Planejamento Estratégico de Secretaria de Educação - ACRXavier

Ministrio da Educao Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao Diretoria de Programas Especiais Fundo de Fortalecimento da Escola
Como Elaborar o Planejamento Estratgico

de Sua Secretaria de Educao
Antnio Carlos da Ressurreio Xavier
Braslia
2005
Qualquer parte desta obra pode ser reproduzida desde que citada a fonte e obtida a autorizao por escrito do autor. Os direitos de reproduo deste manual foram cedidos para utilizao nas secretarias de educao que participam da implantao do planejamento estratgico no mbito do Programa Fundescola/DIPRO/FNDE/MEC.
Xavier, Antnio Carlos da Ressurreio Como elaborar o planejamento estratgico de sua secretaria de educao. 2a ed ./Antnio Carlos da Ressurreio Xavier. Braslia: Fundescola/DIPRO/FNDE/MEC, 2005 1. Planejamento Estratgico 2. Secretaria de Educao I. FUNDESCOLA/DIPRO/FNDE II. BRASIL. Ministrio da Educao CCD 397.154
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Esta obra foi editada e publicada para atender aos objetivos do Programa Fundescola/DIPRO/FNDE/MEC, em conformidade com o acordo de nanciamento nmero 4487 BR, celebrado com o Banco Mundial, no mbito do Projeto BRA 00/027 do PNUD - Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento. Todos os direitos reservados.
Introduo Viso Geral do Processo de Elaborao do PES Estrutura do PES Etapas da elaborao e implementao do PES Quem elabora e implementa o PES - Preparao do PES Preparando-se para o PES - Anlise Situacional Efetuando a anlise situacional da secretaria de educao Coleta de dados Anlise de dados - Definio da Viso Estratgica e do Plano de Suporte Estratgico Definindo a viso estratgica e o plano de suporte estratgico Viso estratgica Valores Viso de futuro Misso Objetivos estratgicos Plano de suporte estratgico Estratgias Metas Planos de Ao - Execuo, Monitoramento e Avaliao Execuo, Monitoramento e Avaliao
5 9 11 13 15 17 19 23 25 25 28 91 93 98 101 106 110 119 119 121 126 130 135 137
O planejamento estratgico uma ferramenta gerencial utilizada com o propsito de auxiliar uma organizao a realizar melhor o seu trabalho: focalizar sua energia, assegurar que seus membros estejam trabalhando visando aos mesmos objetivos, avaliar e adequar sua direo em resposta a um ambiente em constante mudana. Desse modo, o planejamento estratgico constitui um esforo disciplinado para produzir decises e aes fundamentais que moldam e guiam o que uma organizao , o que faz e por que assim o faz, com um foco no futuro. Entretanto, apesar de o foco estar no futuro, as decises devem ser tomadas no presente. Trata-se de planejamento porque implica estabelecer, intencionalmente, objetivos e metas, ou seja, escolher um desejado futuro e desenvolver uma abordagem para que sejam atingidos. estratgico porque implica ter clareza quanto aos objetivos e recursos da organizao, combinando ambos para adequar-se criativa e ecazmente a um ambiente dinmico. disciplinado porque exige uma certa ordem ou padro para que se mantenha focalizado e produtivo. Refere-se a decises e aes fundamentais porque, sendo impossvel realizar tudo o que necessrio, implica fazer escolhas sobre o que ou no mais importante para a organizao. No pode haver planejamento estratgico onde no h pensamento estratgico. O pensamento estratgico implica ter um propsito denido para a organizao; compreenso do ambiente, em particular das foras que afetam ou impedem que esse propsito seja atingido; e criatividade para desenvolver respostas efetivas a essas foras. Assim, o planejamento estratgico somente ser til se der suporte ao pensamento estratgico e conduzir gesto estratgica, que constitui a base para uma organizao efetiva. Mas, o pensamento estratgico no deve estar presente apenas nas organizaes, individualmente. Deve, quando se fala da educao pblica, aplicar-se totalidade do sistema por ela responsvel. Muito se tem escrito sobre a inecincia, a ineccia e a iniqidade do sistema educacional brasileiro. Embora melhorias importantes tenham sido registradas nos indicadores quantitativos (universalizao do acesso educao bsica, reduo da distoro idade-srie, aumento nas matrculas do pr-escolar e ensino mdio), os de qualidade (como expressos, por exemplo, pelas avaliaes efetuadas pelo SAEB, o estudo PISA da OCDE e diversas avaliaes no mbito de diversos estados MG, BA, PR etc.) insistem em no se alterar1 . Diversos estudos comprovam que o nvel econmico e educacional das famlias gura entre os principais determinantes do desempenho do aluno na escola. Apesar disso, outros estudos e pesquisas demonstram que o chamado efeito escola tem sido subestimado. Isto sugere que embora variveis extra-escola tenham inuncia signicativa no desempenho dos alunos, h um importante
1. Simon Schawartzman (2002). Dez Proposies Controversas sobre a Qualidade da Educao Bsica no Brasil in Rio de Janeiro: Trabalho e Sociedade, Ano 2, No 2, Instituto de Estudos do Trabalho e Sociedade, Rio de Janeiro
espao de ao relacionado s condies de funcionamento das escolas que pode e deveria ser melhor aproveitado. Vrios fatores contribuem para que os resultados alcanados ainda no sejam os esperados, mas um ponto freqentemente observado a baixa capacidade institucional das agncias responsveis pela implementao dos objetivos educacionais2 . A baixa capacidade vem acompanhada da ausncia de consistncia inter e intrapolticas nos diferentes nveis do sistema educacional: tanto o alinhamento quanto a coordenao das polticas tm-se revelado insucientes para promoverem maior efetividade do sistema3. O alinhamento teria que ser tanto horizontal, quanto vertical, integrando as polticas nos vrios nveis do sistema. Horizontal, para dar suporte s estratgias e objetivos voltados aprendizagem. Vertical, para que salas de aula, escolas, secretarias de educao e outras agncias recebam mensagens e informaes consistentes sobre o que necessrio para o sucesso. Nesse sentido, importante que as escolas disponham de estratgias que as assistam na consecuo dos objetivos educacionais visados, focalizando o ensino e a aprendizagem e que reconheam a heterogeneidade entre elas. necessrio tambm, e no menos importante, adotar polticas que realmente funcionem, isto , testadas e aprovadas, com potencial de escala, e assegurar fundos para elevar a capacidade do sistema. Combinar as diferentes dimenses que podem promover a elevao da capacidade institucional do sistema educacional requer combinar com criatividade, ecincia e eccia um conjunto de elementos que , em ltima instncia, responsvel por essa elevao: o contexto institucional, a liderana, a viso, a estrutura, as pessoas, os programas e processos, os recursos de infra-estrutura, tecnolgicos e nanceiros4. E, como salientamos, o o condutor dessa combinao tem que estar ancorado no pensamento estratgico. O papel das secretarias de educao fundamental, no s porque estabelecem as diretrizes e objetivos estratgicos do sistema educacional, como tambm providenciam apoio tcnico-pedaggico-gerencial s escolas para que estas possam tornar realidade os objetivos de aprendizagem perseguidos. Dadas a estrutura e as caractersticas do sistema
2 . Antnio Carlos da Ressurreio Xavier (2003). Criao e Fortalecimento da Capacidade Institucional dos Sistemas Educacionais. Braslia, DF. Algumas polticas tm sido desenvolvidas visando criao e ao fortalecimento da capacidade institucional, principalmente das escolas, como o caso do Fundescola (no perodo 1998-2002), o Educar para Vencer, da Secretaria de Estado da Educao da Bahia, e as reformas educacionais do Acre e Minas Gerais, para mencionar alguns exemplos. 3 . Didaticamente, e a ttulo meramente ilustrativo, pode ser til considerar trs nveis, representados pelas escolas, secretarias de educao e outros agentes relacionados normatizao, controle social e mobilizao (MEC, Conselhos, Famlias, Comunidade, Empresas etc.), onde: a) as escolas precisariam ter condies mnimas de funcionamento (infra-estrutura adequada para o ensino e a aprendizagem); padro de aprendizagem e de desempenho (o que e quanto o aluno deve aprender); proposta pedaggica (como o aluno deve aprender); pessoal qualificado (quem ensinar os alunos, quem gerenciar a escola); planejamento estratgico (o que a escola pretende fazer, como e por que); liderana (qualificao e seleo de diretores); recursos prprios (que recursos a escola conta para o desenvolvimento de suas atividades); sistema de auto-avaliao e responsabilizao (mecanismos de avaliao e prestao de contas dos resultados alcanados); b) as secretarias precisariam ter planejamento estratgico (o que a secretaria pretende fazer e como para garantir a efetividade do sistema, proporcionando s escolas condies adequadas de funcionamento); monitoramento e avaliao da qualidade (com vistas implantao de um efetivo sistema de garantia da qualidade dos resultados); c) e o MEC, Conselhos e comunidade de modo geral contribuiriam para o estabelecimento de diretrizes, a normatizao e o acompanhamento, avaliao e controle das aes realizadas pelas escolas e secretarias. 4 . Antnio Carlos da Ressurreio Xavier (2003), idem, ibid.
educacional brasileiro, escolas ecazes s existiro onde encontrarmos secretarias tambm ecazes. Secretarias ecazes promovem o necessrio equilbrio entre os imperativos econmicos, de ecincia e eccia, e sociais, de eqidade. Focalizam obsessivamente suas aes na aprendizagem dos alunos, fortalecendo as escolas e prestando contas de sua atuao, num ambiente de responsabilidade pessoal e social. Denem com clareza o que tem que ser feito e como (sobretudo quanto ao pedaggico), com que condies materiais (instalaes, equipamentos, outros materiais), com que pessoas (quem faz o qu, com que qualicao) e com qual mtodo gerencial (garantia da qualidade dos servios). Estabelecem, assim, uma clara proposta de atuao um projeto de atuao que leva em conta as necessidades e expectativas das partes interessadas , equacionam a necessidade de recursos materiais e nanceiros levam em conta a capacidade de governo, a capacidade no s das pessoas como a institucional e, no menos importante, o grau de diculdade para a implementao da proposta (governabilidade). O planejamento estratgico, nesse processo, de fundamental importncia. O presente manual manual do PES foi desenvolvido para auxiliar as secretarias de educao na elaborao de seu planejamento estratgico. Foi concebido para que as secretarias possam alinhar a energia e o talento de seus colaboradores, bem como os recursos materiais de que dispem, para atingir objetivos e resultados identicados e aceitos em comum, expressos em um plano. Com o auxlio do manual, a secretaria poder planejar estrategicamente, o que lhe assegurar chegar aonde pretende chegar de modo mais efetivo. Nos ltimos anos, o manual tem sido utilizado por centenas de secretarias de educao, principalmente as secretarias do Norte, Nordeste e Centro-Oeste que esto na esfera de inuncia do Programa Fundescola, com notvel sucesso. Nesta edio, algumas alteraes foram introduzidas para tornar alguns pontos complexos mais claros, os instrumentos de auto-avaliao e os exemplos foram revistos e a apresentao grca do manual foi modicada para tornar sua utilizao mais atrativa. Muitas pessoas colaboraram para a elaborao desta edio, cujas verses iniciais datam de 1994. Agradecemos, em especial, s secretarias de educao que vm utilizando o manual, a Jos Amaral Sobrinho, Gilberto Fraga, Wilson Pereira, Eugnio Dantas, Jos Carlos Fernandez, Mayra Tpia e Fbio Ferreira Batista, que paciente e criticamente leram e releram o manual por diversas vezes, aportando inmeras melhorias em seu contedo. Nenhum deles, no entanto, responsvel pelas falhas remanescentes.
Antnio Carlos da R. Xavier
Viso Geral do Processo de Elaborao do PES
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O Planejamento Estratgico de sua Secretaria de Educao
Estrutura do PES
O PES est estruturado em duas partes: viso estratgica e plano de suporte estratgico. Na viso estratgica, a Secretaria de Educao identica os valores que defende; sua viso de futuro, ou o perl de sucesso que deseja alcanar no futuro; sua misso, que constitui a sua razo de ser; e seus objetivos estratgicos, isto , os grandes alvos a serem alcanados num perodo de 2 a 5 anos. No plano de suporte estratgico, a escola define, a partir de seus objetivos estratgicos, o conjunto de estratgias, metas e planos de ao que transformaro a viso estratgica em realidade. A gura 1 mostra uma representao grca do PES, cujos componentes sero analisados em detalhe nos captulos seguintes.
FIGURA 1
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Etapas da Elaborao e Implementao do PES

Da preparao implementao, o PES desdobra-se em cinco etapas, como mostra a gura 2.
FIGURA 2
PES
Definio da Viso Estratgica e do Plano de Suporte Estratgico
Preparao
Anlise Situacional
Execuo
Monitoramento e Avaliao
Preparao: nessa etapa, a secretaria de educao prepara-se para a elaborao do PES, dene os passos a serem seguidos, identica as responsabilidades, promove o estudo do manual e divulga o processo para todos os colaboradores; Anlise Situacional (auto-avaliao ou diagnstico): nessa etapa, efetuado o levantamento sistemtico de dados e informaes sobre a qualidade da secretaria em seus diferentes aspectos; a etapa em que a secretaria reete sobre o signicado desses dados e informaes para obter uma melhor compreenso do que est sendo feito e do que deve ser feito para melhorar o seu desempenho; a auto-avaliao condio indispensvel para que a secretaria possa elaborar sua viso estratgica e seu plano de suporte estratgico; Denio da Viso Estratgica e do Plano de Suporte Estratgico: a etapa de elaborao da viso estratgica (valores, viso de futuro, misso e objetivos estratgicos) e do plano de suporte estratgico (estratgias, metas e planos de ao), para a implementao dos objetivos estratgicos; Execuo: etapa em que as metas estabelecidas e os planos de ao elaborados pela secretaria so implementados;
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Monitoramento e Avaliao: a etapa de vericao da execuo dos planos de ao, dos resultados alcanados e de adoo de medidas corretivas, se necessrio. O quadro a seguir apresenta um resumo das aes a serem executadas, com uma sugesto do tempo requerido, ao longo das cinco etapas do processo de elaborao do PES. Os prazos sugeridos so apenas indicaes e devem ser dimensionados de acordo com as condies objetivas de cada secretaria. Nos captulos seguintes, cada uma dessas etapas ser analisada em pormenor.
ETAPA DE PREPARAO 1. Constituir o Grupo de Sistematizao 2. Indicar o coordenador do PES 3. Estudar o manual do PES Secretrio Secretrio Secretrio Secretrio 1a semana 1a semana 1a semana 1a semana
4. Esclarecer os colaboradores ETAPA DA ANLISE SITUACIONAL 5. Efetuar o Levantamento da Situao Institucional - LSI 6. Efetuar a Auto-Avaliao do Desempenho da Secretaria - ADS 7. Efetuar a Avaliao Estratgica da Secretaria - AES 8. Elaborar a Sntese da Anlise Situacional
Coordenador do PES Coordenador do PES Coordenador do PES Coordenador do PES
2a e 3a semanas 2a e 3a semanas 2a e 3a semanas 4a semana
ETAPA DE DEFINIO DA VISO ESTRATGICA E DO PLANO DE SUPORTE ESTRATGICO 9. Realizar reunio de minuta para elaborar a primeira verso do PES 10. Realizar a primeira rodada de reunies de apoio 11. Realizar reunio de consenso, agregando sugestes dos colaboradores 12. Realizar a segunda rodada de reunies de apoio 13. Realizar reunio de comprometimento para elaborar verso final do PES Secretrio Lderes de objetivos Secretrio Lderes de objetivos Secretrio 5a semana 5a, 6a e 7a semanas 8a semana 8a e 9a semanas 10a semana 11a e 12a semanas
14. Apresentar o PES para todos os colaboradores Secretrio ETAPAS DE EXECUO E DE MONITORAMENTO E AVALIAO 15. Divulgar o PES 16. Executar o PES 17. Monitorar e avaliar a execuo do PES Secretrio Todos Coordenador do PES
A partir da 12a semana A partir da 12a semana A partir da 12a semana
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Quem Elabora e Implementa o PES

Todo o processo de elaborao e implementao do PES coordenado pela liderana da secretaria de educao, que tem o secretrio de educao como seu representante maior. Os colaboradores em geral, isto , os demais servidores da secretaria, participam da elaborao do PES, mas isso no signica que todos devam participar de tudo. Embora todos possam e devam opinar, importante e necessrio criar uma estrutura que garanta a elaborao e a implementao do PES de maneira organizada e ecaz. A estrutura sugerida neste manual compe-se dos seguintes elementos:
a) Grupo de Sistematizao: equipe composta pela liderana formal da

secretaria de educao. aconselhvel tambm que o grupo conte com um ou dois representantes dos servidores e das escolas. O grupo liderado pelo secretrio de educao, deve conter naturalmente poucos membros e a sua composio ideal vai depender da estrutura da secretaria.
b) Comit Estratgico: composto pelos membros do Grupo de

Sistematizao e por um ou dois representantes das escolas (diretores) e dos pais dos alunos (oriundos dos Conselhos ou Colegiados Escolares, ou Associao de Pais e Mestres). a instncia mxima para o acompanhamento e o controle da execuo do PES.
c) Coordenador do PES: membro do Grupo de Sistematizao, indicado

pelo secretrio, com aprovao do Grupo de Sistematizao. Responde diretamente ao secretrio de educao e tem por funo secretariar o grupo e coordenar as aes que devem ser tomadas para a elaborao, a execuo, o monitoramento e a avaliao do PES. Deve possuir habilidades tcnicas, gerenciais e de negociao.
d) Lderes de Objetivos Estratgicos: pessoas indicadas pelo secretrio,

em acordo com o Grupo de Sistematizao, para coordenar as atividades relacionadas a cada objetivo estratgico denido no PES. Haver tantos lderes quantos forem os objetivos estratgicos que a secretaria pretende alcanar.
e) Gerentes dos Planos de Ao: pessoas indicadas pelos lderes de

objetivos, com aprovao do Grupo de Sistematizao, para gerenciar a execuo dos planos de ao que o PES estabelecer. Cada objetivo estratgico pode abrigar vrias metas, e a cada meta est associado um plano de ao (planos concebidos para o desenvolvimento das metas). Haver tantos
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gerentes quantas forem as metas (e seus respectivos planos de ao) do PES que a secretaria desenvolver.
f ) Equipes dos Planos de Ao: equipes associadas a cada meta/plano de ao,

compostas por pessoas indicadas pelos gerentes dos planos de ao, em acordo com os lderes de objetivos, para atuar na meta/plano de ao correspondente. O nmero e o perl dos membros de cada equipe variam de acordo com a necessidade do trabalho a ser executado. As pessoas indicadas para fazerem parte da equipe de um dado plano de ao devem ser aquelas que esto diretamente ligadas ao problema a ser solucionado e que tm capacidade tcnica para tanto. A gura 3, a seguir, representa esquematicamente a estrutura para a elaborao e implementao do PES.
FIGURA 3
Grupo de Sistematizao
Comit Estratgico
Coordenador do PES
Lder de Objetivo
Lder de Objetivo
Lder de Objetivo
Gerente de Plano de Ao Equipe do Plano de Ao
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etapa 1
Preparao do PES
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Preparando-se para o PES

Na etapa de preparao, a secretaria de educao organiza-se e faz todos os preparativos para que a elaborao do PES ocorra a contento. A preparao para o desenvolvimento do PES to importante quanto as demais etapas e deve ser encarada com muita seriedade. A insuciente preparao comprometer o desenvolvimento dos trabalhos e implicar retrabalho, dicultando o alcance dos resultados desejados. Nessa etapa: constitui-se o Grupo de Sistematizao; indica-se o coordenador do PES; estuda-se o manual do PES; esclarece-se o corpo de servidores da secretaria sobre as aes que sero desencadeadas para a elaborao do PES.
Procedimentos para a 1a Etapa (preparao) Constituio do Grupo de Sistematizao
Indicao do Coordenador do PES
Estudo do Manual do PES
Esclarecimentos aos colaboradores e escolas
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Para iniciar o processo de elaborao do PES, deve-se constituir o Grupo de Sistematizao e indicar o coordenador do PES. O secretrio de educao convoca uma reunio com a liderana, explica o que se pretende fazer e a importncia do que ser feito. Constitui, ento, o Grupo de Sistematizao e, em acordo com o grupo, indica o coordenador do PES. O grupo e o coordenador devem ser indicados formalmente, em reunio com registro em ata. Em seguida, o grupo estabelece uma estratgia para o estudo conjunto do manual do PES. importante que os membros do grupo tenham viso global de todo o processo de elaborao do PES. Essa viso, produto de uma leitura cuidadosa de todo o manual, ser fundamental para a elaborao adequada do PES e para o esclarecimento de toda a secretaria de educao. Finalmente, a secretaria e as escolas devem ser informadas sobre o processo de elaborao do PES, em reunies diversas com todos os servidores e escolas. muito importante que todos os envolvidos tenham conhecimento do processo que vai se desenvolver: o que se pretende fazer, por que, como e em quanto tempo.
O quadro a seguir apresenta as aes que devem ser realizadas na etapa de preparao, indicando responsveis e prazos. O responsvel car encarregado de cuidar que as aes se desenvolvam no tempo determinado e atinjam os resultados previstos, respondendo, assim, pelo sucesso ou no das aes. Evidentemente, esse responsvel, quando necessrio, poder contar com uma ou mais pessoas para auxili-lo.
ETAPA DE PREPARAO 1. Constituir o Grupo de Sistematizao 2. Indicar o coordenador do PES 3. Estudar o manual do PES 4. Esclarecer os colaboradores Secretrio Secretrio Secretrio Secretrio 1a semana 1a semana 1a semana 1a semana
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A secretaria de educao deve seguir criteriosamente as instrues contidas neste manual, evitando queimar etapas. No deve passar para a etapa seguinte sem antes vericar se os itens de avaliao da etapa anterior foram cumpridos. A secretaria estar bem preparada para a elaborao do PES se puder responder sim a todos os itens a seguir. Caso contrrio, dever tomar as medidas necessrias para que isso acontea, antes de passar para as etapas seguintes.
TEM 1. O Grupo de Sistematizao foi constitudo de acordo com as instrues contidas neste manual 2. O Coordenador do PES foi indicado pelo secretrio com aprovao do Grupo de Sistematizao 3. O manual do PES foi estudado por todos os membros do Grupo de Sistematizao 4. Os colaboradores, inclusive os das escolas, foram esclarecidos, em reunies e por outros meios, sobre o processo de elaborao do PES e sua importncia para a secretaria 5. Todas as reunies formais realizadas na etapa de preparao foram registradas em ata
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etapa 2
Anlise Situacional
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Efetuando a Anlise Situacional da Secretaria de Educao

A etapa da anlise situacional (diagnstico ou auto-avaliao) compreende duas fases: coleta de dados; anlise de dados.
Coleta de dados
A fase de coleta de dados consiste no levantamento de dados e informaes sobre a secretaria de educao e seu desempenho. A secretaria precisa saber o que fazer para assegurar condies mnimas de funcionamento s escolas, para que elas possam prover educao de qualidade para todos os alunos. Precisa saber o que necessrio para se ter sucesso, entender as necessidades e expectativas dos benecirios de suas aes, conhecer as melhores prticas existentes, tudo, enm, que possa determinar o que necessrio para o sucesso ser atingido. Assim, a secretaria precisa conhecer seus problemas, as causas que os geram e tomar medidas para bloque-los, com o objetivo de melhor atender as partes interessadas.
Um problema um desvio em relao a uma situao desejada. a diferena entre o que se tem e o que se almeja (ex.: taxa mdia de aprovao de 62% na 1a srie das escolas do ensino fundamental, quando se deseja pelo menos 90%). Um problema deve ser sempre enunciado como uma condio negativa (ex: baixa taxa de aprovao na 1a srie das escolas do ensino fundamental). preciso ter cuidado para no se confundir problema com causa do problema. Problema sempre um efeito indesejado,
uma caracterstica da qualidade de um servio/produto que est sendo prestado/oferecido e que no est atendendo s necessidades/expectativas do usurio/beneficirio (cliente).
Assim, o problema sempre denido em funo do benecirio/ usurio e se refere a algum processo que est sendo executado e no est conseguindo alcanar o resultado desejado. Causa o que determina o efeito observado, aquilo a que se deve esse efeito. Quando se fala, por exemplo, falta de..., est-se referindo s causas do problema e no ao problema, que o efeito
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indesejvel observado resultante dessas causas. Assim, no exemplo do problema (efeito indesejvel) baixa taxa de aprovao na 1a srie das escolas do ensino fundamental, as causas poderiam ser falta de apoio tcnico-pedaggico por parte das secretarias, falta de professores qualicados etc.
H diversos modos de se proceder anlise situacional da secretaria. Como sugesto, utilizaremos um conjunto de trs instrumentos para avaliar o seu desempenho. Como a administrao de uma dada secretaria pode estar descentralizada em regionais de ensino, diretorias regionais de ensino, delegacias regionais de ensino, coordenadorias regionais de ensino, ou equivalentes, ser importante aplicar os instrumentos nessas instncias tambm para se ter um melhor conhecimento do funcionamento do sistema. O Grupo de Sistematizao deve analisar com cuidado essa questo e tomar as decises pertinentes. INST. 1 LEVANTAMENTO DA SITUAO INSTITUCIONAL LSI O que : O primeiro instrumento Inst. 1, Levantamento da Situao Institucional - LSI, utilizado para a coleta de um conjunto de dados e informaes sobre o funcionamento da secretaria de educao. Inclui informaes sobre localizao, nmero de funcionrios, nveis e modalidades de ensino oferecidos, nmero de escolas, indicadores de desempenho por escola, relaes da secretaria com as escolas e com a comunidade, principais projetos em andamento, recursos nanceiros disposio da secretaria etc. Como fazer: Deve ser preenchido pelas pessoas ou setores da secretaria relacionados ao tipo de informao solicitada, sob a coordenao do coordenador do PES. Em seguida, o Grupo de Sistematizao seleciona os pontos fracos detectados e os lana na Ficha-resumo 1. INST. 2 AUTO-AVALIAO DO DESEMPENHO DA SECRETARIA DE EDUCAO, COM BASE EM CRITRIOS DE EXCELNCIA ADS O que : O segundo instrumento Inst. 2, Auto-Avaliao do Desempenho da Secretaria de Educao - ADS, serve para se avaliar a qualidade das suas prticas, de acordo com sete critrios de excelncia: Liderana Planejamento estratgico Foco na escola, no aluno e demais partes interessadas
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Informao e anlise Gesto de pessoas Gesto de processos Resultados
Como fazer: A auto-avaliao utilizando os critrios de excelncia orientada pelo coordenador do PES, que, em acordo com o Grupo de Sistematizao, indicar para a tarefa aquelas pessoas mais diretamente envolvidas com o assunto a que os critrios se referem. A pontuao deve ser consolidada, ser referendada pelo Grupo de Sistematizao e estar baseada em fatos e dados. Os pontos fracos que a secretaria pretende atacar para melhorar seu desempenho so lanados na Ficha-resumo 2.
INST. 3 AVALIAO ESTRATGICA DA SECRETARIA DE EDUCAO AES O que : O terceiro instrumento Inst. 3, Avaliao Estratgica da Secretaria de Educao - AES, busca captar a percepo dos membros do Grupo de Sistematizao sobre as foras e fraquezas da secretaria (anlise do ambiente interno) e sobre as oportunidades e ameaas (anlise do ambiente externo) que afetam ou podem vir a afetar o desempenho da secretaria. Com esse instrumento, a secretaria poder avaliar a capacidade de implementar suas metas de melhoria. Como fazer: O Inst. 3 preenchido apenas pelos membros do Grupo de Sistematizao. Cada membro do grupo receber uma cpia do Inst. 3 para responder. As respostas devem ser consolidadas pelo coordenador do PES. As principais combinaes entre foras e fraquezas, oportunidades e ameaas devem ser selecionadas pelo grupo e lanadas na Ficha-resumo 3. Esses trs instrumentos, devidamente preenchidos e analisados, constituem o material de base sobre o qual o Grupo de Sistematizao elaborar a primeira verso (minuta) do PES. As trs chas-resumo serviro de base para a elaborao do documento intitulado Sntese da Anlise Situacional, cujo contedo encontra-se explicitado mais adiante.
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Anlise dos dados

Nesta fase, os dados e informaes coletados nos Instrumentos 1, 2 e 3 e resumidos nas trs chas-resumo so analisados para se identicarem os fatores crticos de sucesso da secretaria de educao, isto , aquelas poucas coisas que a secretaria deve executar bem para conseguir um bom desempenho. Essas poucas coisas so pontos fracos identicados, ou seja, oportunidades de melhoria, com base no preenchimento e anlise dos Instrumentos 1, 2 e 3. Os fatores crticos de sucesso, se no forem adequadamente controlados (gerenciados), afetaro a qualidade dos servios prestados pela secretaria.
Pode ser til reunir os fatores crticos de sucesso segundo algumas grandes reas (que serviro de parmetro para a denio dos objetivos estratgicos da secretaria) como, por exemplo: Fortalecimento da Escola: autonomia escolar (qualicao e seleo de diretores, conselhos escolares, transferncia direta e regular de recursos para a escola), gesto escolar. Desempenho do Sistema (Resultados): taxas de escolarizao, aprovao, reprovao, abandono, distoro idade-srie, satisfao das escolas e outras partes interessadas, indicadores de melhoria das metas de gesto, cumprimento das metas estabelecidas. Gesto: planejamento estratgico, mtodo gerencial denido, gerenciamento da rotina, informaes gerenciais, existncia de indicadores. Clima: liderana, compromisso, motivao, atmosfera geral da secretaria. Recursos Humanos: excelncia da equipe para o desempenho das funes, prossionais habilitados e capacitados. Relao com Parceiros: cooperao institucional com as partes interessadas (estado, municpios, famlias, empresrios, outras associaes). Avaliao Institucional: medio sistemtica da qualidade dos servios prestados. Infra-Estrutura: condies materiais de funcionamento (instalaes, equipamentos). A anlise deve ser feita em reunies com a liderana e os colaboradores, sob a orientao do coordenador do PES. Participam das diversas reunies as pessoas que tm envolvimento com o assunto a ser analisado.
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Aps o processamento dos dados e das informaes, o grupo os analisa e sintetiza a anlise no documento Sntese da Anlise Situacional, que deve conter, pelo menos, as seguintes informaes: Associao de cada problema identicado s suas causas provveis, assinalando que aes pretende tomar para combat-los. Relao dos recursos financeiros disposio da secretaria de educao.
OBS: Toda a anlise deve ser feita com base em fatos e dados, sem
achismos, fundamentada em evidncias. Evidncia, segundo o Aurlio, qualidade do que evidente; certeza manifesta. Tambm carter de objeto de conhecimento que no comporta nenhuma dvida quanto sua verdade ou falsidade. Se no contar com uma boa base de dados e informaes, a secretaria de educao no ter meios de alicerar o julgamento que far sobre o seu desempenho.
O quadro a seguir apresenta as aes que devem ser realizadas na etapa de anlise situacional.
ETAPA DA ANLISE SITUACIONAL

O QUE (aes) QUEM (responsvel) QUANDO (prazo)
5. Efetuar o Levantamento da Situao Institucional - LSI 6. Efetuar a Auto-Avaliao do Desempenho da Secretaria - ADS
Coordenador do PES Coordenador do PES
2a e 3a semanas 2a e 3a semanas
7. Efetuar a Avaliao Estratgica Coordenador do PES da Secretaria - AES 8. Elaborar a Sntese da Anlise Situacional Coordenador do PES
2a e 3a semanas 4a semana
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A secretaria de educao saber se efetuou uma boa anlise situacional se puder assinalar sim para todos os itens a seguir. Caso contrrio, dever tomar as medidas necessrias para que isso acontea, antes de passar para as etapas seguintes.
TEM 1. O Inst.1 foi correta e inteiramente preenchido e posteriormente analisado por todos os membros do Grupo de Sistematizao 2. A Ficha-resumo 1 foi preenchida com base em anlise realizada a partir dos dados contidos no Inst.1 3. O Inst.2 foi correta e inteiramente preenchido e posteriormente analisado por todos os membros do Grupo de Sistematizao
4. A Ficha-resumo 2 foi preenchida com base em anlise realizada a partir dos dados contidos no Inst.2 5. O Inst.3 foi correta e inteiramente preenchido e posteriormente analisado por todos os membros do Grupo de Sistematizao 6. A Ficha-resumo 3 foi preenchida com base em anlise realizada a partir dos dados contidos no Inst.3 A Sntese da Anlise Situacional foi prenchida pelos mem7. bros do Grupo de Sistematizao, com base nos dados e informaes das fichas-resumo e os principais problemas a serem solucionados 8. Na seleo dos problemas a serem solucionados, o Grupo de Sistematizao conferiu prioridade aos que tm mais importncia para a melhoria dos servios prestados pela secretaria e que mais contribuem para o sucesso dos alunos 9. Para cada problema selecionado, o Grupo de Sistematizao assinalou as causas fundamentais mais provveis para a sua ocorrncia
30
LEVANTAMENTO DA SITUAO INSTITUCIONAL

Instrues para preenchimento 1. O LSI preenchido pelas pessoas ou setores da secretaria de educao relacionadas ao tipo de informao solicitada. 2.O coordenador do PES supervisiona e orienta o processo de preenchimento. 3. O Grupo de Sistematizao deve discutir o questionrio preenchido e referendar as respostas. 4. Nas questes abertas, as respostas devem ser concisas e objetivas. 5. Todas as questes devem ser respondidas.
31
LEVANTAMENTO DA SITUAO INSTITUCIONAL Este preenchimento diz respeito a uma secretaria de educao (assinale com um x): estadual municipal 1. Estado
2. Municpio
3. Nome do secretrio de educao
4. Endereo da secretaria de educao
(colocar logradouro com CEP telefone, fax e e-mail) ,
5. A secretaria de educao responsvel tambm por alguma outra rea? cultura desporto outra (especificar) 6. Nveis e modalidades de ensino oferecidos: educao infantil ciclos (especificar) ensino fundamental 1a 4a srie ensino fundamental 5a 8a srie ensino mdio educao de jovens e adultos educao profissional educao especial alfabetizao de adultos supletivo (especificar) outros (especificar) 7. O local de funcionamento da secretaria de educao adequado s suas funes? sim no
32
8. Desempenho acadmico
Ano___________
Ms_________
(Utilizar os dados mais recentes disponveis)
Fazer uso das seguintes frmulas: Matrcula Final = (No de Aprovados + No de Reprovados) Taxa de Aprovao = [(No de Aprovados) (Matrcula Inicial + No de Admitidos aps o ms de maro Afastados por transferncia)] x 100 Taxa de Reprovao = [(No de Reprovados) (Matrcula Inicial + No de Admitidos aps o ms de maro Afastados por transferncia)] x 100 Taxa de Abandono = [(No de Alunos afastados por abandono) (Matrcula Inicial + No de Admitidos aps o ms de maro Afastados por transferncia)] x 100
33
34
ZONA URBANA
Apr. Rep. Taxa Apr. Apr. Rep. Taxa Rep. Taxa Aban. Mat. Adm. p/ Afas. p/ Afas. p/ Matr. Inicial Marc. Aban. Tran. Final Taxa Apr.
8.1. Desempenho das escolas 8.1.1. ENSINO FUNDAMENTAL (No caso dos estados, os dados a seguir devem ser apresentados por municpio) 8.1.1.a - TURNO MATUTINO
ZONA RURAL
Taxa Rep. Taxa Aban.
SRIES/ Ciclos
Mat. Adm. p/ Afas. p/ Afas. p/ Matr. Final Inicial Marc. Aban. Tran.
1a
2a
3a
4a
1a / 4a
5a
6a
7a
8a
5a / 8a
1a / 8a
MATR. INICIAL = matrcula inicial ADM. P/ MAR. = admitidos aps ms de maro
AFAS. P/ ABAN. = afastados por abandono AFAS. P TRAN. = afastados por transferncia .
MATR. FINAL = matrcula final APR. = no de aprovados
REP = no de reprovados . TAXA APR. = taxa de aprovao
TAXA REP = taxa de reprovao . TAXA ABAN. = taxa de abandono
8.1.1.b - TURNO VESPERTINO

ZONA URBANA ZONA RURAL
Apr. Rep. Taxa Apr. Taxa Rep. Apr. Rep. Taxa Apr. Taxa Rep. Taxa Aban. Mat. Adm. p/ Afas. p/ Afas. p/ Matr. Inicial Marc. Aban. Tran. Final Taxa Aban.
SRIES/ Ciclos
1a
2a
3a
4a
1a / 4a
5a
6a
7a
8a
5a / 8a
1a / 8a AFAS. P/ ABAN. = afastados por abandono AFAS. P TRAN. = afastados por transferncia . MATR. FINAL = matrcula final APR. = no de aprovados REP = no de reprovados . TAXA APR. = taxa de aprovao
35
36
ZONA URBANA
Apr. Rep. Taxa Apr. Apr. Rep. Taxa Apr. Taxa Rep. Taxa Aban. Mat. Adm. p/ Afas. p/ Afas. p/ Matr. Inicial Marc. Aban. Tran. Final
8.1.1.c - TURNO NOTURNO

ZONA RURAL
SRIES/ Ciclos
Mat. Adm. p/ Afas. p/ Afas. p/ Matr. Inicial Marc. Aban. Tran. Final
Taxa Rep.
Taxa Aban.
1a
2a
3a
4a
1a / 4a
5a
6a
7a
8a
5a / 8a
1a / 8a
8.1.1.d - ENSINO FUNDAMENTAL CONSOLIDADO (MATUTINO, VESPERTINO E NOTURNO)

Apr. Rep. Taxa Apr. Taxa Rep. Apr. Rep. Taxa Apr. Taxa Rep. Taxa Aban. Mat. Adm. p/ Afas. p/ Afas. p/ Matr. Inicial Marc. Aban. Tran. Final Taxa Aban.
SRIES/ Ciclos
1a
2a
3a
4a
1a / 4a
5a
6a
7a
8a
5a / 8a
37
38
ZONA URBANA
8.1.2. ENSINO MDIO 8.1.2.a - TURNO MATUTINO

ZONA RURAL
SRIES/ Ciclos
Mat. Adm. p/ Afas. p/ Afas. p/ Matr. Final Inicial Marc. Aban. Trans.
Taxa Rep.
Taxa Aban.
1a
2a
3a
1a / 3a

ZONA URBANA
Apr. Rep. Taxa Apr. Apr. Rep. Taxa Apr. Taxa Rep. Taxa Rep. Taxa Aban. Mat. Adm. p/ Afas. p/ Afas. p/ Matr. Inicial Marc. Aban. Tran. Final
SRIES/ Ciclos
ZONA RURAL
Taxa Aban.
1a
2a
3a
1a / 3a
39
40
ZONA URBANA
SRIES/ Ciclos
ZONA RURAL
Taxa Rep.
Taxa Aban.
1a
2a
3a
1a / 3a
8.1.2 .d - ENSINO MDIO CONSOLIDADO (MATUTINO, VESPERTINO E NOTURNO)

ZONA URBANA
SRIES/ Ciclos
ZONA RURAL
Taxa Aban.
1a
2a
3a
1a / 3a
41
42
ZONA URBANA
8.1.3. EDUCAO DE JOVENS E ADULTOS 8.1.3.a - TURNO MATUTINO

ZONA RURAL
SRIES/ Ciclos
Taxa Rep.
Taxa Aban.
1a
2a
3a
4a
1a / 4a
5a
6a
7a
8a
5a / 8a
1a / 8a

ZONA URBANA
Apr. Rep. Taxa Apr. Apr. Rep. Taxa Apr. Taxa Rep. Taxa Aban. Mat. Adm. p/ Afas. p/ Afas. p/ Matr. Inicial Marc. Aban. Tran. Final Taxa Rep.
SRIES/ Ciclos
ZONA RURAL
Taxa Aban.
1a
2a
3a
4a
1a / 4a
5a
6a
7a
8a
5a / 8a
1a / 8a
43
44
Apr. Rep. Taxa Apr. Apr. Rep. Taxa Apr. Taxa Rep. Taxa Aban. Mat. Adm. p/ Afas. p/ Afas. p/ Matr. Inicial Marc. Aban. Tran. Final Taxa Rep. Taxa Aban.
AFAS. P/ ABAN. = afastados por abandono AFAS. P TRAN. = afastados por transferncia . MATR. FINAL = matrcula final APR. = no de aprovados REP = no de reprovados . TAXA APR. = taxa de aprovao TAXA REP = taxa de reprovao . TAXA ABAN. = taxa de abandono
SRIES/ Ciclos
1a
2a
3a
4a
1a / 4a
5a
6a
7a
8a
5a / 8a
1a / 8a
8.1.3.d - EDUCAO DE JOVENS E ADULTOS CONSOLIDADO (MATUTINO, VESPERTINO E NOTURNO)

ZONA URBANA
SRIES/ Ciclos
ZONA RURAL
Taxa Aban.
1a
2a
3a
4a
1a / 4a
5a
6a
7a
8a
5a / 8a
1a / 8a
45
46
SRIE/CICLO TURNO ZONA TAXA DE REPROVAO
8.1.4. DISCIPLINAS COM BAIXO DESEMPENHO
(No caso dos estados, os dados a seguir devem ser apresentados por municpio)
DISCIPLINAS
8.1.5. ESCOLAS COM MAIS BAIXO DESEMPENHO ENSINO FUNDAMENTAL

TOTAL DE NO DE ALUNOS TAXA DE REPROVAO TAXA DE ABANDONO
ESCOLAS
47
48
TOTAL DE NO DE ALUNOS TAXA DE ABANDONO TAXA DE REPROVAO
8.1.5. Continuao
ESCOLAS
8.1.6. ESCOLAS COM MAIS BAIXO DESEMPENHO ENSINO MDIO

ESCOLAS
49
50
TOTAL DE NO DE ALUNOS TAXA DE ABANDONO TAXA DE REPROVAO
8.1.6. Continuao
ESCOLAS
8.1.7. DISTORO IDADE / SRIE

ENSINO MDIO
MAT. Zona Rural VESP. NOT.
SRIES Itens MAT. TOTAL T. GERAL MAT.
ENSINO FUNDAMENTAL
Zona Rural VESP. NOT. Zona Urbana VESP. NOT. TOTAL
MAT.
Zona Urbana VESP. NOT. TOTAL
TOTAL TOTAL TOTAL GERAL FINAL
1a
No
2a
No
3a
No
4a
No
5a
No
6a
No
7a
No
8a
No
51
9. Nmero de funcionrios que efetivamente trabalham na secretaria de educao (no incluir os que trabalham nas escolas)
TIPO DE VNCULO 1. Comissionados do quadro efetivo 2. Comissionados 3. Quadro efetivo permanente 4. Contratados por prazo determinado 5. Cedidos TOTAL NVEL DE FORMAO Fundamental Mdio Superior
10. Nmero de funcionrios da secretaria de educao que esto cedidos com nus e sem nus (incluir os que atuam nas escolas)
RGOS / ENTIDADES CESSIONRIAS 1. Para outros rgos no estado/municpio 1.1. Da administrao direta (outra secretaria, departamento etc.) 1.2. Da administrao indireta (companhia estadual/municipal, fundao etc.) 2. Para outros rgos ou entidades externas 2.1. Privadas (incluindo organizaes no-governamentais e filantrpicas) 2.2. Pblicas (outro estado/municpio, Poder Legislativo, Poder Judicirio etc.) TOTAL NO E CONDIES DOS CEDIDOS Com nus Sem nus
52
11. Atividades da Secretaria de Educao

A SECRETARIA DE EDUCAO POSSUI Plano estadual / municipal de educao Planejamento Estratgico Planejamento Plurianual Outra modalidade de planejamento. Especificar: Critrios formais de seleo e qualificao para o exerccio do cargo de diretor das escolas Critrios formais para a alocao de recursos financeiros para as escolas Critrios formais para o estabelecimento de conselhos (ou colegiados) escolares Parmetros Curriculares Modelo formal de proposta pedaggica para as escolas Sistema formal de monitoramento da qualidade dos servios prestados pelas escolas Sistema formal de monitoramento da qualidade dos servios prestados pela secretaria Critrios formais para a construo e localizao das escolas (microplanejamento)
12. Liste as principais medidas, nos ltimos dois anos, que a secretaria de educao contemplou para a melhoria do desempenho das escolas (associe a cada medida o problema que pretendia resolver e o que mudou com a implementao dessas medidas).
MEDIDAS PROBLEMA(S) INDICADOR DO A RESOLVER QUE MUDOU
53
13. Na elaborao e implementao das medidas relacionadas no item anterior, a secretaria de educao:
MEDIDAS
Avaliou com Forneceu Forneceu apoio Capacitou os Avaliou profissionais financeiro internamente as escolas apoio tcnico envolvidos s escolas envolvidas s escolas
14. Os problemas considerados mais graves na educao do estado / municpio so (assinalar no mximo cinco, numerando-os por ordem de importncia) : altas taxas de reprovao altas taxas de abandono altas taxas de distoro idade / srie altas taxas de analfabetismo inadequao das metodologias de ensino inadequao dos materiais de ensino-aprendizagem inadequao do sistema de avaliao do rendimento escolar formao deficiente dos professores habilitados alto nmero de professores leigos ms condies das escolas ou de suas instalaes inadequao do modelo de gesto escolar inadequao do modelo de gesto da secretaria grande nmero de crianas e adolescentes fora da escola vagas insuficientes nas escolas gesto ineficaz da secretaria desarticulao com outras esferas de governo outros (especificar)
54
15. Recursos financeiros

Ano t Compro- Saldo p/ metido investimento Total Total Total Ano t + 1 Compro- Saldo p/ metido investimento Ano t + 2 Compro- Saldo p/ metido investimento Ano t + 3 Compro- Saldo p/ metido investimento
NVEL / MODALIDADE DE ENSINO
Total
Educao Infantil
Ensino Fundamental
Ensino Mdio
Ensino Supletivo
Outros (especificar)
TOTAL
OBS: Recursos Comprometidos: recursos destinados ao pagamento de despesas j contratadas ou necessrias para o funcionamento do sistema educacional. Saldo para Investimento: o disponvel aps subtrair os recursos comprometidos. Ano t o ano mais recente para os quais os dados esto disponveis. Se o Ano t for, por exemplo, o ano 2006, o Ano t + 1 ser 2007 e assim por diante.
55
FICHA-RESUMO 1
1. Secretaria Estadual/Municipal de Educao de: Estado Municpio 2. Nome do secretrio de educao 3. Endereo da secretaria de educao (colocar, alm da rua ou avenida, CEP telefone, fax e e-mail) ,
4. A secretaria de educao responsvel tambm por alguma outra rea? cultura desporto outra (especificar) 5. Nveis e modalidades de ensino oferecidos: educao infantil ciclos (especificar) ensino fundamental 1a 4a srie ensino fundamental 5a 8a srie ensino mdio educao de jovens e adultos educao profissional educao especial alfabetizao de adultos supletivo (especificar) 6. Desempenho acadmico ANO MS
56
6.1. Rendimento escolar 6.1.1. ENSINO FUNDAMENTAL (No caso dos estados, os dados a seguir devem ser apresentados por municpio) 6.1.1.a - TURNO MATUTINO
ZONA URBANA
SRIES/ Ciclos
ZONA RURAL
Taxa Rep.
Taxa Aban.
1a
2a
3a
4a
1a / 4a
5a
6a
7a
8a
5a / 8a
1a / 8a AFAS. P/ ABAN. = afastados por abandono AFAS. P TRAN. = afastados por transferncia . MATR. FINAL = matrcula final APR. = no. de aprovados REP = no. de reprovados . TAXA APR. = taxa de aprovao TAXA REP = taxa de reprovao . TAXA ABAN. = taxa de abandono
57
58
ZONA URBANA
SRIES/ Ciclos
Mat. Adm. p/ Afas p/ Afas. p/ Matr. Inicial Marc. Aba.n. Tran. Final
ZONA RURAL
Taxa Rep.
Taxa Aban.
1a
2a
3a
4a
1a / 4a
5a
6a
7a
8a
5a / 8a
1a / 8a

ZONA URBANA
SRIES/ Ciclos
ZONA RURAL
Taxa Aban.
1a
2a
3a
4a
1a / 4a
5a
6a
7a
8a
5a / 8a
59
60
ZONA URBANA
Apr. Rep. Taxa Apr. Apr. Rep. Taxa Apr. Taxa Rep. Mat. Adm. p/ Afas. p/ Afas. p/ Matr. Inicial Marc. Aban. Tran. Final Taxa Aban.
6.1.1.d - ENSINO FUNDAMENTAL CONSOLIDADO (MATUTINO, VESPERTINO E NOTURNO)
SRIES/ Ciclos
ZONA RURAL
Taxa Rep.
Taxa Aban.
1a
2a
3a
4a
1a / 4a
5a
6a
7a
8a
5a / 8a
1a / 8a
6.1.2. ENSINO MDIO 6.1.2.a - TURNO MATUTINO

ZONA URBANA
SRIES/ Ciclos
ZONA RURAL
Taxa Aban.
1a
2a
3a
1a / 3a
61
62
ZONA URBANA
SRIES/ Ciclos
ZONA RURAL
Taxa Rep.
Taxa Aban.
1a
2a
3a
1a / 3a

ZONA URBANA
SRIES/ Ciclos
ZONA RURAL
Taxa Aban.
1a
2a
3a
1a / 3a
63
64
ZONA URBANA
6.1.2.d - ENSINO MDIO CONSOLIDADO (MATUTINO, VESPERTINO, NOTURNO)
SRIES/ Ciclos
ZONA RURAL
Taxa Rep.
Taxa Aban.
1a
2a
3a
1a / 3a
6.1. 3. EDUCAO DE JOVENS E ADULTOS 6 .1. 3. a - TURNO MATUTINO

ZONA URBANA
SRIES/ Ciclos
ZONA RURAL
Taxa Aban.
1a
2a
3a
4a
1a / 4a
5a
6a
7a
8a
5a / 8a
1a / 8a AFAS. P/ ABAN. = afastados por abandono AFAS. P TRAN. = afastados por transferncia . MATR. FINAL = matrcula final APR. = no de aprovados REP = no de reprovados . TAXA APR. = taxa de aprovao TAXA REP = taxa de reprovao . TAXA ABAN. = taxa de abandono
65
66
ZONA URBANA
SRIES/ Ciclos
ZONA RURAL
Taxa Rep.
Taxa Aban.
1a
2a
3a
4a
1a / 4a
5a
6a
7a
8a
5a / 8a
1a / 8a

ZONA URBANA
SRIES/ Ciclos
ZONA RURAL
Taxa Aban.
1a
2a
3a
4a
1a / 4a
5a
6a
7a
8a
5a / 8a
1a / 8a AFAS. P/ ABAN. = afastados por abandono AFAS. P TRAN. = afastados por transferncia . MATR. FINAL = matrcula final APR. = no de aprovados REP = no de reprovados . TAXA APR. = taxa de aprovao TAXA REP = taxa de reprovao . TAXA ABAN. = taxa de abandono
67
68
ZONA URBANA
6.1.3.d - EDUCAO DE JOVENS E ADULTOS CONSOLIDADO (MATUTINO, VESPERTINO, NOTURNO)

ZONA RURAL
SRIES/ Ciclos
Taxa Aban.
1a
2a
3a
4a
1a / 4a
5a
6a
7a
8a
5a / 8a
1a / 8a
6.1.4. DISCIPLINAS COM BAIXO DESEMPENHO
DISCIPLINAS
SRIE/CICLO TURNO
ZONA
TAXA DE REPROVAO
69
70
6.1.5. ESCOLAS COM MAIS BAIXO DESEMPENHO ENSINO FUNDAMENTAL
ESCOLAS
6.1.5. Continuao
ESCOLAS
TOTAL DE NO DE ALUNOS TAXA DE ABANDONO
TAXA DE REPROVAO
71
72
6.1.6. ESCOLAS COM MAIS BAIXO DESEMPENHO ENSINO MDIO
ESCOLAS
6.1.5. Continuao
ESCOLAS TAXA DE REPROVAO
TOTAL DE NO DE ALUNOS
TAXA DE ABANDONO
73
7. Problemas considerados mais graves para a educao do estado/ municpio (mximo 3)
8. Problemas considerados mais graves do ponto de vista da gesto da secretaria (mximo 3):
9. Problemas considerados mais graves do ponto de vista da qualificao do pessoal tcnico-gerencial (mximo 3):
74
10. Recursos Disponveis
NVEL / MODALIDADE DE ENSINO Total Total Total
Total
Ano t Compro- Saldo p/ metido investimento
Ano t + 1 Compro- Saldo p/ metido investimento
Educao Infantil
Ensino Fundamental
Ensino Mdio
Ensino Supletivo
TOTAL
75
AUTO-AVALIAO DO DESEMPENHO DA SECRETARIA DE EDUCAO

Instrues para preenchimento
Para efetuar a auto-avaliao do desempenho da secretaria de educao, a equipe da secretaria deve seguir os seguintes passos: 1. O Grupo de Sistematizao deve denir quem estar envolvido na auto-avaliao e em quais reas. A auto-avaliao deve envolver as pessoas que mais diretamente estejam ligadas ao assunto que ser analisado. 2. Os critrios, prticas e resultados devem ser cuidadosamente avaliados e pontuados de acordo com as alternativas constantes da seguinte escala: 1 = Ainda no 2 = Raramente 3 = Freqentemente 4 = Sempre Toda pontuao deve ser baseada em fatos e dados, sem achismos. 3. O total de pontos de cada critrio obtido somando-se os pontos atribudos s prticas gerenciais constantes no critrio. 4. Aps a pontuao, a secretaria dever selecionar, em cada critrio, uma prtica ou resultado gerencial mais problemtico, levando em conta o seu possvel impacto na melhoria do desempenho institucional. 5. Essa seleo dever ser colocada na Ficha-resumo 2, apresentada a seguir, relativa auto-avaliao da gesto da secretaria de educao.
76
CRITRIOS
PRTICAS GERENCIAIS
ESCALA EVIDNCIAS
A liderana elabora e aprimora - em parceria com as principais partes interessadas - o planejamento estratgico (os valores, a viso, a misso, os objetivos estratgicos, as metas e os planos de ao) da secretaria.
1 Liderana
1234
A liderana delega tarefas e permite a participao efetiva dos colaboradores na gesto dos processos da secretaria. A liderana utiliza indicadores de desempenho e informaes fornecidas pelos colaboradores na gesto dos processos da secretaria.
TOTAL DE PONTOS OBTIDOS NO CRITRIO
1234
1234
2 Planejamento Os planos de ao da secretaria so elaboEstratgico rados com base nas definies do planeja-
Existe na secretaria processo de implantao e implementao de planejamento estratgico do qual participam representantes de todos os setores da organizao.
1234
1234
mento estratgico. O planejamento estratgico e os planos de ao da secretaria so acompanhados e avaliados pela direo e passam por realinhamentos.
1234
3 Foco no Aluno, na Escola e demais partes Interessadas
A secretaria dispe de mecanismos de identificao das necessidades e expectativas das escolas e demais partes interessadas. A secretaria tem mecanismos que possibilitam o contato direto com as escolas e demais partes interessadas para prestar informaes, atender as consultas e reclamaes e captar sugestes. A secretaria avalia anualmente o grau de satisfao das escolas e partes interessadas em relao aos seus servios
1234
1234
1234
77
ESCALA
PRTICAS GERENCIAIS
ESCALA
EVIDNCIAS
As informaes geradas por todos os setores da secretaria so integradas e analisadas em conjunto para melhorar o desempenho.
4 A secretaria coleta dados e informaes e utiliza Informaes indicadores de desempenho institucional para e Anlise
1234
1234
orientar o processo de tomada de decises.
H facilidade de acesso s informaes da secretaria, possibilitando-se aos colaboradores e direo receber as informaes que necessitam para o seu trabalho.
1234
Os colaboradores so valorizados por meio de mecanismos de profissionalizao e responsabilizao. A secretaria adota medidas de promoo do bem-estar para ajudar os colaboradores e atingir as metas. A secretaria capacita os colaboradores para promover a melhoria contnua dos principais processos. A secretaria utiliza informaes do sistema de avaliao de desempenho dos colaboradores como subsdio aos processos de tomadas de deciso sobre recursos humanos. A secretaria acompanha o nvel d satisfao, participao e bem-estar dos colaboradores.
1234
1234
5 Gesto de Pessoas
1234
1234
1234
Os macroprocessos e respectivos processos da secretaria esto identificados e mapeados.

6 Gesto de Processos
1234
Os processos crticos da secretaria so gerenciados com base em indicadores de desempenho com vistas realizao de melhorias. A secretaria define padres de qualidade para o processo de atendimento das escolas e demais partes interessadas.
1234
1234
78
CRITRIOS
PRTICAS GERENCIAIS
ESCALA EVIDNCIAS
Os colaboradores da secretaria esto moblizados para a anlise e melhoria dos (continuao) processos.
6 Gesto de Processos
1234
Existem evidncias de que as metas estabelecidas nos planos operacionais da secretaria so cumpridas.
7 Resultado da Secretaria
1234
Os resultados da secretaria indicam tendncia crescente no nvel de satisfao das escolas e demais partes interessadas em relao aos servios prestados. Existem resultados, aferidos pelos sistema de avaliao, que demonstram tendncia de melhoria no nvel de desempenho dos colaboradores. H tendncias de melhoria da qualidade dos processos e servios da secretaria.
1234
1234
1234
PONTUAO
CRITRIOS 1 12 2 12 3 12 4 12 5 20 6 16 7 16
TOTAL 100
(1) Total mximo do critrio (2) Total obtido no critrio aps a avaliao (2) (1) x 100
79
FICHA-RESUMO 2 1. Identificar para cada critrio uma prtica ou resultado gerencial considerado crtico:
CRITRIO 1. Liderana 2. Planejamento Estratgico 3. Foco no Aluno, na Escola e demais Partes Interessadas 4. Informao e Anlise 5. Gesto de Pessoas
PRTICA / RESULTADO
6. Gesto de Processos 7. Resultados da Secretaria
2. Pontuao geral:
PONTUAO CRITRIOS 1 12 2 12 3 12 4 12 5 20 6 16 7 16 TOTAL 100
(1) Total mximo do critrio (2) Total obtido no critrio aps a avaliao (2) (1) x 100
80
AVALIAO DA SECRETARIA DE EDUCAO

Instrues para preenchimento
1. O coordenador do PES encaminha a cada membro do Grupo de Sistematizao o questionrio de avaliao estratgica. As respostas devem ser sucintas, objetivas e dadas na perspectiva da secretaria de educao como um todo, e no na de um setor em particular. Em seguida, os questionrios devem ser consolidados num documento nico. 2. As seguintes definies devem ser consideradas para o correto preenchimento:
Anlise do ambiente interno

a) Foras (ou pontos fortes): aquilo que a secretaria de educao deveria estar fazendo e j est fazendo bem. So variveis que a secretaria controla e executa bem. Exemplos: boa imagem junto aos clientes; existncia de bom sistema de informaes gerenciais; colaboradores comprometidos; liderana forte e atuante; cultura de planejamento; qualidade dos servios prestados; experincia acumulada etc. b) Fraquezas (ou pontos fracos): aquilo que a secretaria de educao deveria estar fazendo e no est fazendo, ou est fazendo mal. So variveis que a secretaria controla, mas executa mal. Exemplos: ausncia de objetivos e metas claras; desmotivao dos colaboradores; clima de desconfiana; liderana fraca; servios de m qualidade etc.
Anlise do ambiente externo

a) Oportunidades: foras externas secretaria de educao (polticas, econmicas, sociais, tecnolgicas, legais) que, se conhecidas a tempo, podem ser melhor aproveitadas enquanto perduram, dependendo das condies internas da secretaria. Exemplos: facilidade de acesso a novas tecnologias; disponibilidade de maior volume de recursos por conta de linha de crdito especial; incentivo governamental cultura do planejamento e avaliao dos resultados etc. b) Ameaas (ou riscos): foras externas secretaria de educao, que, se conhecidas a tempo, podem ter o seu impacto minimizado. As ameaas podem concretizar-se ou no, e seus impactos podem afetar ou
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no a secretaria, dependendo de suas condies internas de neutralizao.
Exemplos: instabilidade poltica dos dirigentes; greves; falta de autonomia etc.

3. Aps a consolidao, os quadros 1, 2, 3, 4 e 5 a seguir devem ser utilizados. 4. Consolidar no quadro 1 as informaes sobre foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. 5. Identificar nos quadros 2, 3, 4 e 5 as interaes entre: Foras x Oportunidades Fraquezas x Ameaas Foras x Ameaas Fraquezas x Oportunidades classificando as interaes em Forte (F), Mdia (M) ou Fraca (Fr). 6. O Grupo de Sistematizao deve selecionar apenas as combinaes anteriores que apresentem interao forte (F), e no mais do que trs em cada caso. 7. Aps a seleo, o grupo deve identicar as medidas que pretende tomar para reforar os aspectos positivos da secretaria e contrabalanar os aspectos negativos.
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QUESTIONRIO PARA OS MEMBROS DO GRUPO DE SISTEMATIZAO Na sua opinio: 1. Quais so nossas maiores foras (ambiente interno)?
2. Quais so nossas principais fraquezas (ambiente interno)?
3. Quais so as maiores oportunidades que se nos apresentam nos prximos anos (ambiente externo)?
4. Quais so as principais ameaas ao nosso desempenho nos prximos anos (ambiente externo)?
5. Quais so as trs tarefas mais importantes que devemos realizar nos prximos anos? Por que so importantes?
Nome: Cargo:
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QUADROS SOBRE FORAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAAS QUADRO 1 Consolidao das Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas
FORAS (+) OPORTUNIDADES (+)
FRAQUEZAS (-)
AMEAAS (-)
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QUADRO 2 Foras x Oportunidades Em que medida a Fora x ajuda a secretaria a se beneficiar da Oportunidade y?
OPORTUNIDADES Oportunidade 1 Oportunidade 2 Oportunidade 3
FORAS
Fora 1 Fora 2 Fora 3
Obs.: As interaes podem ser Forte (F), Mdia (M) ou Fraca (Fr).
QUADRO 3 Fraquezas x Ameaas Em que medida a Fraqueza x refora o impacto da Ameaa y?

FRAQUEZAS AMEAAS Ameaa 1 Ameaa 2 Ameaa 3
Fraqueza 1 Fraqueza 2 Fraqueza 3
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QUADRO 4 Foras x Ameaas Em que medida a Fora x pode ajudar a reduzir o impacto da Ameaa y?
FORAS AMEAAS Ameaa 1 Ameaa 2 Ameaa 3
Fora 1 Fora 2 Fora 3
QUADRO 5 Fraquezas x Oportunidades Em que medida a Fraqueza x pode dificultar o aproveitamento da Oportunidade y?
FAQUEZAS OPORTUNIDADES Oportunidade 1 Oportunidade 2 Oportunidade 3
Fraqueza 1 Fraqueza 2 Fraqueza 3
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FICHA - RESUMO 3 1. Identifique as combinaes Foras x Oportunidades que apresentam interao forte (quadro 2). Assinale no mximo 3. Essas combinaes so favorveis para a implementao de futuros planos de ao.
2. Identifique as combinaes Fraquezas x Ameaas que apresentam interao forte (quadro 3). Assinale no mximo 3. Essas combinaes so desfavorveis para a implementao de futuros planos de ao.
3. Identifique as combinaes Foras x Ameaas que apresentam interao forte (quadro 4). Assinale no mximo 3. Essas combinaes ajudam a neutralizar o efeito das ameaas.
4. Identifique as combinaes Fraquezas x Oportunidades que apresentam interao forte (quadro 5). Assinale no mximo 3. Essas combinaes dificultam o aproveitamento das oportunidades.
5. Que medidas a secretaria pretende tomar para contrabalanar o efeito das Fraquezas e das Ameaas?
6. Que medidas a secretaria pretende tomar para reforar o efeito das Foras e das Oportunidades?
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SNTESE DA ANLISE SITUACIONAL
CAUSAS PROVVEIS REAS A QUE SE RELACIONAM PRINCIPAIS AES
1. Anexar as fichas-resumo 1, 2 e 3.
2. Com base nos dados e informaes contidos nos instrumentos 1, 2 e 3 e respectivas fichas-resumo, identificar os principais problemas que a secretaria pretende atacar, relacionando-os s reas que lhes correspondem (ver classificao na pgina 28) e as principais aes que a secretaria pretende executar.
PROBLEMAS
3. Recursos Disponveis
NVEL / MODALIDADE DE ENSINO Total Total Total
Total
Ano t Compro- Saldo p/ metido investimento
Educao Infantil
Ensino Fundamental
Ensino Mdio
Ensino Supletivo
TOTAL
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etapa 3
Definio da Viso Estratgica e do Plano de Suporte Estratgico
Definindo a Viso Estratgica e o Plano de Suporte Estratgico

Nesta etapa, a secretaria de educao dene sua viso estratgica e seu plano de suporte estratgico, que constituem o corpo do PES. A secretaria dene no s o que vai fazer (objetivos estratgicos) e para quem (clientes ou benecirios), mas tambm como vai fazer (estratgias), quanto (metas, sempre quantitativas), com quem (responsveis), quando (prazo), onde (local), quanto custa (custo) e quem paga (nanciamento).
Todo o processo de denio da viso estratgica e do plano de suporte estratgico ocorre mediante uma srie de reunies: trs reunies do Grupo de Sistematizao e pelo menos duas rodadas de reunies de apoio (gura 4). As reunies do Grupo de Sistematizao so de natureza estratgica: elabora-se uma primeira verso (minuta) do plano e buscase o consenso e o comprometimento da equipe. As reunies de apoio so realizadas para que toda a equipe da secretaria possa participar efetivamente da elaborao do PES.
FIGURA 4
1a Reunio 2a Reunio 3a Reunio
Reunio de Minuta
Reunio de Consenso
Reunio de Comprometimento
de Reunies de Apoio
1a Rodada
de Reunies de Apoio
2 Rodada
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A definio do que fazer, quanto fazer, como fazer, com quem fazer, quando fazer e onde fazer no um processo trivial; exige forte liderana, esprito de equipe e envolvimento de todos. , portanto, um processo que deve ser desenvolvido de maneira muito organizada. Sem essa organizao, haver grande disperso de esforos, muito retrabalho, o processo poder se estender por um tempo mais longo do que o desejvel, e, o que mais grave, os resultados podero no ser consistentes. Logo, importante que sejam observadas as recomendaes apresentadas a seguir quanto s reunies que devem ser realizadas, bem como as demais recomendaes contidas neste manual, para que a elaborao do PES se faa da melhor maneira possvel.
As reunies indispensveis para a elaborao do PES so as seguintes: a) Reunio de minuta: primeira reunio do Grupo de Sistematizao, em
que elaborada uma primeira verso do PES, contendo a viso estratgica e o plano de suporte estratgico, este ainda sem as metas desdobradas em planos de ao. Essa primeira reunio, que tem como facilitador o coordenador do PES, deve ser feita em local apropriado, com um mnimo de interrupes, e a experincia indica que pode levar de um a dois dias de trabalho; como foi visto, imprescindvel que os membros do grupo tenham pleno domnio do contedo do manual do PES e que os dados e informaes da anlise situacional, j devidamente analisados, estejam disponveis (ou seja, os instrumentos 1, 2 e 3, as fichas-resumo 1, 2 e 3 e a Sntese da Anlise Situacional devem ter sido devidamente preenchidos);
b) 1a Rodada de reunies de apoio: participam os lderes de objetivos e

grupos de trabalho especificamente formados para revisar e aperfeioar a minuta elaborada pelo Grupo de Sistematizao e desdobrar as metas em planos de ao, indicando responsveis, prazos e custos. Embora sejam constitudos vrios grupos de trabalho, cada qual voltado ao desdobramento de uma ou mais metas de melhoria em planos de ao, nesta 1a rodada esses grupos de trabalho podem e devem discutir o contedo global da minuta e recomendar alteraes se julgarem convenientes; as propostas de alterao bem como o desdobramento das metas em planos de ao so encaminhadas ao coordenador do PES, que as submeter ao Grupo de Sistematizao na segunda reunio desse grupo, a reunio de consenso;
c) Reunio de consenso: segunda reunio do Grupo de Sistematizao. Visa

revisar/aperfeioar a minuta elaborada aps ter ela passado por uma primeira discusso com a equipe da secretaria e ter tido as metas desdobradas em planos de ao, com indicao de responsveis, prazos e custos;
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d) 2a Rodada de reunies de apoio: participa toda a equipe da

secretaria, para que se obtenha consenso e se promovam os ltimos ajustes, se necessrios, ao PES elaborado. A discusso se d, nesta fase, em torno de uma verso j revisada do PES e ocorre aps a segunda reunio do Grupo de Sistematizao;
e) Reunio de Comprometimento: terceira reunio do Grupo de

Sistematizao, com os objetivos de elaborar a verso final do PES, obter o comprometimento da liderana com relao ao PES elaborado e formular a estratgia de sua divulgao e comunicao para toda a secretaria e partes interessadas.
O quadro a seguir apresenta as aes a serem efetuadas na etapa de definio da viso estratgica e do plano de suporte estratgico. Os elementos para a definio da viso estratgica e do plano de suporte estratgico esto apresentados em detalhes nas sees seguintes.
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O QUE
QUEM
QUANDO
9. Realizar reunio de minuta para elaborar a primeira verso do PES convocar a reunio elaborar a primeira verso indicar os lderes dos objetivos estratgicos 10. Realizar a primeria rodada de reunies de apoio formar grupos de trabalho para revisar/aperfeioar a primeria verso elaborar verso revisada 11. Realizar reunio de consenso, agregando sugestes dos colaboradores convocar a reuno elaborar verso de consenso 12. Realizar a segunda rodada de reunies de apoio convocar grupos de trabalho, outros segmentos da secretaria e diretores para obter consenso em relao verso revisada 13. Realizar reunio de comprometimento para elaborar verso final do PES convocar reunio elaborar verso final obter comprometimento da liderana definir estratgia de comunicao 14. Apresentar o PES para todos os colaboradores
Secretrio Coordenador do PES Secretrio
5a semana
Lderes de objetivos Coordenador do PES
5a , 6a e 7a semanas
Secretrio Coordenador do PES
8a semana
Lderes de objetivos
8a e 9a semanas
Secretrio Coordenador do PES Secretrio Secretrio Secretrio
10a semana
11a e 12a semanas
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A secretaria saber se est bem estruturada para a denio da viso estratgica se puder assinalar sim para todos os itens seguintes. Esta avaliao aplica-se para todo o perodo em que a escola estiver realizando as trs reunies do Grupo de Sistematizao e as duas rodadas de reunies de apoio, ou seja, para toda a etapa 3.
TEM 1. Todos os membros do Grupo de Sistematizao participaram da reunio de minuta (1a reunio) e tinham pleno conhecimento do contedo do manual 2. Na Reunio de Minuta, os membros do Grupo de Sistematizao elaboraram uma primeira verso do PES, trabalhando com dados e informaes da anlise situacional 3. A primeira rodada de reunies de apoio forneceu sugestes para aprimorar a primeira reviso do PES, incorporando as sugestes pertinentes dos grupos de trabalho 4. Na Reunio de Consenso, os membros do Grupo de Sistematizao elaboraram uma verso consensada do PES, incorporando as sugestes pertinentes dos grupos de trabalho 5. A segunda rodada de reunies de apoio obteve consenso em torno da verso revisada do PES e deu sugestes para os ltimos ajustes, se necessrios 6. Na Reunio de Comprometimento, os membros do Grupo de Sistematizao efetuaram os ltimos ajustes ao PES e estabeleceram uma estratgia de comunicao do PES para todas as partes interessadas.
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Viso Estratgica
A viso estratgica da secretaria de educao expressa a percepo que ela tem do seu passado, do seu momento atual e do direcionamento do seu futuro. Expressa o conhecimento que a secretaria tem de si mesma: seus xitos, seus fracassos, suas potencialidades, suas limitaes, suas certezas e os caminhos que pode e quer percorrer. A viso d forma e direo ao futuro da secretaria, uma vez que mostra onde ela est e aponta aonde ela quer chegar. Esse conhecimento fundamental para que ela se organize para alcanar resultados cada vez melhores, de forma consistente e sustentvel. Sem conhecimento do caminho percorrido e de onde se encontra, difcil para a secretaria denir aonde quer chegar e como pode chegar l.
A viso estratgica d unidade aos esforos que a secretaria realiza para melhorar a qualidade dos servios que presta. Cria condies para a transformao de ideais em realidade. Permite que todos os esforos que a secretaria realiza, em qualquer rea, tenham unidade e sejam coerentes com o objetivo de se obter um desempenho superior. como uma bssola, mostrando a todos, de fora e de dentro da secretaria, a direo na qual est caminhando. A falta de viso comea no topo. Se a equipe da secretaria no mostrar um senso de valores defendidos, viso de futuro, misso, objetivos, porque os lderes no possuem nenhum desses elementos ou no conseguem comunic-los adequadamente. A falta de viso da equipe tambm pode ser explicada por um gerenciamento inconstante, pelo excesso de novidades. Em todos os casos, o papel da liderana fundamental. A partir da viso estratgica (conjunto de valores, viso de futuro, misso e objetivos estratgicos), a secretaria tem condies de elaborar o seu plano de suporte estratgico, ou simplesmente plano estratgico, que envolve a denio de estratgias, metas e planos de ao e responsabilidades (quem faz o qu, quando e como). O conjunto da viso estratgica mais o plano de suporte estratgico dene o planejamento estratgico da secretaria de educao, que reete o compromisso da secretaria em implementar seus objetivos, num determinado perodo (2 a 5 anos).
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A construo da viso estratgica da secretaria passa pela anlise e pela reflexo sobre a qualidade dos servios que presta aos seus clientes externos (sociedade, pais, alunos, escolas etc.) e internos (equipe que trabalha na secretaria de educao). Implica a anlise cuidadosa (autoavaliao) de seu posicionamento atual em face de uma secretaria de qualidade, considerando-se os aspectos de fortalecimento da escola, desempenho do sistema, gesto, clima, relao com parceiros, avaliao institucional e infra-estrutura. Para construir a viso estratgica, a secretaria de educao necessita: identicar o conjunto de valores que permeiam todas as atividades e relaes que ocorrem no seu interior, ou seja, explicitar as crenas e convices que defende; denir sua viso de futuro, isto , o que deseja ser no futuro, suas aspiraes; identicar sua misso, isto , qual o seu propsito; estabelecer seus objetivos estratgicos (objetivos de longo prazo), ou seja, mostrar com o que est comprometida e para onde est indo. Para uma boa denio de viso, importante considerar os seguintes pontos: que tipo de secretaria se deseja ter?o que se quer que as pessoas falem como resultado do trabalho conjunto? quais valores so importantes para a secretaria? de que modo essa viso representa os interesses dos clientes e os valores que a secretaria defende? como ser a secretaria quando se atingir essa viso? A secretaria de educao ter uma viso estratgica de si mesma quando as questes anteriores estiverem claramente respondidas e internalizadas. O enunciado da viso estratgica da secretaria de educao, aps anlise e reexo, deve ser: claro; envolvente; fcil de memorizar; compatvel com os valores defendidos; ligado s necessidades dos clientes; visto como um desao, ou seja, difcil, mas no impossvel.
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A gura 5, a seguir, apresenta os componentes da viso estratgica da secretaria. Nas prximas sees, ser explicado como ela ser elaborada. Sero apresentados diversos exemplos extrados dos PES j elaborados por secretarias de educao do Norte, Nordeste e Centro-Oeste.
FIGURA 5
Valores
Viso de Futuro
Viso Estratgica
Misso
Objetivos Estratgicos
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Valores
So as idias fundamentais em torno das quais se constri a secretaria de educao. Representam as convices dominantes, as crenas bsicas que permeiam todas as atividades e relaes existentes na secretaria e da secretaria com os seus clientes internos e externos. Os valores descrevem como a secretaria pretende atuar, no cotidiano, enquanto busca realizar sua viso.
Os valores constituem uma fonte de orientao e inspirao no local de trabalho. So elementos motivadores que direcionam as aes das pessoas na secretaria, contribuindo para a unidade e a coerncia. Sinalizam o que se persegue em termos de padro de comportamento. Os valores, para que sejam fonte de orientao e inspirao no local de trabalho, devem ser aceitos e internalizados por todos os membros da secretaria.
Na primeira reunio de liderana (reunio de minuta), o Grupo de Sistematizao deve discutir e elaborar uma lista de valores que a secretaria defende. Posteriormente, esses valores tero de ser referendados pelos colaboradores. As crenas e as convices fundamentais defendidas pela secretaria podem estruturar-se em torno de alguns poucos valores bsicos: convico de ser a melhor; convico da importncia de seu patrimnio humano; convico da qualidade do servio que presta; convico da criatividade e do esprito inovador e solucionador de problemas de seus colaboradores; convico de prestar um servio de relevante interesse social. Na redao de cada valor, deve-se identicar uma ou duas palavras-chave que o denem e, logo a seguir, uma frase que explique o seu signicado.
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Os exemplos a seguir mostram os valores identicados por diferentes secretarias. Muitas vezes eles so os mesmos para vrias delas. As denies para cada valor, no entanto, correspondem ao signicado atribudo a eles por cada secretaria.
Qualidade
Excelncia em todos os servios oferecidos aos nossos clientes. Excelncia na realizao dos servios, assegurando a satisfao da comunidade escolar. Excelncia na oferta dos servios educacionais e nos resultados do ensino. Garantia de ecincia e eccia nos servios pblicos educacionais. Excelncia nas aes educativas desenvolvidas junto sociedade.
Democratizao
Transparncia, parceria e descentralizao nos atos da gesto. Gesto participativa e transparente.
Eqidade
Igualdade de oportunidades aos clientes. Acesso, permanncia e sucesso no processo educacional. Igualdade de oportunidade no acesso aos recursos, respeitando as necessidades e a capacidade das escolas. Distribuio eqitativa dos recursos educacionais pelas escolas e alunos. Garantia da oferta de educao pblica, gratuita e de qualidade para todos.
Inovao:
Criatividade e agilidade na soluo dos desaos educacionais. Aes empreendedoras, criativas e exveis. Busca de solues criativas e geis aos desaos da secretaria.
tica:
Elevado senso de compromisso, seriedade e respeito com a gesto escolar pblica. Respeito, seriedade e elevado senso de compromisso com a educao pblica. Responsabilidade, probidade e respeito na gesto da educao. Respeito aos princpios da dignidade e valorizao da pessoa humana.
Eficincia:
Capacidade de realizar servios e atendimentos com elevado padro.
Transparncia:
Articulao, parceria e divulgao dos procedimentos e decises de gesto do sistema educacional.
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Humanizao:
Compreenso e valorizao do homem como ser total.
Solidariedade:
Fortalecimento do esprito coletivo, do comprometimento e colaborao.
Honestidade:
Probidade nas aes e no uso dos recursos pblicos.
Compromisso:
Coerncia das aes com os objetivos da instituio.
Identidade:
Instituio reetindo os valores da cultura local, em conexo com a cultura universal e com o ambiente natural.
Aps a discusso entre os membros do Grupo de Sistematizao, preencher o formulrio Nossos Valores.
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NOSSOS VALORES
A secretaria de educao ter obtido uma boa denio dos valores que defende se puder assinalar sim para todos os itens a seguir.
TEM 1. O Grupo de Sistematizao reuniu-se para a elaborao dos valores da secretaria 2. Na seleo dos valores foram considerados apenas aqueles que realmente esto presentes na secretaria e so defendidos por toda a equipe 3. Na redao dos valores, identificou-se, para cada um deles, uma (ou duas) palavra(s)-chave 4. A frase que define cada valor identificado clara e concisa 5. Os valores identificados refletem crenas ou convices de uma secretaria de excelncia. Os valores so conhecidos e aceitos por toda a equipe e pela comunidade
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Viso de Futuro
A viso de futuro dene o que a secretaria de educao pretende ser no futuro. Incorpora as ambies da secretaria e descreve o quadro futuro que se quer atingir. D, assim, forma e direo ao futuro da secretaria.
A viso de futuro identica as aspiraes da secretaria e cria um clima de envolvimento e comprometimento com o seu futuro. A denio de onde se pretende chegar permite entender com clareza o que preciso mudar na secretaria, ou como ela precisa mudar para que a viso seja concretizada.
Na primeira reunio de liderana, o Grupo de Sistematizao elabora a viso de futuro, que deve reetir os valores compartilhados pela secretaria de educao. O enunciado deve ser claro e objetivo, positivo e inspirador, desaador. Em geral, expresso com verbo no futuro.
Seremos uma secretaria de referncia nacional e internacional na prestao de servios educacionais de qualidade. Formaremos o aluno-cidado, assegurando uma escola com elevado padro de qualidade, pela ecincia e eccia dos servios educacionais prestados, pelo respeito s pessoas, pela transparncia das aes, na perspectiva de sua autonomia e da otimizao do processo de ensino-aprendizagem. Seremos uma secretaria dinmica, moderna e ecaz na prestao de servios educacionais.
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Seremos uma secretaria de referncia nacional de qualidade na educao, caracterizada por aes solidrias, democrticas, ticas e empreendedoras. Teremos ensino pblico de qualidade para todos, contribuindo para uma vida criativa, autnoma e solidria. Seremos uma organizao voltada para a qualidade e modernidade no atendimento, respeitando os princpios ticos e tratando com igualdade nossos clientes.
Aps discusso entre os membros do Grupo de Sistematizao, preencher o formulrio Nossa Viso de Futuro.
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NOSSA VISO DE FUTURO
A secretaria de educao ter obtido uma boa denio de sua Viso de Futuro que defende se puder assinalar sim para todos os itens a seguir.
TEM 1. O Grupo de Sistematizao reuniu-se para a elaborao da viso de futuro da secretaria 2. A redao da viso de futuro reflete os valores da secretaria e identifica suas aspiraes, criando clima de envolvimento e comprometimento 3. A frase que enuncia a viso de futuro da secretaria clara, concisa, inspiradora e desafiadora 4. A viso de futuro conhecida e compreendida por toda a equipe e pela comunidade 5. A viso de futuro da secretaria no um enunciado genrico que se aplica a qualquer secretaria
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Misso
A misso uma declarao sobre o que a secretaria de educao, sua razo de ser, seus clientes e os servios que presta. A misso dene o que a secretaria hoje, seu propsito e como pretende atuar no dia-a-dia.
Ao identicar a razo de ser da secretaria, cria clima de envolvimento e comprometimento com o que se realiza na secretaria e com o seu futuro. A denio da misso serve de critrio geral para orientar a tomada de decises, para denir objetivos e auxiliar na escolha de decises estratgicas.
Na primeira reunio de liderana, o Grupo de Sistematizao deve reetir sobre qual a razo de ser da secretaria, qual o propsito do trabalho ali realizado. Os clientes devem ser o ponto de partida e o fator mais importante para a denio da misso. A misso deve reetir os valores compartilhados pela secretaria. Raramente muda, estvel. A misso deve ser clara, sucinta e objetiva. Sua denio deve ser capaz de, num nico pargrafo, esclarecer a qualquer pessoa, da secretaria ou de fora, sobre o que a secretaria e o que est tentando fazer.
Garantir o acesso de todos educao bsica, com participao da comunidade escolar, igualdade de oportunidades e qualidade na ao educativa, visando construo da cidadania. Promover a universalizao do acesso educao pblica gratuita e de qualidade, garantindo a incluso social de crianas e de jovens.
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Garantir o acesso de todos a um ensino efetivo para a construo da cidadania. A misso da secretaria da educao garantir sociedade educao de qualidade, proporcionando ao aluno conhecimentos, habilidades e formao de valores, por meio de propostas inovadoras, num ambiente democrtico e de valorizao humana. Temos por misso fortalecer as escolas para executar polticas educacionais com foco no aluno, garantindo acesso, permanncia e sucesso, com vistas elevao do conhecimento na sociedade e formao de cidados integrais. Nossa misso viabilizar o acesso demanda de ensino fundamental e educao infantil, assegurar atendimento s escolas para que promovam com sucesso ensino de qualidade, favorecendo a formao de cidados conscientes e participativos. Nossa misso garantir o acesso de todos educao bsica, satisfazendo as necessidades de aprendizagem para a construo da cidadania.
Aps discusso entre os membros do Grupo de Sistematizao, preencher o formulrio Nossa Misso.
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NOSSA MISSO
A secretaria de educao ter obtido uma boa denio de sua Misso se puder assinalar sim para todos os itens a seguir.
TEM 1. O Grupo de Sistematizao reuniu-se para a elaborao da misso da secretaria 2. O enunciado da misso reflete os servios que a secretaria oferece, a quem e como atende e est de acordo com os valores por ela defendidos 3. A frase que enuncia a misso da secretaria clara, concisa e objetiva 4. A misso da secretaria conhecida e compreendida por toda a equipe e pela comunidade 5. A misso da secretaria no um enunciado que se aplica a qualquer secretaria
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Objetivos estratgicos
So os alvos perseguidos ou as situaes que a secretaria de educao pretende atingir, num dado perodo de tempo (2 a 5 anos). Reetem aquelas poucas prioridades estratgicas (no mais do que quatro ou cinco), ligadas viso de futuro e misso, que direcionaro o trabalho da secretaria, galvanizando o compromisso da equipe e determinando, assim, para onde a secretaria deve prioritariamente dirigir os seus esforos.
Os objetivos estratgicos indicam aquelas poucas reas em que a secretaria concentrar os seus esforos para ter um desempenho de excelncia. Denem o compromisso da secretaria e determinam o rumo a ser seguido no longo prazo. Servem como parmetro para a atuao da secretaria e como garantia de um caminho sem turbulncias e freqentes alteraes de rota, num clima de ordem e disciplina.
A denio dos objetivos estratgicos ocorre aps a identicao dos valores, da viso de futuro, da misso e das situaes no desejadas a serem superadas, que foram detectadas a partir da anlise situacional. O enunciado dos objetivos, sempre de natureza qualitativa, isto , sem quanticao, deve ser claro e simples, comea com verbo no innitivo e limita-se no mximo a cerca de dez palavras. Deve ser claro, simples e objetivo. No recomendvel ultrapassar o nmero de quatro ou cinco objetivos de longo prazo. Para a sua elaborao, devem ser consideradas as caractersticas de participao, liberdade, co-responsabilidade e compromisso. Para a denio dos objetivos estratgicos, pode-se levar em considerao as reas nas quais se concentram os fatores crticos de sucesso, a saber (cf. p. 28):
Fortalecimento da Escola: autonomia escolar (qualicao e seleo de diretores, conselhos escolares, transferncia direta e regular de recursos para a escola), gesto escolar.
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Desempenho do Sistema (resultados): taxas de escolarizao, aprovao, reprovao, abandono, distoro idade-srie, satisfao das escolas e outras partes interessadas, indicadores de melhoria das metas de gesto, cumprimento das metas estabelecidas.
Gesto: planejamento estratgico, mtodo gerencial definido,

informaes gerenciais, existncia de indicadores.
Clima: liderana, compromisso, motivao, atmosfera geral da

secretaria.
Recursos Humanos: excelncia da equipe para o desempenho das

funes, prossionais capacitados.
Relao com Parceiros: cooperao institucional com partes interessadas

(municpios, famlias, empresrios, outras associaes).
Avaliao Institucional: medio sistemtica da qualidade dos

servios prestados.
Infra-Estrutura: condies materiais de funcionamento (instalaes,

equipamentos). Por sua grande importncia, a secretaria ter interesse de sempre incluir entre os objetivos estratgicos selecionados os referentes ao fortalecimento da escola e ao desempenho do sistema. A denio de objetivos deve obedecer a uma seqncia tal que permita o estabelecimento de um raciocnio claro e efetivo por toda a secretaria. Esses objetivos sero posteriormente desdobrados em estratgias, metas e planos de ao que daro suporte estratgico viso da secretaria.
Fortalecer a escola Fortalecer o desempenho da escola Assegurar condies mnimas de funcionamento s escolas Melhorar o desempenho do sistema pblico estadual de ensino Implementar a educao prossional Avaliar e acompanhar o sistema educacional e a qualidade de ensino
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Garantir a excelncia na educao bsica Modernizar a gesto estadual de ensino Consolidar a gesto nica Reestruturar e modernizar o sistema educacional para prestar servios de qualidade Modernizar a secretaria Modernizar a gesto educacional Democratizar o acesso e a permanncia ao ensino pblico gratuito Ampliar a oferta de vagas Qualicar os prossionais da educao bsica Assegurar condies de valorizao das pessoas Valorizar os recursos humanos Prossionalizar os trabalhadores da educao Fortalecer o regime de colaborao entre o estado e os municpios Implementar parcerias Avaliar o sistema educacional Implementar sistemtica de avaliao e monitoramento do sistema educacional
Aps discusso entre os membros do Grupo de Sistematizao, preencher o formulrio Nossos Objetivos Estratgicos.
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NOSSOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
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A secretaria de educao ter identificado corretamente seus objetivos estratgicos se puder assinalar sim para todos os itens a seguir.
TEM 1. O Grupo de Sistematizao reuniu-se para a definio dos objetivos estratgicos da secretaria 2. Os objetivos estratgicos refletem as reas prioritrias em que a secretaria deve atuar para atingir desempenho de excelncia e foram escolhidos com base nos dados e informaes da anlise situacional 3. No mais do que quatro ou cinco objetivos estratgicos foram escolhidos, e dois deles referem-se ao fortalecimento da escola e ao desempenho do sistema 4. O enunciado de cada objetivo estratgico de natureza qualitativa, claro, conciso, simples e objetivo, e se inicia com verbo no infinitivo 5. Os objetivos estratgicos da secretaria so conhecidos e compreendidos por toda a equipe e pela comunidade
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Plano de Suporte Estratgico

Estratgias, Metas e Planos de Ao
O plano de suporte estratgico composto pelas estratgias, metas e planos de ao (com denies de responsabilidade), que daro a sustentao necessria para a transformao da viso estratgica da secretaria em aes prticas. Dene o processo pelo qual os objetivos estratgicos da secretaria sero implementados. Implicam consistncia, constncia e o desejo de avaliao dos resultados da secretaria.
O plano de suporte estratgico representa o compromisso da secretaria com a implementao dos seus objetivos estratgicos. Guia as operaes e as decises cotidianas da secretaria, transformando gradualmente o pensamento estratgico em aes concretas. Compromete a liderana e toda a secretaria em termos do que pretendem fazer para tornar concreta a viso da secretaria.
A construo do plano de suporte estratgico inicia-se com uma reexo sobre como tornar efetivos a viso de futuro, a misso e os objetivos estratgicos da secretaria. O Grupo de Sistematizao deve reetir sobre quais estratgias permitiro secretaria de educao concretizar os seus objetivos estratgicos e, posteriormente, desdobrar essas estratgias em metas e planos de ao. A gura 6 representa a estrutura do plano de suporte estratgico. Cada um dos seus elementos descrito a seguir.
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FIGURA 6
Plano de Suporte Estratgico
Estratgias
Metas
Planos de Ao
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Estratgias
As estratgias emanam dos objetivos estratgicos (e estes, da denio dos valores, da viso de futuro e da misso). Nesta fase, avalia-se e decide-se sobre os caminhos alternativos que permitem atingir os objetivos estratgicos. Cada objetivo estratgico deve gerar de duas a trs estratgias expressivas, listadas de acordo com uma ordem racional ou de prioridade. As estratgias tm vida relativamente longa e so de natureza principalmente qualitativa, devendo ser convertidas em metas (sempre quantitativas) e denies de responsabilidade. As estratgias devem ser sucientemente amplas para englobar o que se deseja fazer em termos tticos (planejar aes) com relao a cada objetivo. Respondem s seguintes perguntas: o que podemos fazer para realizar nossos objetivos estratgicos? como devemos fazer para concretizar esses objetivos? como chegaremos aonde queremos chegar? Para melhor entendimento, a redao das estratgias deve comear com verbos no innitivo e limitar-se a uma sentena curta. A seguir, apresentamos alguns exemplos de estratgias, a partir de objetivos estratgicos denidos por diferentes secretarias de educao. Os nmeros associados aos objetivos estratgicos (Objetivo Estratgico 1, Objetivo Estratgico 2 etc.) so os que aparecem nos PES originais das secretarias das quais tomamos estes exemplos. Assim, encontraremos abaixo vrios exemplos de: Objetivo Estratgico 1, Objetivo Estratgico 2 etc. porque foram extrados de secretarias distintas.
Objetivo Estratgico 1: Fortalecer a Escola

Estratgia 1.1: Democratizar a gesto da escola Estratgia 1.2: Delegar competncias pedaggicas, administrativas e legais s escolas Estratgia 1.3: Garantir o repasse automtico de recursos nanceiros s escolas

Estratgia 1.1: Consolidar a democratizao da gesto escolar Estratgia 1.2: Adequar as condies de funcionamento das escolas Estratgia 1.3: Implementar ncleos de tecnologia educacional Estratgia 1.4: Implantar o sistema de acompanhamento pedaggico da escola Estratgia 1.5: Implementar laboratrios de informtica
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Estratgia 1.1: Desenvolver programa de fortalecimento da autonomia da escola Estratgia 1.2: Desenvolver programa de padro bsico da escola Estratgia 1.3: Implantar sistemtica de repasse de recursos para manuteno e funcionamento da escola

Estratgia 1.1: Desenvolver programa de fortalecimento da autonomia da escola Estratgia 1.2: Desenvolver programa de padro bsico da escola Estratgia 1.3: Implantar sistemtica de repasse de recursos para manuteno e funcionamento da escola Estratgia 1.4: Incentivar, orientar e apoiar a formulao e implantao do PDE

Estratgia 1.1: Ampliar o espao de deciso da escola Estratgia 1.2: Desenvolver modelos gerenciais pedaggicos

Estratgia 1.1: Modernizar a gesto e fortalecer a autonomia da escola Estratgia 1.2: Desenvolver propostas pedaggicas que garantam aprendizagem efetiva Estratgia 1.3: Implementar padres mnimos de funcionamento da escola
Objetivo Estratgico 2: Assegurar condies mnimas de funcionamento das escolas estaduais

Estratgia 2.1: Transferir recursos nanceiros e materiais s escolas estaduais Estratgia 2.2: Adequar, equipar e mobiliar os prdios escolares segundo os padres mnimos denidos pela secretaria de educao
Objetivo Estratgico 2: Melhorar o desempenho do sistema pblico estadual de ensino

Estratgia 2.1: Aumentar a produtividade Estratgia 2.2: Reduzir a taxa de analfabetismo Estratgia 2.3: Corrigir a distoro idade/srie estratgia 2.4: Garantir a expanso do ensino mdio
Objetivo Estratgico 4: Avaliar e acompanhar o sistema educacional e a qualidade de ensino

Estratgia 4.1: Expandir o sistema de avaliao do desempenho escolar Estratgia 4.2: Implantar o programa de monitoramento da qualidade de ensino
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Objetivo Estratgico 2: Garantir excelncia na educao bsica

Estratgia 2.1: Combater o fracasso escolar Estratgia 2.2: Capacitar e valorizar profissionais da secretaria de educao
Objetivo Estratgico 3: Modernizar a gesto estadual de ensino

Estratgia 3.1: Informatizar os processos da secretaria Estratgia 3.2: Aperfeioar as rotinas Estratgia 3.3: Consolidar o processo de planejamento estratgico Estratgia 3.4: Implantar programa de capacitao continuada em gesto
Objetivo Estratgico 2: Modernizar a gesto da educao

Estratgia 2.1: Modernizar as aes administrativas Estratgia 2.2: Implementar o sistema de microplanejamento da rede fsica Estratgia 2.3: Implementar a poltica de comunicao da secretaria de educao
Objetivo Estratgico 2: Modernizar a gesto educacional

Estratgia 2.1: Modernizar a gesto da escola Estratgia 2.2: Aperfeioar a gesto da secretaria de educao Estratgia 2.3: Desenvolver parcerias com municpios, instituies ligadas ao ensino e terceiro setor
Objetivo Estratgico 1: Democratizar o acesso e a permanncia ao ensino pblico gratuito

Estratgia 1.1: Ampliar o acesso da populao educao bsica Estratgia 1.2: Ampliar o acesso da populao educao infantil Estratgia 1.3: Ampliar oportunidades de educao prossional em parceria com outras instituies Estratgia 1.4: Assegurar a permanncia dos alunos da escola Estratgia 1.5: Assegurar programas compensatrios para os alunos do ensino pblico
Objetivo Estratgico 4: Profissionalizar os profissionais da educao bsica

Estratgia 4.1: Implantar centros de formao e atualizao de professores Estratgia 4.2: Acelerar a qualicao dos prossionais da educao Estratgia 4.3: Implantar o sistema de avaliao de desempenho
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Objetivo Estratgico 4: Assegurar condies de valorizao das pessoas

Estratgia 4.1: Revisar o plano de cargos e carreira Estratgia 4.2: Criar instituto superior de educao Estratgia 4.3: Implantar poltica de capacitao de pessoal Estratgia 4.4: Implantar poltica de valorizao de pessoal
Objetivo Estratgico 4: Valorizar os recursos humanos

Estratgia 4.1: Implantar programa de formao Estratgia 4.2: Instituir carreira na rea de educao
Objetivo Estratgico 3: Profissionalizar o trabalho da educao

Estratgia 3.1: Capacitar os prossionais da educao Estratgia 3.2: Reestruturar o plano de carreira e estatuto do magistrio
Objetivo Estratgico 2: Fortalecer o regime de colaborao entre Estado e Municpios
Estratgia 2.1: Criar a Cmara Temtica sobre o regime de colaborao entre o Estado e os Municpios Estratgia 2.2: Incrementar a colaborao e co-responsabilidade entre o Estado e os Municpios Estratgia 2.3: Implantar programas de municipalizao e estadualizao do ensino fundamental Estratgia 2.4: Realizar matrcula unicada
Objetivo Estratgico 4: Implementar parcerias

Estratgia 4.1: Estabelecer cooperao estado/municpio Estratgia 4.2: Otimizar parcerias com rgos governamentais e no-governamentais
Objetivo Estratgico 5: Implementar sistemtica de avaliao e monitoramento do sistema educacional

Estratgia 5.1: Desenvolver o plano de avaliao institucional da secretaria de educao Estratgia 5.2: Aprimorar o censo escolar Estratgia 5.3: Universalizar a avaliao dos alunos, escolas, professores e funcionrios
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A secretaria de educao ter identicado corretamente suas estratgias se puder assinalar sim para todos os itens a seguir.
TEM 1. O Grupo de Sistematizao reuniu-se para a definio das estratgias referentes aos objetivos estratgicos da secretaria 2. As estratgias indicam claramente o que a secretaria pode e deve fazer para obter desempenho de excelncia e guardam correspondncia com os objetivos estratgicos 3. As estratgias foram escolhidas com base nos dados e informaes da anlise situacional 4. Cerca de duas a trs estratgias foram escolhidas para cada objetivo estratgico 5. O enunciado de cada estratgia de natureza qualitativa, claro, conciso e objetivo, e se inicia com verbo no infinitivo 6. As estratgias so conhecidas e compreendidas pela equipe da secretaria e pela comunidade
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Metas
As metas denem os resultados que devem ser atingidos para que os objetivos estratgicos possam ser alcanados. Descrevem as aes especcas quanticadas que iro apoiar as estratgias amplas. Desdobram-se em planos de ao planos de curto prazo sujeitos a avaliaes contnuas. Devem abordar o que a secretaria de educao considera como bsico para a obteno de um resultado superior. Apresentam um conjunto articulado de aes de melhoria, cujo intuito obter um resultado estratgico desejado, como denido pelos objetivos estratgicos. So de natureza operacional e respondem pergunta: o que deve ser feito no curto-prazo como suporte para cada estratgia de cada objetivo estratgico? Toda meta deve ter um contedo quantitativo e mensurvel e deve ser enunciada focalizando exatamente o resultado que se espera alcanar. A meta deve focalizar quantitativamente o que a secretaria pretende fazer para que os seus clientes (escolas, alunos etc.) tenham a satisfao aumentada com os servios prestados. As melhores denies de metas so orientadas para o resultado, enfatizando o que a secretaria espera obter aps a implementao de cada plano de ao. crucial saber quais os benecirios da interveno proposta pela meta e se quando a meta for atingida as necessidades/expectativas dos benecirios sero satisfeitas. A secretaria tem que ter condies de responder com clareza que problema, identicado na anlise situacional, a meta pretende solucionar. Esse problema tem que ser relevante, pertinente e estar na esfera de governabilidade dos que pretendem implementar a meta. Se a secretaria no tiver condies de fazer isso, a meta no ter consistncia e ter de ser revista. No modelo de planejamento adotado no PES, a meta sempre guarda correspondncia com a estratgia do objetivo estratgico a que se refere. Pode haver mais de uma meta para cada estratgia. No seu total, as metas representam um conjunto articulado de resultados, cujo intuito alcanar uma situao estratgica desejada, conforme denido pelos objetivos estratgicos. A toda meta deve corresponder uma denio de responsabilidades, com indicao do seu responsvel, das datas de incio e de trmino e de quanto em quanto tempo ser revista. O responsvel pela meta deve ser nomeado pelo nome ou pelo cargo que ocupa na secretaria, preferencialmente pelo primeiro. A pessoa responsvel deve considerar possvel a denio da meta e dos prazos. A denio de responsabilidades responde s perguntas: como mediremos o progresso? quem tem a responsabilidade principal? quando as metas devem estar concludas? Assim, no PES da secretaria, a meta deve sempre apresentar as seguintes caractersticas: estar relacionada claramente a um problema que se quer resolver, identicado na anlise situacional;
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atender s necessidades/expectativas dos benecirios; ser especca, isto , sem ambigidade; ser mensurvel, ou seja, ser quanticvel; ser realista, isto , estar na esfera de possibilidades da secretaria, em termos humanos e materiais; ter um responsvel; ter um prazo de execuo. No confundir as metas do PES com o trabalho de rotina da secretaria. As metas tm um comeo e fim bem definidos, um objetivo claro, um resultado nico e suas fronteiras ultrapassam, geralmente, os limites de uma rea ou setor. O trabalho de rotina, ao contrrio, um processo contnuo realizado ao longo do tempo, com diversas entregas de produtos ou resultados (que podem ser variados) e realizado normalmente num mesmo setor da secretaria. Portanto, na secretaria coexistiro metas estratgicas (objeto do PES) e metas de rotina (que tm a ver com o diaa-dia da secretaria). Como saber que a meta foi atingida ou no? necessrio estabelecer um ou mais indicadores para verificar a execuo de cada uma. A dificuldade de medir no pode ser desculpa para no medir. Caso contrrio, nunca se saber se a meta foi ou no alcanada. As metas devem ser sucintas e sua redao deve comear com verbos firmes, no infinitivo, como implantar, implementar, estabelecer etc. Essas palavras deixam claro o que a secretaria realizou ou no de especfico, e que os resultados podem ser medidos. O uso de verbos suaves como definir, estudar, analisar, que no envolvem aes ou resultados prontamente mensurveis, deve ser evitado. natural que as metas exijam prazos diferentes de execuo, que podem durar de um ms a at mais de um ano. conveniente que se revise periodicamente o PES medida que as metas vo sendo atingidas, para que novas metas possam substituir as j realizadas. Esse processo de reviso deve ser feito com base em fatos e dados (evidncias), utilizando-se os instrumentos da auto-avaliao (Instrumentos 1, 2 e 3). A experincia recomenda que se trabalhe com poucas metas, judiciosamente selecionadas e priorizadas, de acordo com a relevncia que tm para o desempenho superior do sistema educacional e de acordo com a capacidade de execuo da secretaria. A seguir, exemplos de metas. Em alguns casos, para os objetivos e estratgias apresentados, foram selecionadas apenas algumas metas como exemplo.
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Objetivo Estratgico 1: Fortalecer a escola

Estratgia 1.1: Consolidar a democratizao da gesto escolar Estratgia 5.2: Aprimorar o censo escolar
Meta 1.1.2: Implementar o PDE (Plano de Desenvolvimento da Escola) em

372 escolas estaduais (100% das escolas) Indicador da meta: [(Nmero de escolas com PDE implantado) (No total de escolas) x 100] Responsvel: Professora Rosa Incio: Janeiro de 2005; reviso Bimestral; Trmino: Dezembro 2005
Objetivo Estratgico 1: Promover o fortalecimento da escola

Estratgia 1.3: Consolidar a autonomia da escola
Meta 1.3.1: Assegurar repasse de recursos para 127 escolas (100% das escolas) Indicador da meta: [(Nmero de escolas com repasse automtico de
recursos):(Nmero total de escolas)x100] Responsvel: Professor Cludio Incio: Janeiro de 2005; Reviso Trimestral; Trmino: Dezembro 2005 Nos exemplos anteriores, h outras metas para os objetivos e estratgias mencionados, mas foram selecionadas apenas algumas: somente duas foram citadas, a ttulo de exemplo.
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A secretaria de educao ter identicado corretamente suas metas se puder assinalar sim para todos os itens a seguir.
TEM 1. O Grupo de Sistematizao reuniu-se para a definio dos objetivos das metas da secretaria 2. As metas guardam correspondncia com a estratgia a que esto ligadas e foram definidas com base nos dados e informaes da anlise situacional 3. No mais do que duas ou trs metas foram definidas para cada estratgia 4. O enunciado de cada meta de natureza quantitativa, claro, conciso e objetivo, inicia-se com verbo no infinitivo e focaliza claramente o resultado que se quer alcanar 5. Todas as metas tm as seguintes caractersticas: so especficas, mensurveis, realistas e com prazo definido 6. Para cada meta, a secretaria consegue apontar o problema que pretende solucionar, detectado na anlise situacional 7. Para cada meta, h um ou mais indicadores que permitem verificar se foi atingida ou no 8. As metas so conhecidas pela equipe e pela comunidade
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Planos de Ao
A cada meta corresponde um plano de ao. Se, num dado objetivo estratgico, houver duas metas, dois planos de ao devero ser elaborados, um para cada meta. Como o plano de ao o detalhamento das metas em aes, preciso assinalar, para cada ao, o perodo de realizao, o responsvel, o resultado esperado, o indicador para medir a ao, uma estimativa de seu custo (aberto em custos correntes e de capital), e quem nancia. As aes do plano de ao devem ter encadeamento lgico. Assim, deve-se perguntar: o que devemos fazer em primeiro lugar para que tal meta seja atingida? E em segundo lugar? E em terceiro lugar? E assim por diante. O plano de ao pode ser mais ou menos detalhado. Aconselha-se que se coloquem neles apenas as aes consideradas crticas para o alcance das metas. Uma ao considerada crtica quando indispensvel para o alcance da meta e quando tem que ser realizada num dado momento, e s nesse momento, sem o que o cumprimento da meta caria comprometido. Se houver necessidade de um maior detalhamento da ao (em tarefas e atividades), como freqentemente o caso, o detalhamento dever car de posse dos membros da equipe do plano de ao da meta em pauta, em particular com o responsvel pela execuo daquela ao. Vale, para o enunciado das aes, as mesmas recomendaes feitas para as metas. Para que um plano de ao seja efetivo, os seguintes pontos devem ser observados: Identicar corretamente o problema e a meta (o resultado que se quer alcanar) a ele associada. Isso ajuda a visualizar o resultado nal desejado. O que ser diferente? Qual necessidade, de qual cliente, estar sendo satisfeita pelo plano de ao? (Ver pgina 25, a respeito de problemas) Identicar as causas do problema e selecionar as mais relevantes e que estejam na esfera de governabilidade (ver p. 25, a respeito de causa dos problemas). Se no se conhecer as causas do problema, no h como identicar as aes que devem ser realizadas para solucion-lo. Desenvolver opes de soluo do problema, buscando bloquear ou eliminar as causas que lhe deram origem. Quais as alternativas de soluo? Qual considerada a melhor? Por qu? ela mais ou menos custosa do que outras similares? Posso atuar sobre ela? Resolve o problema ou proporciona apenas uma soluo parcial? Detalhar o plano de ao. Isso signica responder o que deve ser feito, por quem, por quanto, quando, onde e como.
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Executar o plano de ao. Uma vez detalhado, o plano deve ser implementado. Monitorar e avaliar o progresso. Os planos so elaborados para que se possam atingir os resultados desejados. Se o progresso no monitorado, no se pode garantir sucesso. Concluir o plano de ao. Terminada a execuo, ou seja, aps o trmino do plano, importante realizar um balano do que foi feito. O que foi feito corretamente? O que deveria ser melhorado? O que aprendemos? O quadro 6, a seguir na pgina 132, Desdobramento das Metas em Planos de Ao, deve ser utilizado para a apresentao dos planos de ao de cada meta.
A secretaria de educao ter identicado corretamente seus planos de ao se puder assinalar sim para todos os itens a seguir.
TEM 1. Os Grupos de Trabalho reuniram-se para a elaborao dos planos de ao da secretaria 2. H tantos planos de ao quantas forem as metas, e eles refletem exatamente o que deve ser feito para que as metas possam ser atingidas 3. As aes de cada plano de ao apresentam encadeamento lgico e atacam as causas do problema 4. O enunciado de cada ao do plano de ao claro, conciso, objetivo e quantitativo, e se inicia com verbo no infinitivo 5. Para cada ao do plano de ao esto associados o responsvel, o perodo de realizao, o resultado esperado, o indicador que mede esse resultado, os recursos e quem financia 6. Os planos de ao so conhecidos e compreendidos pelo Grupo de Sistematizao, pelo coordenador do PES e pelos lderes de objetivos
131
132
Trmino:
Responsvel Resultado Esperado CUSTOS Capital Custeio QUEM FINANCIA PRAZO Incio Trmino
QUADRO 6 Desdobramento das Metas em Planos de Ao
Secretaria: Objetivo Estratgico: Lder do Objetivo: Estratgia: Meta: Indicador da Meta: Gerente da Meta: Incio:
Reviso:
NO
AES
Obs: 1. Aes devem ser enunciadas com verbos no infinitivo e ter expresso quantitativa 2. Prazo: data de incio e de trmino da ao 3. Responsvel: nome ou cargo que ocupa a pessoa que vai responder pela ao
QUADRO 7
Gerente da Meta: Responsvel Profa Rosa Incio: Jan 2005 Reviso: Bimestral Trmino: Dez 2005 CUSTOS
Desdobramento das Metas em Planos de Ao - Exemplo
Secretaria: Secretaria Estadual de XXX Objetivo Estratgico: Fortalecer a escola Lder do Objetivo: Profa Marlene Estratgia: Consolidar a democratizao da gesto escolar Meta: Implementar o PDE em 372 escolas estaduais (100% das escolas) Indicador da Meta: [(Nmero de escolas com PDE implantado):(Nmero total de escolas)x100] PRAZO
No Incio Jan 2005 Jan 2005 Juliana 80 assessores pedaggicos capacitados Instrumento elaborado Documento contendo instrumento para acompanhamento da implementao do PDE [(No de lideranas capacitadas):(No total de lideranas) x 100] [(No de assessores pedaggicos capacitados):(No total de assessores a serem capacitados x 100)] Trm. Responsvel Resultado Esperado Indicador
AES
Capital Custeio 1.980,00
QUEM FINANCIA Secretaria
1. Capacitar 80 assessores pedaggicos em como elaborar o PDE (curso de 32h) Jan 2005 Jan 2005 Marlia
2. Elaborar instrumento para acompanhamento da implementao do PDE Fev 2005 Dez 2005 Marlia Fev 2005 Juliana 1.116 lideranas capacitadas
3. Capacitar 1.116 lideranas das escolas em elaborao do PDE
4. Implantar sistema de superviso Mar 2005 nas 372 escolas que esto implantando o PDE Marc 2005 Marc 2005 Rosaura Marlia
[(No de escolas super 372 escolas com sistema de superviso visionadas):(No total de escolas a serem implantado supervisionadas) x 100] 372 PMEs analisados [(No de PMEs analisados):(No total de PMEs a serem analisados) x 100] 5 eventos realizados [(No de eventos realizados):(No previsto de eventos) x 100] 420,00 Secretaria
5. Analisar todos os planos de melhoria (372 PMEs) das escolas com PDE Dez 2005 Dez 2005
6. Realizar 5 eventos para troca de experincias e identificao das melhores prticas
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etapas 4 e 5
Execuo, Monitoramento e Avaliao
Execuo, Monitoramento e Avaliao

A execuo, o monitoramento e a avaliao ocorrem quando o plano de suporte estratgico j est concludo e seus planos de ao comeam a ser implementados. Como o sucesso do plano de ao depende no s de boa elaborao, mas, principalmente, de bom monitoramento e avaliao de sua implementao, indispens e a secretaria de educao planeje como o acompanhamento dessas aes previstas ser efetuado. importante, tambm, que nessa fase o Grupo de Sistematizao elabore estratgia de comunicao do PES para as partes interessadas.
Todos os passos descritos at agora para a elaborao do PES tiveram um nico objetivo: assegurar que os recursos da secretaria sejam gerenciados de tal maneira que suas metas estratgicas de melhoria sejam atingidas. No h possibilidade de controle se no houver utilizao adequada de informao que permita comparar o previsto com o que est sendo realizado nos planos de ao. Na ausncia de informao pertinente, os desvios no podero ser corrigidos quando necessrio. Alm do mais, se se quiser realmente ter controle da execuo de um plano de ao, preciso que cada membro das equipes dos planos de ao tenha controle sobre o seu trabalho. Para tanto, necessrio: que cada um saiba qual o seu objetivo; no confundir objetivo resultado desejado a ser alcanado com tarefas que devem ser executadas atividades realizadas para se atingir o objetivo; conhecendo o seu objetivo, cada membro da equipe ter mais condies de procurar os meios para alcan-lo; que cada um prepare um plano pessoal para realizar o trabalho exigido; sem plano no h controle; isto vale tanto para o indivduo como para o projeto em geral; que cada um possua as habilidades necessrias para a realizao do trabalho e disponha dos meios necessrios; a necessidade de recursos dispensa comentrios; em alguns casos, para a realizao do trabalho, ser necessrio capacitar os membros da equipe.
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Assim, faz-se o monitoramento e a avaliao para se atingir os objetivos do PES. A experincia recomenda que importante manter forte controle para vericar o andamento do PES e tomar medidas para corrigir o curso das aes imediatamente, se e quando necessrio. Uma das questes mais difceis no gerenciamento dos planos de ao consiste em como medir o progresso do que est sendo feito. Essa diculdade, entretanto, no deve impedir que medidas sejam feitas: sem elas, no h gerenciamento e no se saber se o que est sendo feito importante ou no para o atingimento dos objetivos. Assim, imprescindvel que cada meta seja desdobrada em planos de ao, com aes articuladas e responsabilidades denidas, cuja execuo possa ser medida por meio de indicadores. Alm das aes do plano de ao, a prpria meta deve associar-se a indicadores que veriquem o seu cumprimento. Ao mesmo tempo, deve-se montar uma estrutura para a execuo e o acompanhamento dos planos de ao, que envolva o Comit Estratgico, o coordenador do PES, os lderes de objetivos, os gerentes das metas de melhoria e os membros da equipe dos planos de ao. Para se operacionalizar a estrutura de acompanhamento e controle dos planos de ao, conveniente que uma srie de reunies sejam agendadas. As reunies que devem ser realizadas para o adequado monitoramento do PES e sua freqncia so as seguintes: pelo menos uma reunio por ms do Grupo de Sistematizao; uma reunio por semana entre o coordenador do PES e cada lder de objetivo; uma reunio a cada quinze dias entre cada lder de objetivo com os gerentes do plano de ao de seu objetivo estratgico; pelo menos uma reunio por semana entre cada gerente de plano de ao e sua equipe; sempre que necessrio, uma reunio entre os membros de cada equipe de plano de ao. O monitoramento da execuo dos planos de ao deve ser feito utilizandose o quadro 8, Monitoramento do Plano de Ao, apresentado a seguir. O quadro preenchido por cada gerente de equipe, para cada meta; constitui o elemento de base das reunies com os lderes de objetivo e deve ser preenchido de acordo com as orientaes a seguir: As colunas Aes e Resultado Esperado tm o mesmo signicado do da planilha apresentada no quadro Desdobramento das Metas em Planos de Ao, j apresentado. Basta transcrever os dados l constantes para o quadro Monitoramento do Plano de Ao. As colunas Perodo de Realizao, Responsvel, Resultado Alcanado e Custo Realizado informam a situao real durante e aps a execuo da ao. No que se refere a Resultado Alcanado, no exemplo utilizado no quadro Desdobramento das Metas
138
em Planos de Ao (p. 133), a ao 01, Capacitar 80 assessores pedaggicos em como elaborar o PDE, se somente 40 assessores foram capacitados, o Resultado Alcanado ser 40 assessores pedaggicos capacitados ou a indicao do percentual de assessores capacitados, no caso 50%. Na coluna Custo Realizado, dividida em despesas de Capital e Custeio, dever constar o valor efetivamente gasto na execuo da ao, ou seja, quanto dos custos previstos a secretaria efetivamente gastou com a aquisio de bens ou a prestao de servios indicados nas aes. No campo Problemas Ocorridos/Solues Propostas, deve-se relatar, de maneira sucinta, os eventuais problemas que surgiram durante a execuo do plano de ao e as medidas que foram tomadas. Caso a soluo do problema encontrado no esteja no limite da autoridade do gerente da equipe, ele deve assinalar o fato. Quanto estratgia de divulgao e prestao de contas do PES s partes interessadas, alguns procedimentos podem ser adotados: produzir exemplares impressos da definio da viso estratgica, contendo valores, viso de futuro, misso e objetivos estratgicos; divulgar pequenos textos sobre a denio da viso estratgica para circulao interna e externa; enviar cpia da denio da viso estratgica e do plano de suporte estratgico para os clientes; discutir os assuntos da Secretaria de Educao no contexto do PES. Em todos os casos, importante que a comunicao possa responder s seguintes perguntas: objetiva? lgica? h alguma inconsistncia na mensagem? contm o que se quer dizer? est escrita de maneira clara e lgica? est adequada ao pblico a que se destina?
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O quadro a seguir apresenta as aes a serem efetuadas nas etapas de execuo e de monitoramento e avaliao.
O QUE QUEM QUANDO
1. Divulgar o PES 2. Executar o PES 3. Monitorar e avaliar a execuo do PES
Secretrio Todos Coordenador do PES
A partir da 12a semana A partir da 12a semana A partir da 12a semana
A secretaria saber que est executando, monitorando e avaliando o PES se puder assinalar sim para todos os itens a seguir.
TEM 1. O Grupo de Sistematizao se rene pelo menos uma vez por ms para discutir o andamento do PES 2. O coordenador do PES se rene pelo menos uma vez por semana com cada lder de objetivo 3. Os lderes de objetivos se renem pelo menos uma vez por semana com os gerentes das metas de melhoria de seu objetivo 4. Os gerentes das metas de melhoria se renem pelo menos uma vez por semana com sua equipe 5. Todas as reunies para o acompanhamento do PES so previamente agendadas, possuem uma pauta e durao definidas e so registradas em ata 6. Todas as reunies para o acompanhamento do PES tm como foco o andamento do PES e as decises so tomadas com base em fatos e dados 7. H comunicao freqente entre as diferentes equipes encarregadas de executar os planos de ao 8. As escolas e os pais dos alunos so regular e freqentemente informados sobre o contedo e execuo do PES 9. A secretaria produziu e divulgou para toda a comunidade material informativo sobre o PES
140
QUADRO 8 Monitoramento do Plano de Ao Secretaria: Objetivo Estratgico: Lder do Objetivo: Estratgia: Meta: Indicador da Meta: Gerente da Meta: Incio: Relatrio No Data do Preenchimento: Reviso: Responsvel:
Incio PRAZO Trmino Resultado Alcanado CUSTO REALIZADO Capital Custeio
Trmino:
NO
AES
141
Apresentamos, a seguir, exemplo (ctcio) simplicado do PES de uma secretaria municipal de educao que, aps seguir as instrues do Manual, elaborou um plano de suporte estratgico, contemplando quatro objetivos estratgicos:
Objetivo Estratgico 1: Objetivo Estratgico 2:

Fortalecer as escolas
Melhorar o desempenho do sistema
Objetivo Estratgico 3: Objetivo Estratgico 4:
Modernizar a gesto da secretaria de educao
Melhorar as condies de funcionamento das escolas
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VALORES
Transparncia Participao
VISO DE FUTURO
Excelncia
tica
Seremos uma Secretaria de Educao reconhecida nacionalmente pela excelncia dos servios educacionais prestados populao, desenvolvendo aes com a participao da comunidade escolar e dos demais colaboradores, e atuando com tica e transparncia nos atos gestionrios.
Nossa Secretaria tem por misso a garantia do acesso e permanncia com sucesso do aluno em nossas escolas, visando uma aprendizagem de qualidade, atuando em parceria com as partes interessadas, visando o atendimento das necessidades e expectativas da populao por ns atendida.
Objetivo Estratgico 2
Fortalecer as escolas
MISSO
Modernizar a gesto da secretaria de educao
Melhorar as condies de funcionamento das escolas
Melhorar o Desempenho do Sistema
143
144
ESTRATGIA 2.1. Aperfeioar as prticas pedaggicas.
ESTRATGIA 3.1. Modernizar a ESTRATGIA 4.1. gesto da Secretaria de Educao. Assegurar as condies mnimas de funcionamento das escolas META 3.1.1. Implementar o municipais. META 1.1.1. Construir 05 escolas, META 2.1.1. Implementar planejamento estratgico na com 08 salas de aula cada, na META 4.1.1. Elaborar documento mecanismos para elaborao Secretaria de Educao. zona urbana. contendo os padres mnimos e implementao da proposta Indicador: PES implementado o de escolas com 08 Indicador: (N de funcionamento das escolas pedaggica em 100% das escolas Responsvel: Prof. Antonio salas de aula construdas na zona municipais. I. 01/2005 R. mensal T. 07/2005 municipais. urbana / No de escolas a serem Indicador: Documento contendo Indicador: (No de escolas com construdas na zona urbana) x 100. proposta pedaggica implementada os padres mnimos de META 3.1.2. Implementar o Responsvel: Prof. Jos Carlos funcionamento. / No total de escolas da rede gerenciamento da rotina na I. 02/2005 R. mensal T. 12/2006 municipal) x 100. Responsvel: Prof. Mrio Secretaria de Educao. I. 02/2005 R. mensal T. 04/2005 Indicador: Gerenciamento da META 1.1.2. Construir 03 escolas, Responsvel: Prof. Paulo In. 03/2005 R. mensal rotina implementado. com 05 salas de aula cada, na META 4.1.2. Assegurar os padres T. 07/2005 Responsvel: Prof. Pedro Paulo zona rural. mnimos de funcionamento em pelo I. 07/2005 R. mensal Indicador: (No de escolas com 05 menos 80% das escolas urbanas. T. 12/2005 salas de aula cada construdas na META 2.1.2. Capacitar 100% dos Indicador: (No de escolas zona rural / No de escolas a serem professores de Alfabetizao da urbanas com padro mnimo rede municipal de ensino. META 3.1.3. Informatizar os construdas na zona rural) x 100. de funcionamento / No total de processos da Secretaria de Indicador: (No de professores de Responsvel: Profa Tereza escolas urbanas) x 100. Alfabetizao capacitados / No total Educao. I. 02/2005 R. mensal professores de Alfabetizao) x 100 Indicador: Processos Responsvel: Prof. Leandro T. 01/2006 I. 02/2005 R. trimestral Responsvel: Prof. Gilberto informatizados. META 1.1.3. Aumentar em 20% o I. 07/2005 R. mensal T. 12/2005 Responsvel: Prof. Eugnio T. 12/2005 nmero de vagas disponveis para I. 12/2005 R. mensal o ensino fundamental. META 2.1.3. Implantar o GESTAR META 4.1.3. Assegurar os padres T. 07/2006 Indicador: [(No de vagas em 100% das escolas da rede mnimos de funcionamento em pelo oferecidas no ensino municipal de ensino META 3.1.4. Implementar sistema menos 90% das escolas rurais. fundamental em 2005 / No de Indicador: (No de escolas rurais Indicador: (No de escolas com de comunicao e divulgao da vagas oferecidas em 2004, no com padres mnimos / No total de o GESTAR implantado na rede Secretaria de Educao. ensino fundamental) x 100]-100 municipal / No total de escolas da escolas rurais) x 100. Indicador: Sistema de Responsvel: Profa Ana Paula rede municipal) x 100 Responsvel: Prof. Jos Carlos comunicao e divulgao I. 01/2005 R. mensal T. 07/2005 Responsvel: Profa Eliane I. 07/2005 R. bimestral implementado. I. 07/2005 R. mensal T. 12/2005 Responsvel: Profa Magali T. 07/2006 META 1.1.4. Aumentar em 15% I. 04/2005 R. mensal T. 07/2005 o No de vagas disponveis para o META 2.1.4. Implantar o projeto ensino mdio. ESCOLA ATIVA em 100% das salas META 3.1.5. Implementar Sistema Indicador: [(No de vagas
ESTRATGIA 1.1. Garantir o acesso dos alunos s escolas municipais.
oferecidas no ensino mdio em 2005 / No de vagas oferecidas em 2004) x 100] - 100. Responsvel: Prof. Tlio I. 02/2005 R. mensal T. 12/2005 de Avaliao Institucional para os servios prestados pela Secretaria de Educao. Indicador: Servios prestados pela Secretaria avaliados. Responsvel: Prof. Pedro Luiz I. 02/2005 R. mensal T. 10/2005
de aula multisseriadas. Indicador: (No de salas de aula multisseriadas com projeto ESCOLA ATIVA / No total de salas de aula multisseriadas) x 100.
ESTRATGIA 1.2. ESTRATGIA 2.2. Garantir o sucesso e permanncia Melhorar a gesto das escolas dos alunos nas escolas municipais. municipais. META 2.2.1. Implantar o PDE em 100% das escolas municipais. Indicador (No de escolas municipais com PDE implantado / No total de escolas municipais ) x 100. Responsvel: Prof. Carlos I. 01/2005 R. mensal T. 12/2005 META 2.2.2. Garantir o repasse de recursos financeiros para 100% das escolas municipais. Indicador: (No de escolas municipais com repasse de recursos financeiros garantidos / No total de escolas municipais) x 100. Responsvel: Prof. Jos Luiz I. 01/2005 R. mensal T. 12/2005
META 1.2.1. Aumentar de 52% para 85% o ndice mdio de aprovao em Portugus de alunos da 1a a 4a srie. Indicador: (No de alunos aprovados em Portugus de 1a a 4a srie / No total de alunos da 1a a 4a srie) x 100. Responsvel: Profa Vera I. 02/2005 R. bimestral T. 12/2005
META 1.2.2. Aumentar de 65% para 87% o ndice mdio de aprovao em Matemtica dos alunos de 5a a 8a srie. Indicador: (No de alunos aprovados em Matemtica de 5a a 8a srie / No total de alunos da 5a a 8a srie) x 100. Responsvel: Prof. Alfredo I. 02/2005 R. bimestral T. 12/2005 META 2.2.3. Estabelecer mecanismos para seleo e qualificao dos diretores das escolas municipais. Indicador: Mecanismos de seleo e qualificao dos diretores das
META 1.2.3. Diminuir de 30% para 10% o ndice de abandono
145
146
escolas municipais implantado. Responsvel: Profa Marisa I. 04/2005 R. bimestral T. 07/2005 ESTRATGIA 2.3. Implementar sistema de garantia e melhoria da qualidade educacional. META 2.3.1. Implementar padro de aprendizagem e de desempenho para 100% das escolas municipais. Indicador: (No de escolas municipais com padro de aprendizagem e de desempenho implementados / No total de escolas municipais) x 100. Responsvel: Profa Marilda I. 08/2005 R. mensal T. 12/2005 META 2.3.2. Implementar sistema de Superviso Escolar em 100% das escolas municipais. Indicador: (No de escolas municipais com Superviso Escolar implementado / No total de escolas municipais) x 100. Responsvel: Prof. Jlio I. 07/2005 R. mensal T. 12/2005 META 2.3.3. Implementar sistema de Avaliao Institucional para 100% das escolas municipais. Indicador: (No de escolas municipais com Avaliao Institucional implementada / No total de escolas municipais) x 100. Responsvel: Profa Maria Cludia I. 03/2005 R. mensal T. 07/2005
dos alunos do ensino mdio. Indicador: (No de alunos que abandonaram o ensino mdio em 2005 / No total de alunos do ensino mdio) x 100.
META 1.2.4. Diminuir de 42% para 12% o ndice de distoro idade/srie, no turno noturno. Indicador: (No de alunos com distoro idade srie no turno noturno /No total de alunos do turno noturno) x 100. R. Profa Karla I. 03/2005 R. bimestral T. 12/2005

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Ministrio da Educao Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao Diretoria de Programas Especiais Fundo de Fortalecimento da Escola

Como Elaborar o Planejamento Estratgico

Antnio Carlos da R. Xavier

Viso Geral do Processo de Elaborao do PES

O Planejamento Estratgico de sua Secretaria de Educao

O Planejamento Estratgico de sua Secretaria de Educao

Etapas da Elaborao e Implementao do PES

O Planejamento Estratgico de sua Secretaria de Educao

Coordenador do PES Coordenador do PES Coordenador do PES Coordenador do PES

2a e 3a semanas 2a e 3a semanas 2a e 3a semanas 4a semana

A partir da 12a semana A partir da 12a semana A partir da 12a semana

Quem Elabora e Implementa o PES

a) Grupo de Sistematizao: equipe composta pela liderana formal da

b) Comit Estratgico: composto pelos membros do Grupo de

c) Coordenador do PES: membro do Grupo de Sistematizao, indicado

d) Lderes de Objetivos Estratgicos: pessoas indicadas pelo secretrio,

e) Gerentes dos Planos de Ao: pessoas indicadas pelos lderes de

f ) Equipes dos Planos de Ao: equipes associadas a cada meta/plano de ao,

O Planejamento Estratgico de sua Secretaria de Educao

Gerente de Plano de Ao Equipe do Plano de Ao

Gerente de Plano de Ao Equipe do Plano de Ao

Gerente de Plano de Ao Equipe do Plano de Ao

Gerente de Plano de Ao Equipe do Plano de Ao

Gerente de Plano de Ao Equipe do Plano de Ao

O Planejamento Estratgico de sua Secretaria de Educao

Preparando-se para o PES

Procedimentos para a 1a Etapa (preparao) Constituio do Grupo de Sistematizao

Indicao do Coordenador do PES

Estudo do Manual do PES

Esclarecimentos aos colaboradores e escolas

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Efetuando a Anlise Situacional da Secretaria de Educao

O Planejamento Estratgico de sua Secretaria de Educao

Informao e anlise Gesto de pessoas Gesto de processos Resultados

Anlise dos dados

O Planejamento Estratgico de sua Secretaria de Educao

ETAPA DA ANLISE SITUACIONAL

Coordenador do PES Coordenador do PES

O Planejamento Estratgico de sua Secretaria de Educao

LEVANTAMENTO DA SITUAO INSTITUCIONAL

3. Nome do secretrio de educao

4. Endereo da secretaria de educao

(colocar logradouro com CEP telefone, fax e e-mail) ,

O Planejamento Estratgico de sua Secretaria de Educao

(Utilizar os dados mais recentes disponveis)

O Planejamento Estratgico de sua Secretaria de Educao

MATR. INICIAL = matrcula inicial ADM. P/ MAR. = admitidos aps ms de maro

MATR. FINAL = matrcula final APR. = no de aprovados

REP = no de reprovados . TAXA APR. = taxa de aprovao

TAXA REP = taxa de reprovao . TAXA ABAN. = taxa de abandono

8.1.1.b - TURNO VESPERTINO

MATR. INICIAL = matrcula inicial ADM. P/ MAR. = admitidos aps ms de maro

TAXA REP = taxa de reprovao . TAXA ABAN. = taxa de abandono

O Planejamento Estratgico de sua Secretaria de Educao

8.1.1.c - TURNO NOTURNO

MATR. INICIAL = matrcula inicial ADM. P/ MAR. = admitidos aps ms de maro

MATR. FINAL = matrcula final APR. = no de aprovados

REP = no de reprovados . TAXA APR. = taxa de aprovao

TAXA REP = taxa de reprovao . TAXA ABAN. = taxa de abandono

8.1.1.d - ENSINO FUNDAMENTAL CONSOLIDADO (MATUTINO, VESPERTINO E NOTURNO)

MATR. INICIAL = matrcula inicial ADM. P/ MAR. = admitidos aps ms de maro

TAXA REP = taxa de reprovao . TAXA ABAN. = taxa de abandono

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