You are on page 1of 10

MOBBING / TRAKASSERING SOM PROBLEM I FINANSBRANSJEN

1. INNLEDNING

1.1 Bakgrunn og omfang

De siste årene har det vært en del ekstra fokus på mobbing i arbeidslivet. Avgåtte statsminister Kjell
Magne Bondevik har vært en talsmann i så måte, og gjennom sin kampanje om dette temaet har han
sterkt appellert til partene i arbeidslivet om å få bukt med problemet. Det allerede etablerte IA-
samarbeidet har i den forbindelse også valgt å satse særskilt mot mobbing i arbeidslivet.

Tallene omkring mobbing på arbeidsplassen er usikre. Det skyldes både at det finnes for lite forskning
på området, og at ulike undersøkelser bruker ulike definisjoner av begrepet. Noen undersøkelser ser på
mobbing mellom kollegaer, mens andre fokuserer på mobbing fra ledere. Men uansett hvilken
definisjon og hvilke undersøkelser som legges til grunn, er problemet alvorlig og omfanget for stort.
I Norge anslås omfanget av mobbing på arbeidsplassen til omlag 5% av arbeidstakerne. Det tilsvarer
omlag 100.000 mennesker. Tallet bygger på forskninger som er gjort av fagmiljøet rundt professor
Ståle Einarsen ved universitetet i Bergen.

Dette dokumentet er ment som et hjelpemiddel og verktøy for tillitsvalgte og verneombud i våre
medlemsbedrifter.

1.2 Den videre fremstilling

Mobbing / trakassering er et tema som i seg selv er veldig omfattende. Vi velger derfor å redegjøre for
emnet i relativt korte trekk, før vi vil si noe om de erfaringene våre rådgivere i sekretariatet har gjort i
vår næring. Det er også nødvendig å behandle de rettslige rammene rundt temaet mobbing /
trakassering, herunder bevisbyrdeproblematikken som oppstår i slike situasjoner.
Til slutt vil vi gi noen innspill til tiltak for Finansforbundet, særlig hva gjelder de tillitsvalgte og
verneombudene lokalt i bedriftene.

2. NÆRMERE OM MOBBING OG TRAKASSERING

2.1 Begrepet trakassering

2.1.1 Den subjektive oppfatning

Det finnes flere definisjoner på mobbing, og beror på hvilken innfallsvinkel som legges til grunn.
Mobbing i utvidet forstand vil måtte omfatte det enkelte individs subjektive oppfatning. For den som
blir berørt vil ofte ethvert forhold på arbeidsplassen som retter seg mot egne interesser, oppfattes som
mobbing. En slik fortolkning vil imidlertid kunne by på store utfordringer for den enkelte
arbeidstaker, særlig hva gjelder bevisproblematikken. Dette vil bli behandlet nedfor. Men også det
fremtidige samarbeidsklimaet med arbeidsgiver kan bli satt på prøve, dersom arbeidstakerens egne
1
opplevelser alene legges til grunn. Særlig hvis partene ikke har felles virkelighetsoppfatning og
arbeidsgiver ikke har onde hensikter bak sine handlinger.
På bakgrunn av dette vil det kanskje være behov for innsnevring av begrepet.

2.1.2 Psykologiens begrepsbruk

Også innenfor psykologiens verden hersker noen ulike teorier på trakasseringsbegrepet. Men det ser
ikke ut til at det er grunn til å skille mellom begrepene ”mobbing” og ”trakassering”. Det ene dekker
det andre.

Den ene teorien (den intenderte) anslår at trakassering inntreffer når personen(e) har til hensikt å
utøve negativ atferd i forhold til en eller flere personer. Det må altså foreligge en ”ond vilje” bak.

En annen teori (den operasjonelle) innebærer at negative handlinger må ha hatt et omfang av minst en
gang i uken og en varighet på minst seks måneder. Her er det ikke nødvendigvis krav til ”ond vilje”,
men at forholdet må ha fått et visst omfang over tid. En enkeltepisode er derfor ikke trakassering, selv
om den er alvorlig og krenkende.

En tredje teori knytter mobbing til en nedverdigende opplevelse hos den som eksponeres for negativ
atferd med negative effekter både på selvrespekt, identitet og helse.

En fjerde teori (det yrkesrelaterte) tar utgangspunkt i skadens kjennetegn, omfang, varighet og forløp.
Man baserer vurderingen på samme måte som ved vurdering av yrkesskade, og vurderer altså
årsaksforholdet mellom eksponeringsforholdet og effektene. Kort sagt betyr det at man ser på de
faktorer som kan ha påvirket skaden (sykdommen), om det foreligger årsakssammenheng mellom
faktorene og skaden, om skaden er typisk for disse faktorene, om faktorene har pågått i tid, om skaden
har oppstått i rimelig tid etter påvirkningen og om det foreligger andre sannsynlige årsaker til skaden.

2.1.3 Lovgivningens begreper

Arbeidsmiljøloven (aml) § 12 nr 1 første ledd, siste setning, uttaler at arbeidstakerne ikke skal
”utsettes for trakassering eller annen utilbørlig opptreden”. Dette er en sentral bestemmelse, og er på
mange måter også en oppfølging og presisering av aml § 7 om forsvarlig arbeidsmiljø.

Departementet så behovet ”for å gi arbeidstakerne et sterkere vern mot psykiske belastninger som
ikke direkte har sin årsak i formell organisering av virksomheten, for eksempel trakassering eller
mobbing av ulik art. Seksuell trakassering eller uønsket seksuell oppmerksomhet er et eksempel på
det.” (Ot.prp. nr 50 (1993-94) s. 65).
Forarbeidene inneholder ikke noen nærmere presisering av begrepet trakassering.

Likestillingsloven § 8a definerer seksuell trakassering som ”uønsket seksuell oppmerksomhet som er


plagsom for den oppmerksomheten rammer”.

Arbeidsmiljøloven § 54 C, som tilhører kapitlet om likebehandling i arbeidslivet, definerer


trakassering som ”når en uønsket atferd finner sted med den hensikt eller virkning å krenke en annens
verdighet”.

2
I forarbeidene til lov om etnisk diskriminering (Ot.prp. nr. 33 (2004-2005)) defineres trakassering som
”handlinger, unnlatelser eller ytringer som virker eller har til formål å virke krenkende, skremmende,
fiendtlig, nedverdigende eller ydmykende…”
Trakassering kan etter omstendighetene også rammes av straffelovens bestemmelser om
ærekrenkelser, og andre bestemmelser i straffeloven til beskyttelse av individets integritet.

2.1.4 Arbeidstilsynets begrep

Arbeidstilsynet legger følgende til grunn:


Det er mobbing når en person gjentatte ganger og over tid utsettes for negative handlinger. Dette kan
dreie seg om trakassering, plaging, utfrysing, sårende erting, usynliggjøring, fratakelse av
arbeidsoppgaver o.l. Det er typisk for situasjonen at offeret ikke er i stand til å forsvare seg. Dersom
partene som står mot hverandre er like sterke eller det handler om enkeltstående episoder, defineres
det ikke som mobbing.
Styrkeforholdet mellom partene handler ikke nødvendigvis om formell plassering i organisasjonen.
Slik begrepet vanligvis brukes, kan en person bli utsatt for mobbing både fra ledere og kollegaer.

2.2 Typetilfeller

Det kan være mange ulike faktorer som utløser mobbing. Selv om en enkelt faktor alene kan være
tilstrekkelig, er det likevel grunn til å tro at mobbing oppstår som følge av et mer sammensatt
årsaksforhold.

Man regner med at følgende faktorer øker risikoen for mobbing:


- Arbeidsmiljø som tolererer mobbing eller ikke ser på dette som et problem
- Plutselige organisatoriske forandringer
- Usikre ansettelsesforhold
- Et negativt / fiendtlig sosialt klima (dårlig forhold mellom arbeidstakere og ledelse eller
mellom kollegaer)
- Inkompetent eller fraværende ledelse
- Ekstremt høye arbeidskrav
- Dårlig tilrettelagt arbeid
- Mangler i personalpolitikken og mangel på felles verdier
- Høyt arbeidsbetinget stress
- Rollekonflikter
- Offeret i en sosialt utsatt posisjon

I tillegg kan mobbing øke som følge av individuelle og situasjonsbestemte faktorer som
forskjellsbehandling, intoleranse, personlige problemer og bruk av rusmidler.
Som det framgår av listen ovenfor er dette et problem som i liten grad har søkelyset på offerets
personlighet. Likevel er det grunn til å tro at også de personlige egenskaper kan ha en viss
innvirkning, særlig hva gjelder offerets subjektive oppfatning av hva som er mobbing / trakassering.

2.3 Konsekvenser

Mobbing har ofte svært negative konsekvenser for offerets helse. Gjennom forskning er det funnet
sterke sammenhenger mellom mobbing og psykiske plager, blant annet stress og depresjon, lav
selvtillit, angst, søvnproblemer, muskel-/skjelettplager og problemer med fordøyelsen.
Posttraumatiske stressymptomer, som tilsvarer dem man ser etter ulykker og overfall, forekommer
3
også hyppig hos dem som utsettes for mobbing. Andre konsekvenser kan være sosial isolasjon,
familieproblemer og økonomiske problemer som følge av nedsatt arbeidsevne.

Sykefravær som følge av mobbing er omfattende, samtidig som et betydelig antall uføretrygdes og
støtes ut fra arbeidslivet.
I tillegg antas det at mellom 50 og 150 nordmenn tar sitt eget liv som følge av mobbing på
arbeidsplassen. Disse tallene er imidlertid meget usikre da det bygger på en svensk undersøkelse, og
forskerne har ulike oppfatninger av denne. Likevel er det dokumentert en sammenheng mellom
mobbing og sannsynligheten for å vurdere selvmord. I en undersøkelse svarte 40% av de som hadde
blitt utsatt for alvorlig trakassering at de hadde vurdert å ta sitt eget liv.

Studier viser også at observatører (kolleger) påføres ubehag og psykiske påkjenninger i flere år
etterpå. Altså de som registrerer mobbingen uten selv å bli mobbet.

I tillegg til offerets personlige negative konsekvenser, innebærer mobbing også organisasjonsmessige
konsekvenser. Særlig vil dette være sykefravær, gjennomtrekk / ”turnover”, produktivitet, indirekte
virkninger på kolleger, dårligere samarbeidsklima, utgifter til interne undersøkelser, kostnader ved
rettssak og rennomè.

3. ERFARINGER I VÅR BRANSJE

3.1 Henvendelser til sekretariatet

Det er uklart hvor stort omfanget av mobbing / trakassering er i vår næring. Av mangel på andre
holdepunkter, er det ingen grunn til å legge til grunn andre tall enn som nevnt under innledningen.

Sekretariatet mottar i varierende grad henvendelser fra ansatte og tillitsvalgte om forhold som alene
eller sammen med andre faktorer innbefatter mobbing / trakassering.
En enkel rundspørring blant sekretariatets rådgivere viser at omfanget av henvendelser foreløpig er
relativt beskjedent, men tendensen kan være noe stigende. På den annen side er flere av
henvendelsene ofte alvorlige og viktige av den grunn.

Et annet aspekt som reduserer muligheten til å kartlegge omfanget av mobbe- og trakasseringssakene
hos oss, er den enkeltes ønske om ikke å forfølge saken ytterligere. Det viser seg ofte at behovet for
rådgivning og oppfølging begrenser seg til å lytte, vise forståelse og gi enkle råd. De vil ikke
konfrontere arbeidsgiveren med sine problemer da risikoen for ytterligere sanksjoner kan være
overhengende, eller at de mener de selv kan klare å løse potensielle konflikter. For denne gruppen
medlemmer er det derfor tilstrekkelig bare å søke støtte hos oss for sine egne meninger og verdisyn.

Også i vår næring viser henvendelsene at temaet mobbing og trakassering som oftest kommer opp i
forbindelse med arbeidsgivers utførelse av styringsretten. Det kan være enkle omorganiseringer,
fysisk kontorplassering, manglende tildeling av arbeidsoppgaver, fratakelse av titler, forbigåelser av
stillinger, unnlatelser av å gi individuelle lønnsforhøyelser, mangelfull informasjon osv.
Men det er klart at noen medlemmer også blir utsatt for mer alvorlige situasjoner, så som degradering,
systematisk isolering og utfrysing faglig og sosialt, sarkastiske og sårende bemerkninger fra over- og
sideordnede medarbeidere.

4
Det fremstår som at hovedvekten av disse medlemmene som henvender seg til sekretariatet føler at de
blir mobbet av nærmeste leder. Det hører til sjeldenhetene at det er kollegaene alene som står for
mobbingen, men på den annen side er det ikke uvanlig at noen kollegaer innehar en mer støttende
rolle for lederen. Med det menes at det er lederen som oppfattes som mobberen, mens enkelte
medarbeidere kan være med å bygge oppunder lederens holdninger og verdisyn overfor offeret. Etter
vår oppfatning må også medarbeidere som unnlater å foreta seg noe når de registrerer mobbing av
kollega, likestilles med mobberen.

En av utfordringene for sekretariatets rådgivere i slike saker er å kartlegge om medlemmer reelt har
blitt utsatt for mobbing og trakassering. Deres fremstillinger er svært ofte farget av deres subjektive
oppfatning av hva som er å anse som mobbing. Ikke sjelden er fremstillingen også noe overdrevet. Det
siste er vel ikke unormalt, og må heller ses på som menneskelig. Likevel må rådgiverne balansere på
en hårfin grense mellom å være ”djevelens advokat” for å få frem faktum og bevis, og evnen til å vise
forståelse og gi medlemmene inntrykk av at deres opplevelse uansett vil bli tatt på alvor.

Selv om de fleste sakene ikke nødvendigvis er å anse som mobbing / trakassering, så står vi likevel
overfor et arbeidsmiljøproblem som må løses. Medlemmet opplever forholdet uansett negativt, og
behovet for hjelp vil derfor være til stede. I slike tilfeller henviser vi som regel til de lokale
tillitsvalgte og verneombud, men med tilbud om at sekretariatets rådgivere fortsatt kan være
tilgjengelig for bistand.
Dessverre har vi for liten kunnskap om disse sakene virkelig blir løst eller om partene fortsatt lever
videre med en uløst konflikt, det vil si at samtaler eller forhandlinger ikke har ført frem.

De sakene som antas å ligge i grenselandet til mobbing / trakassering er normalt ganske krevende og
til dels vanskelig. Likevel følger sekretariatet opp disse sakene så langt det er rettslig, politisk og
økonomisk forsvarlig. Gjennom de tillitsvalgte kommer vi i dialog med ledelsen for å få deres syn på
saken. Basert på dette og det enkelte medlems fremstilling, vet vi av erfaring at sannheten ofte ligger
et sted midt i mellom.

Hittil har de sakene som vi har fulgt opp, blitt løst utenrettslig. Gjennom korrespondanse med
arbeidsgiver opplever vi normalt å finne løsinger på arbeidsplassen som begge parter kan leve med. I
noen tilfeller kan det alternativt ende i en sluttvederlagspakke eller førtidspensjonsordning. Dette
beror veldig på hvem som håndterer saken fra arbeidsgiverens side. Vi ser at jo høyere opp på
ledernivå saken behandles, dess større sannsynlighet er det for å oppnå gunstige ordninger. Dersom
saken håndteres av personalledelsen, merker vi også større villighet til å finne løsninger gjennom
omplassering, endrede eller reduserte arbeidsoppgaver for å tilpasse den ansatte osv.
Vi opplever ikke sjelden at den nærmeste lederen kan være et distraherende element for å finne en god
løsning for vårt medlem. Men samtidig tror vi det er viktig at den nærmeste lederen, sammen med
overordnede, er med å utarbeide tiltak for å fremme godt samarbeid dersom løsningen går på fortsatt
arbeidsforhold i virksomheten.

3.2 Rettslig forfølging i konkret sak

Som nevnt ovenfor har sekretariatets rådgivere erfaring med å finne utenrettslige løsninger.
Imidlertid opplevde vi ikke å klare dette for et medlem ansatt i en sparebank på vestlandet. På vegne
av medlemmet måtte vi ta ut søksmål for blant annet mobbing og trakassering. Finansforbundet mente
blant annet at medlemmet var utsatt for en ulovlig degradering, med påfølgende lengre tids isolering
og utfrysing av ledelsen. Nærmere om saken finnes i Finansfokus nr. 4 / 2005.

5
Hovedforhandlingen ble gjennomført over 3 dager, hvor over 10 kollegaer ble stevnet som vitner.
Imidlertid kom partene til forlik under hovedforhandlingens tredje dag. For vårt medlem innebar det at
han sluttet i banken.

Et interessant aspekt i slike saker er nettopp vitneførselen. Å være vitne oppleves sikkert veldig
ubehagelig, og de blir på mange måter presset til å forklare seg negativt enten om ledelsen eller
kollegaen. Dette blir selvfølgelig belastende for dem, og deres forklaringer kan gi konsekvenser for
den ene eller den andre parten.

4. RETTSLIGE RAMMER FOR ERSTATNINGSBETINGENDE TRAKASSERING

4.1 Lovgrunnlaget

Arbeidsmiljøloven hjemler ikke erstatning for trakassering. Aml § 12 regulerer bare arbeidsgivers
plikt til å tilrettelegge arbeidet, men den er ikke et selvstendig ansvarsgrunnlag. Erstatning må derfor
hjemles med bakgrunn i de alminnelige reglene om erstatning.

Skadeerstatningsloven (skl) § 2-1 nr 1 pålegger arbeidsgiver objektivt ansvar for arbeidstakeres


skadeforvoldelse (arbeidsgiveransvar).
Bestemmelsen lyder: ”Arbeidsgiver svarer for skade som voldes forsettlig eller uaktsomt under
arbeidstakers utføring av arbeid eller verv for arbeidsgiveren, idet hensyn tas til om de krav
skadelidte med rimelighet kan stille til virksomheten eller tjenesten, er tilsidesatt. Ansvaret omfatter
ikke skade som skyldes at arbeidstakeren går utenfor det som er rimelig å regne med etter arten av
virksomheten eller saksområdet og karakteren av arbeidet eller vervet.”

4.2 Rettspraksis

Det var lenge usikkert om skadeerstatningsloven § 2-1 ga hjemmel for erstatning i


trakasseringstilfeller. Det var først ved Høyesterettsdommen i Rt. 1993 s. 616 (Moelven Mjøsbruket)
at skl § 2-1 ble hjemlet som ansvarsgrunnlag. Høyesterett uttalte at arbeidsgiver kan holdes
erstatningsrettslig ansvarlig ”for skader av fysisk og psykisk karakter som en arbeidstaker har pådratt
seg som en følge av slike fenomener som man betegner som mobbing.” Imidlertid kom man til i denne
konkrete saken at det ikke var bevist at arbeidstakeren var utsatt for ”noen behandling som med rette
kunne betegnes som trakassering eller mobbing…” Høyesterett konstaterte samarbeidsproblemer
mellom den ansatte og lederen, men avviste det som mobbing.

Det kan her tilføyes at samme dom fastslo at også øvrige medarbeidere på arbeidsplassen kan holdes
erstatningsansvarlig for mobbing. Det rettslige grunnlaget vil således ikke være skl § 2-1, men det
ulovfestede skyldansvaret. Dette går jeg ikke nærmere inn på.

Den eneste Høyesterettsdommen som statuerer erstatningsansvar for arbeidsgiver på objektivt


grunnlag er ”Falkendommen”, Rt. 1997 s. 786. Her fastslo Høyesterett at en nytilsatt stasjonsleder
ved Falken avdeling i Flekkefjord var trakassert over en periode på fire og en halv måned.
Saken gjaldt altså mobbing av leder(!). Det ble ført bevis for at lederen ble utsatt for minst 16
skadevoldende handlinger og utsagn i denne perioden. Dette gjaldt først og fremst trakassering på det
verbale plan, med trusler om ikke å gi seg før hun var fordrevet fra stillingen. Men også fysiske
handlinger ble benyttet, så som å skremme henne om kvelden da hun utførte et oppdrag med
likkjøring, henge en levende edderkopp på kontordøren hennes og feste kondom på vindusruten.
6
Høyesterett kom – ”under en viss tvil” – til at mobbing kvalifiserte til ansvar etter skl § 2-1. Den
vurderingen som hadde vært vanskeligst i så måte, var om arbeidstakerne hadde gått utenfor det som
er rimelig å regne med.

En annen sak som har vært en del i fokus i det siste, er ”Nera-dommen”, Rt. 2004 s. 1844. Her var
det påstått trakassering av en 57-åring med 30 års tjenestetid. Mannen vant frem både i tingretten og
lagmannsretten, men tapte i Høyesterett.
Her uttaler Høyesterett at aml § 12 kan få betydning for arbeidsgivers ansvar etter skl § 2-1, særlig
hva gjelder at arbeidstakerne ikke skal ”utsettes for trakassering eller annen utilbørlig opptreden” og
at arbeidet ”må tilrettelegges på en slik måte at den ansattes verdighet ikke krenkes”. Samtidig sier
Høyesterett at ikke enhver overtredelse av disse normene innebærer at det foreligger
erstatningsgrunnlag.
I denne konkrete saken kom Høyesterett til at det objektivt sett ikke forelå forhold fra mannens leder
som kunne anses som trakassering. Men viktigst er kanskje Høyesteretts vurdering av mannens
personlighetstrekk og atferd, som bare bekreftet at han ikke var utsatt for trakassering. Her la retten
vekt på en sakkyndig erklæring som la til grunn at mannen var en spesielt nærtagende person, og at
hans leder ikke lett kunne se at han var i ferd med å utvikle så store psykiske problemer at han burde
behandles på en spesiell skånsom måte.

Av underrettspraksis som statuerer erstatningsgrunnlag kan nevnes ”Rica Sjølyst-saken”


(RG 2002 s. 1226).
Her ble Rica Sjølyst funnet ansvarlig for arbeidskollegers trakassering av deltidsarbeidende renholder
av pakistansk opprinnelse i en periode på over 3 år.
Også her opplister retten en del episoder som grunnlag for å slå fast trakassering. Det gjaldt særlig
rasistiske bemerkninger fra kolleger og overordnede, men han ble også utsatt for degradering og
ledelsen ytret negative holdninger til fagorganisering, hvor han blant annet ble truet med avskjed.

4.3 Oppsummerende bemerkninger

I vurdering om det foreligger mobbing eller trakassering som kan gi grunnlag for erstatning, blir det
spørsmål om de påståtte handlinger eller utsagn objektivt sett tilfredsstiller vilkårene i skl § 2-1. Det er
ikke avgjørende om den påstått skadelidte subjektivt sett har oppfattet dem som støtende.

Den eller de som hevdes å ha trakassert vedkommende må ha forstått, eller burde ha forstått, at
handlingene kunne volde psykisk skade.

Handlingene bør ha foregått gjentatte ganger over en viss tidsperiode. Enkelthandlinger er neppe
tilstrekkelig.

Det finnes relativ høy tålegrense, i form av kritikkverdige handlinger og utsagn, som en arbeidstaker
må akseptere – i den forstand at de ikke kan danne grunnlag for erstatning.
Dette underbygges også av rimelighetshensyn. Særlig gjelder hensynet til en viss ”takhøyde” i
arbeidslivet og behovet for en rettslig operativ norm.

7
5. BEVISBYRDEPROBLEMATIKK

Mobbe- og trakasseringssakene er ofte veldig vanskelige hva gjelder bevisføring. De handlinger og


utsagn som påberopes må bevises, og det kreves sannsynlighetsovervekt for at de har funnet sted. På
mange måter er dette en motsatt situasjon enn ved oppsigelses- og avskjedssaker, hvor det er
arbeidsgiver som må bevise de faktiske forhold. Noen velger å kalle dette ”omvendt bevisbyrde”.

Det er ikke rent sjeldent at det foreligger lite eller ingen dokumentasjon for de faktiske forhold som
påberopes, og dette vanskeliggjør dermed den ansattes mulighet til å nå frem mot arbeidsgiveren.
Handlinger og utsagn mot den som påstår seg trakassert foregår ofte uten vitner til stede. Særlig hvis
mobberen er den nærmeste lederen, vil eventuelle trusler og trakasserende utsagn gjerne bli meddelt
under samtaler i enerom og dermed uten andres deltakelse.
Relevant skriftlig dokumentasjon er det også som regel lite av.
Sekretariatets rådgivere må derfor ofte fremstå som ”djevelens advokat” overfor medlemmet, ved å
kreve bevis for de forhold som påberopes som mobbing, se pkt. 3.1.

Men også vitnebevis kan by på problemer. Selv om de kan ha observert trakasserende forhold, er de
ofte tilbakeholdne med å bevitne dette overfor ledelsen. Dette fordi de fortsatt har et arbeidsforhold,
og nødig vil utsette seg selv for en belastning i ettertid. Vitneførsel mot ledelsen kan således få
indirekte konsekvenser som er ubehagelige og vanskelig å forfølge. Det kan være forbigåelse av
stillinger, unnlatelse av lønnsopprykk, tildeling av mindre interessante oppgaver og så videre. Utfallet
blir derfor ofte at de ikke vil stille som vitne eller at deres forklaringer blir vridd på en slik måte at de
ikke lenger er til nevneverdig hjelp for den som mener seg trakassert.
Å innstevne kolleger som vitner, kan dessuten skape ytterligere uro og splittelse i organisasjonen, slik
det til dels skjedde i den nevnte saken fra vestlandet.

6. FINANSFORBUNDETS / TILLITSVALGTES ROLLE

6.1 Finansforbundet sentralt

Finansforbundet sentralt og de tillitsvalgte lokalt vil nok ha litt ulik rolle hva gjelder tiltak mot
mobbing og trakassering.
Fra sentralt hold vil Finansforbundet måtte være de ansattes ”talerør” overfor myndighetene.
Forbundet bør således fortsette å være aktiv pådriver overfor lovgiverne og andre beslutningstakere.
Eksempel på dette vil være vårt høringssvar i forbindelse med ALLU.

Likeledes kan Finansforbundet kanskje vurdere å ha noe mer fokus på temaet under forhandlingene
om Hovedavtalen. Målet bør vel være at arbeidsgiver, sammen med de tillitsvalgte og verneombud,
utarbeider tiltak som sikrer en god organisasjonskultur, og på den måten forebygger mobbing og
trakassering.

6.2 Tillitsvalgte og verneombud lokalt

De lokale tillitsvalgte og verneombud har kanskje den viktigste rollen i forhold til mobbing av ansatte.
Først og fremst må man være oppmerksom på problemet – altså kjenne til mobbingens kjennetegn og
konsekvenser. Dernest bør man legge press på arbeidsgiver, slik at de sammen kan jobbe
forebyggende mot mobbing. De bør videre være pådrivere for at det blir etablert en form for

8
beredskap som fanger opp konflikter på et tidlig tidspunkt. Målet må være å ha en vellykket
organisasjonskultur.

Forebygging av mobbing på arbeidsplassen står sentralt i arbeidet for et bedre arbeidsmiljø. Som
tillitsvalgt er det viktig å reagere raskt, før en konflikt får "satt seg". Tiltak som bedrer det
psykososiale arbeidsmiljøet generelt, vil også virke positivt mot mobbing:
- Fokus på arbeidsmiljø gjennom systematisk arbeid med helse, miljø og sikkerhet sammen med
ledelsen
- God tilrettelegging av arbeidet (kvalitetssikring av lederens tilrettelegging)
- Verken for store eller for små krav til arbeidet
- Sikre ansattes innflytelse over eget arbeid og tempo
- Kreve god informasjon og medvirkning i omstillingsprosesser
- Klare beskrivelser / forståelse for roller og oppgaver
- Forhandle om god personalpolitikk og personalomsorg
- Sørge for at temaet innarbeides i medarbeidersamtalen

Det er viktig å utvikle en kultur med normer og verdier som forebygger mobbing. I samarbeid med
ledelsen kan dette omfatte å:
- gi alle en klar forståelse av hva mobbing er
- formidle at virksomhetens normer og verdier ikke aksepterer mobbing
- forsikre seg om at alle medarbeidere kjenner til og respekterer disse normene og verdiene
- beskrive hvilke handlinger som er akseptable og ikke akseptable
- beskrive konsekvenser og sanksjoner ved brudd på normene
- presisere ledernes ansvar og øke deres kompetanse i forhold til håndtering av konflikter
- involvere arbeidstakerne og deres representanter i risikovurdering og forebygging av mobbing
- involvere bedriftshelsetjenesten

Fremfor alt er det viktig å ta problemene på alvor og ta tak i et begynnende problem så tidlig som
mulig ved å:
- gripe tidlig inn i småkonflikter
- undersøke problemets omfang og karakter
- sikre klare klageprosedyrer (eks i samarbeid med personalledelsen)
- sørge for muligheter for å klage uten frykt for represalier
- respektere taushetsplikten
- informere om rådgivning og hjelpetjenester (her er det mye informasjon på internett)
- hente inn uavhengig hjelp
- sikre prosedyrer slik at bedriftshelsetjenesten kan kobles inn

For øvrig vises det til pkt. 2.2 om typetilfellene, hvilket kan være naturlig å ha som utgangspunkt for
arbeidet mot mobbing. Aktivt samarbeid med (personal-)ledelsen kan i så henseende være
suksesskriteriet.

Hovedtillitsvalgt bør kanskje også i større grad ha dette som tema i møter med sine tillitsutvalg.

9
7. AVSLUTTENDE BEMERKNINGER

Mobbing er et alvorlig arbeidsmiljøproblem, med store konsekvenser for individet, organisasjonen og


samfunnet.

Mobbing kan være et problematisk fenomen, men innsikt og forståelse er en forutsetning for effektiv
bekjempelse og kontroll.

Tiltak mot mobbing må integreres i bedriftens systematiske arbeidsmiljøsatsning for å bli effektiv.

Mobbing må kunne sies å være det motsatte av inkludering – det skaper tvert i mot et mer
ekskluderende arbeidsliv. Arbeidslivet har ikke råd til å sløse med ressurser, verken økonomiske eller
menneskelige. Derfor bør alle aktører i arbeidslivet, herunder fagforeninger, ta et krafttak for å hindre
utstøting av arbeidstakere.

Finansforbundet vil kunne bistå tillitsvalgte og verneombud i saker som omhandler mobbing og
trakassering. Utfyllende informasjon om temaet finnes blant annet under Arbeidstilsynets hjemmeside.

Oslo, 20. oktober 2005

__________________________
Jan Roald Kristoffersen (sign.)
Advokatfullmektig
Finansforbundet

10

You might also like