Audit marketing

Introduction

Audit oprationnel

Longtemps introduit exclusivement dans le domaine de la finance laudit sest vu touch dautres fonctions de lentreprise. Un phnomne expliqu par le besoin davoir une opinion neutre vis a vis le mode dorganisation et de fonctionnement de diffrents organes de lentreprise et la prise de conscience que les anomalies dune entreprise peuvent aller au-del des problmes financiers. Car une entreprise tout en montrant des bonnes performances financires peut se trouver face une dpendance envers un client ou bien un fournisseur. Le dpartement marketing son tour est le rsultat dune volution en tape. Au dpart il nest quun service commercial dont les taches se rsumaient en simples oprations de facturation de vente, par la suite elle stoffe grce ladjonction de plusieurs fonctions tel que la publicit, ltude de march. A mesure que ces fonctions prennent de limportance, de nombreuses entreprises crent un service marketing autonome. Cependant un tel dpartement ne peut exister quau sein dune entreprise dont les dirigeants des autres services acceptent de considrer le client comme un point de rfrence primordial. Pour mieux clairer lintersection de ces deux disciplines nous allons tout au long de ce travail essayer de rpondre la problmatique suivantes : Dans quelle mesure laudit constitue- t- il une ncessit pour la fonction marketing ? Une problmatique quon peut subdiviser en deux questions concernant le pourquoi et le comment de audit marketing.

Chapitre I Gnralit sur laudit marketing

Section 1- Dfinitions A- Dfinition du marketing :

Approche managriale : Cest la science et lart de choisir ses marchs cibles, et dattirer conserver et de dvelopper une clientle en crant, dlivrant et communiquant de la valeur. [1] B- Dfinition daudit : Laudit est lactivit qui applique en toute indpendance des procdures cohrentes et des normes dexamen en vue dvaluer ladquation, la pertinence, la scurit et le fonctionnement de tout ou partie des actions menes dans une organisation par rfrence des normes. C- Dfinition de laudit marketing Un audit marketing est un examen complet systmique, indpendant et priodique de lenvironnement, des objectifs, stratgies et activits dune entreprise, en vue de dtecter les domaines posant problme et de recommander des actions correctives destines lamliorer son efficacit marketing.[2] Le champs ouvert : laudit marketing doit porter sur toute les activits, et pas seulement celles qui connaissent les difficultueux, car, si ctait le cas, le responsable, nayant pas une vue densemble, pourrait ignorer les vritables causes des dfaillances. Systmaticit : audit marketing doit comporter une succession coordonne de diagnostique portant sur lenvironnement, le systme marketing interne et les diffrentes activits, les diagnostics doivent dboucher sur llaboration dun programme dactions correctives court et long terme, susceptibles damliorer le niveau global de performance. Lindpendance : audit marketing doit tre conduit par un service indpendant du dpartement marketing, afin davoir toute lobjectivit ncessaire, le recours un intervenant extrieur ayant une large exprience daudit et une bonne connaissance du secteur concern est particulirement recommand. La priodicit : il doit tre laborer sur une base priodique et pas seulement en situation de crise. Il est source denrichissement pour toute entreprise, quelle soit fleurissante ou en difficult.[3] De cette dfinition on peut considrer que laudit marketing est un examen systmique qui sintgre dans une approche stratgique qui vise vrifier que les objectifs, stratgies et procdure de lentreprise sont adapt son environnement actuel et futur. et ce, sans pour autant remise ne cause de la stratgie de lentreprise car un audit est outil au service du management et ne peut se substituer la prise de dcision.

Section 2 : La dmarche de laudit marketing Le principal lment dterminer lors de laudit marketing dune entreprise est la dfinition du problme auquel elle est confronte Laudit marketing a pour objectif de prciser la position de lentreprise au sein de son environnement et de son march en fonction de la problmatique retenue. Elle est value par lanalyse du macro- environnement et du march de lentreprise (micro- environnement). Ces deux lments constituent laudit externe. Les performances marketing internes sont values par lanalyse de lentreprise et de ses gammes de produits. Une synthse tablit laudit complet de lentreprise, laide de la matrice SWOT (Strengh, Weakness, Opportunity, Threat: forces, faiblesses, opportunits, menaces). Cet audit permet ensuite denvisager plusieurs voies de dveloppement stratgique. Lobjectif de cette partie est disoler une mthode synthtique daudit marketing qui permettra de comprendre et davoir une bonne vue densemble sur la dmarche dinvestigation et la mise en oeuvre dun audit marketing au sein dune enterprise On peut distinguer six grandes tapes comme dans la figure ci aprs :

A- Audit externe Le diagnostic externe se rapproche du systme dinformation marketing, car il prend en considration toutes les informations issues du systme de veille et des tudes de march. Le premier point analyser lors dun audit dentreprise est le macro environnement. : Celui-ci va conditionner toutes les dcisions qui sont prises sur le march par les acteurs en prsence. Le second concerne ltude du micro environnement de lentreprise : cest--dire des acteurs de son march : fournisseurs, clients, concurrents directs et indirects. a- Analyse du macro environnement : Plusieurs lments sont prendre en considration dans lanalyse du macro environnement de lentreprise : Environnement culturel

March de lentreprise Environnement juridique et rglementaire Environnement socio - dmographique Environnement technologique Environnement conomique Environnement politique

Les multiples facettes de lenvironnement : Le macro- environnement. 1- Environnement sociodmographique : Ltude de cette facette de lenvironnement a pour objet dvaluer les taux de natalit, de mortalit ainsi que la pyramide des ges dune population pour mettre en vidence de nouveaux potentiels de clientle. titre dillustration, laugmentation du taux de natalit en France a conduit des entreprises dvelopper des produits lattention de la cible parents- jeunes enfants. Ainsi, Auchan a mis en place les produits et le club Rik et Rok pour les enfants partir de quatre ans. Linscription ce club permet de recevoir des revues et des jeux auxquels sont joints des bons de rduction lis lachat des produits Rik et Rok dans les grandes surfaces de la marque. De mme, le pouvoir dachat des seniors associ lallongement de la dure de vie conduit les entreprises sous segmenter cette catgorie afin de proposer des produits et services adapts chaque ge. 2- Environnement conomique Il sagit dvaluer limpact sur la consommation ou lachat de grands indicateurs conomiques tels que le taux de chmage, linflation, lquilibre de la balance des paiements, les taux montaires.

3- Environnement politique :

Il concerne les dcisions prises par les gouvernements sur des thmes particuliers dont ils possdent la matrise : impts, subventions accordes certains secteurs dactivit, aides octroyes linternational, etc. 4- Environnement technologique : Son tude porte principalement sur les volutions technologiques qui influencent le secteur concern. Elles peuvent conduire les entreprises modifier leur offre pour mieux rpondre aux exigences du march. Par exemple, la mise au point de la technologie numrique est une innovation majeure pour les fabricants dappareils photos traditionnels. Leur outil de production doit tre adapt cette volution sils dcident de la suivre : leur gamme de produits sera largie pour atteindre de nouvelles cibles ou proposer des renouvellements la clientle actuelle. 5- Environnement juridique et rglementaire : Cet environnement concerne les lois et arrts qui rgissent le secteur dactivit concern. Certaine, telle la loi interdisant la publicit de produits alcooliss la tlvision ou la loi interdisant la vente perte ont une porte trs gnrale. Dautres sont spcifiques certains secteurs dactivits : par exemple, les normes en vigueur dans le secteur du btiment. Pour les menuiseries plastiques, elles concernent lisolation acoustique, la conductivit thermique, les risques dincendie, la scurit et la permabilit lair, ltanchit leau et la rsistance au vent. 6- Environnement culturel : On tudie les diffrences culturelles entre les consommateurs. Cette analyse est surtout valable dans le cadre du marketing international, o apparaissent des diffrences notables entre les populations. b- Analyse du micro- environnement ou march de lentreprise Lanalyse du micro- environnement de lentreprise comprend lanalyse de la demande, de loffre et de lintensit concurrentielle, ainsi que lanalyse de la relation culture dentreprise- march. 1-La demande Le point essentiel de lanalyse de la demande est de dterminer la nature et les caractristiques de la population intresse par le produit, ou susceptible de ltre. Nature de la demande Il sagit plus particulirement de dtailler les acteurs qui composent la demande ou qui peuvent linfluencer. On distingue, par exemple, les acheteurs des

consommateurs ou des utilisateurs dun produit. Les critres de lacheteur ne sont pas forcment identiques ceux de lutilisateur final du produit. On peut dcider dacheter un produit un aspirateur, par exemple pour une autre personne et prendre en considration la marque, le prix, les couleurs Lutilisateur peut, quant lui, analyser le confort dutilisation, le bruit, etc. Lanalyse de la demande tre encore plus complexe, a titre dexemple dans un contexte du le business to business. La demande est par nature drive, puisque lentreprise nest pas en contact direct avec les clients finaux. Dans ce cadre, on procde lanalyse des diffrents clients qui interviennent le long de la filire. Au sein du marketing business to business, le raisonnement est tenu non seulement par rapport au client direct, mais aussi en relation avec le client du client direct, etc. Lintrt de cette interdpendance des maillons de la filire rside dans la prise en considration de plusieurs niveaux dintervention par lentreprise. . titre dexemple, la politique de communication peut cibler les clients directement en relation avec lentreprise et stendre aux clients finaux. Caractristiques de la demande : Le tableau ci-dessous prsente une srie de questions indicatives pour lanalyse de la demande. La rponse chacune est ensuite value de manire favorable ou dfavorable pour lentreprise. Cette apprciation qualifie les opportunits et les menaces engendres par la demande Thmes principaux danalyse de la demande Questions quantitatives Questions qualitatives

Motivations, besoins ? Lieux dachat ? Fidlit aux marques, enseignes ? Sensibilit la promotion ? Quantits vendues ?

 Quand achte t-on et consomme t-on ? Budget ? lasticit prix ? Caractristiques de la demande

volution des attentes et des gots ? Nouveaux usages ? Produits substituts ? Phase du cycle de vie ? Questions indicatives pour lanalyse de la demande. Taux de croissance global ? Taux de croissance par segment de clientle ? Nouvelles clientles ?

volution de la demande

2- Offre Lanalyse de loffre concerne ltude du march sur lequel lentreprise se situe de manire globale. Elle seffectue de la mme manire que pour la demande, par la prise en compte de donnes qualitatives et quantitatives. Les principaux indicateurs quantitatifs sont le nombre de produits fabriqus, le taux de croissance du march, les parts de march des diffrents produits ou matriaux, le solde du commerce extrieur ;

Les indicateurs qualitatifs concernent les caractristiques des produits et des matriaux, le positionnement, les rglementations. Questions indicatives pour lanalyse de loffre Rle des pouvoirs publics ? Poids des diffrents produits dans loffre ? Nombre doffreurs ? Rpartition de la valeur ajoute du secteur ? Poids relatifs des cots de matire, de main doeuvre ? Existence deffets dexprience ? Circuit de distribution : conomie du secteur : Questions Secteur sur ou sous capacitaire ? Capacit du secteur : Structure de loffre : Caractristiques de loffre volutions technologiques ? Impact sur la comptitivit ? Technologie : Concentration de la distribution ? Concurrence entre circuits de distribution ? Accs aux circuits de distribution ?

3- Structure concurrentielle Cette analyse a pour objectif dvaluer lintensit concurrentielle entre les diffrents acteurs du march, partir du schma de Porter (1982)[4]. Elle est gnralement complte par ltude qualitative des principaux concurrents sur les lments majeurs de la politique marketing.

Le schma de Porter prend en considration cinq forces pour dterminer lintensit concurrentielle du secteur. Le point essentiel de lanalyse de ce schma est de dterminer les zones de pouvoir, cest--dire les acteurs qui ont le plus dinfluence parmi ces cinq forces[5]. Menace de nouveaux entrants

Pouvoir de ngociation des clients Pouvoir de ngociation des fournisseurs Concurrents directs

Menace de produits substituts.

Fournisseurs : Leur pouvoir de ngociation se rvle important dans les cas suivants : Ils sont plus concentrs que les clients auxquels ils vendent ; Il ny a pas de produit de remplacement ; Ils ont diffrenci leurs produits ;

Ils ont cr des cots de transfert ; Ils constituent une menace crdible dintgration ; Ils imposent leurs tarifications et leurs conditions de ngociation.

Clients. De manire gnrale, les clients dtiennent un pouvoir important au sein de la structure concurrentielle si : Ils sont concentrs ; Ils reprsentent une menace crdible dintgration ; Les pouvoirs publics les protgent ; Les cots de transfert sont ngligeables ; Les produits achets reprsentent une part importante de leurs achats.

Laudit marketing renseigne sur les clients de lentreprise .Or, moins de se situer en position monopolistique, il existe deux types de consommateurs susceptibles dintresser lentreprise : Les clients des concurrents Les non consommateurs relatifs : consommateurs potentiels ntant pas clients du secteur par ignorance, mais susceptible de devenir acheteurs court terme. Ltude des clients actuels de lentreprise permet dtablir une typologie que lon opposera au march global afin dvaluer les potentialits et les familles auxquelles lentreprise doit se consacrer en priorit. Nouveaux entrants : La menace de nouveaux entrants dpend de deux facteurs : les barrires lentre et la crainte dune riposte. Cette dernire est lie aux pratiques antrieures du secteur, aux ressources des firmes dj prsentes dans le secteur et la croissance du secteur. Les barrires lentre augmentent si : Les conomies dchelle sont importantes ; lexprience accumule reprsente un cot significatif ; la diffrenciation des produits perue par les clients est forte ; la technologie est trs spcifique ; Les besoins de capitaux pour entrer dans le secteur sont importants ;

 laccs aux circuits de distribution est compliqu, ou les pouvoirs publics soutiennent ou protgent les acteurs dj installs. Produits substituts. Ils influencent la structure concurrentielle sils peuvent satisfaire les fonctions remplies par les produits du secteur, pour un rapport qualit / cot avantageux. Concurrents directs. La rivalit entre les concurrents existants est intense si : Ils sont nombreux ; Ils sont de force gale ; Les cots fixes sont levs ; Les produits sont indiffrencis ; la croissance du secteur est lente ; Les changements technologiques attisent les ambitions. Les concurrents sont des adversaires quil ne faut jamais sous estimer .Il est ncessaire de connatre [6]: Leur existence Leurs potentialits Leurs comportements ; Leurs forces et faiblesses ; Leurs intentions. Une double analyse quantitative et qualitative simpose afin de mesurer leurs actions et ractions probables ou possibles .Lentreprise qui gagne est celle qui anticipe. Le concurrent le plus redoutable nest pas obligatoirement le plus riche ou le plus innovateur, ni mme celui dont les produits sont similaires a ceux de lentreprise audit ; cest celui qui trouve le plus souvent vos cts, face au client. De ce fait, il nest pas tonnant de constater que ce sont les clients qui confirment lentreprise lidentit et lefficacit de ses concurrents 4-La recherche de ladquation de la culture de lentreprise avec son march[7] :

Lentreprise est elle prte saisir des opportunits, se remettre en cause, sorienter vers des voies nouvelles ? A t elle intrt le faire ?.Ne risque t elle pas des dsquilibres structurels, des pertes didentit ou dimage Lquilibre indispensable entre la culture de lentreprise et les volutions de son march sera recherch en tenant compte de : La notion dexprience et de savoir faire : Vritable capital de lentreprise difficile valuer cependant, il existe des indicateurs Les grandes dates de lentreprise, Brevet et marques dposs, Anciennet des tablissements et du personnel. Lauditeur compare les axes culturels de lentreprise avec ceux du march pour apprcier sil y a concidence ou pas La notorit : Lentreprise croit se connatre, pense que le march la connat, mais quelle est vritablement sa notorit et ses incidences ? Elle se mesure deux niveaux : clients potentiels : vrifier quils connaissent lentreprise, sa marque ; ses produits ; ses vendeurs ou revendeurs ; ses prix et sa communication ; grand public : vrifier sil connat lentreprise ; sa marque et ses produits et par quel mdia ?.Le grand public nest pas acheteur potentiel des produits de lentreprise mais peut devenir leader dopinion influenant le client potentiel rassur par la notorit de lentreprise. Limage : Identifier et mesurer limage perue par le march ou par le grand public ne constitue pas une tache aise .Elle nest pas systmatiquement conscient .Pour la restituer le client sera amen parler dautre chose. De ce fait, les mthodes daudit couramment utilises procdent des raisonnements et tudes par analogie fonds sur la psychologie et la sociologie. B- Audit interne :

Laudit interne a pour objectif didentifier le type davantage concurrentiel sur lequel lentreprise fonde sa stratgie de dveloppement. Il sappuie sur ltude des caractristiques globales de lentreprise et sur le marketing mix de ses produits. a- Caractristiques gnrales de lentreprise : Des critres quantitatifs et qualitatifs permettent de qualifier les principales caractristiques de lentreprise. 1- Critres quantitatifs : Ils sont destins valuer la sant de lentreprise sur le plan financier (rsultat net, niveau dendettement, taux de rentabilit conomique et financire, cours boursier), humain et commercial (chiffre daffaires, part de march, investissements, niveau dactivit, poids des clients). 2- Caractristiques qualitatives Il sagit dexpliquer les performances ou contre-performances par des lments qualitatifs tels que limage de lentreprise, son investissement dans la recherche et dveloppement, etc. b- Caractristiques de la gamme de produits La gamme propose par lentreprise ses clients constitue son portefeuille de produits. Son analyse se traduit par lvaluation des diffrentes positions des produits et par la prcision des stratgies de dveloppement ou dabandon envisageables pour chacun. 1- Matrice gnrique : Elle seffectue laide dune matrice qui, sous une forme gnrique, peut tre reprsente de la manire suivante : Diagnostic externe de lentreprise

Diagnostic interne de lentreprise

Attraits du march Atouts de lentreprise

+ Matrice de portefeuille de produits + Atouts Attraits

Matrice gnrique. Cette matrice prend en considration les atouts de lentreprise (en particulier de ses produits), les attraits du march et positionne les produits ou les marques en fonction de ces deux ensembles de critres. 2- Matrice du BCG : La plus utilise construite par le Boston consulting group (BCG) est dite matrice croissance part de march relative. Cet outil permet d'effectuer une "photographie" du positionnement d'une entreprise sur un secteur d'activit donn. On positionne chaque secteur d'activit d'une entreprise sur une matrice caractrise par 2 coordonnes, chacune de ces coordonnes correspondant un indicateur : Le rapport entre la part de march de l'entreprise et celle du leader (ou du suiveur si l'entreprise est elle-mme leader) en abscisses. Le taux de croissance du secteur d'activit tudi en ordonnes Le taux de croissance du produit reflte un des atouts de lentreprise : cest un indicateur dattractivit. Un taux de croissance suprieur 10 % est considr comme fort. La part de march relative au concurrent le plus dangereux est laxe qui value les attraits du march. Une part de march relative suprieure 1 est

considre comme forte. Lors de lanalyse dun cas, ces seuils peuvent tre adapts en fonction de la moyenne du secteur dactivit. Quatre cas sont alors dtermins, par confrontation des deux axes : Matrice du BCG.

Taux de croissance du march Faible 10% Forte

Vedettes

Dilemmes

Vaches laitPoids morts

Forte 1 Part de march relative Faible

Produits vedettes : taux de croissance fort part de march relative forte. Ce sont des produits leaders sur un march en croissance rapide. Ces activits demandent des moyens consquents, mais gnrent des profits importants du fait de leur position concurrentielle dominante. Produits dilemmes : taux de croissance fort part de march relative faible. Ces produits exigent des liquidits importantes pour financer leur expansion sur un march forte croissance. Leur position sur le march nest pas encore stabilise. Produits vaches lait : taux de croissance faible part de march forte. Leur march est en faible croissance, mais la position de lentreprise est favorable par rapport aux principaux concurrents. Ces produits gnrent beaucoup de liquidits et peuvent contribuer financer dventuels projets de diversification. Poids morts : taux de croissance faible part de march faible. La part de march est faible dans un secteur vieillissant. Lobjectif est de dsinvestir ou, du moins, de ne pas investir dans des actions marketing qui nauraient que peu deffets sur la conqute de parts de march. Positionnement produit et stratgies / actions marketing associes :

La dmarche daudit interne demande galement lidentification et lexplication des stratgies et actions associes chaque produit de la gamme. Il sagit dvaluer les objectifs poursuivis, les cibles vises, le positionnement choisi et tous les lments constitutifs du marketing mix, savoir les politiques de produit, de prix, de distribution et de communication. Toutefois cette mthode prsente certaines Limites : Cette mthode n'est qu'une photographie du secteur d'activit, elle ne prend pas en compte des donnes plus dynamiques comme le cycle vie du produit. Elle est galement base sur le principe que la rentabilit d'une entreprise est proportionnelle sa part de march C- Phase du diagnostic : Matrice SWOT Le rsum de laudit doit mettre en vidence les lments cls sur lesquels lentreprise doit sappuyer pour dvelopper sa stratgie marketing, regroups dans une matrice contenant quatre catgories : opportunits, menaces, forces, faiblesses. Les deux premires rsument les donnes de laudit externe et les dernires celles de laudit interne. Cette matrice est aussi appele matrice SWOT. Interne Externe Bon Forces Opportunits

MauvaisFaiblessesMenaces

Audit marketing

Externe Interne

La matrice SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat). Lanalyse interne et externe prsente linconvnient de son avantage : lexhaustivit .Il est donc ncessaire de procder une synthse sous forme de bilan en dressant ltat de sant de lentreprise en estimant ses forces et ses faiblesses et en mettant en vidence ses opportunits et risques a- Ltat de sant de lentreprise : La prsence dun quilibre ou son absence dans le listage des ressources et des contraintes permet dj dmettre un ais bien quil faille considrer quune seule contrainte puisse annuler la prdominance a priori de toutes les ressources et investissements. Par ailleurs, une bonne image, toujours prfrable, ne garantit pas une situation florissante .Il existe des entreprises qui se portent bien en dpit dune image mdiocre ou insignifiante. Au del des lments que procure lanalyse .il convient de raisonner en terme de tendance : Croissance, stagnation, rgression. Cela justifie, sil en est encor besoin, la ncessite de lanalyse rtroactive par lexamen du y pass de lentreprise, afin de mesurer son volution au cours de ses dernires annes (2 5 ans suffisent ; au del .les phnomnes conjoncturels risquent de biaiser ltude). Certains indices, par exemple, sont ts rvlateurs .Un fort turn-over de vendeurs ou de distributeurs dmontre que les commerciaux en contact direct avec le terrain ne sont plus motivs pour reprsenter lentreprise et ses produits. b- Les forces et faiblesses : Lauditeur se prononce objectivement sur lensemble des points analyss , en apprciant sils constituent des points forts dont lentreprise pourra se servir , ou des points faibles qui lui sont prjudiciables. Certains lments sont corollaires dautres .Un tableau autorise un reprsentation hirarchise en ordre croissant ou dcroissant. Plusieurs modes de lecture sont la discrtion de lauditeur : Forces et faiblesses en ordre de grandeur. Forces et faiblesses en ordre dincidence court terme. Forces et faiblesses en ordre de rapprochement du manager. c- Les opportunits et les risques :

Compte tenu de ses forces et faiblesses, que peut faire lentreprise et quels sont les risques auxquels elle sexpose ? Les opportunits et risques svaluent par rapport aux lments danalyse externe, aux attentes de ses partenaires, leurs ractions connues ou prvisibles. La dtention dun brevet non exploit prsente une opportunit mais une demande non exprime du march affecte cette opportunit dun coefficient de risque lev .Il y a opportunit lorsquun nouveau canal de distribution sintresse aux produits de lentreprise, mais il y a risque de raction des distributeurs actuels, des concurrents qui pourraient contre attaquer (guerre des prix par exemple) D- Recommandations : On pourra dterminer ensuite une srie de recommandations afin de rpondre la problmatique soumise par le commanditaire. E. Axes stratgiques : Il sagira ensuite de justifier le choix dune option permettant de rpondre aux recommandations. Une mme stratgie peut tre analyse sous diffrents angles dapproche. La stratgie marketing est une partie de la stratgie de lentreprise celleci couvre les orientations conomiques et financires , les choix en matire dimplantation industrielle ou commerciales, une position par rapport des opportunits dintgration verticales ou horizontal.La stratgie marketing est la mise au point des principes de fonctionnement et lorganisation du systme de dcision assurant le meilleur rendement des diffrents moyens disponibles , en les ajustant au fur et mesure aux ractions du march et la modification des paramtres qui le reprsentent, afin de continuer datteindre les objectifs dcids (en part de march, en chiffre daffaires, en volume de vente , en notorit , en pntration par les canaux de distribution , en marge..) Laudit marketing va permettre donc de : Donner des recommandations pralables la mise en uvre de la politique marketing dans lentreprise. La mise en place des moyens de contrle et de suivie, Llaboration des stratgies de consolidation ou de repli. a- les recommandations pralables la mise en uvre de la politique marketing dans lentreprise.

La politique commerciale une fois dfinie, et le plan une fois arrt, les dirigeants doivent transmettre les informations et les instructions aux diffrents acteurs de lentreprise .Ils sassurent en outre de la bonne rception de ces informations et instructions. Ces dmarches saccomplissent en quatre tapes : 1-linformation pralable : le plan marketing crit joue un rle prpondrant dans la diffusion auprs des diffrents services des informations et instructions lis la politique marketing .Lauditeur nourrit ce plan des observations de structures (analyse de la situation de lentreprise ) et des observations dvolution (mouvements de lentreprise par rapport la profession et lenvironnement .Le prambule du plan marketing rsulte dune phase de prospection au cours de laquelle lauditeur accomplit une mission de recherche sur lentreprise elle-mme et aussi sur son secteur . 2-la communication : il ne suffit pas dinformer , il faut communiquer : cd expliquer les orientations et justifier, dans certains cas , les options retenues , surtout si des restrictions apparaissent .Il serait prjudiciable quune nouvelle politique marketing soit perue comme une sanction ou une limitation dambition et /ou de prrogatives. Lauditeur attire lattention du dirigeant sur lexistence ou la carence des objectifs stratgiques et de leurs supports de communication dans lentreprise .A la suite dun audit, tel dirigeant rdigera pour la premire fois sa politique mercatique dveloppement ; Part de march Marketing -mix Image Contrle.

3-lanimation : La principale mission dun responsable de service ou de dpartement consiste mettre en place la politique marketing et dassurer quelle est applique. Lauditeur lui apporte la rponse cette question .Il met en vidence les faiblesses de la politique marketing au regard de son excution sur le terrain. et de ses rsultats .Il prpare les repres qui guideront le responsable dans la slection des priorits pour animer la futur politique : Sensibiliser les ressources humaines Responsabiliser les ressources humaines

Distribuer les rles et les taches Affecter les moyens Amnager les procdures de suivie et de contrle Enregistrer les rsultats Sanctionner, encourager, rcompenser et attribuer le cas chant.

4-la simulation : Linformation, la communication et lanimation sont dj en soi, des facteurs de stimulation. Tous les individus ne sont pas stimuls par les difficults .Tous ne sont pas concerns au mme niveau par le devenir de lentreprise et son image. Les motivations ne sont donc pas identiques La stimulation suppose lexistence dune relation permanente entre les dirigeants et les excutants. Lauditeur recense les lments de stimulation des vendeurs et leurs rsultats. (Commissions, primes, challenges, concours) b-La mise en place des moyens de contrle et de suivi : Le but de contrle est de suivi est doptimiser la probabilit de ralisation court, moyen et long terme des objectifs de lentreprise sur ses marchs cibles. Les systmes de contrle sont nombreux, Sils sont nombreux, sil existe des modles beaucoup dentreprise se sont cres leurs propres systmes de contrle et de suivi dont les plus modelables : Le contrle permanant oppos au contrle priodique Et le contrle interne fonctionnel oppos au contrle externe indpendant. 1- Le contrle permanant : le tableau de bord du marketing Lobjectif de ce contrle est de disposer dun outil dinformation disponible en temps rel afin de vrifier les rsultats de lexcution du plan au fur et mesure quil se droule .Les actions correctives sont mises en place sans perdre de temps, de faon prventive si possible. Le plan pourra tre remis en cause pour tout ou partie condition dappuyer le systme de contrle sur des outils satellites : Comptabilit analytique ; Panels ; Statistiques.. Il sagit de reprer les carts possibles entre les prvisions les objectifs et la ralit de m mesurer limportance et lincidence de ces carts et dy remdier ou de sy adapter

Le dirigeant suivra laccomplissement du plan et vrifiera les effets et lexactitude des prvisions et des objectifs fixs : via un tableau de bord marketing Paramtres ObjectifsRsultat priode t1 MARCHE Cible Parts C.A Volume ventes. PRODUIT : Volume Valeur Gamme Positionnement PRIX : Rentabilit Modulation, Acceptation DISTRIBUTION ET F V Volume Valeurs Circuits Canaux Zones Surfaces Relations Stimulation PROMOTIONCOMMUNICATION : Outils Supports Campagnes Copy- strategy Mdia- planning Impact Notorit par t2t3t4t5

image 3- Le contrle priodique : Global ou ponctuel, il suppose que les dirigeants fassent le point aux diffrentes tapes de droulement du plan. Le principe fondamentale su contrle priodique est la restitution dinformations prcises relatives : Au plan A la rentabilit Et la cohrence de la politique et de la stratgie marketing. 3-Le contrle interne ou fonctionnel : Chaque fonction concerne par le marketing est contrle globalement ou ponctuellement en permanence ou par priode sur : Ses rsultats Les moyes utilises Les moyens non utiliss La rpartition des taches et comptences. Le contrle interne est effectu par soit les dirigeants soit les contrleurs daudite interne 4-Le contrle externe indpendant : Lentreprise qui dsire un audit absolument neutre, sans influence internes .Elle sadresse un tiers indpendant, extrieur lentreprise : auditeur externe. On ne lui demande pas systmatiquement une analyse diagnostic ni des propositions et stratgies marketing la majorit des interventions des cabinets de marketings portent sur : -Les tudes de march. -Le contrle des moyens et du budget marketing. -Les actions correctives ponctuelles. c- Elaboration des stratgies de consolidation ou de repli : Lobjectif de laudit ntant pas de substituer le dirigeant lauditeur, il ne lui sera pas demand dtre stratgie

Mais il survient parfois, au cours de laudit, un ou plusieurs vnements qui rendent lanalyse diagnostic nulle et non avenue si elle nest pas assortie dune vritable approche stratgique. La nature de ces vnements est le plus souvent contraignante et oblige lentreprise consolider ses propositions ou se replier. F- Plan daction : Les organisations prouvent le besoin de fixer des repres et dtablir les plans tactiques dactions commerciales et mercatique. La planification apparat parfois contraignante .Elle exige du temps, un certain formalisme (documents).Toutefois les entreprises ne la juge pas indispensable .Les raisons sont diverses : -Marche trop dynamique ; -Documents trop rigides ; -Dirigeants plus proccup de grer les risques passs et prsents. Sil est exacte que beaucoup dentreprise fonctionnent correctement sans plan , il nen demeure pas moins vrai que les structures audites dont le diagnostic nest pas brillant , ont intrt a planifier Lauditeur pourra proposer des plans dactions mettre en place en dtaillant chacun des points suivants : Objectif Cible Contenu Justification Cot Timing a- Actions sur le march : Dans la planification march il convient de nuancer les diffrents marchs par secteur, zone, type de distributeurs ou de clients, attitude de la concurrence ,etc. Certaines actions sinscriront sur des marchs prioritaires quil faut dfendre ou ractiver la premire tape didentification et de cblage de march est accomplie, lauditeur propose un programme dactions mener March Cible Objectif Actions sur Echance Produits Prix Distribution Force de vente

budget

Promotion- communications

b- Actions sur les produits : La planification relative au produit prsente des particularit dans la mesure ou cet lment du mix intresse directement dautres fonctions que le marketing (technique, approvisionnement..) et engage lentreprise pour des priodes parfois trs longues. Lattribution dun calendrier oprationnel et llaboration de support de planification seront utiles Le marketing intervient toutes les phases du cycle de vie des produits et mme avant Ide Recherchedveloppement Interface entre les innovations proposes par la fonction technique et les volutions suggres par le marketing Plan dtude de march Plan dtude de produit ; Plan dtude de niveau de production et de ventilation (variantes de produits : format couleurs.) Plan dintroduction ; Plan de formation commerciale ; Plan dinformation ; Plan de compagne publicitaire et promotionnelle Plan de gamme Plan de dveloppement -march Plan de soutien Plan de relance Plan de retrait

Lancement

Croissance Maturit Dclin

c- lattribution des objectifs et de leurs moyens : Les objectifs et les sous objectifs gnraux sont rpartis entre les diffrents dpartements, services, units et responsables ,budgets et instruments sont ventils en consquence .Il sagit donc de dfinir exactement les missions , les rles et moyens de chacun et les moyens de contrle correspondants.

d-le calendrier oprationnel : La planification nest cohrente que dans le temps. Il convient alors dtablir le calendrier de planification, dexcution et de contrle de fonction : Des chances des objectifs Des ressources de lentreprise Des contraintes de lenvironnement. e- contenu du plan Rappel des options stratgiques Rappel des objectifs gnraux Rappel des marchs cibles Dtermination des marchs prioritaires Dtermination des actions prioritaires Dtermination des moyens et budgets Dfinition des plans daction. Ventilation et affectation des objectifs et des moyens calendrier$modalits dexcution Modalits de contrle Lorsquun audit est intervenu avant la planification, il peut tre opportun de prsenter le tableau diagnostic en prambule du document pour expliquer les objectifs et motiver les ressources humaines

CONCLUSION

Si laudit marketing na pas de rponse tout, il procure aux dcideurs et aux acteurs du march des lments de rponses Les mots cls de laudit marketing sont Simplicit mais exhaustivit, Rflexion mais oprationnalit, Efficacit mais relativit. Dans un environnement changeant, lauditeur peut jouer un rle dpassant largement celui du contrleur pour devenir un catalyseur encourageant les dirigeants dentreprise agir. Laudit marketing permet donc de dterminer si les efforts marketing de lentreprise ont t efficaces pour la dure de son plan daction. Il dmontre ses forces et faiblesses et les erreurs viter. Il laide augmenter le rendement de ses ventes pour le prochain exercice et finalement, sadapter son environnement politique, lgal, technologique en constante volution.

Un audit marketing est russi lorsquil apporte lentreprise une meilleure connaissance delle-mme, de son march, de son environnement, quand il lui permet de sorienter avec confiance. Lentreprise sans marketing parfaitement matris est court terme marginalise.

Bibliographie :
-B. Camus Audit marketing. les ditions dorganisation 1988.

-J-J. Lambin, Marketing Stratgique, 1998. -S. Heuclin clefs et mthodes pour mener un audit marketing profitable en b-to-c et b-to-b 2008 - Philip KOTLER, Delphine MANCEAU . Marketing management. 11Edition . Edition PEARSON EDUCATION. - Claire GAUZENT ALERTE MARKETING : comprendre, anticiper, grer la crise , Edition de boeck 2005,

FACG

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[1] Philip KOTLER, Delphine MANCEAU . Marketing management. 11Edition . Edition PEARSON
EDUCATION . PAGE 13. [2] Philip KOTLER, Delphine MANCEAU. Marketing management. 11Edition. Edition PEARSON EDUCATION

[3] Philip KOTLER, Delphine MANCEAU. Marketing management. 11Edition. Edition PEARSON
EDUCATION . PAGE 759

[4] Porter (M.), Choix stratgiques et concurrence, Paris, Economica, 1982 [5] Les zones de pouvoir sont dtermines par le sens des flches : une flche oriente de concurrents directs vers menace de produits substituts signifie que les concurrents directs ont un pouvoir suprieur la menace [6] Audit marketing. Bruno camus p 88/89 les ditions dorganisation 1988 [7] Audit marketing p94et 96/97