FIA STANDARD 6 ,,STRUCTURA ORGANIZATORIC Prezenta fi constituie un instrument de punere n aplicare a Standardului de control intern/managerial 6 Structura organizatoric, care

face parte din Codul controlului intern/managerial, cuprinznd standardele de control intern/managerial la entitile publice i pentru dezvoltarea sistemelor de control intern/managerial, republicat, aprobat prin Ordinul ministrului finanelor publice nr. 946/2005, cu modificrile i completrile ulterioare. Acest standard este cuprins la seciunea Mediul de control, element-cheie al controlului intern, care grupeaz probleme legate de organizare, managementul resurselor umane, etic, deontologie i integritate. Structura organizatoric, ca element organizaional fundamental al entitii publice, are un rol major, prin: definirea cadrului de aciune i determinarea factorilor generatori de eficien; precizarea cadrului profesional i stabilirea locului i rolului fiecrui compartiment; stabilirea atribuiilor, sarcinilor i responsabilitilor; influenarea procesului informaional-decizional i a eficienei activitilor. 1. Definirea structurii organizatorice i a principalelor sale componente Prin structur organizatoric se nelege configuraia intern a unei entiti publice format din persoane, subdiviziuni organizatorice i relaii, astfel determinate nct s asigure premisele organizatorice adecvate realizrii obiectivelor managementului public. Scopul structurii organizatorice este acela de a divide activitile entitii publice n sarcini, care sunt efectuate de anumii angajai pentru a realiza obiectivele organizaiei. n temeiul actului normativ privind organizarea i funcionarea entitii publice, managerul aprob structura organizatoric, alctuit din: departamente, direcii generale, direcii, servicii, birouri, posturi de lucru. ncadrarea cu personal de conducere i personal de execuie a acestor structuri se regsete n statul de funcii al entitii. n orice entitate public, structura organizatoric reunete dou segmente, aflate ntr-o interdependen permanent: - structura de conducere a entitii publice, care reunete ansamblul personalului, compartimentelor i relaiilor organizatorice interne i externe, constituite i plasate n structura organizatoric astfel nct s asigure condiiile necesare desfurrii proceselor de management i de execuie prin care crete gradul de satisfacere a interesului public; - structura de execuie a entitii publice, care este format din ansamblul personalului, compartimentelor i relaiilor organizatorice interne i externe, constituite cu scopul realizrii i furnizrii de servicii publice specifice tipului de entitate public. Componentele primare, ncorporate n cele dou segmente ale structurii organizatorice, sunt urmtoarele: - postul - un ansamblu de sarcini, responsabiliti i competene ce revin, n mod curent, unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale; - funcia - cuprinde mai multe posturi cu aceleai caracteristici generale; 1

compartimentul - un grup de persoane (minimum 2), care, sub o conducere unic, exercit atribuii omogene i/sau complementare ce asigur realizarea unor obiective specifice; - relaiile organizatorice - legturile care se stabilesc prin reglementri oficiale ntre componentele structurii organizatorice; - ponderea ierarhic - numrul persoanelor conduse nemijlocit de un manager; - nivelul ierarhic - poziii succesive ale posturilor de management i execuie fa de managerul general sau de cel mai important organism participativ de management. n funcie de particularitile pe care le are fiecare domeniu de activitate, n sectorul public se identific mai multe tipuri de structuri organizatorice. Cele mai frecvent ntlnite structuri organizatorice n entitile publice din ara noastr sunt urmtoarele: - structura ierarhic funcional, caracterizat prin structurarea pe niveluri ierarhice; - structura teritorial, caracterizat de organizarea n raport cu unitatea administrativ-teritorial, axat pe un grad mare de flexibilitate i pe diminuarea nivelurilor ierarhice; - structur mixt, caracterizat printr-un mixt al caracteristicilor primelor dou structuri. n unele lucrri de specialitate se recomand adoptarea unor structuri organizatorice plate, cu numr mic de niveluri ierarhice i cu dezvoltare corespunztoare pe orizontal, deoarece acestea faciliteaz buna comunicare i integrare a componentelor structurale n sistemul de management al entitii publice. n vederea formalizrii unei structuri organizatorice sunt utilizate urmtoarele documente: a) Regulamentul de organizare i funcionare (ROF), instrument de organizare folosit pentru descrierea detaliat a structurii organizatorice a organizaiei, fiind structurat, de regul, n dou subdiviziuni principale: - prima parte, care cuprinde: informaii privind baza legal a constituirii i funcionrii entitii; o succint prezentare a obiectului de activitate; organigrama general, organigrame pariale ale principalelor componente ale organizrii structurale (dac este necesar); prezentri detaliate ale principalelor caracteristici organizaionale (obiective specifice sau individuale, sarcini, autoritate i responsabiliti ale conducerii colective i individuale); - a doua parte, care cuprinde descrierea n detaliu a compartimentelor i a funciilor ncorporate, pentru primele prezentndu-se obiectivele i atribuiile acestora. b) Fia postului, document organizatoric indispensabil fiecrui angajat, utilizat ca suport pentru evaluarea muncii acestuia, i care prezint n detaliu elementele cerute unui angajat pentru ca acesta s-i poat exercita n condiii normale activitatea. Fia postului cuprinde: - denumirea i obiectivele postului; - compartimentul din care face parte; 2

- competenele i responsabilitile; - cerine referitoare la studii, vechime i aptitudini. c) Organigrama, este reprezentarea grafic a structurii organizatorice, fiind un element de informare i analiz, care are ca obiectiv punerea n eviden a componentelor structurale: funcii, compartimente, niveluri ierarhice, relaii organizaionale. d) Statul de funcii, documentul sub form de schem general, care cuprinde posturile, funciile, limitele de salarizare i de ncadrare ale personalului dintr-o instituie. 2. Aspecte referitoare la interdependena dintre standardele de control intern/managerial ntre standardul 6 Structura organizatoric i celelalte standarde componente ale Codului controlului intern/managerial poate fi constatat existena unei interdependene strnse, obiective. Din aceast perspectiv, managerii entitilor publice, n demersurile lor de a implementa/dezvolta/perfeciona propriile sisteme de control intern/managerial, aplic i msuri n scopul valorificrii influenelor potenial benefice ale unor astfel de interdependene. n acest sens, pentru exemplificare, prezentm cteva din aspectele care reliefeaz interdependena dintre standardul 6 Structura organizatoric i alte cteva standarde, astfel: - Standardul 1 Etica, integritatea: organizaiile trebuie sa dispun de o structur organizatoric formal adecvat, axat pe principii, reguli i relaii bine precizate i unanim nsuite i respectate de componenii grupului. - Standardul 2 Atribuii, funcii, sarcini: atribuiile, funciile, sarcinile i principalele responsabiliti ale managementului i ale personalului care particip la realizarea obiectivelor sunt stabilite prin ROF i fiele posturilor. - Standardul 5 Delegarea: pentru ndeplinirea mandatului su, ordonatorul stabilete o structur organizatoric, raporturi ierarhice i de colaborare, sarcini de serviciu (competene). Actul de delegare l reprezint ROF, fiele posturilor i, n unele cazuri, ordine exprese de a executa anumite operaiuni. Prin urmare, funciunile managerului general sunt ndeplinite de compartimentele de specialitate, adic de entitatea public. - Standardul 7 Obiective: Obiectivele generale (strategice) reprezint direciile majore de aciune, respectiv punctul de plecare n conturarea unui sistem categorial de obiective ce vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale organizaiei. ntre obiectivele specifice i activitile derulate pentru realizarea acestora exist o legtur direct; de aceea, atunci cnd se realizeaz o analiz a sistemului organizatoric, este obligatorie efectuarea unei analize corelative obiective activiti. - Standardul 8 Planificarea: structura organizatoric permite managerilor s aloce resurse ctre obiectivele definite prin plan. - Standardul 11 Managementul riscului: identificarea i evaluarea riscurilor semnificative trebuie s se fac att la nivel de ansamblu al unei entiti publice, ct i la toate nivelurile organizatorice ale acesteia, cu luarea n considerare a complexitii structurii organizatorice, naturii activitilor desfurate, calitii personalului i fluctuaiei acestuia. 3

- Standardele 12 Informarea i 13 Comunicarea: modalitatea de comunicare ntre manager i coordonai este stabilit n strns legtur cu structura organizatoric i trebuie s aib loc ntr-un sens mai larg i care s implice toate activitile i toate structurile organizaiei. - Standardul 17 Proceduri: pentru activitile ce se desfoar n fiecare compartiment din cadrul organizaiei este necesar s fie elaborate proceduri scrise, astfel nct ocupantul fiecrui post s cunoasc paii pe care trebuie s i parcurg pentru realizarea activitilor ce i-au fost repartizate prin fia postului. - Standardul 18 Separarea atribuiilor: conceperea i funcionarea sistemului organizatoric are la baz principiul de separare a atribuiilor pe grupe omogene de activiti i eliminarea incompatibilitilor i a conflictelor de interese n realizarea sarcinilor. 3. Aspecte metodologice cu privire la implementarea standardului 6 Structura organizatoric 3.1. Direcii de aciune i instrumente de control intern/managerial pentru implementarea standardului n elaborarea structurii organizatorice se au n vedere funciile stabilite prin actul normativ de constituire, precum i derularea unor analize periodice privind activitile noi aprute sau posibilele suprapuneri de activiti. Structura organizatoric trebuie stabilit astfel nct s permit fluxul informaional i s rspund la dou cerine fundamentale: diviziunea muncii i coordonarea. Aadar, structura creat trebuie s repartizeze oamenii i sarcinile n aa fel nct s fie asigurate comunicarea, cooperarea, ndeplinirea sarcinilor, distribuirea resurselor i luarea de decizii n modul cel mai eficace posibil. Conform regulilor de management instituite prin standardul 6 Structura organizatoric, i exprimate n Cerine generale ale standardului, direciile determinante n care trebuie acionat n vederea implementrii acestui standard sunt urmtoarele: - competena, responsabilitatea, sarcina i obligaia de a raporta sunt atribute asociate postului; acestea trebuie s fie clare, coerente i s reflecte elementele avute n vedere pentru realizarea obiectivelor entitii publice; - competena constituie capacitatea de a lua decizii, n limite definite, pentru realizarea activitilor specifice postului; - responsabilitatea reprezint obligaia de a ndeplini sarcinile i se nscrie n limitele ariei de competen; - raportarea reprezint obligaia de a informa asupra ndeplinirii sarcinilor. Elaborarea structurii organizatorice se realizeaz cu respectarea urmtoarelor principii: - supremaia obiectivelor - fiecare subdiviziune organizatoric a entitii trebuie s serveasc atingerii unor obiective precise i judicios stabilite; - managementul participativ - constituirea i funcionarea unor organisme participative de management, crearea i ntreinerea unui climat organizaional i motivaional propice participrii personalului la conducere;

flexibilitatea structurii organizatorice - adaptarea prin schimbare a structurii organizatorice la influenele exercitate de mediul contextual; asigurarea unei concordane depline ntre natura posturilor i caracteristicile titularilor de posturi - dotarea posturilor de management i execuie cu personal cu competena necesar; aplatizarea structurii organizatorice - apropierea managementului de execuie prin reducerea numrului de niveluri ierarhice; permanena managementului - presupune existena unui nlocuitor al managerului n absena acestuia; armonizarea posturilor i funciilor - definirea adecvat a sarcinilor, responsabilitilor i competenelor posturilor i ale funciilor, ca elemente de generalitate a posturilor; varianta optim - elaborarea structurii organizatorice n mai multe variante i selectarea celei optime n funcie de avantajele maxime pe care aceasta le ofer; eficiena structurii organizatorice - exprim nevoia ca proiectarea structurii organizatorice s se fac prin comensurarea i compararea cheltuielilor ocazionate de elementele structurii, cu efectele economice pe care le genereaz.

Etapele necesare pentru elaborarea unei structuri organizatorice sunt: - definirea sau redefinirea obiectivelor organizaiei; - analiza situaiei existente, cu deosebire a aspectelor care impun modificarea structurii organizatorice; - elaborarea variantelor posibile de structuri organizatorice; - evaluarea eficienei variantelor i alegerea celei optime. Urmtoarele aciuni sunt apreciate ca minim necesare n demersul organizaiei de a elabora structura sa organizatoric, i anume: - elaborarea documentelor organizatorice: ROF; organigrama; descrieri de funcii; fie de post; - comunicarea acestor documente ctre angajai; - elaborarea unei proceduri privind modul de ntocmire a documentelor organizatorice; - evaluarea periodic a flexibilitii i conformitii structurii organizatorice. Rezultatele ateptate ale efecturii acestui demers, de ctre organizaie, sunt: - publicarea i/sau comunicarea organigramei i a ROF aprobate, angajailor; - fiele posturilor, avizate i semnate; - procedura de sistem privind ntocmirea/actualizarea ROF i a fielor posturilor; - analize periodice ale modului de organizare i funcionare i propuneri de flexibilizare a activitii. Aciunile (instrumentele de control intern/managerial) stabilite de manageri n vederea implementrii standardului, responsabilii cu implementarea acestor aciuni,

precum i termenele de realizare se cuprind, pentru aplicare, n Programul de dezvoltare a sistemului de control intern/managerial al entitii publice. 3.2. Autoevaluarea stadiului implementrii standardului 6 Structura organizatoric

Entitile publice au obligaia de a efectua autoevaluarea propriilor sisteme de control intern/managerial, n conformitate cu prevederile pct. 1.8 1.11 din Instruciunile privind ntocmirea, aprobarea i prezentarea raportului asupra sistemului de control intern/managerial anexa nr. 4 la Ordinul nr.946/2005 al ministrului finanelor publice, republicat, precum i potrivit anexelor nr. 4.1 i 4.2 la instruciunile menionate. Operaiunea de autoevaluare, realizat de ctre conducerea entitii publice, nu poate nlocui evaluarea realizat de compartimentul/structura de audit intern a entitii, care are rolul de a evalua, pe baza unei metodologii specifice, i de a da o asigurare fundamental i obiectiv managementului asupra gradului de funcionalitate, att pe ansamblul sistemului de control intern/managerial, ct i pe fiecare form concret de manifestare a acestuia. n scopul realizrii operaiunii de autoevaluare a implementrii standardelor, fiecare compartiment din organigrama entitii publice completeaz un chestionar de autoevaluare (dup modelul prevzut n anexa nr. 4.1. la OMFP nr. 946/2005, republicat). n chestionarul menionat sunt precizate dou criterii generale de evaluare a stadiului implementrii standardului 6, astfel: 1. Sunt efectuate analize la nivelul principalelor activiti, n scopul identificrii eventualelor disfuncionaliti n fixarea sarcinilor de lucru individuale prin fiele posturilor i n stabilirea atribuiilor compartimentului? 2. Structura organizatoric asigur funcionarea circuitelor i fluxurilor informaionale necesare supravegherii i realizrii activitilor proprii? Fiecare rspuns, de tip Da sau Nu (nscris n coloana 2 a chestionarului), formulat la criteriile generale de evaluare, trebuie motivat (n coloana 3 Explicaie asociat rspunsului a chestionarului), prin comentarii i explicaii realiste i bine documentate, care s susin implementarea/implementarea parial sau neimplementarea standardului. Operaiunea de autoevaluare a structurii organizatorice se realizeaz ntr-o dubl form, prin: - autoevaluarea funcionalitii structurii organizatorice; - autoevaluarea laturii constructive a structurii organizatorice. Urmtoarele aspecte sunt urmrite, atunci cnd se realizeaz autoevaluarea funcionalitii structurii organizatorice: - determinarea gradului n care structura organizatoric este stabilit corespunztor cu obiectivele entitii; - evidenierea capacitii structurii organizatorice de a acoperi necesitile de funcionare ale entitii n concordan cu cerinele preconizate; - constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la modificrile intervenite n exteriorul ei. Autoevaluarea laturii constructive a structurii organizatorice presupune luarea n considerare i analizarea aspectelor referitoare la: 6

numrul de compartimente; numrul de niveluri ierarhice; ponderea ierarhic pentru fiecare funciune, compartiment i activitate.

3.3. Aspecte cu privire la restructurarea structurii organizatorice prin reproiectare managerial De cele mai multe ori, n etapa de autoevaluare sunt detectate deficiene ale sistemului organizatoric i, mai cu seam, ale structurii organizatorice, care impun schimbri manageriale de fond, ce nu se pot realiza dect prin reproiectare managerial. Dintre deficienele mai semnificative, amintim: - delimitarea i dimensionarea insuficient a unor componente procesuale (funciuni, activiti, atribuii i sarcini), extrem de importante n realizarea obiectivelor; - paralelisme n exercitarea de atribuii i sarcini, diluarea responsabilitii, situaii generate de definirea ambigu a componentelor structural organizatorice (posturi, funcii, atribuii i sarcini); - flexibilitatea redus i eficiena sczut a structurii organizatorice; - utilizarea, cu prioritate, a documentelor organizatorice (ROF, organigrama, fiele de post) ca instrumente administrative, birocratice; - structurarea insuficient a autoritii i responsabilitii pe nivelurile ierarhice ale organizaiei, ceea ce conduce la dificulti n implementarea deciziilor de management i administrative; - dificulti n procesul de comunicare, ceea ce determin frecvena mare a distorsiunilor, filtrajelor i redundanelor, dar i suprancrcri ale canalelor sistemului informaional; - fluxuri i circuite informaionale lungi. Reproiectarea structurii organizatorice implic un demers laborios, structurat n aciuni menite s asigure: - delimitarea i dimensionarea corespunztoare, n funcie de volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit n realizarea acestora (sarcini, atribuii, activiti, funciuni); - determinarea necesarului de posturi i funcii (i, n acest context, nfiinarea/desfiinarea/ comasarea de posturi); - nfiinarea/desfiinarea/comasarea de compartimente funcionale i operaionale; - determinarea necesarului de personal, pe total i pe structur socioprofesional, n funcie de natura i caracteristicile posturilor de management i execuie; - echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasai pe acelai nivel ierarhic; - reducerea, pe ct posibil, a numrului de niveluri ierarhice; - mbogirea i lrgirea posturilor; - proliferarea relaiilor organizatorice de cooperare i de autoritate de tip funcional, .a.

Noua structur organizatoric, rezultat ca urmare a reproiectrii manageriale, trebuie s ndeplineasc cteva condiii, dintre care cele mai importante sunt: - s corespund scopului i obiectivelor generale ale entitii; - s fie supl i s cuprind un numr ct mai redus de niveluri de conducere; - s defineasc cu claritate i precizie funciile i legturile dintre funcii, preciznd atribuiile, sarcinile, responsabilitile angajailor; - s poat fi adaptat cu uurin la noile obiective ale entitii; - s fie economic, respectiv s necesite cheltuieli reduse de personal i de gestiune. Ulterior finalizrii aciunii de restructurare a structurii organizatorice, aceasta va fi monitorizat cu atenie, cu luarea n considerare a modificrilor intervenite i care impun revizuirea i adaptarea structurii organizatorice la noile condiii.