و ﻣﺘﺎﺛﺮ ازﺑﺮداﺷﺖ ﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت ﻣﺪﻳﺮان و در ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﻏﻴـﺮ ﻗﺎﺑـﻞ‬
‫اﻃﻤﻴﻨﺎن‪،‬ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺮ ﺧﻼف ﻧﮕﺮش ﭘﺎراداﻳﻢ ﺗﺠﻮﻳﺰي ﻛﻪ ﻃﺮاﺣﻲ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺗﻌﻴـﻴﻦ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي و ﻣﺘﻨﺎﺳـﺐ ﺑـﺎ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺎرادﻳﻢ ﺗﺠﺮﺑﻲ – اﻧﻄﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي راﺑﻴﺸﺘﺮ از ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲ داﻧـﺪ و در راﺳـﺘﺎي اﻳـﻦ ﻧﮕـﺮش اﺳـﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﻫﻤﺎﻧﻘﺪر ﻛﻪ ﺑﺮ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻲ ﮔﺬارد‪ ،‬از آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻜﺎﺗﺐ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﭘﺎراداﻳﻢ ﺗﺠﻮﻳﺰي ﺷﺎﻣﻞ ‪:‬‬

‫ﻣﻜﺘﺐ ﻃﺮاﺣﻲ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﻜﺘﺐ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﻜﺘﺐ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻳﺎﺑﻲ‬ ‫‪-‬‬

‫ﭘﺎراداﻳﻢ ﺗﻮﺻﻴﻔﻲ ﺷﺎﻣﻞ ‪:‬‬

‫ﻣﻜﺘﺐ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﻜﺘﺐ ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ ) ادراﻛﻲ (‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﻜﺘﺐ ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﻜﺘﺐ ﻗﺪرت ﮔﺮاﻳﻲ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﻜﺘﺐ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﻜﺘﺐ ﻣﺤﻴﻂ ﮔﺮاﻳﻲ ) ﻣﺤﻴﻄﻲ (‬ ‫‪-‬‬

‫درﺷﻜﻞ ﺷﻤﺎره )‪ (2‬درﻗﺎﻟﺐ ﻳﻚ ﺷﻤﺎي ﻛﻠﻲ ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻣﻜﺎﺗﺐ ﻣﺨﺘﻠﻒ وﻣﻘﺎﻳﺴﻪ آﻧﻬﺎ آورده ﺷﺪه اﺳﺖ)‪(3‬‬

‫‪9) Plan- Policy. Pattern , Position & Perspective‬‬

‫‪10) Learning School‬‬
‫‪11) .Power School‬‬
‫‪12) Cognitive School‬‬
‫‪13 ) Enterpreneurial School‬‬
‫‪14) Environmental School‬‬
‫‪15 ) Cultural School‬‬
‫‪۶‬‬
 ‫ﺷﻜﻞ ﺷﻤﺎره )‪ ،(2‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻜﺎﺗﺐ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬

‫ﻣﺤﻴﻄﻲ‬ ‫ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ ) ادراﻛﻲ (‬

‫ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ‬ ‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬
‫ﻗﺪرت ﮔﺮاﻳﻲ‬

‫ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‬
‫ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ‬

‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻳﺎﺑﻲ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‬ ‫ﻃﺮاﺣﻲ‬ ‫ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ‬
‫ﻗﺎﺑﻞ ﻛﻨﺘﺮل‬

‫ﻣﻨﻄﻘﻲ‬ ‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي داﺧﻠﻲ ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ ﭘﺪﻳﺪه اي‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﻲ‬

‫روش ﺗﺤﻘﻴﻖ‪:‬‬
‫دراداﻣﻪ‪ ،‬ارﻛﺎن اﺻﻠﻲ روش ﺷﻨﺎﺳﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬

‫ﺳﻮاﻻت ﺗﺤﻘﻴﻖ)اﺻﻠﻲ وﻓﺮﻋﻲ(‪:‬‬

‫‪ (1‬ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ در اﻳﺮان از ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﻧﺎﻣﻄﻤﺌﻦ و ﻣﺘﻼﻃﻢ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ؟‬

‫ﻣﺤﻴﻂ اﻗﺘﺼﺎدي ﺷﺮﻛﺘﻬﺎدر اﻳﺮان ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﻧﺎﻣﻄﻤﺌﻦ و ﻣﺘﻼﻃﻢ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ؟‬ ‫‪(1-1‬‬

‫ﻣﺤﻴﻂ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎدر اﻳﺮان ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﻧﺎﻣﻄﻤﺌﻦ و ﻣﺘﻼﻃﻢ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ؟‬ ‫‪(2-1‬‬

‫ﻣﺤﻴﻂ ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎدر اﻳﺮان ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﻧﺎﻣﻄﻤﺌﻦ و ﻣﺘﻼﻃﻢ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ؟‬ ‫‪(3-1‬‬

‫ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻦ آوري ﺷﺮﻛﺘﻬﺎدر اﻳﺮان ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﻧﺎﻣﻄﻤﺌﻦ و ﻣﺘﻼﻃﻢ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ؟‬ ‫‪(4-1‬‬

‫‪ (2‬روﻳﻜﺮد اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮان ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ در اﻳﺮان ﺑﻪ ﭼﻪ روﻳﻜﺮدي ﺗﻤﺎﻳﻞ دارد؟‬

‫‪ (1-2‬آﻳﺎ روﻳﻜﺮد اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﺛﺎﺑﺖ و ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮﮔﺬﺷﺘﻪ اﺳﺖ؟‬

‫‪ (2-2‬آﻳﺎ روﻳﻜﺮد اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬واﻛﻨﺸﻲ و ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺗﺠﺮﺑﻪ اﺳﺖ؟‬

‫‪ (3-2‬آﻳﺎ روﻳﻜﺮد اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮان‪،‬اﻧﺘﻈﺎري و ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺗﻌﻤﻴﻢ اﺳﺖ؟‬

‫‪٧‬‬
 ‫‪ (4-2‬آﻳﺎ روﻳﻜﺮد اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﺳﻮداﮔﺮاﻧﻪ و ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ آﻳﻨﺪه اﺳﺖ؟‬

‫‪ (5-2‬آﻳﺎ روﻳﻜﺮد اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﺧﻼق و ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻧﻮآوري اﺳﺖ؟‬

‫‪ (3‬ﭼﺎرﭼﻮب ﻋﻠﻤﻲ ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪﻳﺮان ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ دراﻳﺮان ﺑﺮ ﭼﻪ اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺖ؟‬

‫‪ (1-3‬آﻳﺎ ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪﻳﺮان ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي اﻳﺮان‪ ،‬ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻜﺘﺐ و ﭘﺎراداﻳﻢ ﺗﺠﻮﻳﺰي اﺳﺖ؟‬

‫‪ (2-3‬آﻳﺎ ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪﻳﺮان ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي اﻳﺮان‪ ،‬ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻜﺘﺐ و ﭘﺎراداﻳﻢ ﺗﻮﺻﻴﻔﻲ اﺳﺖ؟‬

‫‪ (4‬راﺑﻄﻪ ﺑﻴﻦ ادراك ﻣﺪﻳﺮان ازﺳﻄﺢ ﺗﻼﻃﻢ ﻣﺤﻴﻄﻲ وﭼﺎرﭼﻮب ﻋﻠﻤﻲ ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي آﻧﻬﺎ ﭼﻴﺴﺖ؟‬

‫ﻣﺪل ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ‪:‬‬

‫در ﻣﺪل ﺗﺤﻘﻴﻖ‪ ،‬ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ در ﺗﺤﻘﻴﻖ و ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﻳﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬در اﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ در‬
‫ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﻣﻴﺰان ﺗﻼﻃﻢ ﻣﺤﻴﻄﻲ و ارﺗﺒﺎط آن ﺑﺎ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﭼﺎرﭼﻮب ﻋﻠﻤﻲ ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ‪ .‬ﻣﺘﻐﻴﺮ دﻳﮕﺮي ﻛﻪ ﻣﻲ‬
‫ﺗﻮاﻧﺪ در اﻋﺘﺒﺎر ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﭼﺎرﭼﻮب ﻋﻠﻤﻲ ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﻣﺤﻘﻖ را ﻳﺎري ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺘﻐﻴﺮ روﻳﻜﺮد اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ راﻫﺒﺮد‪،‬‬
‫ﺑﻮد‪ .‬درﺷﻜﻞ ﺷﻤﺎره )‪ (3‬ﺷﻤﺎي ﻛﻠﻲ ﻣﺪل ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬

‫ﺧﻴﻠﻲ زﻳﺎد‬ ‫ﺧﻴﻠﻲ ﻛﻢ‬

‫ﻏﺎﻓﻠﮕﻴﺮ‬ ‫ﮔﺴﺴﺘﻪ‬ ‫ﻣﺘﻐﻴﺮ‬ ‫ﮔﺴﺘﺮﺷﻲ‬ ‫ﺗﻜﺮاري‬ ‫ﺗﻼﻃﻢ ﻣﺤﻴﻂ‬

‫ﮔﺴﺴﺘﻪ‬ ‫ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ‬ ‫ﻛﻨﺪ‬

‫ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺠﻲ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺠﻲ‬

‫ﺧﻼق‬ ‫ﺳﻮدا ﮔﺮاﻧﻪ‬ ‫اﻧﺘﻈﺎري‬ ‫واﻛﻨﺸﻲ‬ ‫ﺛﺎﺑﺖ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﮔﺬﺷﺘﻪ‬ ‫روﻳﻜﺮد اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬

‫ﮔﺴﺴﺘﻪ‬ ‫ﮔﺴﺴﺘﻪ‬ ‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬ ‫ﻓﺰاﻳﻨﺪه‬

‫ﻣﺒﺘﻨــﻲ ﺑــﺮ ﻧــﻮآوري و‬ ‫ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ آﻳﻨﺪه‬ ‫ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺗﺠﺮﺑﻪ‬

‫ﺧﻼﻗﻴﺖ‬

‫ﺗﻮﺻﻴﻔﻲ‬ ‫ﺗﺠﻮﻳﺰي‬
‫ﭼﺎرﭼﻮب ﻋﻠﻤﻲ ﺷﻜﻞ‬
‫ﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﻛﺎﻣﻼً ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ‬ ‫ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي‬ ‫ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮات و ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬ ‫ﺷﺮاﻳﻂ در‬
‫ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ‬ ‫آﻳﻨﺪه‬

‫در اﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻗﺎﻟﺐ ﺳﺌﻮاﻻت ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺑﺎ اﺑﺰار ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ در ﻧﻤﻮﻧﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه‪ ،‬ادراك ﻣﺪﻳﺮان ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻴﺰان ﺗﻼﻇﻢ و ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن‬
‫ﻣﺤﻴﻄﻲ‪ ،‬ﻧﻮع روﻳﻜﺮد اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮان و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﭼﺎرﭼﻮب ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي در اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻣﻮرد ﺳﻨﺠﺶ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪٨‬‬
 ‫ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ ‪:‬‬
‫ﻧﻤﻮﻧﻪ ﮔﻴﺮي در اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻧﻤﻮﻧﻪ در دﺳﺘﺮس‪ ١٦‬اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻛﻪ از ﺑﻴﻦ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي اﻳﺮاﻧﻲ ) اﻗﺘﺼﺎدي وﻏﻴﺮ‬
‫دوﻟﺘﻲ ( در اﻳﺮان‪ ،‬ﺗﻌﺪاد ‪ 20‬ﺷﺮﻛﺖ دردﺳﺘﺮس اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪ و از ﺑﻴﻦ آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ‪ 8‬ﻣﺪﻳﺮﻋﺎﻣﻞ‪ 7،‬رﺋﻴﺲ ﻫﻴﺎت ﻣﺪﻳﺮه و ‪ 5‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‬
‫ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آﻣﺪ‪ .‬ﻻزم ﺑﺬﻛﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه از ﺑﻴﻦ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ وﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﺼﺎدﻓﻲ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ‪:‬‬

‫در ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻼﻃﻢ ﻣﺤﻴﻄﻲ‪ ،‬واژه ﺗﻼﻃﻢ و ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻣﺤﻴﻄﻲ را ﻣﺘﺮادف درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻴﻢ و ﺑﺎ ‪ 3‬ﻣﻮﻟﻔﻪ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻣﺤﻴﻂ‪ ،‬ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﺤﻴﻂ‪،‬‬
‫ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ ﻣﺤﻴﻂ و ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ ﻣﻮﻟﻔﻪ ﻫﺎ را در ‪ 4‬ﻣﺤﻮر ﻣﺤﻴﻂ ﺳﻴﺎﺳﻲ‪ ،‬ﻣﺤﻴﻂ اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﻣﺤﻴﻂ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻦ آوري ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ‬
‫ﻗﺮارداده اﻳﻢ‪.‬‬
‫در ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻣﺤﻴﻄﻲ‪ ،‬ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻌﺪاد ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ارﺗﺒﺎط ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ داﺷﺘﻪ و ﺑﺮ ﺳﺎزﻣﺎن اﺛﺮ ﻣﻲ ﮔﺬارﻧﺪ‪.‬‬
‫در ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﺤﻴﻄﻲ‪ ،‬ﻏﻨﻲ ﺑﻮدن وﻓﻘﻴﺮ ﺑﻮدن ﻣﻴﻂ ﺑﺎ ﺳﻄﺢ و ﻣﻴﺰان ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ ﻛﻪ در دﺳﺘﺮس ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺮار دارد‪.‬‬
‫در ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ ﻣﺤﻴﻂ ﻧﺮخ و ﺷﺪت ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ و ﻣﻴﺰان ﭼﺮﺧﺸﻲ ﺑﻮدن اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻫﺎ‪:‬‬
‫در ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮان ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ‪ ،‬در ﻫﺮ ﻳﻚ از ﺳﺌﻮاﻻت ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺟﻬﺖ روﺷﻨﮕﺮي و راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺷﻮﻧﺪﮔﺎن در ﺑﺮرﺳﻲ‬
‫ﺷﺎﺧﺼﻬﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻫﺮ ﻣﻮﻟﻔﻪ‪ ،‬ﻣﻮارد زﻳﺮ ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮارداﺷﺖ‪:‬‬
‫• در ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻴﺰان ﺗﻼﻃﻢ ﻣﺤﻴﻄﻲ در ﻣﺤﻮر ﻣﺤﻴﻂ اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﺷﺎﺧﺼﻬﺎﻳﻲ ﭼﻮن ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺗﺠﺎري و ﺗﻌﺮﻓﻪ ﻫﺎي ﮔﻤﺮﻛﻲ‪ ،‬ﻧﺮخ ﻣﺎﻟﻴﺎت‪،‬‬
‫ﻣﺪاﺧﻠﻪ دوﻟﺖ در اﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﻧﺮخ ﺑﻴﻜﺎري‪ ،‬ﺳﻄﺢ ﻓﻘﺮ‪ ،‬رﻳﺴﻚ اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﺑﺎزارﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎي ﭘﻮﻟﻲ دوﻟـﺖ‪ ،‬ﺗـﺴﻬﻴﻼت ﺑـﺎﻧﻜﻲ‪ ،‬ﻧـﺮخ‬
‫ﺑﻬﺮه‪ ،‬ﻧﺮخ ﺗﻮرم‪ ،‬ﺳﻄﺢ درآﻣﺪ‪ ،‬ﺳﻄﺢ دﺳﺘﻤﺰدﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎزارﻫﺎي ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ و ﻗﺎﭼﺎق ﻛﺎﻻ و ﺑﺮﺧﻲ ﺷﺎﺧﺼﻬﺎي دﻳﮕﺮ‪.‬‬

‫• در ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻴﺰان ﺗﻼﻃﻢ ﻣﺤﻴﻄﻲ در ﻣﺤﻮر ﻣﺤﻴﻂ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬رﺷﺪ ﺟﻤﻌﻴﺖ‪ ،‬ﺳﻄﺢ ﺳﻮاد ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻓﺮﻫﮓ ﺧﺮﻳﺪو ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫ﻣﺼﺮف‪ ،‬ﺳﻄﺢ ﺳﻦ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﺑﺎورﻫﺎي ﺧﺎص ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‪ ،‬ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻣﺬﻫﺒﻲ و ﺑﺮﺧﻲ ﺷﺎﺧﺼﻬﺎي دﻳﮕﺮ‪.‬‬

‫• در ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻴﺰان ﺗﻼﻃﻢ ﻣﺤﻴﻄﻲ درﻣﺤﻮر ﻣﺤﻴﻂ ﺳﻴﺎﺳﻲ‪ ،‬روﻧﺪ ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎي دوﻟﺘﻲ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎي ﺧﺎص در آن ﺑﺨﺶ در ﺳﻄﺢ ﻣﻠﻲ‪،‬‬
‫ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮان دوﻟﺘﻲ‪ ،‬ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻛﺸﻮر در ﻣﻴﺎن ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎ‪،‬ﺗﺎﺛﻴﺮ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﻴﺎﺳﻲ‬
‫ﻛﺸﻮر ﺑﺮ ﺗﻌﺎﻣﻼت اﻗﺘﺼﺎدي ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺛﺒﺎت ﺳﻴﺎﺳﻲ‪ ،‬دﺧﺎﻟﺖ ﻫﺎي ﺳﻴﺎﺳﻲ در اﺑﻌﺎد اﻗﺘﺼﺎدي و ﺑﺮﺧﻲ ﺷﺎﺧﺼﻬﺎي دﻳﮕﺮ‪.‬‬

‫• در ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻴﺰان ﺗﻼﻃﻢ ﻣﺤﻴﻄﻲ در ﻣﺤﻮرﻣﺤﻴﻂ ﻓﻦ آوري‪ ،‬ﻣﻴﺰان ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻓﻦ آوري درﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬ﺑﺴﺘﺮ ﺳﺎزي در اﻧﺘﻘﺎل ﻓﻦ آوري‪،‬‬
‫ﺑﺴﺘﺮﺳﺎزي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻓﻦ آوري‪ ،‬ﻣﻴﺰان ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﺴﺘﺮ اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﻦ آوري اﻃﻼﻋﺎت و ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪،‬ﺣﻘﻮق ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ‬
‫ﻣﻌﻨﻮي وﺑﺮﺧﻲ ﺷﺎﺧﺼﻬﺎي دﻳﮕﺮ‪.‬‬

‫‪16) Convenience Sampling‬‬

‫‪٩‬‬
 ‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻫﺎ ‪:‬‬
‫از ﺑﻴﻦ ‪ 20‬ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‪ ،‬ﭘﺎﺳﺦ و ﻧﻈﺮات ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺷﻮﻧﺪﮔﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺘﻐﻴـﺮ ﺗﻼﻃـﻢ ﻣﺤﻴﻄـﻲ ) ﺑـﺎ ﻣﻮﻟﻔـﻪ ﻫـﺎي ﭘﻴﭽﻴـﺪﮔﻲ‪ ،‬ﻇﺮﻓﻴـﺖ‪ ،‬ﭘﻮﻳـﺎﻳﻲ ( در‬
‫ﻫﺮﻳﻚ از ﻣﺤﻮرﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﻲ و ﻓﻦ آوري اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻋﻨﻮان ﺷﺪ‪:‬‬
‫ﻣﺤﻴﻂ اﻗﺘﺼﺎدي ‪ :‬در ﻣﺠﻤﻮع ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻨﺪﮔﺎن وﺿﻌﻴﺖ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻣﺤﻴﻄﻲ اﻗﺘﺼﺎدي را ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺎﻻ‪ ،‬ﻇﺮﻓﻴﺖ و ﻏﻨﻲ ﺑﻮدن ﻣﺤـﻴﻂ اﻗﺘـﺼﺎدي‬
‫را ﻣﺘﻮﺳﻂ و ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ ﻣﺤﻴﻄﻲ را ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺎﻻ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺤﻴﻂ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ :‬در ﻣﺠﻤﻮع ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻨﺪﮔﺎن وﺿﻌﻴﺖ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻣﺤﻴﻂ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ را ﻣﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﻇﺮﻓﻴﺖ و ﻏﻨﻲ ﺑﻮدن ﻣﺤـﻴﻂ اﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ را‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ و ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ ﻣﺤﻴﻄﻲ را ﺑﺎﻻ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺤﻴﻂ ﺳﻴﺎﺳﻲ‪ :‬در ﻣﺠﻤﻮع ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻨﺪﮔﺎن وﺿﻌﻴﺖ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻣﺤﻴﻂ ﺳﻴﺎﺳـﻲ را ﺑـﺴﻴﺎر ﺑـﺎﻻ‪ ،‬ﻇﺮﻓﻴـﺖ و ﻏﻨـﻲ ﺑـﻮدن ﻣﺤـﻴﻂ ﺳﻴﺎﺳـﻲ را‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ و ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ ﻣﺤﻴﻄﻲ را ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺎﻻ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻦ آوري ‪ :‬در ﻣﺠﻤﻮع ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻨﺪﮔﺎن وﺿﻌﻴﺖ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻦ آوري را ﺑﺎﻻ‪ ،‬ﻇﺮﻓﻴـﺖ و ﻏﻨـﻲ ﺑـﻮدن ﻣﺤـﻴﻂ ﻓـﻦ آوري را‬
‫ﻛﻢ و ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻦ آوري را ﺑﺎﻻ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺮدﻧﺪ‪.‬‬

‫در ﻧﺤﻮه رﺗﺒﻪ ﺑﻨﺪي از ﻧﻈﺮ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻨﺪﮔﺎن اﻫﻤﻴﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔـﺬاري ﻣﺤﻮرﻫـﺎي ﻣﺤﻴﻄـﻲ را ﺑﺮﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ ﻛـﺴﺐ وﻛـﺎر‪،‬ر ا ﺑـﻪ ﺗﺮﺗﻴـﺐ ﻣﺤـﻴﻂ‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﻣﺤﻴﻂ ﺳﻴﺎﺳﻲ‪ ،‬ﻣﺤﻴﻂ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و ﻣﺤﻴﻂ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺮدﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎ‪:‬‬

‫درﺗﺤﻠﻴﻞ ﭘﺎﺳﺨﻬﺎي ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه از ﻧﻈﺮ وﺿﻌﻴﺖ ﺗﻼﻃﻢ ﻣﺤﻴﻄﻲ درﺷﻜﻞ زﻳﺮ)ﺷﻤﺎره ‪ (4‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻧﺸﺎﻧﺪﻫﻨﺪه اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻨﺪﮔﺎن‬
‫رﺗﺒﻪ ﻣﻴﺰان ﺗﻼﻃﻢ درﻣﺤﻮرﻫﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ را ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺤﻴﻂ ﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﻲ‪،‬ﻓﻦ آوري واﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺮدﻧﺪ‬

‫ﻣﺤﻴﻂ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ Soc:‬ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻦ آوري‪ Tec:‬ﻣﺤﻴﻂ ﺳﻴﺎﺳﻲ ‪ Pol:‬ﻣﺤﻴﻂ اﻗﺘﺼﺎدي‪Eco:‬‬

‫ﺷﻜﻞ ﺷﻤﺎره )‪(4‬‬

‫درﻫﺮﻳﻚ از ﻣﺤﻮرﻫﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ‪ ،‬وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﻟﻔﻪ ﻫﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ)ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ‪،‬ﻇﺮﻓﻴﺖ وﭘﻮﻳﺎﻳﻲ( درﻧﻤﻮدار زﻳﺮ وﺷﻜﻞ ﺷﻤﺎره )‪ (5‬آورده ﺷﺪه‬
‫اﺳﺖ وﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻴﺰان ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ ﻫﺮﻳﻚ از اﻳﻦ ﻣﺤﻮرﻫﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻫﺮﻳﻚ از اﻳﻦ ﻣﻮﻟﻔﻪ ﻫﺎ را ﻧﺸﺎن داد‬

‫‪١٠‬‬
 ‫ﺷﻜﻞ ﺷﻤﺎره )‪(5‬‬

‫ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ‬ ‫ﻇﺮﻓﻴﺖ‬

‫درﺷﻜﻞ ﺷﻤﺎره )‪ (6‬ارﺗﺒﺎط وﺿﻌﻴﺖ ﺗﻼﻃﻢ ﻣﺤﻴﻄﻲ درﻫﺮﻳﻚ ازﻣﺤﻮرﻫﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﺎ ﭼﺎرﭼﻮب ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪﻳﺮان ﻧﺸﺎن داده‬
‫ﺷﺪه اﺳﺖ‬

‫ﺷﻜﻞ ﺷﻤﺎره )‪(6‬‬

‫ﺳﻄﺢ ﺗﻼﻃﻢ‬

‫روﻳﻜﺮدﺗﺠﻮﻳﺰي‬ ‫روﻳﻜﺮد ﺗﻮﺻﻴﻔﻲ‬

‫ﻣﺤﻴﻂ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ Soc:‬ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻦ آوري‪ Tec:‬ﻣﺤﻴﻂ ﺳﻴﺎﺳﻲ ‪ Pol:‬ﻣﺤﻴﻂ اﻗﺘﺼﺎدي‪Eco:‬‬

‫‪١١‬‬
 ‫ﺷﻜﻞ ﺷﻤﺎره)‪ (7‬وﺿﻌﻴﺖ ﻫﺮﻳﻚ از ‪ 20‬ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ)ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺷﻮﻧﺪﮔﺎن( از دﻳﺪﮔﺎه ادراك ﺗﻼﻃﻢ ﻛﻞ ﻣﺤﻴﻂ وروﻳﻜﺮد ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي آﻧﻬﺎ راﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ‪:‬‬

‫ﺗﻮﺻﻴﻔﻲ‬

‫ﭼﺎرﭼﻮب ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﺗﺠﻮﻳﺰي‬

‫ﺑﺴﻴﺎر آرام‬ ‫ﺗﻼﻃﻢ ﻣﺤﻴﻄﻲ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺘﻼﻃﻢ و‬

‫ﻧﺎﻣﻄﻤﺌﻦ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي ‪:‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻫﺎ و ﻧﺘﺎﻳﺢ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺿﻤﻦ اراﺋﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ادراك ﻣﺪﻳﺮان از ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻي ﺗﻼﻃﻢ ﻣﺤﻴﻄﻲ‪ ،‬ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﺳﻄﺢ ﺗﻼﻃﻢ ﻣﺤﻴﻂ از‬
‫ﻧﻈﺮ ادراك ﻣﺪﻳﺮان و ﺗﻤﺎﻳﻞ ﻣﺪﻳﺮان در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ اﺗﺨﺎذ روﻳﻜﺮد ﻫﺎي ﺗﻮﺻﻴﻔﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ) ﺑﻪ ﻃﻮر واﻗﻌﻲ ( ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻼﻃﻢ ﻣﺤﻴﻄﻲ را‬
‫ﺗﺎﻳﻴﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ در ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ اﻳﺮان‪ ،‬ادراك ﻣﺪﻳﺮان از ﻣﺤﻴﻂ ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ اﺑﻌﺎد ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻗﺘﺼﺎدي‪،‬‬
‫ﺳﻴﺎﺳﻲ‪ ،‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﻓﻦ آوري‪ ،‬ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻣﺘﻼﻃﻢ و ﻧﺎﻣﻄﻤﺌﻦ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﺎ آﻣﺎر ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت دﻳﮕﺮ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺑﺎﻧﻚ ﺟﻬﺎﻧﻲ‬
‫ﭘﻴﺮاﻣﻮن درﺟﻪ آزادي اﻗﺘﺼﺎدي و درﺟﻪ رﻳﺴﻚ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري اﻗﺘﺼﺎدي در ﻛﺸﻮرﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻤﺨﻮاﻧﻲ دارد‪.‬‬

‫ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻳﻨﻜﻪ‪":‬ﻣﺪﻳﺮان درﻓﻀﺎي ﻛﺴﺐ وﻛﺎر اﻳﺮان ادارﻛﺸﺎن از ﻣﺤﻴﻂ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻣﺘﻼﻃﻢ وﻧﺎﻣﻄﻤﺌﻦ اﺳﺘﻮار اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي اﻳﺮاﻧﻲ دراﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﻴﺸﺘﺮروﻳﻜﺮدواﻗﻌﻲ ﺷﺎن ﺑﺮ ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﻃﻮر ﺗﺪرﻳﺠﻲ وﺧﻠﻖ‬
‫اﻟﺴﺎﻋﻪ ﺑﻮدن آن اﺳﺘﻮاراﺳﺖ وﻛﻤﺘﺮﺑﻪ روش ﻫﺎي ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ آﻳﻨﺪه وﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‪ ،‬ﮔﺮاﻳﺶ دارﻧﺪ‪".‬‬

‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت آﻳﻨﺪه ‪:‬‬

‫در اداﻣﻪ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت آﻳﻨﺪه در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ‬
‫‪ -‬در اﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﭘﮋوﻫﺶ ﺑﺮاﺳﺎس ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎي در دﺳﺘﺮس اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲ رﺳﺪ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺟﺎﻣﻊ ﺗﺮي ﺑـﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از‬
‫روش ﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻛﻤﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻧﺘﺎﻳﺞ دﻗﻴﻘﺘﺮي اراﺋﻪ ﻛﺮده و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﮔﺴﺘﺮده ﺗﺮي از روﻳﻜﺮد ﻣﺪﻳﺮان در ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﻼﻃـﻢ ﻣﺤﻴﻄـﻲ‬
‫اراﺋﻪ دﻫﺪ‪.‬‬
‫در ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺑﻌﺪي ﻣﻲ ﺗﻮان ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ از ﻧﻈﺮ ﻧﻮع ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻋﻤﺮ ﺳﺎزﻣﺎن و ﺟﺎﻳﮕـﺎه رﻫﺒـﺮي ﻳـﺎ ﭘﻴـﺮو ﺑـﻮدن در‬
‫ﺑﺎزار را در ﻧﻤﻮﻧﻪ ﮔﻴﺮي و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار داد و ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎي ﺧﺎص ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ از ﻧﻈﺮ ﻣﻴﺰان ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺻﻨﻌﺖ و ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺧﺎص ﻫـﺮ‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺮ اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬داﻧﺶ‪ ،‬ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ و ﻣﻮاداوﻟﻴﻪ راﻧﻴﺰ ﻟﺤﺎظ ﻛﺮد‪.‬‬

‫‪١٢‬‬
‫ادراك ﻣﺪﻳﺮان از ﺗﻼﻃﻢ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ ﻣﺨﺘﻠـﻒ از ﻧﻈـﺮ اﺗﻔﺎﻗـﺎت اﻗﺘـﺼﺎدي و ﺳﻴﺎﺳـﻲ ﻣﺘﻔـﺎوت ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﻟـﺬا اﮔـﺮ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﺎي ﺧﺎص ﻣﺪﻳﺮان در زﻣﺎن ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺷﺮاﻳﻂ ﻛﻼن ﺟﺎﻣﻌﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧـﺪ ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﺗﺤﻘﻴـﻖ را ﻗـﻮام‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺨﺸﺪ‪.‬‬
‫در اداﻣﻪ در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ در ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺑﻌﺪي ﺑﺘﻮان ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ و ﻣﻘﺘﻀﻴﺎت ﺧﺎص ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﭘﺎﻳﻠﻮت ﻣـﻮرد ﺑﺮرﺳـﻲ را ﻧﻴـﺰ در ﺷـﻜﻞ دﻫـﻲ ﻧﺘـﺎﻳﺞ‬
‫ﭘﮋوﻫﺶ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار داد‪ ،‬ﻗﻄﻌﺎً رواﻳﻲ و ﺗﻌﻤﻴﻢ ﭘﺬﻳﺮي ﻧﺘﺎﻳﺞ ﭘﮋوﻫﺶ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫ﻣﺮاﺟﻊ ‪:‬‬
‫ﻣﺮاﺟﻊ ﻓﺎرﺳﻲ‬

‫رﺣﻤﺎن ﺳﺮﺷﺖ‪ ،‬ﺣﺴﻴﻦ و ﺟﻤﺸﻴﺪ ﻧﮋاد‪ ،‬ﻏﻼﻣﺮﺿﺎ ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺎ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي‬ ‫‪.1‬‬
‫ﮔﺮدﺷﮕﺮي‪ ،‬ﺗﻬﺮان‪ :‬ﺷﺮﻛﺖ ﭼﺎپ و ﻧﺸﺮ ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ‪(1379)،‬‬
‫‪ .2‬اﻳﮕﻮر اﻧﺴﻒ" اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ"‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﻪ دﻛﺘﺮ ﻋﺒﺪاﷲ زﻧﺪﻳﻪ‪ ،‬اﻧﺘﺸﺎرات ﺳﻤﺖ‪1383،‬‬
‫‪ .3‬ﻋﻠﻲ اﺣﻤﺪي‪ ،‬ﻋﻠﻴﺮﺿﺎ"ﻧﮕﺮﺷﻲ ﺟﺎﻣﻊ ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ"‪،‬اﻧﺘﺸﺎرات ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ‪1382،‬‬

‫ﻣﺮاﺟﻊ اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ‬

‫‪4. H.Mintzberg,"Strategy Safari",Prentice-hall,1998‬‬

‫‪5. Peter Lorange,"Strategic Control Systems", West Publish Company,1986‬‬
‫& ‪6. The Best ldeas On Managing Business Change Edited With An Introduction‬‬
‫‪Epilogue By : James Champy & Nitin Noohria‬‬
‫‪7. G. Courtney, jane Kirkland , And S. Patrick Viguerie, "Strategy under Uncertainty" ,‬‬
‫‪Mckinsey Journal,2000‬‬
‫‪8. Jeffrey L. Kerr, "Strategic Control Through Performance Appraisal and‬‬
‫‪Rewards",Human Resource Planning,Volum 11,Number3,2002‬‬
‫‪9. Pamela S.Barr,Marry Ann Glynn,"Cultural Variation in strategic issue‬‬
‫‪interpretation:relating cultural uncertainty avoidance to controllability in‬‬
‫‪discriminating threat an opportunity",Strategic Management Journal,Volum‬‬
‫‪25,2003‬‬

‫‪١٣‬‬