FUNDAMENTACION ADMINISTRATIVA

LA NATURALEZA ESPECIAL DE LA ACTIVIDAD DIRECTIVA O GERENCIAL. (1)

La labor de direccin es complicada, exigente y tiene un toque especial. Los directivos aquellos que practican la actividad- ejercen una tremenda influencia en cuanto a ayudar a los grupos de gente es decir a las organizaciones- a alcanzar un nivel adecuado de eficiencia y productividad. Los directivos no desarrollan trabajo en el sentido ordinario de la palabra; lo que hacen es realizar para la organizacin cinco funciones y al hacerlo representan tres importantes papeles y aplican otras tantas capacidades primordiales. Su grado de efectividad no viene dado por sus esfuerzos personales, sino por los resultados que alcancen sus respectivas organizaciones consideradas como un todo. Los directivos no tienen que ceirse a planteamientos tericos, sino que tienen que tener la habilidad de saber escoger y aplicar los mtodos o tcnicas que sean ms apropiados a una situacin real determinada. CONCEPTOS CLAVES RELACIONADOS CON LA LABOR DIRECTIVA O GERENCIAL

La labor de direccin es particularmente diferente.

Los directivos planean, organizan, dotan de personal, dirigen y controlan.

Los directivos representan tres importantes papeles y aplican tres pericias bsicas.

La actuacin del directivo se juzga por los resultados obtenidos de los recursos.

La accin del directivo se gua por la dinmica de cada situacin.

Figura 1. Representacin grfica de los cinco conceptos claves relacionados con la actividad gerencial.

1. Los directivos desarrollan unas tareas y servicios diferenciales con respecto al resto de las personas que integran la organizacin. Los directivos deben distinguir entre el trabajo de gestin y las otras tareas, dedicando su tiempo y esfuerzo al primero y evitando las segundas. Cuando los directivos desarrollan un trabajo que no es tpico de su condicin, la que a la larga la sufre es la organizacin. 2. Al llevar a cabo su trabajo, los directivos realizan para la organizacin cinco funciones caractersticas.

3. Los directivos representan tres importantes papeles en la organizacin y aplican tres aptitudes bsicas. 4. La efectividad de los directivos se juzga en funcin de los resultados que obtengan para la organizacin mediante la organizacin de los recursos disponibles. 5. Los directivos cualificados son capaces de discernir las diferencias que existen entre distintas situaciones y aplicar aquellos mtodos que sean ms convenientes segn los factores que predominen en cada situacin especfica.

ROLES GERENCIALES

EN SU PAPEL INTERPERSONAL
El directivo puede actuar como cabeza visible de la organizacin, representndola en actos formales o puede constituirse en pieza de enlace entre varios departamentos pero lo ms corriente es que juegue un papel importante como el lder que inspira y dirige a los dems.

EN SU PAPEL INFORMATIVO
El directivo puede ser la persona depositaria de importantes datos y, como tal, difusor de esa informacin al resto del personal. Tambin puede darse el caso que sea visto por el pblico como su interlocutor vlido.

EN SU PAPEL DECISORIO
El directivo ejerce una actividad resolutiva sobre todo en momentos de crisis. Tambin acta como negociador entre la firma y sus proveedores. En este papel, uno de los aspectos ms difciles y delicado es la distribucin de recursos.

COMPETENCIAS GERENCIALES

COMUNICACIN ADMINISTRACION TRABAJO EN EQUIPO ACCION ESTRATEGICA GLOBALIZACION MANEJO DE PERSONAL

AREAS DE COMPETENCIA GERENCIALES Toma de decisiones Agente de Cambio Prosperidad con el caos Lder de equipo Empoderamiento Comparte Informacin Sensibilidad a las diferencias

APTITUDES GERENCIALES
Como si el desarrollar una serie de funciones y el encarnar una variedad de papeles no fuese suficiente, los directivos deben, adems, adquirir, desarrollar y aplicar tres clases bsicas de rasgos aptitudinales que son:

APTITUDES INTELECTUALES: Es la capacidad para analizar, interpretar y solucionar problemas cuya complejidad e importancia se incrementan a medida que se sube en la escala gerencial.

APTITUDES DE RELACIONES HUMANAS O INTERPERSONALES: Estas aptitudes tienen ms o menos la misma importancia en todos los niveles de direccin, aunque en cada uno de ellos su naturaleza e intensidad son diferentes.

APTITUDES TECNICAS: Estn relacionadas con los aspectos operativos especficos de una determinada organizacin.

PROCESO DE CONVERSION
Los directivos o gerentes, son los encargados de un proceso que transforma recursos (inputs) en resultados (outputs). Cuanto ms grande sean los resultados en comparacin con los recursos necesarios para su obtencin, mejor ser calificada la actuacin del directivo. La eficacia de un gerente ser medida, pues, mediante la comparacin de la produccin de su departamento con el total de gastos cargados.

Ahora bien, analicemos cuales son los recursos y cules son los elementos que integran el grupo de resultados:

RECURSOS Instalaciones y equipo Energa y servicios pblicos Materiales y aprovisionamientos Recursos Humanos Informacin Dinero y Capital.

RESULTADOS Produccin Calidad Estructura de Coste Productividad y Rentabilidad

LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS ORIENTADAS A LA EMPRESA CONSTRUCTORA

Todas estas Funciones administrativas planteadas por Fayol las vemos aplicadas a los procesos de Administracin actual, con algunos cambios, teniendo en cuenta que:

La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones, es una funcin HUMANA. La META de toda FUNCION ADMINISTRATIVA, es la misma, Crear supervit. La administracin se ocupa de la PRODUCTIVIDAD: esto implica Eficacia y Eficiencia. La productividad se define como la relacin RESULTADOS (Productos), INSUMOS dentro de un Periodo, Considerada la CALIDAD.

PRODUCTIVIDAD = RESULTADOS/ IN
Se puede mejorar la PRODUCTIVIDAD al ACRECENTAR la Produccin (RESULTADOS) con los mismos INSUMOS. Cuales son los INSUMOS: El trabajo, los materiales, el capital. La PRODUCTIVIDAD implica EFICACIA Y EFICIENCIA, en el desempeo Individual y Organizacional. Eficacia: Logro de los Objetivos. Eficiencia: Es la obtencin de los Fines con la misma cantidad de Recursos. Se puede ser eficiente en el manejo de los RECURSOS, pero... no se ser efectivo si los Objetivos Propuestos por la Empresa: Aumento en la satisfaccin del Cliente no se logra. Entendiendo como cliente: el cliente interno, el cliente externo. A continuacin se describen cada uno de las funciones administrativas.

La Planeacin

Es uno de los principios bsicos de la administracin. A travs de la planeacin se proyecta la empresa hacia el futuro fijndole metas y objetivos y definiendo los medios para alcanzarlos. Cuando planeamos, disminuimos las sorpresas y emergencias derivadas de acciones improvisadas. Si la empresa no se planifica, es imposible controlarla en un futuro ya que el control implica mantener en curso lo previamente planeado.

La Planeacin de la empresa de construccin debe permitirnos:

Reducir la incertidumbre Concentrar la atencin en los objetivos Posibilitar la operacin econmica Ayudar a los administradores a controlar el progreso de la empresa.

Cuando Planeamos UNA OBRA, debemos analizar las siguientes reas:

Mercadeo para conocer:

Qu, cunto, cundo, dnde, a cunto, a quin y cmo se va a vender

Personal para conocer Obra para conocer: Cunto se va a producir Cmo se va a producir. -Necesidades de capacitacin. -Incentivos. -Sistemas de evaluacin. -Programas de bienestar y desarrollo.

Finanzas para conocer -Necesidades de dinero y cundo se necesita. -Necesidades de crdito externo, plazos y costo. -Utilidad y rentabilidad.

Pasos de la planeacin como funcin administrativa Para ello debe fijar su atencin en los siguientes aspectos: Deteccin de la OPORTUNIDAD o Identificacin de la DEMANDA: Visin del Mercado, anlisis de la competencia, los deseos del cliente, nuestras fortalezas, nuestras debilidades. Establecimiento de los Objetivos y Metas, es decir determinacin de los resultados que deben ser alcanzados. Donde se desea estar, que se quiere lograr y en que momento. Consideracin de las premisas de Planeacin, es decir; examinar el ambiente externo e interno en el que operaran nuestros planes. Identificacin de Alternativas, cuales son las alternativas ms adecuadas para alcanzar nuestros objetivos. Comparacin de las alternativas a la luz de las metas deseadas. Cual es la que presenta mejor oportunidad de cumplir las metas a menor costo y las mejores utilidades. Eleccin de una alternativa, seleccin del curso de accin a seguir. Elaboracin de planes de apoyo, determinacin de los recursos requeridos para obtener los resultados, equipos, herramientas, materiales, mano de obra. Expresin numrica de los planes mediante la elaboracin de presupuestos. Como experiencia de aprendizaje, al momento de aplicar la planeacin para la creacin de una empresa de construccin, debemos mirar: (Modelo propuesto por el ingeniero Mexicano Carlos Surez en su libro Administracin de empresas de construccin) Identificacin de la demanda: Saber que necesidad podemos satisfacer a nuestros futuros clientes como: infraestructura, habitacionales, servicios de salud, educacin, industriales, comerciales, etc. Definicin del Producto: En el sector de la construccin, se han definido los siguientes productos satisfactores de las necesidades: o o o o o o En infraestructura: Vas, acueductos, represas, puentes, canales de riego, centrales hidroelctricas, oleoductos, puertos. Habitacionales: Vivienda unifamiliar, bifamiliar, multifamiliar y habitacionales. Salud, educacin y culto: centros de salud, hospitales, clnicas, iglesias, escuelas, colegios, universidades. Industriales: Bodegas, fbricas, Plantas qumicas, Parques industriales. Comerciales: Mercados, centros comerciales, Oficinas, estaciones de servicio. Estudios: De mercado, proyectos de factibilidad, proyectos arquitectnicos y estructurales, estudios de suelos, proyectos elctricos, proyectos hidrosanitarios, proyectos mecnicos, presupuestos, programacin, asesorias administrativas.

Anlisis de la oferta: Cuntas empresas de construccin hay, que productos tienen y cual es su mercado. Anlisis de la especializacin: Es necesario lograr la especializacin a fin de lograr una mayor productividad. Tratar de abarcar muchas reas impide la especializacin y generalmente se vuelven improductivas. Al momento de definir la especializacin, es necesario identificar las fortalezas y las debilidades las cuales podremos encontrar en: costo de materia prima, mano de obra, disponibilidad de equipos, tecnologa constructiva, financiamiento, mercadeo, cumplimiento, capacidad operativa, relaciones pblicas. Elementos de la empresa: Es preciso en las empresas de obras, analizar los cuatro elementos constitutivos: o o o o El cliente: La persona que utilizar nuestros servicios y productos . El recurso humano: Personal de oficina y personal de obra. Recursos de capital: Todo lo que se requiere econmicamente. El conocimiento tecnolgico: Procesos tcnicos. comprar nuestros

Prioridades y polticas: El servicio al cliente debe ser una de sus mximas prioridades, la satisfaccin de nuestro cliente, rentabilidad de la inversin. Las polticas, son en si, los criterios generales que tienen por objeto orientar la accin. Tipo de empresa: Definir la forma jurdica que se adoptar al momento de definir la creacin de la empresa. Diseo Administrativo de la empresa: Representacin grfica de la estructura dela empresa para conocer los cargos, los niveles de poder y la estructura de comunicaciones entre ellos. A partir de la estructura adminsitrativa, se definen las funciones y por consiguiente los procedimientos para cada cargo de la organizacin. Establecimiento de Controles: Administrativos, financieros, Contables, Tcnicos, Mantenimiento. Dentro de los controles tcnicos, podemos establecer los controles en diseo, licitaciones y contruccin entre otros.

La Organizacin:

La funcin de la organizacin es disear y mantener la divisin del trabajo en unidades administrables, es decir, establecer quien debe hacer determinadas tareas y quien debe velar por los resultados de stas. Esto es, "una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos" para una produccin eficaz. Un aspecto de la organizacin es el DEPARTAMENTO, es decir una organizacin o divisin definida sobre la cual un administrador tiene autoridad para el desempeo de actividades especificas. En una terminologa ms estricta indica las divisiones jerrquicas de una empresa. La estructura de una empresa se expresa en grficas ms conocidas como organigramas. Dicha gfica expresa las relaciones, autoridades y responsabilidades existentes en una empresa.

Cada empresa debe desarrollar su correspondiente organigrama de acuerdo a sus propias necesidades basados en tipos bsicos definidos as:

Organizacin de lnea:

Fuente: Obra administracin y Gerencia, Jorge Noriega Santos.

a. Las lineas de autoridad estn claramente definidas. b. Las lineas de autoridad fluyen verticalmente desde la parte superior a la inferior en forma piramidal. c. Las lineas de autoridad indican una comunicacin formal de la organizacin.

d. Diversas funciones se asignan a cada director. e. Crea hombres clave en la organizacin. f. Puede ser utilizado en pequeas empresas en su etapa inicial o de creacin.

g. Este tipo de estructura no tiene especialistas. h. Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organizacin gracias a la centralizacin del control y de las decisiones por un lado y a la rgida disciplina garantizada por la unidad de mando por el otro.

Organizacin de Staff

Fuente: Obra administracin y Gerencia, Jorge Noriega Santos.

Se define staff a la actividad del personal que est en calidad de asesor, como consultor de direccin o especialista en asuntos legales o tributarios. No puede crearse una estructura sobre la base nica del staff ya que l realiza el trabajo en nombre de su superior.

Organizacin de linea y staff

Fuente: Obra administracin y Gerencia, Jorge Noriega Santos.

Conocido tambin con el nombre de funcional o por departamentos.

a. Es una estructura de linea con asesores especialistas. b. Los asesores especialistas son directores funcionales que asisten a los directores de lnea en la ejecucin de sus responsabilidades. c. Los directores de lnea se concentran en la tarea de su departamento que ser disear, contruir o administrar.

d. Cada direccin funcional debe tener claramente indicada su responsabilidad ante un jefe inmediato. e. La asesora puede ser de planta o externa a la organizacin.

Organizacin Matricial:

Fuente: Obra administracin y Gerencia, Jorge Noriega Santos.

Conocido tambin como organizacin de malla. a. El responsable de cada obra tiene el apoyo directo de todos los departamentos cuando lo requiera. b. La utilizacin del poder es flexible a causa d ela reserva de especialistas en este tipo de organizacin. c. El conocimiento especializado est disponible para todas las obras y se puede transferir.

d. Las lineas de comunicacin estn ms definidas y centralizadas.

CLASES DE ORGANIGRAMAS

Vertical

Fuente: Obra administracin y Gerencia, Jorge Noriega Santos.

Cada puesto subordinado a otro, se representa por cuadros a un nivel inferior ligados por lineas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. Son los ms usados y por tanto, los ms facilmente comprendidos. Indican en forma objetiva las jerarquas del personal.

Horizontal

Fuente: Obra administracin y Gerencia, Jorge Noriega Santos.

El nivel mximo jerrquico comienza a la izquierda y los dems niveles se colocan sucesivamente hacia la derecha. Tienen como ventaja indicar mejor los niveles de autoridad formal. Con este organigrama disminuimos el efecto de triangulacin pero son poco usados. Circular:

Lo conforma un cuadro central el cual corresponde a la autoridad mxima de la empresa y alrededor de este se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de la organizacin.

En cada crculo se coloca a los jefes inmediatos y se les une con linea que representa el nivel de autoridad y responsabilidad.

Con este tipo de organigrama, se indica muy bien la importancia de los niveles jerrquicos, elimina aunque en forma aparente, el estatus del nivel ms alto y ms bajo y permite colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.

Fuente: Obra administracin y Gerencia, Jorge Noriega Santos

Escalares:

En el margen izquierdo, se seala con diferentes sangras los niveles jerrquicos ayudados por lineas.

Realmente son muy poco usados pues no permite destacar adecuadamente cada posicin.

Fuente: Obra administracin y Gerencia, Jorge Noriega Santos.

Reglas para elaborar un organigrama:

Deben ser claros, no exceder el nmero de cuadros y de puestos. Los espacios entre un cuadro y otro debe ser suficiente. Aunque ltimamente se ha acostumbrado usar el nombre de las personas en los cuadros, el nombre del cargo debe resaltarse puede ser, utilizando una letra mayor pero no podr quedar de mayor tamao el nombre del funcionario. No es aconsejable contener un nmero muy grande de elementos de organizacin.

No es prudente usar demasiadas lineas de colores o de tamalos diferentes pues crea confusiones en el anlisis, lo que si se permite es registrar las aclaraciones en los manuales de la organizacin junto con el anlisis de puestos.

OTROS CONCEPTOS CLAVES

Delegacin: Es el proceso de dividir la autoridad junto con las responsabilidades. Involucra dos principios: Unidad de Mando y linea de Mando. Unidad de Mando: Este principio nos dice que nadie debe tener ms de un jefe. Tener por lo menos dos, hace aflorar los conflictos y las confusiones pues es imposible determinar cual de las rdenes tiene mayor prioridad y, entre dos opiniones diferentes no es claro definir la correcta . Linea de Mando: Se conoce tambin con el nombre d elnea escalar. Es un hilo continuo de autoridad jerrquica que une a superiores y subordinados desde la cspide de la organizacin hasta la base. Cada departamento, est comandado por un individuo que recibe rdenes de arriba y que, a su vez, tiene autoridad para dar rdenes a subordinados a cargo de departamentos jerrquicamente ms bajos. Esta linea permite a las organizaciones funcionar con mas orden ya que

LAS RELACIONES DENTRO DE UNA ORGANIZACIN:

Siempre en toda empresa que organicemos, deben quedar claras las siguientes relaciones:

De Lnea: o o o Son directas o ejecutivas y se dn entre un superior y sus subordinados, tambn se conocen como las de autoridad formal de una organizacin. Cada subordinado sabe perfectamente a quid deb einformar y de quin debe recibir las instrucciones. Se ejerse dentro de los lmites de la delegacin.

De staff: o o No tiene autoridad ejecutiva. El staff asistente acta en nombre de su superior por lo tanto, una extensin d ela autoridad de este.

Funcionales: o o Tienen autoridad de lnea sobre el personal comprendido en su funcin pero no sobre el personal de otras dependencias. Los departamentos estn conformados por especialistas: Proyectos, obras, contabilidad, etc.

Horizontales: o o Son las que tienen lugar entre ejecutivos con el mismo grado de responsabilidad y autoridad. Se puede dar entre el personal del mismo departamento, teniendo diferentes supervisores pero un comn director.

Formales: o o o Son las relaciones de comunicacin proyectadas o incorporadas en la estructura de la organizacin y las directas de autoridad igualmente definidas. Son las relaciones de funcionamiento formuladas y coordinadas para el logro de los objetivos definidos en la poltica de la empresa. Son relaciones inflexibles.

Informales: o o Se dena entre los miembros y grupos de personas en el mismo departamento o en diferentes pero con intereses, ideas, y actitudes similares. Estas no deben ser desconocidas pues la actitud de las personas, es fundamental en el logro de los objetivos.

ORGANOS DE LA EMPRESA U ORGANIZACIN

Las empresas de construccin, basados en los organigramas descritos, estn compuestos pro los siguientes rganos:

Organos Rectores

Miembros Asamblea de accionistas Junta Directiva Presidencia Junta de socios Gerencia

Funciones Generales Orden, unidad y coordinacin a la empresa. Dirigir su total funcionamiento Establece objetivos inmediatos Con la Presidencia, definen estrategias a largo plazo.

Organos de direccin y control Tcnico Direccin Tcnica Divisin de Proyectos Divisin de licitaciones Costos y presupuestos Estadsticas Seccin de arquitectura Seccin de Ingeniera Realiza Proyectos Analiza precios unitarios y presupuestos Controla costos y reajustes Planifica y programa trabajos Controla programas Analiza resultados

Organos de administracin, direccin comercial y asuntos generales:

Direccin comercial Administracin Genera Contratacin de obras Subcontratos Relaciones pblicas Contabilidad General Tesorera y caja. Personal Compras y almacn Asesora Jurdica Servicios mdicos

Administra el patrimonio de la empresa Constrata las obras Realiza actas y liquidacin de obras Relaciones pblicas y corporativas Analiza el mercado Subcontratos Contabilidad general Personal Tesorera y caja Compras y almacn Servicios mdicos Asesora Jurdica.

Organos de ejecucin: Direccin comercial Administracin General Contratacin de obras Subcontratos Relaciones pblicas Contabilidad General Tesorera y caja. Personal Compras y almacn Asesora Jurdica Servicios mdicos Dirige y ejecuta las obras Se encarga de todo el personal de obra. Participa en la elaboracin de planes de trabajo. Controla tcnica y administrativamente la obra. Controla la calidad de la obra. Controla costos de la obra.

MANUAL DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS

Luego de definirse la estructura jerrquica, es preciso definir para cada puesto de trabajo las funciones especficas y los procedimientos estandarizados acordes a cada actividad.

Los puestos de trabajo deben definirse como unidades especficas e impersonales. Unidad de trabajo quiere decir que nos econtramos en la determinacin ltima de lo que cada persona debe hacer y por lo tanto, se refiere a las personas concretas que realizan el puesto. Cuando hablamos de unidades especficas, el puesto se relaciona ante todo con lo que debe hacerse y las competencias que se requieren que el trabajador tenga para poder ocuparlo. Impersonal significa que el puesto es una unidad terica y por lo tanto no se refiere a las personas concretas que lo ocupan. El manual de funciones debe contener: Ttulo o nombre del puesto. Ubicacin Naturaleza (planeacin, orgamizacin, direccin; control). Descripcin d elas funciones: breves, precisas y concretas. Jefe inmediato Personal a cargo Competencias laborales. La definicin de los procedimientos estandarizados incluye entre otros: Definicin Objetivo Alcance Materiales y suministros Planificacin del proceso Responsable Procedimiento. Registros y formatos.

FACTORES CLAVES EN LA ORGANIZACIN DE OBRAS:

De la correcta organizacin y del desarrollo ptimo de las actividades en la obra, depende en gran parte el xito de la empresa constructora.

Un esquema o modelo de organizacin de la obra, puede ser:

1. Definicin de objetivos: a. Que la obra se realice teniendo en cuenta sus planos y especificaciones. b. Que se realice en los tiempos programados c. Que se realice en orden para evitar desperdicios d. Que tenga la informacin disponible sobre el personal: cumplimiento, horas trabajadas, pagos realizados, etc. e. Que se tenga informacin sobre los materiales necesarios para su desarrollo. f. Que se tenga la informacin sobre los materiales y equipos.

g. Que se maneje correctamente la seguridad industrial h. Que se haga el correspondiente control de costos i. Que se haga control de calidad.

LOS PROCESOS

Avanzados los pasos anteriores, entramos a definir y estudiar los procesos que se requieren para cumplir los objetivos propuestos. Cuando estudiamos los procesos, se logran definir las herramientas concretas de trabajo que permiten mejorar la calidad del producto. Los procesos administrativos de las empresas constructoras deben ser analizados y normalizados a fin de que las personas que participan en ellos puedan registrar y manejar la informacin de una misma manera evitando traumatismos en caso de relevos o ausencias de personal. El anlisis de los procesos y su sistematizacin se ha impuesto a nivel mundial por las siguientes razones: Economa en la utilizacin d elos recursos humanos. Economa en tiempo. Reduccin de los costos. Facilidad en el control de ejecucin. Mejoramiento en la calidad de la informacin.

Al momento de tomar la decisin de analizar los procesos, es preciso definir los objetivos, identificar la necesidad del anlisis, el porqu y para qu, hacer la modelacin de dichos procesos mediante la representacin grfica definida como diagramas de flujo con las respectivas

convenciones establecidas a nivel internacional, entender la estructura del proceso en si, disear los formatos, su implementacin y la evaluacin.