ADMINISTRACION GERENCIAL.

Competencias gerenciales.
Las competencias gerenciales son una combinacin de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia gama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales. Como se defini anteriormente la competencia es una caracterstica subyacente de la personalidad que garantiza un desempeo exitoso en un puesto de trabajo. La competencia tiene tres componentes: el saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y el poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organizacin). Despus de conocer las funciones que desarrolla un gerente y de acuerdo al perfil profesional sealado, se puede establecer las competencias especificas que requiere un gerente, las mismas que se pueden agrupar en tres tipos que son: cognitivas, interpersonales y tcnicas. Para el psiclogo organizacional es importante conocer las competencias gerenciales por dos razones esenciales: la primera para efectuar seleccin de personal gerencial y la segunda para asesorarlo en sus funciones al interior de las organizaciones.

Competencias cognitivas
Las competencias cognitivas del ser humano en general son todas aquellas habilidades que le permiten aprehender, conocer, comprender, entender e interpretar la realidad circundante y aprender nuevas cosas. Las competencias cognitivas del gerente se refieren a aquellas habilidades que le permiten conocer, comprender y dirigir la organizacin de acuerdo a los objetivos establecidos. Peter Drucker afirma que el gerente es un trabajador basado en el conocimiento, es un trabajador cerebral y su trabajo esencial es pensar, por su parte Philip Crosby considera que un gerente debe ser un estudiante perpetuo ya que el flujo constante de informacin y las ideas cambiantes lo obligan a estudiar sin cesar. Lo que implica que las competencias cognitivas juegan un rol clave en las funciones del gerente.

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El gerente como trabajador cerebral tiene como herramienta ms importante a sus procesos cognitivos , siendo los ms importantes los siguientes: el pensamiento analticos y sistemtico, la prospectiva, la recopilacin y sistematizacin de informacin, el establecer nexos y relaciones entre eventos diversos, el anlisis y la sntesis, la ponderacin de alternativas, la memorizacin de datos, cifras y rostros, el razonamiento lgico, analtico y matemtico, la intuicin, el clculo matemtico, la interpretacin estadstica, la eleccin de alternativas, etc. Estas competencias le permitirn identificar, analizar y resolver problemas de todo tipo, tomar decisiones bajo condiciones de poca informacin o completa incertidumbre, analizar datos e informacin del mercado y de la propia empresa, incorporar nuevas ideas y conocimientos a la empresa, disear nuevos procesos, innovar productos o servicios, etc.

Competencias emocionales y sociales

Son las habilidades adquiridas a lo largo de su vida social, son aprendidas y desarrolladas a travs de la experiencia social, son bsicas y necesarias para interactuar, influir, motivar, guiar y orientar a otras personas en diferentes escenarios y circunstancias. Estas competencias tambin son llamadas interpersonales, son claves en las organizaciones para interactuar con otras personas, para trabajar en equipos, resolver conflictos y lograr resultados con y a travs de otros, ejercer el liderazgo que implica la capacidad de comunicar efectivamente a los dems, generar motivacin y compromiso, confrontar y manejar acertadamente las diferencias con otros, influir sobre los subordinados, colaterales y superiores. Tambin comprende poseer empata, que es la capacidad de escuchar y comprender las preocupaciones, intereses y sentimientos de los otros y de responder a ello, sensibilidad para apreciar y respetar las diferencias y la diversidad que presentan las personas.

Competencias de tcnicas o de gestin

Las competencias de tcnicas o de gestin estn asociadas en el campo laboral con destrezas gerenciales y son bsicamente procesos aprendidos a travs de la formacin regular y algunas experiencias ligadas a la conduccin de organizaciones. Son competencias con las que un gerente dirige una empresa, la direccin es la habilidad para analizar, planificar, organizar, sopesar cursos de accin, tomar
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decisiones y evaluar el logro de los objetivos, abarca temas como la direccin participativa, el aseguramiento de la calidad, el servicio al cliente, la implantacin de tecnologa nueva, la compra de acciones por los empleados, el otorgamiento de incentivos y premios, promociones y ascensos, el cambio organizacional, el desarrollo de productos, entre otros, todos estos temas gerenciales tienen una cosa en comn: deben ser dirigidos. Las competencias tcnicas comprenden conocer el manejo de personas, gestin del tiempo, manejo econmico financiero, lectura e interpretacin de informacin estadstica y estados financieros, etiqueta personal y social, manejo del correo electrnico y software, efectuar coaching y mentoring y manejo de la prensa en los medios de comunicacin social.

. Funciones

de la empresa.

La empresa en una economa de mercado cumple con las siguientes funciones generales: a) Organiza y dirige bsicamente el proceso de produccin, si bien, a veces, se le marcan o regulan ciertos aspectos y lneas de actuacin de su actividad por los organismos estatales de planificacin y direccin econmica. b) Asume ciertos riesgos tcnico-econmicos inherentes a la anterior funcin, riesgos que se matizan por los principios de responsabilidad y control de la empresa. El riesgo se ve atenuado, entre otras, por las causas siguientes: 1. El progreso de las tcnicas de gestin, permitiendo mejorar la planificacin, programacin, presupuestacin y control. 2. La posicin de privilegio de la empresa en el mercado. 3. La dispersin del riesgo al aplicar los fondos financieros a explotaciones diversificadas. 4. La constitucin de empresas multinacionales, as como acuerdos y conciertos de actuacin con las mismas. El desarrollo de la actividad empresarial supone el desempeo de numerosas tareas, muchas de las cuales se han convertido en campos especializados del conocimiento. A estas reas de trabajo especializadas tambin se les suele denominar funciones empresariales.
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Las funciones empresariales genricas ms importantes son las siguientes: La direccin de empresas: define los objetivos, los recursos y la organizacin de la empresa a largo, medio y corto plazo. La gestin econmica y financiera: se encarga de los temas relacionados con la contabilidad, las finanzas y los temas fiscales. La comercializacin: entre otras cuestiones se dedica a la investigacin de mercados, la gestin de ventas y el marketing. La direccin de produccin: que disea el producto, el proceso para realizarlo, y controla la calidad de los materiales y procesos utilizados. La direccin de recursos humanos: que se encarga, entre otras cuestiones, de seleccionar y formar al personal y de las relaciones laborales. Cada empresa las define y las lleva a cabo de una forma determinada. As, en una empresa pequea, puede que una persona absorba varias funciones (por ejemplo, el gerente de una pequea empresa puede asumir las funciones de direccin y la gestin econmica y financiera.

Funciones gerenciales bsicas.

Estn relacionadas directamente con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos: Mercadotecnia y Ventas, Operaciones (Produccin), Finanzas (incluyendo las Finanzas corporativas), Contabilidad, Recursos humanos, Legal (Jurdica), Servicios Post-Venta, Gestin Tecnolgica, Investigacin y desarrollo, Infraestructura, Planeacin, Seguridad, y Gerencia. La efectividad de la administracin depende la coordinacin balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas. Operaciones Formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin del producto al suministrar y coordinar la mano de obra, el equipo, las instalaciones, los materiales y las herramientas requeridas. Funciones

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1. Ingeniera de producto (cf. Ingeniera de Produccin) 2. Ingeniera de planta 3. Ingeniera industrial 4. Fabricacin (Manufactura) 5. Libro diario 6. Ingreso de datos 7. Consulta por pantalla 8. Plan de cuenta 9. Planeacin y control de la produccin 10. Abastecimientos (Compras y Logstica Interna) 11. Control de acceso 12. Control de calidad

Mercadotecnia y ventas
Rene los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo de tal forma que est a su disposicin en el momento oportuno, en la forma y cantidad correctas, en el lugar preciso y al precio adecuado. Funciones 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Gestin de la Mercadotecnia (e.g. campaas de marketing; cf. Marketing) Investigacin de mercados Planeacin y desarrollo de producto Diseo de la Plaza o punto de venta Precio Promocin de ventas Distribucin (cf. Canal de distribucin) y Logstica (Logstica Externa) Ventas Comunicacin (Publicidad)

Finanzas
Obtencin de fondos y del suministro del capital necesario que se utiliza en el funcionamiento de la empresa (se incluye las Finanzas corporativas). Funciones 1. Financiamiento 2. Planificacin financiera (cf. Planeacin) 3. Relaciones financieras
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4. 5. 6. 7. 8. Tesorera Obtencin de recursos Inversiones (cf. Inversin) Contralora Gestin de las relaciones con inversionistas

Contabilidad
Las funciones contables controlan la parte que tiene que ver con los inventarios, costos, registros, balances, estados financieros y las estadsticas empresariales (cf. Contabilidad). Funciones 1. 2. 3. 4. 5. 6. Inventarios (e.g. Valuacin de inventarios) Costos (cf. Coste y Contabilidad de costos) Registros Balances Elaboracin de los Estados financieros Estadsticas empresariales (cf. Estadstica)

Recursos Humanos
Conseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa (cf. Recursos Humanos). Funciones 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Contratacin y empleo (Reclutamiento y seleccin) Capacitacin y desarrollo del personal Sueldos y salarios acordes (cf. Sueldo) Motivacin del personal Relaciones laborales Servicios y Prestaciones Higiene y seguridad (cf. Salud laboral, Equipo de proteccin individual) Planeacin de recursos humanos Instalaciones acorde a los objetivos de dicha empresa

Legal (Jurdica)
Esta funcin bsica tiene como propsito principal proveer soporte legal (o jurdico) a la empresa como entidad y a sus operaciones. Funciones
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1. Producir la normatividad interna de la empresa (cf. Norma jurdica) 2. Representar legalmente a la empresa en juzgados y tribunales 3. Controlar las normativas generales, junto con la direccin administrativa, para el buen funcionamiento de la empresa 4. Resolver los problemas internos y aplicar sanciones administrativas correspondientes por faltas al interior de la empresa (cf. Sancin administrativa) 5. Proveer soporte a las reas de la empresa que realicen contratos con proveedores, clientes y empleados (i.e. negociacin, elaboracin y revisin de contratos, y solucin dedisputas) 6. Proveer soporte a las reas de la empresa que realicen trmites gubernamentales de naturaleza fiscal, de medio ambiente y de comercio internacional (cf. Derecho aduanero).

Servicios Post-Venta
Son los servicios de post-venta que agrupan las actividades destinadas a mantener y / o realzar el valor del producto o servicio. Funciones 1. 2. 3. 4. 5. 6. Instalacin y Preparacin Garantas Suministro de Refacciones (recambios o repuestos) Mantenimiento y Reajustes (soporte y reparaciones) Devoluciones Atencin al cliente (resolucin de quejas, atencin a comentarios y sugerencias, apoyo a Mercadotecnia y Ventas)

Gestin Tecnolgica
Son los procesos relacionados con la gestin de la tecnologa utilizada por la empresa (e.g. Tecnologas de la informacin y la comunicacin, Sistema informtico).

Investigacin y Desarrollo
Investigacin y desarrollo comprende los procesos de investigacin y desarrollo de: 1. Tecnologa (e.g. obtencin y mejora de la tecnologa), 2. Procesos (operaciones), y 3. Modelos de negocio (cf. Modelo de negocio).
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4. Desarrollo de Mercados. 5. Desarrollo de Proveedores.

Infraestructura
Son los procesos relacionados con la gestin y desarrollo de la infraestructura de la empresa: 1. 2. 3. 4. Transportacin, Bienes races, Plantas (cf. Fbrica), y Equipos.

Funciones directivas.
Los centros educativos son organizaciones muy complejas. Una de las principales razones es porque reciben muchos y mltiples requerimientos de la sociedad. Tratar de satisfacerlos da lugar a un conjunto de actuaciones que se desarrollan en mbitos muy diversos: acadmico, administrativo, de gobierno de la institucin, de las relaciones externas, etc. La magnitud y la complicacin de esas tareas, especialmente en las instituciones escolares de tamao considerable, son las causas principales que justifican la preocupacin sostenida por dividir el trabajo entre los profesionales que trabajan en ellas. La diferenciacin en los puestos laborales y la necesaria especializacin que esto conlleva constituye un intento por aprovechar ms satisfactoriamente las capacidades del equipo de profesionales con que se cuenta y por responder mejor a aquellas demandas. La divisin del trabajo y la especificacin de tareas no equivalen necesariamente a rigidez en la estructura organizativa. Tampoco estn en contradiccin con la flexibilidad o los cambios en los lugares de trabajo, siempre deseables, ya que permiten que los profesionales puedan conocer la organizacin en la que se ocupan desde diferentes pticas. No obstante, hasta hace bien poco tiempo, todava se constataban reticencias notables en algunos centros cuando se planteaba la diferenciacin de puestos de trabajo o la especificacin de funciones. Los argumentos en contra aludan a la que las instituciones que trabajan con personas y no con mquinas o piezas mecnicas son diferentes e incluso desde posiciones extremas- se defenda que lo que debe prevalecer en ellas es el elemento vocacional y el desempeo generalista por encima de cualquier intento de sistematizacin, diferenciacin y de atribucin de tareas de manera personal y especfica.

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Esos mismos directivos y docentes renuentes solan, en cambio, ver con buenos ojos que se especificasen claramente las tareas de las personas que trabajan con ellos, como, por ejemplo, las del personal de administracin y de servicios. Qu ocurre en realidad?, que el papel de los profesionales de la educacin escolar no puede definirse y diferenciarse o que los docentes nos resistimos fuertemente a cualquier intento de hacerlo? Entre todos los haremos todo. se ha sido el lema entusiasta de muchas de nuestras escuelas progresistas durante aos. En la actualidad, el enunciado debe seguir teniendo vigencia, especialmente en la significacin que ms subraya su invitacin a la accin participativa y colaborativa. No obstante, la experiencia y las evidencias nos han enseado que habra que aadir a la frase esta otra pero determinando muy bien qu har cada quin y cmo se establecern las relaciones entre las actuaciones de cada cual. De lo contrario, la consigna-que compartimos- podra llevar a justificar procesos de gestin desordenados e ineficaces. La primera utilidad de la definicin de un cargo es que sirve para delimitar responsabilidades. Para que una persona asuma y ejecute correctamente sus tareas como docente, como coordinadora de un equipo de ciclo, o como directora, es preciso que conozca claramente sus responsabilidades. Sirve tambin para identificar las pautas y los sistemas de comunicacin entre las personas que desarrollan su trabajo en una organizacin y no tiene por qu suponer necesariamente estructuras jerrquicas o estratificadas. Conviene, pues, delimitar los papeles de cada persona sin restricciones rgidas. Creemos que, errneamente, se supone con excesiva frecuencia que la definicin de los cargos en las instituciones escolares obedece siempre a enfoques mecanicistas o a modelos tecnocrticos cuando esa definicin es perfectamente compatible con estructuras institucionales flexibles y acomodadizas que pueden estar idealmente adaptadas a prcticas profesionales participativas y a la gestin en equipo. Seguramente, como simples ciudadanos, creemos que es bueno que el alumnado con necesidades educativas especiales est atendido por un docente con la formacin adecuada y el perfil profesional idneo. Todos abogamos por que las estrategias y procedimientos que utilice en su trabajo sean especializados y diferentes a los de los dems docentes de la escuela. Lo mismo podramos considerar en el caso de una persona que se dedicase a la Educacin Preescolar: entenderamos razonable exigirle que conociese bien ese nivel educativo y que estuviese especializada en l; e igualmente pensaramos respecto a otro profesor otro cuyo trabajo consistiese en ensear ingls o de otra cuyas tareas tuviesen que ver con la orientacin personal, escolar y profesional de los estudiantes. Si resulta necesario que todos los profesionales que trabajan en un centro escolar compartan tareas comunes y orientadas por las finalidades educativas que, asimismo, comparten, tambin lo es que cada profesional asuma lo que tiene de
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diferente su papel respecto al de los dems compaeros y compaeras, en funcin de las tareas especficas que le corresponde desempear. En cualquiera de los casos anteriores solemos admitir fcilmente que las diferencias en la naturaleza del trabajo de aquellos profesionales de la educacin exigen que desempeen tareas distintas. Decimos que eso es bueno para la escuela ya que, adems de enriquecerla con las aportaciones de personas especializadas, sirve para proporcionar mejores respuestas a las necesidades de los estudiantes. Parece coherente, por tanto,admitir tambin que es conveniente que existan instancias que se encarguen de hacer posibles, promover y llevar a cabo adecuadamente las tareas de motivacin, dinamizacin, coordinacin de las actividades de todos los miembros del equipo y de conduccin del grupo en funcin de las decisiones del propio grupo. Esas tareas, imprescindibles en cualquier organizacin, corresponden a las labores directivas. Y que para desempear esas tareas, claramente diferenciadas de las docentes, se requiera de una formacin y una preparacin especficas. Merece la pena recordar tambin que la distribucin de tareas tiene mucho que ver con aspectos idiosincrsicos de cada centro: con su tamao, especialmente, o con elementos culturales relativos a las costumbres, tradiciones y prcticas arraigadas. No resultara, pues, recomendable cambiar un sistema satisfactorio de asignacin de tareas slo por el afn de cumplir a rajatabla las especificaciones,a menudo uniformadoras, de la legislacin o por imitar modelos de otros centros escolares, olvidando las peculiaridades de nuestra propia institucin, probablemente de caractersticas bien diferentes. Son excepcionales, aunque todava perceptibles, algunas posturas contrarias a la existencia de personas que desempeen tareas directivas en los centros escolares. Sostienen, aunque cada vez con menos credibilidad, argumentos que pretenden justificar su negativa, similares a stos:

La accin directiva est en conflicto con los valores y las propuestas que deben promoverse en las instituciones educativas: libertad, autonoma, equidad, etc. Las tareas de control debilitan al grupo, conducen a las sospechas, a los resentimientos y generan problemas de legitimidad. La existencia de relaciones de autoridad en la escuela es contraria a los principios democrticos y ejerce una influencia negativa en el alumnado. Mediante la accin directiva nos aproximamos peligrosamente a los modelos de las organizaciones industriales y comerciales que difieren grandemente de las organizaciones educativas.

Creemos que la mayora de estas razones parten de unas premisas falsas y de una falta de conocimiento de cmo son realmente los centros escolares
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democrticos y las organizaciones comerciales o industriales bien dirigidas. En general, todas estas argumentaciones se relacionan o tienen como referencia los modelos de escuela tradicionales (en la acepcin ms peyorativa del trmino) y la imagen de organizaciones no educativas caducas o superadas que corresponden muy poco a las realidades actuales. Hoy da, en unas y otras, es perfectamente compatible el trabajo que busca la eficacia y el rigor (aparentemente relacionados directamente con conductas directivas autoritarias y eficientistas), a travs de acciones directivas basadas en por los valores de respeto, equidad, sinceridad o colaboracin y sistemas de funcionamiento basados en el trabajo en equipo, en los que la diferenciacin jerrquica no existe o no se considera y donde el staff y la lnea apenas se diferencian.

2. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Para comprender la importancia de los Recursos Humanos as como el proceso de Reclutamiento y Seleccin dentro de la organizacin es necesario conocer algunos conceptos relacionados con la misma:

DEFINICIN DE RECURSOS HUMANOS

2.1.

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Dada la importancia que la Administracin de Recursos Humanos tiene para la organizacin existen diversos conceptos que tratan de explicar en que consiste, a continuacin se enuncian algunas definiciones: Vctor M. Rodrguez: Es un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor eleccin, educacin y organizacin de los servidores de una organizacin su satisfaccin en el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros. Joaqun Rodrguez Valencia define la Administracin de Recursos Humanos como la planeacin, organizacin, direccin y control de los procesosde dotacin, remuneracin, capacitacin, evaluacin del desempeo, negociacin del contrato colectivo y gua de los Recursos Humanos idneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer tambin, las necesidades del personal. Fernando Arias Galicia dice que la Administracin de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. De las anteriores definiciones podemos concluir que la Administracin de Recursos Humanos es aquella que tiene que ver con el aprovechamiento y
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mejoramiento de las capacidades y habilidades de las personas y en general con los factores que le rodean dentro de la organizacin con el objeto de lograr el beneficio individual, de la organizacin y del pas. 2.2. OBJETIVOS

DE LA RECURSOS HUMANOS

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DE

El objetivo general de la administracin de Recursos Humanos es el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del personal a la organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente responsable. Este objetivo gua el estudio de la Administracin de Recursos Humanos, el cual describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta rea. De aqu se derivan los siguientes objetivos especficos:

OBJETIVOS SOCIALES: La contribucin de la Administracin de Recursos Humanos a la sociedad se basa en principios ticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relacin fundamental con la sociedad, no slo faltan gravemente a su compromiso tico, sino que generan tambin tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindarfuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organizacin. OBJETIVOS CORPORATIVOS: El administrador de Recursos Humanos debe reconocer que su actividad no es un fin en s mismo; solamente un instrumento para que la organizacin logre sus metas fundamentales. El departamento de Recursos Humanos existe para servir a la organizacin proporcionndole y administrando el personal que apoye a la organizacin para cumplir con sus objetivos. OBJETIVOS FUNCIONALES: Mantener la contribucin de los Recursos Humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compaa es otro de los objetivos fundamentales de la Administracin de Recursos Humanos. Cuando las necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos. OBJETIVOS PERSONALES: La Administracin de Recursos Humanos es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la organizacin. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es posible que la organizacin empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeo v satisfaccin.

2.3. FUNCIONES

DE LA RECURSOS HUMANOS
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DE
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El departamento de Administracin de Recursos Humanos cumple con diversas funciones dentro de la organizacin dependiendo de su tamao y complejidad. El objetivo de las funciones consiste en desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos para proveer una estructuraadministrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, cuidando el cumplimiento de sus objetivos que redundar en beneficio de la organizacin, los trabajadores y la colectividad.

Definicin de "Administracin de la Mercadotecnia":

Laura Fischer y Jorge Espejo, definen la administracin de la mercadotecnia como"el proceso de planeacin, organizacin, direccin y control de los esfuerzos destinados a conseguir los intercambios deseados con los mercados que se tienen como objetivos por parte de la organizacin" [1]. Philip Kotler, brinda la siguiente definicin de la administracin en mercadotecnia, aprobada en 1985 por la American Marketing Association: "La (administracin de la) mercadotecnia es el proceso de planear y ejecutar la concepcin, fijacin de precios, promocin y distribucin de ideas, mercancas y servicios para dar lugar a intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales" [2]. Complementando sta definicin, Kotler afirma que "a la administracin de la mercadotecnia le corresponde la funcin de influir en el nivel, la oportunidad y la composicin de la demanda, de tal forma que contribuya a que la organizacin logre sus objetivos" [2].

Teniendo en cuenta y complementando las anteriores propuestas, planteo la siguiente definicin: La administracin de la mercadotecnia es el proceso de planificar, organizar, dirigir, ejecutar y controlar los recursos y las actividades de mercadotecnia con la finalidad de dar lugar a intercambios que satisfagan las necesidades o deseos existentes en el mercado meta y permitan el logro de los objetivos de la empresa u organizacin de manera eficiente y eficaz. Fases de la Administracin de la Mercadotecnia: Como se mencion anteriormente, la administracin de la mercadotecnia es un proceso que incluye un conjunto de fases sucesivas, las cuales, se detallan a continuacin:

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1. Planeacin: Segn Kotler y Keller, el proceso de planeacin de marketing consiste en identificar y analizar oportunidades de negocio, seleccionar los mercados meta, elaborar estrategias, definir programas y administrar el esfuerzo de marketing [4]. En trminos ms especficos, es la fase en la que se establecen los objetivos que se perseguirn (en funcin a las oportunidades de mercadotecnia que se identificaron y analizaron previamente) y se determina qu actividades se van realizar en el futuro para lograr esos objetivos, cundo se las van a realizar, cmo se las van a implementar, dnde se las van a hacer, quines las llevarn a cabo, qu recursos demandarn y canto va a costar. En otras palabras, sta es la fase en la que se elabora un Plan de Mercadotecnia, el cual, segn la American Marketing Asociation (A.M.A.) es un documento que est compuesto por: 1) un anlisis de la situacin de mercadotecnia actual, 2) el anlisis de las oportunidades y amenazas, 3) los objetivos de mercadotecnia, 4) la estrategia de mercadotecnia, 5) los programas de accin y 6) los ingresos proyectados (el estado proyectado de prdidas y utilidades) [3]. 2. Organizacin: Es el proceso de delimitar responsabilidades y asignar autoridad a aquellas personas que pondrn en prctica el Plan de Mercadotecnia [1]. Adems, en sta fase se definen y diferencian las diferentes tareas y se busca a la gente apropiada para cada una de ellas [1]. Dicho en otras palabras, se determina qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones [5]. 3. Direccin: Segn Fischer y Espejo, en esta fase los encargados se dedican a coordinar las actividades para alcanzar los objetivos, tomar decisiones y resolver problemas mediante las fases de planeacin, ejecucin y control de su trabajo [1]. 4. Ejecucin: En sta cuarta fase de la administracin de la mercadotecnia, se realiza o lleva a la prctica todo lo planeado. Es el momento en el que se implementa el Plan de Mercadotecnia; por tanto, es la fase en la que la planeacin, organizacin y direccin se someten a la prueba cida del mercado. 5. Control: En sta quinta fase, se busca establecer la posicin actual con relacin al destino que se ha determinado en la fase de planeacin. Segn Fischer y Espejo, en sta fase se establecen normas de operacin, se evaluan los resultados actuales contra los estndares ya establecidos y se disminuyen las diferencias entre el funcionamiento deseado y lo real [1].

Conclusiones:

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La administracin de la mercadotecnia es un proceso que incluye un total de cinco fases: 1) Planeacin, 2) organizacin, 3) direccin, 4) ejecucin y 5) control. Dicho en otras palabras, se analiza el mercado (sus oportunidades y amenazas), se establecen los objetivos que se quieren lograr, se plantean las estrategias y tcticas para lograr esos objetivos, se delimitan responsabilidades y asigna autoridad a las personas que implementarn lo planificado, se coordinan las actividades y la utilizacin de los diferentes recursos y medios, se implementan todas las actividades planificadas en el prinicipio y finalmente, se controla todo lo realizado y se lo compara con lo que se ha planificado en el Plan de Mercadotecnia para realizar las acciones correctivas necesarias. Para finalizar, cabe sealar, que el principal objetivo de la administracin de la mercadotecnia es el de dar lugar a procesos de intercambio con la finalidad de: 1) satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta y 2) coadyuvar al logro de los objetivos de la empresa u organizacin.

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