Motivarea Arma Strategic A in Managementul Firmei

MOTIVAREA ARM STRATEGIC N MANAGEMENTUL FIRMEI
Bucureti
CUPRINS Introducere .......................................................................................................... 3 Capitolul 1. Conexiunea management motivaie .............................................. 5

1.1. Conceptul i funciile managementului resurselor umane ..................................... 5 1.2. Activiti de conducere a resurselor umane ......................................................... 12 1.3. Definirea i rolul motivrii ................................................................................... 15 1.4. Caracteristicile i componentele motivrii; surse motivaionale .......................... 20
Capitolul 2. Principale teorii i mecanisme motivaionale ................................ 26

2.1. Consideraii generale ............................................................................................ 26 2.2. Teorii motivaionale ............................................................................................. 28 2.2.1. Teorii de coninut .................................................................................. 29 2.2.2. Teorii de proces ..................................................................................... 33 2.3. Mecanisme motivaionale .................................................................................... 37 2.3.1. Variabile implicate ................................................................................ 37 2.3.2. Tipologia nevoilor ................................................................................. 38 2.3.3. Motivaiile salariailor ........................................................................... 40
Capitolul 3. Tipuri de motivare i recompensare a personalului ....................... 44

3.1. Tipuri de motivare ................................................................................................ 44 3.1.1. Motivarea pozitiv i negativ ............................................................... 44 3.1.2. Motivarea economic i moral-spiritual .............................................. 46 3.1.3. Motivarea intrinsec i extrinsec ......................................................... 47 3.1.4. Motivarea cognitiv i afectiv ............................................................. 49 3.2. Recompensarea personalului ................................................................................ 50 3.2.1. Salarizarea personalului ......................................................................... 52 3.2.2. Beneficiile angajailor ........................................................................... 55 3.2.3. Activiti i servicii cu caracter social ................................................... 61 3.3. Promovarea personalului ...................................................................................... 62 2
3.4. Alte modaliti de motivare a angajailor ............................................................. 66 3.4.1. Proiectarea postului ca motivator .......................................................... 66 3.4.2. Stabilirea obiectivelor ca motivator ...................................................... 68 3.4.3. Instruirea angajailor .............................................................................. 68 3.4.4. Recunoaterea performanelor ............................................................... 69 3.4.5. Responsabilitate i control ..................................................................... 69
Capitolul 4. Prezentarea EXIMBANK ............................................................. 70

4.1. Istoricul EXIMBANK .......................................................................................... 70 4.2. Obiectivele EXIMBANK ..................................................................................... 71 4.3. Strategia EXIMBANK ......................................................................................... 75 4.4. Structura organizatoric ....................................................................................... 77
Capitolul 5. Strategii de motivare utilizate n cadrul EXIMBANK ................. 88

5.1. Contractul de munc ............................................................................................. 88 5.2. Salarizarea i alte drepturi bneti ........................................................................ 92 5.2.1. Sporuri cu caracter permanent.. ............................................................. 93 5.2.2. Alte drepturi bneti .............................................................................. 96 5.2.3. Salarizarea personalului care lucreaz la sediile EXIMBANK din strintate ................................................................. 100 5.3. Beneficiile salariailor ........................................................................................ 101 5.3.1. Timpul de munc ................................................................................. 101 5.3.2. Concediul de odihn ............................................................................ 102 5.3.3. Concediul fr plat ............................................................................. 103 5.3.4. Concediul medical ............................................................................... 104 5.3.5. Concediul pentru evenimente familiale deosebite .............................. 104 5.3.6. Alte beneficii ....................................................................................... 105 5.4. Condiii de munc i protecia muncii ................................................................ 106 5.5. Programe de formare profesional i evaluare a activitii salariailor .............. 108 5.6. Promovarea personalului .................................................................................... 113
Concluzii .......................................................................................................... 115 Anexe ............................................................................................................... 118

3
Bibliografie ...................................................................................................... 122 INTRODUCERE
La ora actual managementul resurselor umane a devenit un domeniu cruia i se acord o importan deosebit n cadrul oricrei organizaii, indiferent de domeniul de activitate n care acioneaz. Succesul organizaiei depinde de modul n care angajaii sunt motivai i se dezvolt profesional, toate procesele din cadrul acesteia fiind rezultatul muncii i satisfaciei oamenilor care constituie compania. Modul n care sunt privite resursele umane s-a revizuit n prezent, de la considerarea angajailor ca simple mijloace pentru atingerea scopurilor propuse trecndu-se la considerarea acestora ca fiind nsi organizaia respectiv. Tot mai muli manageri acord o atenie special factorului uman i elaborrii unor sisteme de resurse umane eficiente care s permit susinerea tuturor celorlalte procese existente n cadrul companiei. Din aceste sisteme, un aspect este legat de modul n care angajaii pot fi motivai pentru a crete performanele lor n munc i a fi satisfcui de ceea ce fac. n funcie de motivul care st la baza unei aciuni, performana i satisfacia angajailor poate atinge un nivel ridicat sau, dimpotriv, un nivel foarte sczut. Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate n cadrul organizaiilor, procesul de motivare ocup un loc central deoarece, ntr-o msur sau alta, toate celelalte deriv din buna funcionare a acestuia. Dezvoltarea oricrei organizaii depinde n cea mai mare msur de modul n care angajaii se dezvolt, fr o motivare adecvat a acestora compania neavnd anse s reueasc n realizarea misiunii propuse. Motivarea reprezint procesul prin care angajaii sunt direcionai s lucreze n vederea atingerii obiectivelor stabilite ale organizaiei, modul n care
4
se realizeaz aceast motivare fiind neles n mod diferit de angajai datorit viziunii subiective a fiecrui individ n parte. Amenajarea i dotarea birourilor, achiziionarea unor tehnologii de lucru moderne, un salariu competitiv sau promovarea reprezint unele din modalitile de motivare i impulsionare, fiecare contribuind ntr-un anumit mod la creterea performanelor i a satisfaciei angajailor. Din pcate, nu toate modalitile de motivare pot produce efecte durabile, pe termen lung. Scopul acestei lucrri este de a nelege importana strategic a motivrii n cadrul procesului de management, fiind bine cunoscut faptul c performanele obinute la nivelul organizaiei precum i prestigiul acesteia depind n mod hotrtor de calitatea resurselor umane. Primul capitol al lucrrii prezint motivarea ca parte component a managementului resurselor umane, ncercnd s explice rolul acesteia i s descrie caracteristicile i elementele sale componente. Capitolul 2 al lucrrii prezint principalele teorii motivaionale utilizate cu mare frecven n lucrrile de management, variabilele ce influeneaz motivarea i mijloacele folosite n realizarea acesteia. n Capitolul 3 sunt prezentate tipurile de motivare folosite n practica managerial internaional precum i modalitile de motivare a angajailor aplicabile n cadrul organizaiilor. Aplicaia practic a lucrrii cuprinde n Capitolul 4 prezentarea general a EXIMBANK - S.A., fiind evideniate istoricul instituiei, obiectivele i strategia acesteia, respectiv structura organizatoric i descrierea principalelor atribuii ce revin fiecrei direcii din cadrul bncii. Modalitatea concret n care se realizeaz motivarea n cadrul EXIMBANK - S.A. este descris n Capitolul 5 al lucrrii, unde sunt abordate aspectele legate de salarizarea personalului, beneficiile acordate, condiiile de munc i programele de formare profesional a angajailor.
Capitolul 1 CONEXIUNEA MANAGEMENT MOTIVAIE
managementul
organizaiei,
sensul
adevrat
al
aciunilor
comportamentului angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au generat. Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la creterea posibilitii de explicare i predicie a comportamentului uman, ci i la descifrarea valorii morale a acestuia. Muli manageri consider c succesul unei organizaii este determinat de eforturile depuse de membrii ei i c abordarea comportamentului prin prisma motivaiei este deosebit de dificil. Managerii preocupai cu adevrat de prosperitatea organizaiei trebuie s i evalueze n permanen oamenii cu care lucreaz, s se preocupe ca angajaii s dobndeasc sentimentul implicrii totale n excelena firmei, prin programe manageriale de motivare i antrenare a personalului.1
1.1.
Conceptul i funciile managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale i practicile care influeneaz sau afecteaz n mod direct oamenii, respectiv resursele umane, care i desfoar activitatea n cadrul unei organizaii. S-a acordat, n ultimii ani, o atenie deosebit modului n care organizaiile i coordoneaz resursele umane, deoarece s-a ajuns la concluzia c managementul
1
Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997
acestora deine un rol deosebit de important la realizarea cu succes a obiectivelor organizaiei, de capacitile i calitatea resurselor umane depinznd rezultatele organizaiei.2 Domeniile importante ale managementului resurselor umane sunt: recrutarea i selecia, integrarea noilor angajai, evaluarea performanelor angajailor, stimularea material i moral, precum i administrarea relaiilor de munc. Fiecare organizaie combin n diferite proporii resurse materiale, resurse financiare, resurse informaionale i resurse umane pentru a produce bunuri i servicii. Dintre toate acestea resursele umane sunt eseniale pentru asigurarea succesului oricrei afaceri. Managementul resurselor umane este consecina preocuprii organizaiei de a avea angajai de calitate, i const ntr-o serie de activiti menite s influeneze performanele personalului organizaiei.3 Managementul resurselor umane este o activitate vital pentru toate organizaiile, indiferent de tipul, profilul i mrimea acestora. Managementului resurselor umane i se asociaz dou roluri importante: strategic i operaional. Activitile strategice sunt cele care privesc planificarea resurselor umane pe termen lung sau mediu, n scopul ndeplinirii obiectivelor organizaiei: recrutarea i selectarea angajailor, conducerea orientrii personalului, analiza informaiilor privind protecia i securitatea muncii i accidentele de munc, rezolvarea reclamaiilor i nemulumirilor angajailor, evidena personalului, pregtirea i perfecionarea personalului. Activitile operaionale sunt tactice i administrative, referindu-se la aspecte variate i specifice. Printre acestea se pot meniona activiti privind testarea i examinarea candidailor la angajare, orientarea i acomodarea noilor angajai, pregtirea adecvat a managerilor, rezolvarea problemelor de securitate i protecie a muncii, recompensarea i salarizarea personalului, planificarea
2
Constantinescu Dan Anghel, Dobrin Marinic, Ni Stnel, Ni Anca, Managementul resurselor umane, Ed. Colecia Naional, Bucureti, 1999 3 Hhianu Liviu (coordonator), Consilier Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton Grup de Editur i consultan n afaceri, Bucureti 2000
resurselor umane, relaiile cu sindicatele. Cu alte cuvinte, activitile operaionale sunt cele zilnice de conducere a personalului ct mai adecvat i eficient.4 Dar a lucra cu oamenii presupune a ine cont de sensibilitile i caracteristicile emoionale ale fiecrui individ. Oamenii au ambiii i nzuine, au nevoie de o msur a rezultatelor lor i au o complexitate de nevoi. Exist o serie de termeni ce descriu activitatea ce se desfoar pentru a ajuta organizaia s-i foloseasc la ntreaga capacitate resursele umane, cel mai utilizat termen n prezent fiind managementul resurselor umane. Acest concept se refer la trei aspecte legate de resursele umane: - utilizarea resurselor umane; - motivarea resurselor umane; - protecia resurselor umane. Mult timp, activitatea de personal a fost asimilat cu managementul resurselor umane, dar de fapt este doar o parte a acesteia, managementul resurselor umane implicnd o abordare mai complex a activitii. Este vorba despre o trecere progresiv de la activitatea de personal la conducerea resurselor umane, ca urmare a influenei unor factori de natur economic, sociologic, tehnologic, demografic. Aceti factori variaz de la ar la ar, de la o organizaie la alta. Principalele deosebiri ale abordrilor pot fi identificate n tabelul nr. 1.
Tabelul 1 - Diferene eseniale ntre conducerea resurselor umane i activitatea de personal
Conducerea resurselor umane Investire cu autoritate Creativitate Productivitate Indicaii n loc de colaborare Optimizarea resurselor umane Resursele umane privite ca o investiie
Activitatea de personal Control Reguli Proceduri Reacii Grad de rspuns Resurse umane privite ca un cost
Sursa: Emilian Radu, Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti, 1999, p. 214
4
Porumb Elena, Managementul resurselor umane, Ed. Fundaiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2001
Ambele abordri pot fi importante, dar trebuie reinut faptul c activitatea de personal sprijin doar managementul resurselor umane n exercitarea misiunii sale globale.5 Un obiectiv important al organizaiei l reprezint obinerea unei poziii de lider mondial n domeniul de activitate respectiv. Prin prisma managementului resurselor umane, caracteristicile unui lider mondial includ: viziune orientat ctre nevoile strategice ale organizaiei; filozofie i valori aflate n concordan cu cele ale organizaiei; departamentul de resurse umane ca parte integrant a organizaiei, care opereaz n acelai mod ca i celelalte uniti organizaionale; organizare ntr-un mod care s asigure cele mai bune servicii i motivarea corespunztoare a personalului; programe competitive de resurse umane, satisfctoare att pentru angajaii departamentului de resurse umane, ct i pentru restul organizaiei; viziune unitar asupra resurselor umane, mprtit, n mod activ, de ntregul grup de angajai; implicarea n toate problemele importante cu care se confrunt organizaia; departamentul de resurse umane perceput ca artizanul unei organizaii cu locuri de munc foarte atrgtoare. Numrul activitilor implicate n managementul resurselor umane este destul de ridicat, n funcie de dimensiunea organizaiei i de nevoile acesteia. n orice domeniu al managementului resurselor umane, activitatea trebuie coordonat n aa fel, nct contribuia adus la succesul organizaiei s fie maxim. Principalele funcii ale managementului resurselor umane sunt:
5
Emilian Radu, Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti, 1999
Planificarea Managementul strategic al resurselor umane problemele de resurse umane sunt legate de planificarea managerial i de procesul de luare a deciziilor. Astfel, nainte de adoptarea unei decizii trebuie s se analizeze impactul acesteia i asupra resurselor umane ale organizaiei, iar metodele folosite n domeniul resurselor umane pot evidenia modelele comportamentale necesare pentru realizarea strategiei organizaiei. Planificarea resurselor umane procesul de planificare presupune prognoze de resurse umane i programe de dezvoltare care s asigure numrul adecvat i tipul adecvat de angajai la locul potrivit i la timpul potrivit.
Completarea cu personal Dup determinarea nevoilor de resurse umane, se trece la ocuparea
posturilor libere cu angajaii corespunztori. Completarea cu personal presupune recrutarea candidailor, selectarea celor mai buni dintre acetia, transferul sau promovarea unor angajai competeni. La rndul su, procesul de selectare include mai multe etape importante: definirea cu atenie a caracteristicilor postului liber i determinarea ndemnrilor i a cunotinelor necesare pentru desfurarea unei activiti eficiente; n continuare, managerul de resurse umane va recurge la aplicarea unei varieti de strategii de recrutare, va utiliza proceduri valide, atent elaborate, pentru a evalua i selecta candidaii. Aceste proceduri pot include completarea unor formulare, interviuri, teste, verificarea cunotinelor. Informaiile obinute sunt cntrite, pentru a se forma o imagine a candidatului, ca angajat potenial. Aceste activiti sunt specifice procesului de evaluare i de luare a deciziei de angajare. Recent, restructurarea organizaional a devenit una dintre activitile care aduce noi responsabiliti specialitilor din departamentul de resurse umane. Restructurarea poate fi necesar n cazul fuzionrii sau al achiziionrii unei organizaii de ctre alta, sau poate constitui o parte a strategiei de mbuntire a
10
productivitii. n acest caz, este vorba de reducerea personalului i de redistribuirea optim a angajailor rmai. mbuntirea performanelor individuale i ale organizaiei. Prin potenialul lor de dezvoltare i perfecionare, resursele umane dein o importan unic. Perspectivele de autoperfecionare i de avansare n carier sunt criterii cntrite atent, atunci cnd o persoan i alege un loc de munc. n acelai timp, organizaiile sunt contiente de beneficiile pe care le pot obine n urma investiiei n trainingul i n perfecionarea angajailor lor. Procedurile de training i de perfecionare se mpart n dou categorii: - proceduri formale sunt adeseori asociate cu un post nou, sau cu introducerea unor tehnologii sau a unor procese de producie noi. Trainingul utiliznd proceduri formale este aplicat, adeseori, de ctre specialitii n resurse umane sau de ctre experii tehnici din cadrul organizaiei; alteori, angajaii urmeaz cursuri oferite de instituii specializate; - trainingul informal se desfoar la locul de munc i este administrat de ctre supervizorii sau colegii experimentai ai angajatului. Recompensarea angajailor Recunoaterea i rspltirea performanelor angajailor constituie elemente centrale n managementul resurselor umane, reprezint modaliti prin care organizaiile estimeaz nivelul performanelor angajailor i determin modul n care acetia vor fi recompensai sau, eventual, sancionai. Managerul de resurse umane va colabora cu managerii de nivel mediu sau cu supervizorii angajailor, pentru a stabili un procedeu de evaluare a performanelor, precum i un mod de asigurare a unui feedback. Dei evaluarea performanelor nu constituie activitatea managerial favorit, ea nu trebuie neglijat; trebuie s se desfoare la momentul oportun i s dein un grad nalt de acuratee, dat fiind importana sa. Acordarea recompenselor constituie o activitate complex i specializat. Recompensele pot lua fie forma unor beneficii directe (salariu, prime), fie forma
11
unor beneficii indirecte. Dar, pe lng nivelul de plat, un sistem de recompensare agreat de angajai trebuie s demonstreze corectitudine. Sistemul de remunerare este subiect al mai multor reglementri legale, cum ar fi salariul minim, plata orelor suplimentare etc. Sistemul de recompensare trebuie proiectat astfel nct s corespund obiectivelor strategice ale organizaiei i s asigure coordonarea nivelului de plat de pe piaa forei de munc cu profitabilitatea i abilitatea de a plti a organizaiei.6 Nivelul de salarizare trebuie s fie n concordan cu cel al altor firme pentru posturi similare i s reflecte diferenele dintre diverse categorii de posturi din cadrul organizaiei, precum i dintre angajai, n funcie de calificrile i performanele lor. n acest sens, pricipalele activiti se refer la: evaluarea postului; evaluarea performanelor; salarizare; acordarea de bonusuri (corelaia performan rsplat); anticiparea necesitii creterilor salariale i acordarea lor; gsirea unui pachet adecvat de beneficii; administrarea fondului de salarii.7 ntreinerea unei fore de munc sntoase Responsabilitile managerului de resurse umane nu se limiteaz la angajarea, pregtirea i recompensarea angajailor, ci includ i meninerea securitii la locul de munc, meninerea unor relaii bune cu angajaii i disponibilizarea unor angajai. Una din raiunile principale ale reproiectrii locurilor de munc a constituit-o dorina de a oferi condiii de lucru mai sigure i mai sntoase. O alt funcie a managementului resurselor umane o reprezint stabilirea i meninerea unor relaii eficiente cu angajaii. O form de manifestare a acestei funcii o constituie negocierile colective, n vederea stabilirii unor relaii cordiale ntre conducere i angajai.
6
Constantinescu Dan Anghel, Dobrin Marinic, Ni Stnel, Ni Anca, Managementul resurselor umane, Ed. Colecia Naional, Bucureti, 1999 7 Hhianu Liviu (coordonator), Consilier Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton Grup de Editur i consultan n afaceri, Bucureti 2000
12
Disponibilizarea angajailor ineficieni sau a celor care nu i mai gsesc locul n organizaie constituie o alt problem a managerului de resurse umane. Uneori, ca rezultat al condiiilor economice, al unei fuzionri sau al unei achiziii, trebuie s se ia decizia disponibilizrii unora dintre angajai i a redistribuirii optime a celor rmai. Angajailor disponibilizai trebuie s li se acorde asisten n gsirea unui alt loc de munc, n cadrul altei organizaii. Implementarea procedurilor de resurse umane Programele de resurse umane trebuie s fie strns corelate cu nevoile i cu strategia global a organizaiei. Procedurile de selectare, training, evaluare i recompensare trebuie s alctuiasc un tot unitar, n aa fel nct angajaii s nu fie pui n situaii contradictorii. Atunci cnd sunt integrate corespunztor, sistemele strategice de resurse umane motiveaz angajaii i fac posibil realizarea planurilor strategice.8
1.2. Activiti de conducere a resurselor umane Conducerea resurselor umane, ca funcie specializat a managementului, este responsabil de desfurarea a trei mari categorii de activiti: activiti strategice, cu pronunat caracter creativ, activiti de consultan i activiti operaionale. Activitile strategice constau n formularea, propunerea i obinerea aprobrii pentru politicile i strategiile de personal ale organizaiei, precum i n nelegerea i anticiparea consecinelor schimbrilor, inclusiv n ceea ce privete comportametul uman. Aceste activiti revin directorului de resurse umane. Activitile de consultan au rolul de a acorda asisten n cadrul organizaiei. Se refer, n special, la asistena ce trebuie acordat celorlali manageri n rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanii pot oferi
8
Constantinescu Dan Anghel, Dobrin Marinic, Ni Stnel, Ni Anca, Managementul resurselor umane, Ed. Colecia Naional, Bucureti, 1999
13
informaii cu privire la planificarea necesarului de for de munc, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaiei al unor modificri n legea salarizrii, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea i motivarea angajailor etc. Activitile operaionale revin administratorilor de personal. Rolul lor este justificat de faptul c deciziile referitoare la angajai implic o mare varietate de proceduri i o documentaie ampl. O schimbare relativ minor a politicii determin revizuirea multor documente, ns de regul, administratorii de personal se ocup cu aspecte de rutin, fiind nsrcinai cu gestionarea detaliilor activitii de conducere a resurselor umane, elaborarea fielor de post, nregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina etc. Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt: - relaiile management-sindicate i negociere; - instruire-dezvoltare; identificarea necesarului de instruire i propunerea de soluii de instruire; - analiza posturilor sarcini, relaii de subordonare, rezultate ateptate, criterii de msurare a performanei i standarde de performan; - managementul recompenselor evaluarea posturilor, proiectarea i implementarea sistemului de plat i a pachetului de beneficii, a schemei de bonificaii i recompense; - planificarea resurselor umane i acoperirea nevoilor, prin recrutarea i selecia de personal; - managementul carierei, inclusiv evaluarea performanelor individuale; - activiti de consultan: oferirea de sfaturi i opinii profesionale conductorilor ntreprinderii, referitoare la aspecte i incidente rezultate din activitatea zilnic; - relaii de munc: procedurile disciplinare i coercitive, comunicare; - politic: definirea i implementarea politicilor cu ajutorul crora activitile menionate sunt puse n practic.
14
ntreprinderea organizat n viziunea modern a resurselor umane trebuie s aib un compartiment modern de resurse umane i o vizine proprie, care s se regseasc n toate celelalte compartimente. Aceast viziune este denumit n literatura de specialitate declaraie de misiune i este ntlnit la toate marile companii din lume. Ea reprezint valorile pe care se bazeaz activitatea i constituie un mijloc eficient de formare a spiritului de echip, oferind angajailor o finalitate nalt a muncii depuse. Componentele definitorii care caracterizeaz aceast organizare sunt: - apropierea sistematic de problemele umane, care conduce la abordarea pluridisciplinar a funciei de personal i la ncadrarea individului ntr-un context larg, incluznd aspectele culturale, relaiile de putere, psihologia individual, comportamentul grupurilor etc; - introducerea preocuprii de raionalitate care se traduce prin dezvoltarea unor instrumente formalizate, progresul analizei socio-economice, utilizarea unor proceduri raionale, beneficiind de prelucrarea automat a datelor;
-
prioritatea acordat problemelor de motivaie a muncii, aspect decisiv n conducerea resurselor umane, spre care converg att refleciile teoretice conduse de sociologi, oameni politici, psihologi, ct i experienele practicienilor.9 1.3. Definirea i rolul motivrii Motivarea reprezint o component major a managementului i un
subiect frecvent tratat n literatura de specialitate, nregistrnd o mare varietate de abordri. Se deosebesc cu precdere dou accepiuni majore ale motivrii:
-
motivarea n sens restrns: const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i
Emilian Radu,Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti, 1999
15
exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. Aceast abordare este bazat pe o viziune clasic ce are n vedere numai salariaii sau personalul firmei.
-
motivarea n sens larg: rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stakeholderii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale. Caracteristica esenial a acestei abordri o constituie axarea asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de personal i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei. Principalii stakeholderi care se au n vedere sunt: proprietarii, clienii, managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca, administraia local sau central, comunitatea local etc.10 Ca proces complex, motivarea angajailor trebuie abordat difereniat,
innd cont de individualitatea fiecrui membru al organizaiei, de potenialul, nevoile, interesele, comportamentul, ambiiile sale, de dorina de asumare a noi responsabiliti. Coninutul conceptului de motivaie vizeaz, n esen, voina angajatului de a depune un efort pentru realizarea obiectivelor organizaiei concomitent cu satisfacerea unor nevoi individuale. O astfel de abordare pune n eviden trei coordonate majore: nevoile, efortul i obiectivele firmei. Factorii motivatori cuprind acele elemente (salariu, dorina de afiliere, nevoile de statut social etc.) care determin o persoan s realizeze anumite aciuni sau s adopte anumite atitudini. Satisfacia reprezint starea de mulumire rezultat din ndeplinirea unei dorine. Prin urmare, motivarea constituie suportul angajrii n cursa pentru obinerea unui rezultat, iar satisfacia este legat de rezultatul deja obinut. Diferena ntre cele dou
10
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economic, 1999
16
concepte explic de ce o persoan poate avea o nalt satisfacie n munc i o redus motivaie pentru munca respectiv i invers. Un bun manager intuiete nevoile prioritare ale angajailor i acionez n aa fel nct s-i motiveze corespunztor. El trebuie s porneasc de la o serie de premise, printre care mai importante sunt: - structura nevoilor umane variaz n funcie de nivelul individual de dezvoltare i nivelul general de trai; - interaciunea nevoi - motivaii conduce la formarea unor modele motivaionale complexe care explic semnificaia diferit pentru persoane diferite a aceleiai recompense; - individul este capabil s nvee noi motivaii prin experien n cadrul organizaiei; - aceeai persoan poate manifesta nevoi diferite, n grupuri diferite, n aceeai organizaie sau n organizaii diferite; - fiecare nevoie l motiveaz pe angajat, determinndu-l s acioneze corespunztor, numai pn n momentul satisfacerii nevoii respective;
-
angajaii pot rspunde diferit diverselor strategii manageriale, n funcie de factorii care i motiveaz, de calitile personale.11 Coninutul concret al motivrii n fiecare firm reflect concepia
managerial i economic promovat n cadrul acesteia. Marea varietate de concepii, combinate cu diversitatea personalului i a situaiilor manageriale se reflect n eterogenitatea concepiilor i a practicilor manageriale. Rolurile i efectele motivrii se pot rezuma astfel:
-
rolul managerial: const n determinarea coninutului i eficacitii funciei de antrenare care condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale (previziunea, organizarea, coordonarea i control-evaluarea). De motivarea personalului sunt nemijlocit condiionate calitatea deciziilor,
11
Drguin Mariana, Management particulariti n comer, Ed. Gruber, Bucureti 2003
17
operaionalizarea metodelor, tehnicilor i procedurilor manageriale i efectelor generale, acurateea i flexibilitatea subsistemului informaional, ca i funcionalitatea modalitilor organizatorice din firm.
-
rolul organizaional: se refer la impactul pe care motivarea l are asupra modului cum funcioneaz firma i performanele sale, datorit faptului c prin motivare se pun n micare abilitile, know-how-ul i energia personalului. rolul individual: vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i
insatisfaciilor fiecrui salariat din firm, a evoluiei sale, de motivarea exercitat n organizaie. Cu ct se realizeaz o motivare mai intens, cu att personalul este mai satisfcut, firma i utilizeaz n mai mare msur capacitatea i se dezvolt mai rapid i mai intens.
-
rolul economic: se refer la condiionarea indirect a performanelor economice ale fiecrei ri de motivarea ce predomin n fiecare firm ce opereaz pe teritoriul su. Atunci cnd la nivelul firmelor motivarea este insuficient, rezultatele economice ale acestora nu se ridic la nivelul necesar i se reflect negativ n performanele de ansamblu ale rii n cauz. rolul social: reprezint efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelor psiho-sociologice ce caracterizeaz populaia unei ri. Climatul social dintr-o ar, relaiile sociale sunt determinate ntr-o anumit msur prin efectele motivrii ce predomin n cadrul firmelor i organizaiilor unde populaia i desfoar activitatea.12 Cheia motivrii oamenilor const n a crea posibiliti pentru ndeplinirea
unor obiective individuale i de echip, pentru asumarea rspunderilor, msurarea rezultatelor, recunoatere i rsplat. Dac nu li se ncredineaz rspunderi, angajaii nu fac nici mai mult, nici mai puin dect le permite rolul lor limitat.
12
18
Cel mai important factor motivaional este obiectivul, care d semnificaie activitii profesionale. El trebuie s fie atractiv i, totodat, s-i conduc pe toi angajaii ntr-o direcie comun, apelnd deopotriv la sentimente i la judecata lor. Ca form de dezvoltare personal, instruirea este una din cile prin care oamenii dobndesc sentimentul autorealizrii. Dar aceasta nu este singura cale posibil i nici nu se potrivete oricrui tip de individ. Muli angajai nu simt nevoia s se instruiasc tot timpul, ei pot fi motivai de alte aspecte ale muncii lor. Indiferent de aspectul care l motiveaz, orice angajat simte nevoia ca activitatea lui s fie ntr-o oarecare msur supus autocontrolului, respectat i recunoscut. Pentru a atinge perfeciunea de operare este nevoie de contribuia tuturor angajailor. Drept urmare, toi angajaii trebuie tratai cu aceeai ncredere i respect. Mririle de salariu i primele nu ajung pentru a crea o for de munc bine motivat. Motivarea personalului nu se poate realiza dect printr-un ansamblu de politici i aciuni, att financiare ct i nefinanciare, care s rspund aspiraiilor angajailor, nevoii lor de dezvoltare individual, de stim i de autorealizare.13 Avantajele motivaiei A motiva pe cineva nseamn a nelege care sunt nevoile sale, ce anume l stimuleaz spre a lucra mai bine i a-l face s doreasc s obin rezultate mai bune. Avantajele de a lucra cu oameni motivai sunt: - munca va fi fcut la standardele fixate i n termenele-limit stabilite; - oamenii vor lucra cu plcere i se vor simi apreciai iar acest lucru se va reflecta imediat n performanele lor;
13
Coates Charles, Managerul total, Ed. Teora, Bucureti 1997
19
- moralul ridicat al oamenilor va furniza o atmosfer de lucru excelent; - rezultatele vor fi monitorizate chiar de ctre persoanele implicate i vor necesita mai puin supervizare; - oamenii vor munci mai bine, deoarece vor dori s obin rezultate bune;14 - angajaii vor manifesta o atitudine pozitiv fa de organizaie; - se va nregistra o fluctuaie redus de personal; - rate mici ale absenteismului; - creativitate i asumarea responsabilitilor de ctre angajai.15 Odat ce oamenii vor fi motivai, meninerea acestei stri va necesita o vigilen constant, dar efortul va fi recompensat: oamenii puternic motivai se vor comporta bine i vor obine rezultate mai mult dect satisfctoare.16
1.4. Caracteristicile i componentele motivrii; surse motivaionale Deoarece motivarea este un factor cu manifestare, nu o putem msura direct. n schimb, observnd comportamentul celorlali, se poate deduce dac acetia sunt sau nu motivai. Succesul nu depinde numai de motivaia fiecruia, ci i de capacitatea de a face fa sarcinilor de serviciu. Mai mult, condiiile de lucru pot afecta performana. ntreruperile frecvente, sarcinile suplimentare sau spaiul de lucru
14
Keenan Kate, Cum s motivezi, Ed. Rentrop &Straton Grup de Editur i Consultan n Afaceri, Bucureti 1997 15 Hhianu Liviu (coordonator), Consilier Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton Grup de Editur i consultan n afaceri, Bucureti 2000 16 Keenan Kate, Cum s motivezi, Ed. Rentrop &Straton Grup de Editur i Consultan n Afaceri, Bucureti 1997
20
inadecvat pot influena performana n mod negativ. Pe de alt parte, un loc de munc plcut, ajutorul competent al asistenilor i un echipament performant pot avea un efect pozitiv asupra rezultatelor muncii. Deci, realizrile depind de pregtirea profesional, de motivaia fiecruia i de condiiile de lucru. Este recomandat ca managerii s angajeze persoane care au capacitatea de a face ceea ce li se cere. De asemenea, condiiile de lucru trebuie s asigure motivarea individului de a lucra pentru realizarea obiectivelor companiei.17 Caracteristicile de baz ale motivaiei sunt:
Efortul primul aspect al motivaiei este fora comportamentului legat de
munc al persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana n timpul muncii. n mod clar, acest lucru implic activiti diverse n locuri de munc diverse, fiecare persoan exercit efortul ntr-o manier potrivit cu postul pe care l ocup.
Perseverena a doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care
o dovedesc indivizii atunci cnd depun efortul pentru a-i realiza sarcinile de munc, angajaii trebuind s fie persevereni n aplicarea eforturilor lor.
Direcia efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de
munc depus de un individ. De egal importan este i calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia caracteristic a motivaiei este direcia comportamentului legat de munc al persoanei, angajaii trebuind s-i dirijeze efortul persistent n direcia care aduce beneficii organizaiei. Deciziile corecte luate de angajai cresc posibilitatea ca efortul lor s se transforme n final n rezultate acceptate organizaional.
Obiective orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective este dirijat. Scopurile angajatului pot include o productivitate
spre care
nalt, o atenie bun sau decizii creative, acionnd n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Salariaii pot fi desigur motivai i de scopuri care
17
Constantinescu Dan Anghel, Ungureanu Ana Maria, Management - vol. II, Ed. Tehnic, Bucureti, 1998
21
sunt contrare celor ale organizaiei, cum ar fi absenteismul, sabotajul, frauda, n aceste cazuri dirijndu-i funcionale pentru organizaie.18 Componentele motivaiei din studiul comportamentului uman n munc s-a ajuns la concluzia c motivaia este alctuit din dou mari categorii de elemente:
a) Motivele, resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane; ele sunt
eforturile n direcii care nu sunt deloc
personale, interne i, de regul, creeaz anumite tensiuni. In general, nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Ateptrile sunt credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anumit nivel al efortului i al performanei. Realizarea unei motivaii eficiente necesit cunoaterea sistemului de nevoi i ateptri ale personalului. Corespunztor diversitii nevoilor, exist multiple posibiliti de clasificare i caracterizare a lor:
nevoi fizice, de baz sau primare: hran, somn, adpost, aflate la baza cerinelor vieii, a cror satisfacere asigur supravieuirea. Virtual, aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este diferit de la un individ la altul;
nevoi secundare sau sociale: in de aspiraiile psihice i intelectuale, de nivelul devenirii individuale i sunt, de regul, mai puin explicite. Multe din ele se dezvolt la maturitate: stima de sine, simul datoriei, autoafirmarea etc. Caracterizarea lor de ctre psihologi a artat c aceste nevoi: - sunt extrem de variabile ca tip i intensitate printre oameni;
-
constituie rezultate ale modificrilor interioare ale individului;
18
Johns Gary, Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998
22
- sunt stimulate de munca n grup mai curnd dect de cea individual; - nu sunt ntotdeauna contientizate; - sunt puternic influenate i condiionate n manifestarea lor de experien i mediul de munc; - influeneaz comportamentul i performanele umane. n viaa cotidian, nevoile mbrac forma obiectivelor pe care indivizii i le propun pentru anumite perioade: obinerea hranei, locuinei, prestigiul social, celebritate etc. Pentru a realiza aceste obiective, individul este dispus s-i asume anumite sarcini i responsabiliti. n mediul organizaional este necesar o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului i ale firmei. Pentru a realiza aceast concordan, managerul dispune de o serie de instrumente: material-pecuniare, limitate ca volum i structur, sau psiho-afective, practic nelimitate i care pun n eviden tocmai abilitile managerului i, respectiv, liderului de a utiliza eficient resursele umane. Aceste instumente se regsesc n cadrul organizaiilor sub forma stimulentelor.
b) Stimulente sau factori motivaionali aceste componente ale motivaiei
sunt externe indivizilor, deoarece fac parte din mediul de munc creat de manager, n scopul orientrii i ncurajrii salariailor spre o munc performant. n funcie de natura lor i de posibilitatea de a mplini anumite categorii de nevoi, pot fi ierarhizate n:
Stimulente economice, n care se includ: salarii, prime diverse, participarea la profit, faciliti pentru obinerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuine, automobile etc.). Cu ajutorul acestor stimulente de natur material se realizeaz orientarea instrumentar ctre munc i performan.
Factori motivaionali intrinseci, n care se includ satisfaciile oferite de natura muncii: interesul fa de postul ocupat, cariera, propria
23
dezvoltare profesional. Prin aceste stimulente de natur psiho-intelectual se poate realiza o orientare personal a individului fa de munc.
Factori motivaionali relaionali, cuprind satisfaciile legate de prietenie, munca n grup, dorina de afiliere i de statut social. Fiind legate strict de afect, aceste stimulente pot crea o orientare relaional a individului fa de munc. Identificarea nevoilor individuale i cuplarea acestora cu categoriile de
stimulente care pot oferi satisfacie angajailor este una dintre situaiile n care se evideniaz managementul ca art. Motivaia corect realizat d natere performanelor dorite att de individ, ct i de organizaie, genernd nu numai bunstarea individului, ci i sentimentul de utilitate, valoare profesional, prestigiu etc.19 Stimularea angajailor se bazeaz pe premisa c acetia i mresc eforturile cnd vd c sunt recompensai pentru rezultatele bune obinute. Pentru ca stimulentele s aib efectul scontat, trebuie ca: - recompensa s fie perceput ca fiind suficient de important sau util nct s merite un efort suplimentar; eforturile suplimentare s poat fi evaluate obiectiv; nivelul crescut al performanei s nu devin noul standard minim. Pentru ca stimulentele s produc rezultatele scontate, trebuie s se descopere ce fel de recompens ar fi cea mai eficient pentru fiecare persoan n parte.20 Surse motivaionale n practic, fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul forei motivaiei. Acesta este factorul psiho-social ce determin realizarea performanei.
19 20
Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic, 1999 Keenan Kate, Cum s motivezi, Ed. Rentrop &Straton Grup de Editur i Consultan n Afaceri, Bucureti 1997
24
A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti bnete contribuia la progresul, iniiativa, efortul i reuita firmei, dar mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. i pentru aceasta nu este suficient s mbunteti cteva caracteristici vizibile ale muncii i recompensei sale, ci trebuie fcute unele progrese n reprezentrile mentale cu privire la munc, la firma n care ea se desfoar i la produsele sale. Dimensiunea obiectiv a muncii utilizeaz ca principal surs motivaional efectul inegalitii n recompensarea muncii. ntr-o firm sau ntro economie, repartiia egal a veniturilor are efect demotivant. Diferenierea recompenselor bneti n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie o modalitate eficient de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut eecuri de lung durat. Astfel, indivizii activi sau talentai care n-au fost apreciai diferit au cutat o cale de a prsi organizaia, alii au ncercat s obin n sistemul existent o form de exercitare a puterii prin intrig i dominare. n funcie de profil, de strategia i cultura sa, firma i poate crea un sistem de salarizare i avantaje materiale motivante, fr a se abate de la regulile competiiei i echitii manageriale. Dimensiunea subiectiv a muncii folosete drept surs motivaional efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenia asupra faptului c multe categorii de indivizi pot fi motivai n aciunile lor tot att de bine i pe alte ci dect cele bneti, materiale. Nevoile psihologice care l determin pe om s muncesc sunt: - nevoia de a-i angaja rezistena fizic ntr-o munc puin monoton; - nevoia de a nva prin munc; - nevoia de a cunoate natura muncii i modul prin care o poate realiza; - nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ; - nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei;
25
- nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa sa de cea a colectivitii; - nevoia siguranei viitorului. Spre deosebire de aceast abordare clasic, astzi se acord mai mult importan satisfaciei de tip confort, nc insuficient pentru multe meserii, i dezvoltrii considerabile a factorilor indireci, exprimai prin scopul i sensul muncii.21
Capitolul 2. PRINCIPALE TEORII I MECANISME MOTIVAIONALE
Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale i politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu poate fi considerat cea mai corect. Fiecare i aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman i are limitele ei.
21
26
2.1. Consideraii generale Managerii sunt tot mai mult preocupai de motivare n munca lor, cu att mai mult cu ct angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca autoritatea i controlul extern s mai aib efectul din trecut. Pentru a explica motivaia, n primul rnd, ncercm s nelegem de ce-urile comportamentului: De ce un individ acioneaz ntr-un alt fel dect un altul?; De ce individul nceteaz s fac un anumit lucru dei i este necesar?; De ce un acelai motiv poate conduce la comportamente diferite?. Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaiei n munc nu este posibil fr depirea viziunii pur psihologice sau psiho-fiziologice asupra structurilor motivaionale. Dei problematica motivaiei a constituit un numitor comun pentru teorii foarte diferite, se observ o ruptur ntre nivelul macrosocial al analizei i nivelul microsocial al acesteia. Pe de o parte se remarc existena unor teorii orientate spre explicarea unor fenomene macrosociale care privesc dezvoltarea societii industriale pe dimensiunea producie-consum, ele utiliznd unele mecanisme motivaionale fr a se sprijini ns pe o teorie explicit a motivaiei. Pe de alt parte exist un numr mare de teorii ale motivaiei, n general, i ale motivaiei muncii, n special, care opresc analiza doar la factori psihologici i psihosociali, fr a deschide cadrul explicativ spre procesele macrosociale. Exist i alte criterii n funcie de care se pot clasifica teoriile i cercetrile empirice asupra motivaiei n munc. Cea mai modern i util n studiul managementului i n nelegerea comportamentului personalului unei firme este prezentat n tabelul urmtor.22
22
27
Tabelul 2 Clasificarea teoriilor motivaionale
Categorii Caracteristici Teorii Teorii de Vizeaz factorii care - iererhia nevoilor coninut incit motivat sau iniiaz - X Y - Factori duali - ERG comportamentul
Exemple Motivaia prin bani, statut realizri social i
- achiziia succeselor Teorii de Vizeaz factorii care - performane proces direcioneaz comportamentul ateptate - echitate
Motivaia individului
prin pentru
pornirea interioar a munc, performan
Teorii de Vizeaz factorii care ntrire determin repetarea operante unui comportament
Economic, 1997, p. 40
i recunoatere condiionrii Motivaia prin recompensarea comportamentului
Sursa: Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Ed.
2.2. Teorii motivaionale n viziunea profesorului spaniol Juan Perez Lopez se delimiteaz, n funcie de ipotezele privind natura motivaiilor personalului, trei categorii de teorii:
-
mecaniciste: se presupune c oamenii sunt motivai numai prin corelaii cu consecinele aciunilor lor, adic prin motivaii extrinseci pe care o persoan le primete din exterior n schimbul aciunii pe care o efectueaz. psihosociologice: consider c salariaii sunt motivai att prin motivaii extrinseci, ct i intrinseci. Motivaiile intrinseci se refer la dezvoltarea abilitilor, mbogirea cunotinelor, plcerea de a face personal o anumit
28
munc etc., aceste motivaii putnd fi realizate numai de ctre fiecare persoan n parte.
-
antropologice: au n vedere, pe lng motivaiile extrinseci i intrinseci i pe cele transcendente, ce desemneaz acele consecine pe care aciunea unei persoane le genereaz asupra alteia sau altora, consecine a cror obinere este urmrit n mod special. O alt clasificare a teoriilor motivaionale o realizeaz profesorii
americani Longenecker i Pringle, diviznd teoriile organizaionale n dou categorii:

-
teorii de coninut: pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaz salariaii ca indivizi. teorii de proces: se focalizeaz asupra dinamicii motivrii, ncepnd cu energizarea iniial a comportamentelor, continund cu selecia alternativelor i ajungnd la efortul actual. Aceste teorii pornesc de la premisa c motivarea ncepe cu dorina de a face ceva, genernd ateptri.23
2.2.1. Teorii de coninut Teoria X i teoria Y (abordarea lui Mc. Gregor) Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor n 1960 n lucrarea The Human Side of Enterprise, n care a prezentat dou seturi de presupuneri despre motivaia n munc a oamenilor, care au fost luate n considerare de cei mai muli manageri.24 Unul din seturi, considerat negativ, a fost denumit Teoria X, iar cellalt, considerat pozitiv, poart denumirea de Teoria Y. El apreciaz c managerii cred, atunci cnd acioneaz, n una din aceste categorii de presupuneri despre natura uman. Totui, acesta argumenteaz c oamenii sunt
23 24
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economic, 1999 Emilian Radu:Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti, 1999
29
mai curnd atrai de Teoria Y dect de Teoria X. Cheia esenial a Teoriei Y este aceea c munca pentru sine este motivatorul celor mai muli oameni.25 Postulatele pe care se bazeaz aceste teorii sunt: Teoria "X":
n procesul muncii omul mediu este predispus spre delsare, evitnd-o, muncind ct mai puin posibil;
Omul mediu nu are ambiie, dorete s evite asumarea de responsabiliti, prefer s fie condus; Omul mediu este egoist, indiferent la necesitile organizaiei din care face parte; Prin natura sa, omul mediu se opune schimbrilor n cadrul organizaiei n care este integrat;
Omul mediu trebuie s fie forat, ameninat cu pedepse, controlat permanent pentru a fi determinat s depun eforturile necesare realizrii obiectivelor organizaiei.26 Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic
controlat, n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordine.27 Teoria "Y":
Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice i intelectuale n procesul muncii este tot att de normal ca i odihna sau distracia.
Controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participarea omului mediu la realizarea obiectivelor firmei. n condiii normale, omul mediu nva nu numai s accepte i s exercite sarcini i responsabiliti, dar i le asum din proprie iniiativ.
25 26
Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997 Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economic, 1999 27 Emilian Radu, Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti, 1999
30
Asumarea de sarcini i responsabiliti depinde de motivaiile pozitive, de recompensele asociate lor.
n condiiile firmelor moderne, potenialul intelectual al omului mediu este utilizat doar parial.28 Aceast abordare este total diferit de Teoria X i, evident, mai pozitiv.
McGregor afirma c cei mai muli conductori acioneaz n concordan cu Teoria X, dar consider c Teoria Y este mai potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial. O paralel ntre Teoria X i Teoria Y este prezentat n urmtorul tabel:29
Tabelul 3 paralela ntre Teoriile X i Y
Cmpul Atitudinea fa de munc Sistemul de control Supravegherea Nivelul de asumare a responsabilitilor Potenialul angajailor Folosirea resurselor umane
Teoria X Indiferen Extern Direct Sczut Ignorat Limitat
Teoria Y Implicare Intern Indirect Ridicat Identificat Utilizat
Sursa: Emilian Radu, Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti, 1999, p. 46
Mai exist nc o teorie Z, aprut din dorina individualizrii managementului japonez. Esena ei este definit de trei aspecte importante: - grupul este structura de baz n firm; - angajarea pe via, polivalena, cariera lent contureaz motivaia individual; - respectul oamenilor pentru munc i grup este msura propriului lor respect. Teoria Z vine ntr-un fel s explice miracolul japonez, economic i social, fr a ne detaa de particularitile legate de cultur, omogenitate etnic i chiar politica guvernului.30 Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuinelor a fost elaborat de Abraham Maslow n lucrarea Motivation and Personality. Maslow a pornit
28 29
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economic, 1999 Emilian Radu, Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti, 1999 30 Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997
31
de la ideea c oamenii sunt fiine n ateptare, care se strduiesc s-i satisfac o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n funcie de importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub denumirea de piramida nevoilor. Nevoile umane sunt clasificate n:
-
Nevoi fiziologice, adic acele nevoi legate de supravieuire. Aceste nevoi includ: hran i ap, mbrcminte, adpost i odihn (somn). ntr-o organizaie, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfcute printr-un salariu adecvat i condiii de munc care s permit existena. Nevoi de siguran, adic acele nevoi legate de securitatea fizic i afectiv. Nevoile de siguran pot fi satisfcute printr-o slujb sigur, reguli i regulamente corecte i realiste, un mediu de lucru confortabil, prin asigurare medical, prin asigurarea pensiei i prin condiii de munc lipsite de pericol. Nevoi sociale, adic dorina omenesc de dragoste i afeciune, precum i sentimentul apartenenei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfcute prin climatul n care se desfoar munca i prin organizare informal. ns, n general, individul are nevoie de relaii sociale i dincolo de locul de munc, cu familia i prietenii, de exemplu.31 Nevoi de stim i apreciere, care includ nevoia sentimentului de a fi potrivit, competent, independent, puternic i ncreztor ca i aprecierea i recunoaterea acestora de ctre alii. Factorii organizaionali care ar putea satisface aceste nevoi includ oportunitatea de a stpni sarcini ce conduc la sentimente de realizare i responsabilitate. De asemenea, premii, promovri, un nume prestigios al postului, recunoaterea profesional i altele asemenea pot satisface aceste nevoi atunci cnd sunt resimite ca meritate din plin. Nevoi de autorealizare, acestea fiind cel mai greu de definit. Ele implic dorina de a dezvolta potenialul real al persoanei pn la posibilitile lui maxime exprimnd abilitile, talentele i emoiile acesteia ntr-un mod care
31
Emilian Radu, Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti, 1999
32
s o mulumeasc ct mai mult. Maslow sugereaz c oamenii care se autorealizeaz au percepii clare asupra realitii, se accept pe ei nii i pe ceilali i sunt independeni, creativi i apreciativi cu lumea din jurul lor. Condiiile organizaionale care ar putea asigura autorealizarea includ posturi de intrare n organizaie care s aib un mare potenial de creativitate i cretere, ca i o relaxare a structurii pentru a permite autodezvoltarea i progresul personal. Indivizii pot avea nevoi diferite, categoria de nevoi nesatisfcut aflat la cel mai sczut nivel are ns potenialul motivaional cel mai nalt. Altfel, nici una din nevoi nu este cel mai bun motivator; motivaia depinde de poziia persoanei n ierarhia necesitilor. Dup Maslow, indivizii sunt motivai s-i satisfac nevoiole fiziologice nainte de a dovedi interes pentru nevoile de siguran, iar acestea din urm trebuie satisfcute nainte ca nevoile sociale s devin motivaionale, i aa mai departe. Cnd o necesitate nu este satisfcut, ea exercit un puternic efect asupra gndirii i comportamentului individului i n acest sens nevoile sunt motivaionale. Totui, atunci cnd nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfcute, individul i ndreapt atenia spre nivelul superior urmtor. Implicit, aceasta nseamn c o nevoie satisfcut nu mai este un motivator eficace. ndat ce individul are resurse fiziologice suficiente i se simte n siguran, el nu va mai cuta factorii care satisfac aceste nevoi, ci se va orienta spre alte surse de mulumire. Singura excepie de la aceast regul o reprezint nevoile de autorealizare, acestea devenind din ce n ce mai puternice pe msur ce sunt satisfcute. Indivizii care se afl n categoriile de nevoi de nivel inferior (fiziologice, de siguran i de apartenen) par a fi mai susceptibili spre motivaia extrinsec, forma sa concret corespunznd nevoii celei mai presante. Aici vom ntlni pe scar larg banii i substituenii acestora (programe de asigurri i pensii). Totui, motivaia intrinsec intr n joc pe msur ce indivizii urc n ierarhie, i nevoi de rang superior (stim, autorealizare) devin predominante. n cazul
33
acesta, managerii trebuie s proiecteze activitatea astfel nct oamenii s se automotiveze.32 2.2.2. Teorii de proces Teoria ateptrilor Aceast teorie a fost dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea Work and Motivation i reprezint un complex model motivaional bazat pe o simpl presupunere. Conform acestei teorii, motivaia depinde de msura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c pot obine. Teoria ateptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare faptul c fiecare aciune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite ntre ele, unele pe care individul le dorete, iar altele pe care nu le dorete. Motivaia este determinat de ntregul set de ieiri, precum i de importana pe care fiecare individ o acord fiecrei ieiri, adic: M=PxA M = motivaia, P = probabilitatea ca o anumit aciune s conduc la anumite rezultate, A = atractivitatea recompensei33 Teoria ateptrilor subliniaz faptul c: - oamenii vor fi motivai s lucreze n acele activiti pe care le vor gsi atractive i pe care au sentimentul c le pot realiza; - atractivitatea diferitelor activiti depinde de gradul n care ele conduc la consecine personale favorabile. n practica managerial, modelul ateptrilor aduce urmtoarele avantaje: - poate fi utilizat pentru a influena comportamentul angajailor, prin cunoaterea dorinelor i orientarea eforturilor;
32 33
Johns Gary, Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998 Emilian Radu (coordonator), Managementul resurselor umane, Ed. ASE, Bucureti 2003
34
- managerul poate realiza corect motivaia, cunoscnd i aplicnd o serie de reguli; - identificarea obiectivelor dorite de angajai; - comunicarea cerinelor legate de comportament i a rezultatelor cuvenite din ncadrarea n acesta. Subordonaii trebuie s tie ceea ce este admis i interzis n cadrul organizaiei; - odat ce performana stabilit a fost realizat, trebuie acordat recompensa ateptat;
-
deoarece nevoile, dorinele i nivelul capacitilor individuale sunt diferite, este necesar proiectarea unui set de performane difereniate i accesibile.34 Teoria echitii - Elaborat de J.S. Adams, aceast teorie se orienteaz
asupra sentimentelor angajailor privind corectitudinea cu care sunt tratai n comparaie cu tratamentul aplicat altora. Acest model motivaional are ca punct de plecare teoria schimbului: oamenii i evalueaz relaiile sociale aa cum i evalueaz vnzrile sau cumprrile. Ei ateapt anumite rezultate n schimbul unor servicii, contribuii personale. n principiu, aceast teorie se fundamenteaz pe dou tipuri de comparaii realizate de oameni: - ntre rezultatele muncii i efortul propriu depus ntr-un anumit context social, pe de o parte, i rezultatele i eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cei n cauz, pe de alt parte;
-
ntre rezultatul scontat a se obine dintr-o anumit situaie de munc i rezultatul real, obinut efectiv. n urma acestor comparaii apar, n plan afectiv, sentimentele de echitate
sau inechitate, nsoite de satisfacie i, respectiv, insatisfacie. Sentimentul de inechitate produce tensiuni, fiind o experien neplcut att pentru individ, ct
34
Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic, 1999
35
i pentru grup. Inechitatea motiveaz indivizii pentru a elimina sau reduce tensiunea. Astfel, nivelul de tensiune creat determin fora motivaiei. Autorul identific ase tipuri de comportament posibil, generat de inechitate: - modificarea efortului depus n sensul mririi sau micorrii lui; - modificarea rezultatelor. O persoan poate ncerca schimbri n recompense (plat, condiii de munc, statut social, recunoatere) fr s efectueze obligatoriu schimbri n efortul depus; - deformri privind eforturile sau rezultatele muncii. Autorul sugereaz c, dei este dificil ca oamenii s deformeze faptele, ntmplrile care i privesc, exist, n schimb, posibiliti nelimitate de a deforma utilitatea acestor realiti. Spre exemplu, un angajat poate exagera dificultatea sarcinilor sau relevana unui calificativ special, sau ceea ce poate, sau nu, obine cu un anumit nivel al salariului; - prsirea locului de munc. Datorit inechitii resimite, individul ncearc prin acest gest s gseasc o situaie nou, mai favorabil; - aciuni orientate asupra altora. Percepute ca surs a inechitii, alte persoane pot fi determinate s accepte o mrire a sarcinilor, o micorare a veniturilor sau pot fi chiar determinate s prseasc locul de munc; - schimbarea obiectului comparaiei. Prin aceast atitudine are loc o deplasare a ateniei de la persoanele cu venituri similare ctre persoanele situate pe alte niveluri ierarhice. Comparaia nu se face deci n mod necesar ntre persoanele cu aceleai sarcini sau cu venituri similare. Ceea ce este considerat esenial n comparaie este rata de cretere a venitului sau a sarcinilor. Spre exemplu, atunci cnd o persoan, cu o rat de cretere a venitului similar celui care face comparaie, primete un venit suplimentar nedatorat unei contribuii personale, apare sentimentul inechitii, tensiunea i motivaia de a aciona.
36
n acest caz, oricare din celelalte tipuri de comportament pot fi promovate de individ n convingerea restabilirii echitii. Utiliznd acest model motivaional, managerii trebuie s contientizeze faptul c: - motivaia angajailor este afectat att de absolutizarea, ct i de ignorarea recompenselor; - angajaii fac permanent comparaie asupra echitii motivaiei, ceea ce le influeneaz comportamentul;
-
pentru a stabili i menine un sistem de motivaie echitabil este necesar o permanent revizuire a scopurilor, eforturilor cerute i a recompenselor acordate fiecrui angajat.35
2.3. Mecanisme motivaionale Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare rezult multitudinea i marea diversitate a elementelor implicate direct i indirect n conceperea i exercitarea motivrii. Este esenial ca managerii unei firme s tie care sunt principalele variabile care influeneaz coninutul i performanele motivrii, indiferent de natura lor, i cine poate aciona asupra lor. 2.3.1. Variabile implicate Principalele variabile care influeneaz coninutul i performanele motivrii sunt grupate, n funcie de apartenena lor i posibilitatea de influenare, n trei categorii:
35
Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, 1999
37
Variabile individuale - reflect caracteristicile fiecrui salariat, managerii avnd asupra lor o influen indirect i limitat, mai ales prin procese de invare i informare; se impune necesitatea unei motivri difereniate, personalizate la nivelul fiecrui salariat.
Variabile organizaionale - sunt acele elemente din cadrul firmei care reflect starea i caracteristicile sale ce influeneaz abordarea, coninutul i rezultatele motivrii personalului; aceste variabile sunt puternic dependente de managementul firmei, asupra lor managerii trebuind s acioneze cu cea mai mare intensitate i eficacitate.
Variabile contextuale - ncorporeaz elemente din mediul exogen firmei, care au o influen marcant asupra coninutului i efectelor proceselor motivaionale din cadrul su; variabilele nu depind n mod direct nici de manageri i nici de executani.36
2.3.2. Tipologia nevoilor La baza reaciilor motivaionale ale fiecrui individ se afl nevoile sau necesitile sale specifice, gama acestor nevoi fiind foarte larg. O anume nevoie satisfcut poate determina ea insi alte nevoi, iar nesatisfacerea lor poate determina modificarea comportamentului, diverse abateri dar i schimbarea locului de munc cu unul mai satisfctor, mai atrgtor. Reaciile negative ce pot aprea ca urmare a nesatisfacerii nevoilor pot lua diverse forme, cum ar fi: agresiunea, regresia, resemnarea sau fixaia. Modalitile diverse prin care oamenii i satisfac nevoile decurg din diferene: Culturale - maniera n care sunt satisfcute nevoile este condiionat de multe bariere i legi;
36
38
De percepie - n general, oamenii percep lumea n funcie de nevoile deja satisfcute, percepiile lor tinznd s recunoasc realizrile care i vor ajuta s-i satisfac propriile nevoi;
Individuale - capabilitile i aptitudinile psihice i intelectuale difer de la un individ la altul, la fel i personalitile acestora, i vor fi reflectate n modul individual n care nevoile vor fi satisfcute.37 n funcie de natura nevoilor, de modul de manifestare, de maniera n care
pot fi influenate i de efectele motivaionale pe care le genereaz, nevoile fiecrui salariat se pot delimita n trei categorii: Nevoi economice - se satisfac de ctre alte persoane prin furnizarea de elemente economico-materiale, satisfacerea lor realizndu-se prin intrarea n posesia anumitor obiecte sau prin stabilirea de relaii de percepere i de utilizare a anumitor condiii materiale; aceste nevoi sunt cele de hran, sete, adpost etc. Nevoi cognitive - se refer la dorina i capacitatea de a realiza anumite lucrri care se refer la mediul n care se desfoar activitatea, de a atinge anumite obiective concrete; ele confer satisfacii oamenilor i depind de msura n care fiecare individ, prin intermediul proceselor de cunoatere i nvare, i dezvolt ansamblul de cunotine, abiliti i know-how. Satisfacerea necesitilor cognitive genereaz senzaii de capabilitate, de putere i de siguran personal. Nevoi afective - au in vedere realizarea de relaii de ataament ntre persoanele care interacioneaz n mediul de desfaurare a activitii. Cele trei categorii de necesiti sunt resimite concomitent de ctre fiecare persoan, dar cu intensiti diferite, la majoritatea salariailor fiind primordiale nevoile economice. n funcie de necesitile specifice, fiecare persoan are aspiraii i un set de ateptri de natur motivaional a cror realizare constituie scopuri n planul satisfacerii necesitilor individuale. Ateptrile reprezint
37
Emilian Radu, Iniiere n managementul serviciilor, Ed. Expert, Bucureti 2001
39
aspiraiile considerate realizabile n condiiile date, fiind influenate de ansamblul variabilelor organizaionale i contextuale. Ateptrile i aspiraiile se reflect n aciunile, eforturile, deciziile i comportamentul salariatului, n limitele personale date de parametrii variabilelor individuale proprii fiecrui salariat i de influena variabilelor organizaionale i contextuale. Pentru obinerea de performane individuale i organizaionale este necesar realizarea unei concordane ntre aspiraii i ateptri individuale mpreun cu obiectivele, sarcinile i celelalte elemente organizaionale. Performana individual se refer la rezultatele obinute n mod direct de ctre salariat, prin eforturi i cunotine proprii, iar performana organizaional are n vedere derularea activitilor i atingerea obiectivelor firmei ca urmare a contribuiei directe i indirecte a salariailor. n funcie de rezultatele obinute se acord stimulente sub form de recompense i sanciuni. Dac corelarea recompenselor i sanciunilor cu performanele salariailor se realizeaz la un nivel ridicat, se nregistreaz o intens satisfacere a necesitilor economice, cognitive i relaionale ale salariailor, obinndu-se o motivare puternic a acestora pentru a munci n continuare mai mult i mai bine, ceea ce genereaz performane organizaionale competitive. Ansamblul necesitilor, aspiraiilor, ateptrilor, eforturilor, deciziilor, aciunilor i comportamentelor salariailor, corelate cu performanele individuale i organizaionale i cu motivaiile utilizate reprezint ciclul motivaional.38 2.3.3. Motivaiile salariailor Motivaiile reprezint elementele formale i informale, de natur economic sau moral-spiritual pe care managerii la administreaz salariailor firmei satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca
38
40
prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei.39 O motivaie nesatisfctoare poate determina scderea performanei unui individ, chiar dac acesta are aptitudinile, experiena sau trainingul care i-ar permite obinerea unor performane superioare.40 Mijloacele utilizate n motivarea personalului se mpart n dou categorii:
Mijloace tradiionale de motivare (baneti i materiale) - la rndul lor
acestea sunt: - retribuia dinamic, recunoaterea reuitei firma este fcut pentru a reui; oamenii, de asemenea. Pot fi descoperite punctele lor tari i motivate reuitele. Este principiul de apreciere dup rezultate care trebuie aplicat de cele mai multe ori n sens pozitiv. Aplicarea concret se face prin : remunerare, prime i avantaje diverse, promovare, prin intermediul participarea la beneficii, opiunea de a cumpra aciuni, evalurilor periodice; acionariatul salariailor.
-
condiii fizice i program de munc - mediul de munc trebuie amenajat agreabil n aa fel nct salariaii s se simt confortabil, orarul trebuie adaptat n funcie de natura muncii prestate, ceea ce va face ca insatisfaciile i tensiunile s se reduc.41
Motivarea numai prin bani ntlnete obstacole cum ar fi: costurile salariale cresc mai repede dect productivitatea, n banii obinui uor, orarele scurte i securitatea obinut nu consecin competitivitatea va fi n scdere;
determin ntotdeauna performane nalte.42
39 40
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economic, 1999 Emilian Radu, Iniiere n managementul serviciilor, Ed. Expert, Bucureti 2001 41 Prodan Adriana, Managementul de succes. Motivaie i comportament, Ed. Polirom, Iai 1999 42 Emilian Radu, Iniiere n managementul serviciilor, Ed. Expert, Bucureti 2001
41
Mijloace moderne de motivare (nebneti) - sunt acelea ce dezvolt valoarea subiectiv a muncii, conform cu nevoile psihologice ale omului. Aceste mijloace sunt:
- Crearea cadrului necesar - locul de munc ofer angajatului condiiile n care el poate s-i dezvolte dinamismul autonom i conform cu interesul su. Reuita nu se poate realiza dac ntre salariai nu exist o comunicare ntr-un cadru deschis i bazat pe ncredere, dreptatea, respectul persoanelor i respectul clienilor fcnd parte din valorile etice ale ntreprinderii; - Stabilirea unor obiective ambiioase, conducere competent, informare asupra desfaurrii aciunilor; - O bun formare i instrumentele necesare acesteia, o bun nelegere a muncii ce trebuie efectuat precum i mijloacele necesare realizrii ei; - Autonomie, marj de decizie, putere; - Contribuia la progres, iniiativ, conducerea participativ; - Legturi sociale, munc n echip; - Comunicare asupra muncii, fr multe conflicte sau reineri; unirea eforturilor; - Dreptul la cuvnt i libertate personal, libertate sindical; - nsuirea de noi cunotine; - Consideraia, justiia, respectul persoanelor; - Viitor profesional acceptabil. Principalele cauze de demotivare ce pot aciona asupra salariailor sunt: Lipsa consideraiei, dreptii, respectului persoanelor; Structuri greoaie, anonimatul deciziilor, decalificare; Schimbri arbitrare, nelegitime, fr o informare prealabil, insecuritate;
Concedieri seci, fr nici o compensare social.43
43
Emilian Radu, Managementul firmei, Ed. ASE, Bucureti 2003
42
Motivaia este miza pentru individ pentru c organizarea timpului salariatului l oblig s-i dedice o mare parte din viaa activ muncii sale. Aceasta nseamn c manifestrile motivaionale i proiectele au tendina de a consuma timp profesional. Timpul este un concept cheie, repartizarea timpului disponibil fiind o motivaie important.44 Procesul motivrii, pentru a fi eficace, trebuie s ndeplineasc simultan mai multe caracteristici: - s fie complex, n sensul folosirii combinate a stimulentelor materiale, ct i morale, pe baza lurii n considerare a principalilor factori implicai; - s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in cont de caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv de munc, astfel nct s se obin maximum de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor;
-
s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i n strns corelaie cu aportul su, innd seama de interdependenele dintre diferitele categorii de necesiti. Caracterul gradual al motivrii este cerut i de volumul limitat al resurselor materiale folosibile pentru motivare.45 Pentru a face posibil aplicarea mijloacelor de motivare, conducerea
organizaiei trebuie: - s gestioneze corect resursele umane ale organizaiei; - s elaboreze criterii de evaluare a performanelor n munc; - s aplice sisteme eficiente de salarizare i promovare; - s menin o corelaie ntre pre, productivitate i fondul de salarii ; - s gndeasc corect n vederea motivrii. Motivarea depinde nu numai de persoan, de nevoi, post i atitudinea conducerii, dar i de cultura organizaiei n materie de motivaie, n special.46
44 45
Prodan Adriana, Managementul de succes. Motivaie i comportament, Ed. Polirom, Iai 1999 Mercioiu Vasile, Bob Constantin, Drguin Mariana, Tomescu Florin, Bucur Cristina, Management comercial, Ed. Economic, Bucureti 1998 46 Emilian Radu, Iniiere n managementul serviciilor, Ed. Expert, Bucureti 2001
43
Capitolul 3. TIPURI DE MOTIVARE I RECOMPENSARE A PERSONALULUI
Existena social i organizaional s-au aflat dintotdeauna sub influena unor nevoi i factori motivaionali. Faptul c procesul motivaiei a fost contientizat relativ trziu nu-i diminueaz valoarea istoric i nici pe cea formativ n procesul devenirii umane.
44
Formele motivaiei grupeaz circumstanele, modalitile i mijloacele de natur divers prin care organizaiile i, respectiv, managerii influeneaz i orienteaz comportamentul indivizilor i al grupurilor.47
3.1. Tipuri de motivare n esen, prin tip sau form de motivare desemnm ansamblul de motivaii, delimitate n funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient, pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor i organizaiei. De regul, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivaiilor, pentru a pune mai pregnant n eviden deosebirile de abordare. 3.1.1. Motivarea pozitiv i negativ Motivarea pozitiv const n amplificarea satisfaciei la locul de munc (prin acordarea de recompense materiale i morale) n cazul depirii cerinelor de performan stabilite la un nivel uor accesibil fiinei umane medii; acest tip de motivare este propriu unui management modern, producnd efecte benefice pe termen lung.48 Caracteristicile motivrii pozitive sunt : - utilizarea preponderent a motivaiilor generatoare de satisfacii sporite la salariai (mriri de salarii, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovri etc.);
47 48
Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic, 1999 Drguin Mariana, Management particulariti n comer, Ed. Gruber, Bucureti 2003
45
- performanele previzionate, dei implic, de regul, un progres fa de perioada anterioar, sunt realizabile de ctre majoritatea salariailor, genernd nc de la nceput ateptri rezonabile i optimiste de la acetia. Motivarea pozitiv, prin numeroasele satisfacii pe care le genereaz, contribuie la instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a salariailor, la conturarea unui climat organizaional propice muncii i performanelor ridicate.49 Motivarea negativ const n ameninarea cu, sau chiar cu reducerea satisfaciilor n cazul nerealizrii sarcinilor, stabilite la un nivel greu accesibil fiinei umane medii; rezultatele pozitive ale motivrii negative sunt vizibile, de regul, doar pe termen scurt, eliminarea factorului de constrngere conducnd la dispariia efectelor dorite i la manifestri ale frustrrilor acumulate de angajai.50 Trsturile de baz ale motivrii negative sunt : - folosirea predominant a motivaiilor generatoare de diminuri ale satisfaciilor (reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri, invective etc.); - sarcinile i performanele de realizat la nivel de salariai sunt insuficient de explicit precizate sau inaccesibile unei pri apreciabile a acestuia, genernd de la nceput sau pe parcurs o stare de tensiune, ateptri nerezonabile i/sau pesimiste ale personalului. Motivarea negativ, prin generarea de frecvente insatisfacii la salariaii organizaiei, contribuie la un moral sczut al acestora, la inhibarea lor i la instaurarea unui climat organizaional tensionat, defavorizant obinerii de rezultate performante de ctre firm.51 3.1.2. Motivarea economic i moral-spiritual
49 50
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economic, 1999 Drguin Mariana, Management particulariti n comer, Ed. Gruber, Bucureti 2003 51 Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economic, 1999
46
Aceste dou tipuri de motivare sunt partajate n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei. Motivarea economic reprezint motivarea realizat prin mijloace clasice, ce vizeaz satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participrile la profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori i/sau lipsuri n gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de abateri etc. Pe lng aceste motivaii cvasipermanente n majoritatea firmelor, pentru motivarea ndeosebi a managerilor i specialitilor de nalt valoare se utilizeaz acordarea de autoturisme de serviciu sau locuine de serviciu. Motivarea economic are un rol decisiv n toate firmele deoarece setul de aspiraii i ateptri ale salariatului obinuit dintr-o organizaie vizeaz n cea mai mare parte satisfacerea necesitilor sale economice privind asigurarea de hran, locuin, adpost etc. decente. Aa se explic de ce sistemele motivaionale din organizaii se bazeaz pe folosirea preponderent a motivaiilor economice. Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul de valori, atitudinile i comportamentele salariailor. n realizarea motivrii moralspirituale se folosesc motivaii din aceast categorie: acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, lansarea de avertismente, mustrri, acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei etc. Motivarea moral-spiritual s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariai din firm, cu un plus de efect pentru manageri i specialiti. n cadrul firmelor competitive din rile dezvoltate se constat o tendin de "sofisticare" a motivrii economice. ntr-o msur sporit aceasta se realizeaz apelnd la indicatori economici i proceduri din ce n ce mai
47
complexe, avnd n vedere stimularea mai puternic i concomitent a eforturilor i performanelor individuale i de grup, a rezultatelor imediate, medii i pe perioade ndelungate. Concomitent se nregistreaz i o intensificare a utilizrii motivrii moralspirituale. Creterea nivelului de pregtire a populaiei, a gradului su de informare i cultur, se reflect n amplificarea i diversificarea necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor moral-spirituale. Ca urmare, se intensific apelarea la motivarea moral-spiritual, proces care va continua i amplifica n viitor avnd n vedere evoluiile naionale i organizaionale de ordin educaional, informaional, moral i managerial.52 3.1.3. Motivarea intrinsec i extrinsec Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare. Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca un mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i poate mbrca forme diferite. Sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este nsi munca.53 Managerii pot i trebuie s favorizeze motivarea intrinsec prin cunoaterea detaliat i aprofundat a specificului fiecrui subordonat sau colaborator i prin atribuirea de astfel de sarcini i crearea de condiii de lucru
52 53
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economic, 1999 Emilian Radu (coordonator), Managementul resurselor umane, Ed. ASE, Bucureti 2003
48
care s corespund potenialului i ateptrilor fiecruia. Pe acest plan un rol major l are modul de concepere, atribuire i exercitare a posturilor i cultura organizaional a firmei.54 Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaie indirect sau extrinsec. Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea, se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci : - motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute precum: retrogradare, concediere, teama de eec sau pierderea prestigiului, critic etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul existenei i extinderii interdiciilor; - motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional, faciliti speciale (asisten medical, locuin) etc. Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate. Fora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i, de aceea, trebuie permanent ntreinut.55 n ntreprinderile contemporane
54 55
de pretutindeni predomin de regul
motivarea extrinsec. Tendina care se manifest din ce n ce mai puternic n

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economic, 1999 Emilian Radu (coordonator), Managementul resurselor umane, Ed. ASE, Bucureti 2003
49
ultimii ani este de extindere a motivrii intrinseci. Cunoaterea nivelului de pregtire a salariailor, promovarea unui management modern vor duce fr ndoial la extinderea motivrii intrinseci, ce reprezint o modalitate de amplificare a performanelor individuale ale firmei.56 3.1.4. Motivarea cognitiv i afectiv n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere cu prioritate, se delimiteaz dou categorii de motivare: cognitiv i afectiv. Motivarea cognitiv - are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nva, inova, de a opera i controla mediul n care i desfoar activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitiv managerii apeleaz la ntreaga form de motivaii att formale, ct i informale, economice i moral-spirituale. Specific este ns faptul c utilizarea acestor motivaii este centrat pe dezvoltarea i folosirea capacitii intelectuale a salariailor, subordonat derulrii proceselor de munc i ndeplinirii obiectivelor din cadrul organizaiei. Motivarea afectiv - spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei. Cu alte cuvinte, motivarea afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi i subordonai, s se manifeste fa de el simpatie i consideraie, s se bucure de prestigiu etc. Motivarea afectiv se realizeaz utiliznd n special motivaiile moral-spirituale. Mulumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile etc. au un rol precumpnitor. Nu sunt excluse ns nici unele motivaii formal-economice sau formal complexe. Deci, motivarea afectiv este centrat pe satisfacerea ateptrilor sentimentale ale salariailor.
56
50
n ntreprinderile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii ambelor categorii de motivaii. Apelarea crescnd la motivarea cognitiv i are suport n intelectualizarea din ce n ce mai pronunat a proceselor de munc din firme. Intensificarea motivrii afective are la baz reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent n complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenelor psihosociologice.57
3.2. Recompensarea personalului Recompensarea personalului dintr-o organizaie este cel mai important obiectiv specific managementului resurselor umane, deoarece: - sistemul de recompensare al unei organizaii are o contribuie major asupra recrutrii, motivrii, eficienei i satisfaciei personalului;
-
salariile reprezint o cheltuial considerabil pentru organizaie.58 Din perspectiva angajatului, recompensarea reprezint rsplata efortului
depus sau valoarea care este atribuit de ctre conducerea organizaiei calitilor i realizrilor sale; pentru manager, recompensarea reprezint un cost dar i un mijloc prin care se poate influena comportamentul i atitudinea angajailor. Recompensarea material include toate formele de recompense financiare i beneficii oferite angajatului n urma unui contract de munc. Recompensele materiale directe pot fi primite sub form bneasc n mai multe moduri: salariu de baz, diverse sporuri, plata orelor suplimentare, indexri, bonusuri (stimulente), premii, comisioane, participare la profit. 59 Recompensele materiale indirecte vizeaz facilitile oferite personalului att pe perioada angajrii ct i dup aceea, i se acord sub forma unor beneficii ce rezult din condiia de angajat sau de fost angajat al organizaiei
57 58
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economic, 1999 Stncioiu Ion, Management - elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti 1998 59 Hhianu Liviu (coordonator), Consilier Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton Grup de Editur i consultan n afaceri, Bucureti 2000
51
(faciliti oferite personalului, programe de protecie social, asigurri, pensii, concedii).60

Figura 1. Structura sistemului de recompensare Recompensare
Direct
Indirect Faciliti:
-faciliti de recreere -autoturism -mese cu pre redus /gratuite
Salarii
Sporuri
Alte stimulente
Salarii de baz
Nominal Mediu
Programe de protecie: Premii Comisioane Participare la profit

- asigurare medical - asigurare de via - asigurri sociale - pensii
Minim
Plai pentru timpul nelucrat:

- concedii - srbtori - concedii medicale
Sursa: Stncioiu Ion, Management - elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti 1998, p. 427
Alte tipuri de recompense, neincluse n recompensele materiale, sunt: promovarea, mbuntirea statutului n cadrul organizaiei, recunoaterea muncii, condiii de munc.61 3.2.1. Salarizarea personalului Rolul salariului ca factor motivator este cu att mai important ntr-o organizaie cu ct nivelul general al salariilor dintr-o economie este mai redus. Atunci cnd salariul este insuficient pentru acoperirea nevoilor de baz ale oamenilor, acesta devine cel mai important factor ce determin comportamentul angajailor n raport cu organizaia.62
60 61
Stncioiu Ion, Management - elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti 1998 Hhianu Liviu (coordonator), Consilier Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton Grup de Editur i consultan n afaceri, Bucureti 2000 62 Kerbalek Iacob (coordonator), Economia ntreprinderii, Ed. Forum Consulting Partners, Bucureti 2000
52
Salarizarea personalului reprezint activitatea care are drept obiect stabilirea drepturilor bneti ale salariailor, convenite la ncheierea contractului individual de munc, potrivit prevederilor cadrului legislativ, i efectuarea plii sumelor convenite. Drepturile bneti se concretizeaz n salariu, care este confidenial; acesta cuprinde salariul de baz i adaosurile i sporurile la salariul de baz.63 Salariul de baz este partea principal a salariului total, convenit n cadrul contractului de munc; suma precizat se acord efectiv salariatului n anumite condiii stabilite (timp efectiv lucrat, rezultate obinute). El se stabilete pentru fiecare salariat n funcie de pregtirea, experiena, abilitile i rezultatele persoanei, pe de o parte, i politica salarial a organizaiei, formele de salarizare, importan, complexitatea i rspunderea lucrrilor ce revin postului n care este ncadrat salariatul, pe de alt parte. Adaosurile i sporurile la salariu constituie partea variabil a salariului i se acord numai pentru performane deosebite, munc prestat n condiii grele, activiti n afara programului normal, rezultate importante pentru organizaie, loialitate i stabilitate n munc.64 Stimulentele sunt creteri ale plii ctre angajai, care nu sunt parte a salariului de baz i nici a sporurilor aferente. Ele ofer mai mult flexibilitate n a reflecta performanele angajailor i un control mai riguros al cheltuielilor salariale.65 Stimulentele realizeaz o corelaie pozitiv ntre recompens i productivitate i au rolul de a impulsiona creterea performanelor. Sistemul de stimulare a angajailor este al doilea ca importan dup sistemul de salarizare i este structurat pe trei niveluri: stimularea individual, stimularea de grup i stimularea la nivelul organizaiei.
63 64
Russu Corneliu, Management, Ed. Expert, Bucureti 1996 Kerbalek Iacob (coordonator), Economia ntreprinderii, Ed. Forum Consulting Partners, Bucureti 2000 65 Hhianu Liviu (coordonator), Consilier Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton Grup de Editur i consultan n afaceri, Bucureti 2000
53
Stimulentele individuale asigur o legtur direct ntre performanele fiecrui angajat i recompensele ce le obine. Se cunosc mai multe forme de stimulare i anume:
-
premiile se acord angajailor pentru activiti i rezultate deosebite ce se reflect n profituri suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme dificile;
comisionul reprezint venitul unui angajat rezultat ca procent din vnzri. Exist dou forme de aplicare a acestui stimulent: comisionul direct (salariul angajatului reprezint un anumit procent din vnzri) i salariul plus comision (n acest caz comisionul are un caracter de premiere, fiind o suplimentare a salariului de baz). Plile prin comision ofer o legtur foarte clar ntre plata angajatului i performanele acestuia i, de aceea, reprezint un stimulent financiar foarte eficace. Totui se cere un control riguros din partea managementului pentru c plata pe baz de comision poate reduce cooperarea n cadrul unei echipe.66
participarea la profit reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai, ca procente din profit, n funcie de contribuia la rezultatele organizaiei.
67
Aceast form de stimulare mrete ataamentul i
stabilitatea angajailor fa de organizaie, precum i preocuparea pentru perfecionarea activitii.68 Stimulentele de grup promoveaz cooperarea i efortul comun pentru obinerea anumitor rezultate. Formele de stimulare individuale se pot extinde la nivelul grupului. n acest caz managerul trebuie s fie atent s nu creeze tensiuni n grup i s asigure armonia grupului ca ntreg.
66
Constantinescu Dan Anghel, Dobrin Marinic, Ni Stnel, Ni Anca, Managementul resurselor umane, Ed. Colecia Naional, Bucureti, 1999 67 Stncioiu Ion, Management - elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti 1998 68 Kerbalek Iacob (coordonator), Economia ntreprinderii, Ed. Forum Consulting Partners, Bucureti 2000
54
Stimularea la nivelul organizaiei vizeaz toi angajaii i se caracterizeaz prin participarea la profit a angajailor, obinerea de aciuni prefereniale, repartiii de venituri anuale etc. Principalele obiective ale sistemului de salarizare sunt: - motivarea angajailor pentru a realiza nivelurile de performan dorite; - satisfacerea nevoilor angajailor; - dimensionarea sistemului de recompensare n funcie de posibilitile organizaiei; - s fie competitiv n raport cu sistemele de recompensare ale altor organizaii care furnizeaz bunuri sau servicii similare, pentru a atrage, motiva i menine personalul; - respectarea clauzelor din contractul colectiv de munc i a reglementrilor legale; - s fie corect i consecvent aplicat n toat organizaia; - s fie neles i acceptat de angajai.69 3.2.2. Beneficiile angajailor Beneficiile reprezint o form de recompensare indirect oferit angajailor pentru a face mai atractive posturile unei firme. Ele includ plata timpului nelucrat (concedii, zile libere etc.), diverse tipuri de asigurri, ajutoare, compensaii i premii pentru angajai. Beneficiile sunt oferite angajailor pentru calitatea lor de membri ai organizaiei i pentru poziia pe care o ocup n cadrul acesteia. Spre deosebire de formele de recompensare directe (salarii, stimulente), beneficiile nu sunt, n mod normal, legate de performana angajailor. n general, beneficiile care se refer la pstrarea capacitii de munc a salariailor sunt obligatorii prin efectele legii. Organizaia poate acorda beneficii suplimentare din aceast categorie, dar nu poate limita n nici un fel prevederile legale. n ceea ce privete beneficiile opionale, nici o organizaie nu-i poate
69
Stncioiu Ion, Management - elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti 1998
55
permite s se plaseze cu mult n afara liniei adoptate de concuren, dac dorete s atrag angajai performani. Cu toate acestea, programele de beneficii trebuie s reflecte unicitatea fiecrei organizaii. I. Beneficiile obligatorii - acordarea beneficiilor obligatorii presupune un efort financiar nsemnat din partea organizaiei, fie prin plata taxelor de asigurri sociale de stat, fie prin plata timpului nelucrat de salariai. 1. Asigurrile sociale Toate persoanele ncadrate n munc beneficiaz de un sistem de asigurri sociale. Acesta const n acordarea de ctre stat a unor ajutoare bneti n perioadele n care beneficiarii se gsesc temporar sau definitiv n incapacitate de munc. Ajutoarele bneti la care au dreptul salariaii provin din contribuiile lor directe sau prin intermediul angajatorului la fondurile specifice ale statului. Riscurile sociale asigurate sunt: btrneea, incapacitatea definitiv de munc, incapacitatea temporar de munc, maternitatea, creterea copilului de pn la doi ani, ngrijirea copilului bolnav n vrst de pn la trei ani, deces, omaj.
Pensia n sistemul public se acord urmtoarele categorii de pensii:
- pensia pentru limit de vrst se acord salariailor care ndeplinesc, cumulativ, la data pensionrii, condiiile privind vrsta standard de pensionare i stagiul minim de cotizare realizat n sistemul public; - pensia anticipat asiguraii care au depit stagiul complet de cotizare cu cel puin 10 ani pot solicita pensie anticipat ce cel mult 5 ani naintea vrstelor standard de pensionare; - pensia anticipat parial asiguraii care au relizat stagii complete de cotizare, precum i cei care au depit stagiul complet de cotizare cu pn la 10 ani pot solicita pensie anticipat parial cu reducerea vrstelor standard de pensionare cu cel mult 5 ani;
56
- pensia de invaliditate au dreptul la pensie de invaliditate asiguraii care i-au pierdut total sau cel puin jumtate din capacitatea de munc, din cauza accidentelor de munc, bolilor profesionale, bolilor obinuite i accidentelor care nu au legtur cu munca; - pensia de urma.
Indemnizaia pentru incapacitate temporar de munc asiguraii care
dovedesc printr-un certificat medical incapacitatea temporar de munc beneficiaz de concediu medical i de indemnizaie pentru incapacitate temporar de munc.
Prestaii pentru prevenirea mbolnvirilor i recuperarea capacitii de Indemnizaia de maternitate Indemnizaia pentru creterea copilului sau ngrijirea copilului bolnav70
munc
2. Beneficii privind plata timpului nelucrat Plile pentru timpul nelucrat sunt generate de nevoia angajailor pentru refacerea capacitii de munc i pentru meninerea unui nivel de via normal.71 Principalele categorii de timp liber acordat salariailor, conform legii, sunt :
Concediul de odihn orice salariat ncadrat n munc are dreptul s
beneficieze n fiecare an calendaristic de un concediu de odihn pltit. Mrimea concediului depinde cel mai adesea de vechimea n munc i n organizaie a angajatului, precum i de poziia ocupat de acesta. Astfel, posturilor de mare responsabilitate le este alocat de obicei o perioad de odihn mai mare.
Concediul pentru evenimente familiale deosebite n cadrul unor
evenimente familiale deosebite, Legea nr. 6 / 1992 prevede dreptul salariailor

70
Hhianu Liviu (coordonator), Consilier Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton Grup de Editur i consultan n afaceri, Bucureti 2000 71 Stncioiu Ion, Management - elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti 1998
57
la zile libere pltite pentru: cstoria salariatului; cstoria unui copil; naterea unui copil; decesul soului, copilului, prinilor, socrilor, bunicilor, frailor; donatorii de snge; schimbarea locului de munc n cadrul aceleiai uniti, cu mutarea domiciliului n alt localitate.
Repausul ntre dou zile de munc este de cel puin 12 ore consecutive,
cuprinse ntre sfritul programului dintr-o zi i nceputul programului de lucru din ziua urmtoare.
Repausul sptmnal sptmna de lucru este de 5 zile, respectiv 40 de
ore de munc pe sptmn, corespunztor duratei medii lunare a timpului de lucru. Contractul colectiv de munc la nivel naional stabilete dreptul salariatului la 2 zile consecutive de repaus sptmnal, de regul smbta i duminica.
Pauza de mas se poate acorda pentru cel mult jumtate de or n cursul Zilele de srbtoare legale i alte zile libere sunt considerate srbtori
programului de lucru, fr introducerea ei n durata timpului de munc.
legale: 1 i 2 ianuarie; prima i a doua zi de Pate; 1 mai; 1 decembrie; 25 i 26 decembrie. Fiecare organizaie este liber s-i stabileasc, prin negociere cu salariaii, i alte zile nelucrtoare care s fie menionate n contractul colectiv de munc.
Concediul fr plat - poate fi solicitat pentru rezolvarea unor situaii
personale. Concediul medical Concediul de maternitate Concediul pentru creterea copilului n vrst de pn la 2 ani Concediul pentru ngrijirea copilului bolnav n vrst de pn la 3 ani II. Beneficii opionale 1. Prime de vacan
58
Prima de vacan se acord ca un supliment la indemnizaia de concediu de odihn i se pltete nainte de plecarea n vacan. Ea poate fi stabilit ca o cot-parte din salariu sau ca sum fix, aceeai pentru toi angajaii. Astfel de prime se pot acorda prin negociere i trebuie prevzute n contractul colectiv de munc la nivelul organizaiei. 2. Prime speciale Primele speciale se pot acorda cu ocazia unor srbtori religioase (Pate, Crciun) sau a unor zile festive. Cuantumul acestora se stabilete de ctre fiecare organizaie n parte, prin contractul colectiv de munc. n general primele speciale nu sunt dependente de rezultatele obinute n munc, ele avnd aceeai valoare pentru toi angajaii. 3. Discounturi (reduceri) sau gratuiti Angajaii pot beneficia de posibilitatea de a cumpra produsele sau serviciile organizaiei la preuri reduse sau pot beneficia de anumite gratuiti. n general, cantitile acordate sunt aceleai pentru toi salariaii i sunt menionate n contractul colectiv de munc. 4. Asisten n pregtirea profesional Un program de instruire ofer angajailor cunotinele i abilitile necesare pentru dezvoltarea carierei lor. Dac oportunitile de promovare lipsesc n organizaie, ei le vor cuta n alt parte, contribuind astfel la creterea fluctuaiei de personal, sau va crete insatisfacia pe post, cu efecte negative asupra performanelor profesionale. Asistena n pregtirea profesional poate fi fcut prin: - pli directe; - rambursarea cheltuielilor; - mprumuturi ctre angajator;
-
burse.
5. Participare la profit
59
Salariaii organizaiilor pot beneficia, dup aprobarea bilanului contabil, de o cot-parte din profitul net, cot ce poate fi de pn la 10%. Sumele sunt oferite de obicei doar dac profitul atinge un nivel minim prestabilit. Repartizarea acestor sume se poate face n raport cu salariul de baz, inndu-se cont de vechime i de performanele angajailor. Condiiile se stabilesc prin contractul colectiv de munc la nivelul organizaiei. 6. Cumprare de aciuni Dac organizaia este cotat la burs, prin intermediul mecanismelor bursiere se poate oferi angajailor opiunea cumprrii de aciuni ale firmei, n condiii avantajoase. 7. Asigurri de sntate sau de via 8. Alte beneficii Acestea pot fi:
faciliti legate de transport: o maina firmei spre folosin; o transport ctre i de la serviciu; o locuri de parcare; o rambursarea contravalorii transportului pentru orele trzii, n condiii atmosferice vitrege sau cu dificulti de trafic.
alocaie de hran poate fi acordat sub forma unor tichete de mas emise de ctre uniti cu activitate n domeniu sau de ctre angajatorii care au organizate cantine-restaurante sau bufete. consultan juridic sau financiar gratuit faciliti ale unor programe de recreere: abonamente la cluburi de sntate, la sli de sport etc. III. Beneficii flexibile
60
Pentru ca beneficiile acordate s aib efecte pozitive asupra motivrii i satisfaciei salariailor, ele trebuie s fie cele preferate de ctre acetia. Diferenele dintre angajai impun introducerea unor pachete flexibile de beneficii, astfel nct fiecare angajat s poat alege dintr-o gam mai larg pe acela care i convine cel mai mult n raport cu stilul de via i nevoile proprii. Un astfel de program include cteva beneficii de baz (cele cerute de legislaie), la care se adaug un set de alte beneficii, angajaii putnd alege un anumit numr dintre ele. Avantajele beneficiilor flexibile sunt urmtoarele: - foreaz angajaii s se gndeasc la beneficiile dintre care au de ales, deci s devin contieni de avantajele oferite de organizaie; - reduc, n general, costul total al beneficiilor suportat de organizaie; - sunt concepute astfel nct toi angajaii s poat fi mulumii. Acest sistem de acordare a beneficiilor impune un efort administrativ ridicat cerut de formularea i comunicarea beneficiilor, precum i de nregistrarea tuturor preferinelor i de satisfacerea lor.72 3.2.3. Activiti i servicii cu caracter social Sunt cele care satisfac o gam larg de cerine sociale de ordin material i spiritual ale personalului organizaiei i anume: - asigurarea condiiilor corespunztoare de munc; - protecia muncii; - igiena i medicina muncii; - asigurarea condiiilor de cazare pentru personalul interesat; - asigurarea transportului salariailor; - asigurarea serviciilor de alimentaie i vnzri de diverse bunuri; - educaie fizic i sport; - activitatea cultural-artistic;
72
Hhianu Liviu (coordonator), Consilier Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton Grup de Editur i consultan n afaceri, Bucureti 2000
61
- exploatarea i ntreinerea grupurilor sociale i bazei sportive, culturale, de odihn etc. a organizaiei; - organizarea concediilor de odihn i tratament, a ajutoarelor, plilor n rate etc. Protecia muncii este activitatea care, pe baza unui ansamblu de norme obligatorii referitoare la organizarea, desfurarea i controlul procesului muncii, are ca obiective crearea condiiilor optime pentru aprarea vieii i sntii tuturor participanilor la acest proces, precum i prevenirea accidentelor i a mbolnvirilor profesionale. Serviciile de igien i medicina muncii sunt cele a cror prestare la nivelul organizaiei are urmtoarele obiective: asigurarea condiiilor salubre corespunztoare normelor de igien la toate locurile de munc, n toat incinta organizaiei; meninerea strii de sntate fizic i mintal a tuturor salariailor; prevenirea prejudiciilor aduse sntii oamenilor cauzate de condiiile de munc; protecia angajailor mpotriva riscurilor determinate de prezena agenilor care pot afecta sntatea; plasarea i meninerea angajailor n locuri de munc ce corespund caracteristicilor lor fiziologice i psihologice i aptitudinilor lor.73 Numrul mbolnvirilor profesionale i al accidentelor la locurile de munc fiind din ce n ce mai mare, are urmri deosebit de negative pentru activitatea economic. Aceste probleme trebuie s se afle n centrul preocuprii fiecrui manager, instruind salariaii cu privire la tehnica securitii muncii, stabilind reguli i impunnd reglementri corespunztoare n domeniu pentru a reduce pe ct posibil pericolele de accidentare sau de mbolnvire.74
3.3. Promovarea personalului

73 74
Russu Corneliu, Management, Ed. Expert, Bucureti 1996 Dijmrescu Ion, Bazele managementului, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1996
62
Promovarea personalului reprezint procesul de trecere a salariailor organizaiei n funcii superioare. Promovarea este caracterizat prin trei aspecte: - schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare: promovarea n funcii de conducere nseamn schimbarea funciei, iar promovarea n funcii de execuie superioare nseamn schimbarea nivelului de ncadrare; - creterea nivelului responsabilitii; - sporirea nivelului retribuiei i a satisfaciilor morale. Promovarea se face pe baza unor criterii primordial fiind cel al competenei, la care se adaug cel etic, comportamental, al vechimii n munc oportunitatea acesteia fiind determinat att de performanele nregistrate i de calitile candidailor, ct i de capacitatea acestora de a face fa corespunztor exigenelor noilor funcii. Promovarea trebuie s fie: obiectiv; echitabil; echilibrat din punct de vedere al vrstei salariailor succeptibili de promovare, al profesiunii sau calificrii acestora, al domeniilor n care ei lucreaz; s fie realizat pe baza unor planuri detaliate de promovare, care evideniaz posibilitile de promovare i ansele efective, individuale ale salariailor de a fi promovai.75 Promovarea are multiple avantaje printre care se numr:
-
candidatul este cunoscut, cu punctele sale forte i cu slbiciunile sale; orientrii acestuia;
- angajatul cunoate organizaia, deci se economisete timpul necesar - crete motivarea angajailor datorit oportunitilor de promovare oferite; - se nregistreaz o fluctuaie redus de personal; - crete eficiena prin utilizarea optim a potenialului uman din organizaie. Principalele dezavantaje ale promovrii sunt:
75
Russu Corneliu, Management, Ed. Expert, Bucureti 1996
63
- asigurarea necesarului de personal doar din interior nu este ntotdeauna posibil, mai ales dac organizaia se extinde rapid sau promovarea este pregtit insuficient (instruire inadecvat a personalului); - lipsa unor "mini proaspete" din exterior provoac de multe ori stagnare;
-
concurena pentru promovare ntre angajai poate conduce la tensionarea atmosferei de lucru i la apariia unor conflicte de interese n cadrul organizaiei.76
Promovarea se bazeaz pe urmtoarele elemente: - principiul motivrii interne, dintre salariaii organizaiei, aplicarea acestuia asigurnd continuitatea n munc, motivaia superioar a personalului;
-
criteriile de promovare utilizate sunt legate, n special, de competena angajatului i de vechimea sa n organizaie.77 performanele n munc nseamn calificative foarte bune la evalurile anuale, atitudine i comportament de munc exemplare, abiliti dovedite n ceea ce privete munca n echip, dezvoltarea profesional, comunicarea. Pentru a facilita promovarea este necesar s existe un sistem de evaluare a performanelor care s permit alegerea celui mai potrivit candidat la promovare. Evaluarea realizeaz o cunoatere aprofundat a abilitilor angajailor i identific potenialul de promovare al fiecruia ;
vechimea n munc poate fi vechime n organizaie, pe post sau n practicarea profesiei respective. Promovarea pe baza vechimii reflect experiena dobndit n munc i rspltete loialitatea fa de organizaie sau de profesie.78
76
Hhianu Liviu (coordonator), Consilier Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton Grup de Editur i consultan n afaceri, Bucureti 2000 77 Russu Corneliu, Management, Ed. Expert, Bucureti 1996 78 Hhianu Liviu (coordonator), Consilier Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton Grup de Editur i consultan n afaceri, Bucureti 2000
64
- planul de promovare, care trebuie s detalieze ansele de promovare pe care le ofer fiecare post, precum i perspectivele concrete, evident diferite ale ocupanilor diferitelor posturi; - evidena personalului, care trebuie s cuprind: fiele personale ale salariailor, ntocmite potrivit criteriilor de promovare astfel nct s evidenieze competenele, aspiraiile acestora, ansele lor de promovare; lista funciilor i a posturilor n care pot fi promovai salariaii;
structura pe vrste a personalului.79
Tipuri de promovri 1. Sporirea coninutului muncii are n vedere schimbri semnificative n coninutul propriu-zis al muncii, dar nu presupune ca angajatul s i asume responsabiliti de supervizare. Acest tip de promovare este legat de creterea vechimii n munc, suprapus cu dezvoltarea dovedit a calitilor celui promovat. 2. Creterea responsabilitii manageriale aceast categorie de promovri se refer la avansarea pe poziii cu responsabiliti de supervizare sporite. Promovarea rmne unul dintre factorii motivani cei mai eficace de care dispune un manager. Aceasta reprezint, de fapt, o recunoatere i o apreciere a performanelor n munc ale celui promovat. Pentru angajat, promovarea nu reprezint ns doar recunoaterea competenei, acumulare de prestigiu, cretere a veniturilor, ci i plata unei datorii a conducerii fa de el. Datoria s-a acumulat din momentul n care angajatul a nceput s obin rezultate peste medie.
79
Russu Corneliu, Management, Ed. Expert, Bucureti 1996
65
n felul acesta, promovarea motiveaz efortul continuu pentru performan, deoarece indic membrilor organizaiei faptul c aceasta i onoreaz obligaiile fa de ei. Dac nu se recunoate contribuia de excepie a unor angajai la succesele organizaiei, nevoia acestora de realizare profesional nu va mai putea fi o surs de motivaie puternic. Promovarea nu motiveaz numai pe cel care a fost promovat; sentimentul c performana este rspltit i motiveaz pe toi colegii acestuia. Cnd un angajat este promovat, este activat spiritul de competiie. O promovare poate demotiva ori de cte ori este injust sau perceput ca injust. Pentru ca promovarea s constituie un factor motivant, justeea deciziei de promovare a unui angajat trebuie demonstrat prin performanele superioare ale acestuia. Dac promovarea este dictat preponderent de factori precum vrsta, vechimea n organizaie, relaii personale, toi ceilali angajai vor percepe promovarea ca fiind nemeritat i incorect. Creterile salariale care nu sunt pe msura ateptrilor pentru noul post demotiveaz angajaii, pe termen lung. La nceput, promovarea va fi suficient pentru a satisface angajatul, acesta nelund n seam creterea prea mic a salariului care nu corespunde sporirii responsabilitilor sale. n cele din urm ns, dac creterea salarial este perceput ca fiind prea mic, insatisfacia poate aprea. Acelai lucru se ntmpl dac noua poziie ocupat ofer beneficii i un statut n organizaie inferioare angajailor de pe acelai nivel ierarhic.80
3.4. Alte modaliti de motivare a angajailor Pentru stimularea angajailor organizaiei managerii pot folosi, alturi de recompensare i promovare, i o serie de alte proceduri de motivare.
80
66
Urmtoarele exemple fac parte dintre cele mai simple i eficace proceduri, larg utilizate n firmele de pretutindeni. 3.4.1. Proiectarea postului ca motivator Proiectarea posturilor are un impact motivaional deosebit asupra angajailor, de aceea trebuie s se afle n permanen n atenia managerilor. Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice a firmei i au implicaii deosebite asupra funcionalitii i eficienei acestei structuri, asupra realizrii obiectivelor organizaiei, dar i asupra angajailor, prin nevoile pe care le satisfac i prin caracterul lor participativ. Prin coninutul lor, posturile constituie o component a dezvoltrii profesionale a fiecrui angajat.81 Scopul proiectrii posturilor este de a identifica caracteristicile care fac anumite sarcini mai motivatoare dect altele i de a include aceste caracteristici n conceperea posturilor. Extensia muncii i motivaia Extensia muncii poate fi definit ca anvergura i profunzimea unui post. Anvergura se refer la numrul de activiti diferite desfurate ntr-un post, n timp ce profunzimea se refer la gradul de libertate sau control pe care angajatul l are asupra modului n care aceste sarcini se realizeaz efectiv. Caracteristicile postului Exist mai multe dimensiuni eseniale ale posturilor care au un potenial deosebit de activ pentru influenarea motivaiei angajatului: - diversitatea aptitudinilor - reprezint posibilitatea de a efectua o multitudine de activiti legate de munc utiliznd diverse aptitudini i talente; - autonomia libertatea de a-i programa propriile activiti de munc i de a decide asupra procedurilor de realizare; - importana sarcinii impactul pe care l are munca asupra altor oameni;
81
Emilian Radu (coordonator), Managementul resurselor umane, Ed. ASE, Bucureti 2003
67
- identitatea sarcinii gradul n care un post implic realizarea unei activiti de munc complete, de la nceput i pn la sfrit; - feedback-ul informaiile pe care le primete angajatul despre eficacitatea muncii sale. mbogirea muncii mbogirea muncii reprezint conceperea postului n aa fel nct s creasc motivaia intrinsec i calitatea vieii legate de munc.82 Se refer la includerea de noi responsabiliti n fia de post, n concordan cu progresul nregistrat de ocupantul postului respectiv. Angajaii ncep s perceap sarcinile de lucru ca fiind de rutin dup o perioad de aproximativ 2 3 ani, de aceea, n cazul n care structura organizaional nu permite accederea spre o poziie superioar, mbogirea postului aduce acea varietate necesar pentru dezvoltarea oricrui angajat.83 3.4.2. Stabilirea obiectivelor ca motivator Stabilirea obiectivelor este o tehnic motivaional care utilizeaz scopuri specifice, stimulatoare i acceptabile i care asigur feedback pentru mbuntirea activitii. Specificitatea obiectivelor obiectivele specifice sunt acelea care precizeaz un nivel exact de realizare pe care angajaii l au de atins ntr-o anumit perioad de timp; Caracterul stimulativ al obiectivului dac obiectivele vor fi percepute ca fiind imposibil de atins, ele i vor pierde caracterul motivator. Acceptarea obiectivelor pentru ca obiectivele
stimulatoare s aib
proprieti motivaionale efective, este necesar acceptarea lor de ctre angajat; Feedback cu privire la obiectiv obiectivele au cel mai benefic efect dac sunt nsoite de ctre un feedback continuu care i d posibilitatea angajatului s82 83
Johns Gary, Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998 Creu Romeo, Shanks Richard, Ciobanu Gilbert, Motivarea angajailor n companiile romneti, Ed. Cornelius SRL, Baia Mare 2001
68
i compare activitatea cu obiectivul propus. Acesta este motivul pentru care o programare a sarcinilor ce trebuie realizate motiveaz adeseori ndeplinirea obiectivelor.84 3.4.3. Instruirea angajailor Postul n sine poate oferi cele mai importante i motivante recompense. Instruirea este un factor motivator puternic deoarece angajaii, cu ct sunt mai instruii, cu att au mai multe posibiliti de a obine performane bune n munc i, implicit, de a fi motivai. Pentru a se putea dezvolta profesional, angajailor trebuie s li se pun la dispoziie programe de instruire adecvate, posibilitatea de a urma cursuri de perfecionare sau s fie cooptai n cadrul unor proiecte de lucru care s-i atrag i s le solicite potenialul de care dispun. Programele de instruire nu trebuie considerate de ctre organizaie ca fiind un cost suplimentar, ci un potenial beneficiu oferit angajailor. 3.4.4. Recunoaterea performanelor Obinerea unor rezultate bune motiveaz, dar recunoaterea performanei realizate i recompensarea ei corespunztoare sunt adevrai factori motivatori. Totodat, o reuit n munc rmas nemotivat demotiveaz. Din moment ce recunoaterea succeselor este un instrument motivator puternic, multe organizaii au dezvoltat programe speciale pentru aprecierea realizrilor individuale. De exemplu vechimea n munc poate fi recunoscut prin diverse cadouri, bonusuri, premii, ceremonii sau banchete etc. 3.4.5. Responsabilitate i control Fiecare angajat prefer s controleze modul n care i desfoar activitatea, precum i deciziile pe care le ia, i s fie rspunztor pentru
84
Johns Gary, Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998
69
rezultatele sale. Dac membrii unei echipe au responsabiliti individuale, munca lor va fi mai eficace i vor fi mai motivai.85
Capitolul 4. PREZENTAREA EXIMBANK
EXIMBANK s-a conturat treptat n peisajul bancar romnesc ca o banc cu un rol aparte fa de bncile comerciale, definindu-i din ce n ce mai clar misiunea: susinerea comerului exterior al Romniei prin instrumente financiarbancare i de asigurri specifice, att n nume i cont propriu, ct i n numele i contul statului.
4.1. Istoricul EXIMBANK nfiinat n anul 1992, potrivit HGR nr. 189/1991, Banca de Export Import a Romniei EXIMBANK S.A. i desfoar activitatea n conformitate cu prevederile Legii societilor comerciale nr. 31/1990, a Legii bancare nr. 58/1998, a Legii nr. 96/2000 privind organizarea i funcionarea B.E.I.R. EXIMBANK S.A. i instrumentele specifice de susinere a comerului exterior.
85
70
EXIMBANK este singura banc din sistemul financiar romnesc care opereaz att ca banc ct i ca instituie de asigurri. Component de baz a mecanismului financiar-bancar romnesc, Banca de Export Import a Romaniei EXIMBANK S.A., denumit n continuare EXIMBANK, este o instituie specializat a crei misiune este aceea privind asigurarea derulrii activitilor de susinere a comerului exterior prin instrumente financiar - bancare i de asigurri specifice, realiznd pentru persoanele juridice romne finanri, refinanri i garantri ale operaiunilor de comer exterior, asigurri i reasigurri de credite, precum i alte operaiuni bancare. Acionnd n domeniul creditelor destinate susinerii comerului exterior, precum i al asigurrilor de credite, al garantrii diferitelor operaiuni de export import etc, EXIMBANK ofer sprijin n numele i contul statului/preia riscuri n nume i cont propriu, punnd la dispoziia agenilor economici romni produse i servicii ce se nscriu n coordonatele practicilor interne i internaionale specifice. Urmrind ca relaia sa cu clienii bncii s fie una ct mai durabil i stabil, EXIMBANK i-a construit o reea teritorial operativ capabil s acopere prin serviciile i produsele oferite toate cerinele exportatorilor pe principalele bazine geografice ale rii: Bacu, Braov, Constana, Cluj Napoca, Craiova, Timioara i Bucureti. n prezent EXIMBANK S.A. a deschis i prima sa reprezentan n strintate, la Moscova Federaia Rus.86
4.2. Obiectivele EXIMBANK Obiectivul principal al EXIMBANK este sprijinirea exportatorilor romni prin mecanisme de finanare, asigurare i garantare n scopul de a le spori
86
EXIMBANK S.A., Documente interne
71
competitivitatea i de a prelua riscurile comerciale i politice implicate de operaiunile de comer exterior. Obiectivele generale ale activitii EXIMBANK S.A. sunt urmtoarele: - finanarea produciei de bunuri i servicii destinate exportatorilor, precum i operaiunilor de comer exterior, prin acordarea de credite n lei i n valut, din surse interne sau externe; - garantarea creditelor n lei i n valut pentru producia de export, pentru exporturi i importuri de bunuri i servicii i/sau investiii n obiective destinate produciei de bunuri i servicii pentru export; - efectuarea operaiunilor de refinanare a bncilor pentru finanri acordate de acestea exportatorilor romni; - administrarea i derularea de credite externe destinate sprijinirii produciei de bunuri i servicii destinate exportului, precum i a operaiunilor aprobate de C.I.G.C.C.E. pentru garanii de credite de comer exterior, n vederea sprijinirii investiiilor, stimulrii ntreprinderilor mici i mijlocii, restructurrii i modernizrii societilor comerciale, dezvoltrii infrastructurii i altor utiliti de interes public; - asigurarea i reasigurarea creditelor de export pe termen scurt, mediu i lung mpotriva riscurilor comerciale i de ar; - asigurarea i reasigurarea persoanelor juridice romne pentru investiiile n strintate; - asigurarea i reasigurarea creditelor destinate realizrii de bunuri i servicii pentru export; - efectuarea altor operaiuni specifice activitii de asigurare i reasigurare de credite, garanii i investiii, n conformitate cu prevederile legale n vigoare;
- evaluarea, n calitate de consultant financiar i bancar, a riscurilor comerciale
i de ar.87
87
72
ncepand din 2001, Banca de Export Import a Romniei EXIMBANK S.A. a pornit un proces de restructurare sub consultana Bncii Mondiale n cadrul PSAL II. Astfel s-a decis declanarea msurilor pentru retragerea bncii din operaiuni de banc comercial i regndirea ofertei bncii care s duc la crearea de produse i servicii caracteristice. S-a iniiat un nou tip de relaii cu bncile comerciale n sensul stabilirii unui parteneriat n complementaritatea serviciilor oferite exportatorilor romni i s-a schimbat modul de abordare a clienilor i potenialilor clieni ai bncii, precum i a promovrii ofertei EXIMBANK. n urma rolului conferit de Programul de Guvernare 2001 - 2004, EXIMBANK i-a propus s fie vrful de lance n eforturile de cretere a volumului exporturilor i de promovare a investiiilor, strategii cheie pentru revigorarea economic a rii. n acest sens, EXIMBANK i-a concentrat atenia asupra modalitilor de a oferi sprijin profesional exportatorilor romni confruntai cu riscurile inerente operaiunilor de comer exterior, acordndu-le faciliti de creditare oportune, n fazele de pre-livrare i post-livrare, faze eseniale pentru realizarea ntregului potenial de export al clienilor. Oferind operaiunilor de export asigurri i garanii specifice mpotriva posibilelor pierderi, EXIMBANK a urmrit ntrirea poziiei financiare a exportatorilor, creterea ncrederii n potenialul propriu i dobndirea posibilitii de a se menine pe pieele actuale, precum i de a penetra mai eficient pe noi piee. n raport cu anii precedeni, activitatea EXIMBANK n ultimii 2 ani se poate caracteriza prin cteva elemente majore: a) n plan intern: - banca a utilizat integral fondurile statului destinate susinerii exporturilor, puse la dispoziia EXIMBANK de ctre stat prin Legea Bugetului 2002 (1000 de miliarde n 2002);
73
- n condiiile n care s-a practicat o politic de scdere dramatic a dobnzilor i s-au parcurs etapele eseniale ale procesului de restructurare sub consultana Bncii Mondiale n cadrul PSAL II, banca s-a meninut pe profit (la sfritul anului 2001, nregistrnd un profit net de 104 miliarde lei, iar la sfritul anului 2002 un profit net de 202,7 miliarde lei). Toate acestea au fost posibile datorit susinerii guvernamentale, EXIMBANK beneficiind n anul 2002 de cea mai mare majorare de capital din ntreaga sa existen. Capitalul social se cifreaz la valoarea de 851,318 miliarde lei. n aceast perioad, EXIMBANK a susinut instituiile implicate n sprijinirea exporturilor romneti, a creat un adevrat parteneriat cu bncile comerciale care i s-au raliat n eforturile de promovare a exporturilor romneti i a investiiilor romneti n strintate. Trebuie menionat i faptul c toate sucursalele EXIMBANK S.A. i-au orientat activitatea pentru ndeplinirea rolului de centre regionale de promovare a facilitilor oferite de EXIMBANK S.A., devenind legtura direct n teritoriu cu agenii economici, identificnd necesitile acestora i rspunznd cererii crescnde de produse i servicii asociate tranzaciilor de comer exterior, precum i necesitii dezvoltrii comerului regional. Astfel, punnd la dispoziia exportatorilor o gam divers de produse, un portofoliu competitiv de garanii i instrumente financiare specifice prin activitile sale de finanare, garantare i asigurare, EXIMBANK a susinut, n anul 2002, 14,53% din volumul total al exporturilor romneti. b) n plan extern: - pe lng gestionarea fondurilor proprii i a fondurilor de stat, EXIMBANK a ntreprins demersurile necesare i a reuit ncheierea unor acorduri pentru atragerea de surse de finanare, utilizate att pentru proprii clieni, ct i pentru bncile participante la acest program pentru clienii acestora (KfWKreditanstalt fr Wiederaufbau (1999) si Commerzbank (2002)); - contient de faptul c o banc de comer exterior fr relaii internaionale nu exist, EXIMBANK a iniiat, negociat i ncheiat acorduri de cooperare cu bnci
74
strine de prim rang, cu instituii similare EXIMBANK, precum i cu instituii de renume n domeniul finanrii i asigurrii creditelor de export. Toate aceste aciuni au dus la modificarea treptat a percepiei EXIMBANK, instituia fiind din ce n ce mai mult privit ca un agent al statului, partener i nu concurent al bncilor comerciale. Se poate afirma c EXIMBANK Romnia a devenit n ultimul timp o real instituie de tip EXIMBANK, crend pe de o parte produse i servicii specifice att n nume propriu, ct i n numele i contul statului, completnd ofertele celorlalte bnci, principiul complementaritii fiind baza colaborarii EXIMBANK cu celelalte instituii financiar - bancare, iar pe de alt parte dezvoltnd un nou tip de relaii cu bncile comerciale, n scopul de a stabili un parteneriat de lung durat n susinerea exporturilor romneti. Misiunea EXIMBANK S.A. este clar: stimularea dezvoltrii bunurilor i serviciilor de export i crearea de noi locuri de munc n acest sector, prin asigurarea unui acces rapid i deschis pentru exportatorii romni la facilitile de creditare a comerului exterior.88
4.3. Strategia EXIMBANK Stabilirea prioritilor i obiectivelor EXIMBANK pentru anul 2004 este n strns concordan cu prevederile "Programului de Guvernare pentru perioada 2001-2004" i ale "Planului Strategic al EXIMBANK". Prin implementarea acestora, banca parcurge un nou stadiu al dezvoltrii sale ca instituie cu rol prioritar pentru creterea economic a rii i n realizarea obiectivelor privind dezvoltarea comerului exterior i a cooperrii economice internaionale.
88
*** Obiective, www.eximbank.ro
75
Pentru anul 2004, pornind de la o evaluare obiectiv a factorilor i contextului intern i extern n care i desfaoar activitatea, EXIMBANK i-a propus realizarea urmtoarelor obiective : mbuntirea mecanismului de susinere i stimulare a exporturilor; majorarea capitalului social; facilitarea accesului exportatorilor pe piee cu risc ridicat; dezvoltarea n continuare a unor programe de cooperare cu bncile comerciale; intensificarea relaiilor de colaborare cu organismele financiar-bancare internaionale. n anul 2004 EXIMBANK i propune urmrirea i realizarea obiectivelor prevzute n Strategia EXIMBANK pe termen mediu (2003 - 2004), respectiv ntrirea rolului primordial al bncii n susinerea comerului exterior al Romniei, accentuarea poziiei EXIMBANK n cadrul sistemului bancar romnesc i a statutului acesteia de instituie specializat. Unul din obiectivele prioritare ale EXIMBANK l constituie mbuntirea mecanismului de susinere i stimulare a exporturilor, prin creterea ofertei de produse i servicii i flexibilizarea celor existente, ofert supus procesului de modernizare i eficientizare att din punct de vedere calitativ, ct i cantitativ i cu orientare permanent ctre clieni. Pentru facilitarea accesului exportatorilor romni pe piee cu risc ridicat, dar i n vederea recuceririi pieelor tradiionale, EXIMBANK va ntreprinde n continuare demersuri care au ca finalitate negocierea unor linii de credit cumprtor pentru relansarea exporturilor. Un obiectiv major al EXIMBANK n anul 2004 l constituie dezvoltarea n continuare a relaiilor cu bncile comerciale, prin stabilirea unor forme de cooperare care s implice mai mult sistemul bancar n promovarea exporturilor i care s confirme i s accentueze complementaritatea activitii EXIMBANK n raport cu cea a bncilor comerciale. Acest obiectiv se va realiza prin ncheierea de convenii pentru garantarea creditului furnizor, asigurarea
76
creditelor pentru producia de export, asigurarea creditelor cumprtor, cofinanri, refinanri n lei. Intensificarea cooperrii internaionale va permite EXIMBANK extinderea modalitilor de sprijinire a exporturilor i obinerea de noi resurse financiare: semnarea unor acorduri cu instituii similare n scopul sprijinirii exporturilor realizate n comun de firme romneti i strine pe tere piee, negocierea cu bnci din zone cu risc politic ridicat a unor convenii de credit prin care EXIMBANK s promoveze exporturile ctre aceste ri, atragerea unor noi linii de finanare extern, ncheierea unor acorduri cu instituii financiare internaionale. Prin reprezentana sa din Federaia Rus, la Moscova, EXIMBANK i propune n anul 2004 extinderea modalitilor de sprijinire a exportatorilor romni, ca o necesitate a relansrii relaiilor comerciale bilaterale, tradiionale, cu aceast pia.89
4.4. Structura organizatoric Structura organizatoric a EXIMBANK cuprinde la nivel central direciile din centrala bncii, iar la nivel teritorial sucursale i birouri de reprezentare n strintate, uniti teritoriale fr personalitate juridic. EXIMBANK este condus de un Consiliu de Administraie numit de Adunarea General a Acionarilor, format din 9 membri: preedintele Consiliului de Administraie, care este i preedintele executiv al bncii, 3 vicepreedini, care sunt i vicepreedini executivi ai bncii i 5 membri. Activitatea EXIMBANK n numele i contul statului se desfoar n limitele competenelor aprobate i acordate de C.I.G.C.C.E. i const n principal n:
89
*** Strategie, www.eximbank.ro
77
- emiterea garaniilor de export; - acordarea bonificaiilor de dobnd; - realizarea de finanri/refinanri; - realizarea de asigurri/reasigurri de credite; - realizarea altor operaiuni prevzute de lege. Pentru sprijinirea exporturilor romneti n numele i contul statului, la EXIMBANK se constituie fondurile privind: strintate; acordarea bonificaiilor de dobnd; asigurarea/reasigurarea creditelor obinute n vederea garaniile de export; asigurarea/reasigurarea creditelor de export pe termen scurt,
mediu i lung, a garaniilor de export i a investiiilor romneti n
realizrii de bunuri i servicii destinate exportului. Fiecare Direcie din cadrul Bncii are atribuii caracteristice specifice. Atribuiile Direciei Audit: identificarea i evaluarea riscurilor ce pot fi generate de operaiunile verificarea i analizarea sistemului propriu de control ierarhic ce se desfoar n EXIMBANK; operativ aplicat de structurile interne ale bncii n baza reglementrilor existente; analizarea i certificarea trimestrial i anual, a bilanului contabil, colaborarea cu auditorul extern la analizarea i certificarea pe baza standardelor de contabilitate romneti; bilanului contabil pe baza standardelor de contabilitate internaionale.
78
Informaiilor: -
Atribuiile Direciei de Control Intern-Securitatea identificarea i evaluarea riscurilor ce pot fi analiza i controlul modului de respectare a proiectarea, implementarea, administrarea i elaborarea i prezentarea spre aprobare a conlucrarea cu organele de control din exterior
generate de operaiunile ce se desfoar n EXIMBANK; legalitii de ctre celelalte structuri din organigrama bncii; controlul sistemului de securitate al informaiilor n cadrul bncii; reglementrilor interne specifice activitilor direciei; (BNR, Ministerul Finanelor Publice, Curtea de Conturi i altele). Atribuiile Direciei Strategie: i dezvoltarea politicilor, tehnicilor i instrumentelor necesare punerii n practic a obiectivelor strategice stabilite; - identificarea de noi oportuniti n vederea determinrii opiunilor strategice corespunztoare implementrii politicilor EXIMBANK pentru activitile specifice bncii i pentru ndeplinirea misiunii sale; - elaborarea de propuneri privind politicile de creditare, garantare/asigurare ale activitii bncii, inclusiv propuneri viznd modificarea, completarea i/sau adaptarea acestor politici la situaiile nou create;
-
- iniierea direciilor i obiectivelor strategice ale EXIMBANK, selectarea
analizarea, selectarea i prezentarea obiectivelor prioritare n activitatea fiecrei structuri interne, pe baza politicilor i strategiei bncii, n scopul optimizrii fluxului informaional i normrii etapelor de derulare a produselor i serviciilor specifice;
79
- coordonarea procesului de actualizare i elaborare a normelor interne din cadrul EXIMBANK, precum i gestionarea unitar a bazei de date privind normele i reglementrile interne aplicabile n EXIMBANK. Atribuiile Direciei Marketing: formarea i dezvoltarea sistemului informaional de marketing al bncii prin prelucrarea surselor de informaii interne, a datelor rezultate din studierea pieei i a rezultatelor cercetrii de marketing;
segmentarea pieei de marketing n funcie de criteriile stabilite prin studiile de pia i desemnarea pieei-int a EXIMBANK;
- elaborarea mixului de marketing (pia, produs, pre, promovare) n scopul obinerii reaciei dorite n piaa int;
elaborarea analizei SWOT n vederea stabilirii tacticilor de marketing i corelrii acestora cu strategia bncii.
Atribuiile Direciei Juridice: n activitatea desfurat de ctre toate structurile interne ale bncii;
- asigurarea respectrii legalitii i o corect aplicare a normelor de drept - urmrirea legalitii i corectitudinii aplicrii normelor, procedurilor, regulamentelor interne n domeniul bancar i de asigurri, n conformitate cu prevederile legale n vigoare; - consilierea i asigurarea asistenei juridice de specialitate pentru conducerea bncii, Comitetul de Direcie, Consiliul de Administraie, Adunarea General a Acionarilor, dup caz.
80
Atribuiile Direciei Resurse Umane: aplicarea politicii de resurse umane n concordan cu strategia general a bncii astfel nct n toate structurile interne aprobate s fie asigurat personalul adecvat cerinelor posturilor;
- gestionarea ct mai eficient a fondurilor destinate acoperirii costurilor de personal, cu ncadrarea n nivelele aprobate prin BVC; - urmrirea aplicrii corecte a prevederilor legale privind fora de munc angajat; - acordarea de asisten i consultan personalului bncii pe problemele ce constituie obiectul su de activitate. Pentru activitatea privind pregtirea profesional a personalului sarcinile principale se refer la: - identificarea n colaborare cu coordonatorii direciilor i sucursalelor bncii a necesitilor de pregtire a personalului i ntocmirea programului anual de pregtire i asigurarea implementrii sale; - colaborarea cu instituii specializate n probleme de pregtire i perfecionare a pregtirii profesionale; - ntocmirea, prezentarea spre analiz i aprobare a modului de realizare a programelor anuale de pregtire a personalului (n interiorul bncii, n ar sau n strintate); asigurarea lectorilor specializai pe genuri de activiti bancare pentru programele de pregtire intern, precum i asigurarea ntregii logistici a derulrii programelor de pregtire intern; - evidena cuprinderii personalului la programe de formare profesional; - organizarea i monitorizarea activitii de practic i documentare, n conformitate cu prevederile Regulamentului intern aprobat, capitolul privind practica studenilor, doctoranzilor etc n cadrul EXIMBANK, att la nivelul centralei, ct i al sucursalelor.
81
Atribuiile Direciei Comunicare
Direcia Comunicare reprezentnd interfaa bncii n relaiile cu partenerii sau colaboratorii EXIMBANK realizeaz comunicarea cu: - bncile corespondente din Romnia i din strintate; - instituii de tip EXIMBANK i companii de asigurri; - organizaiile la care EXIMBANK este afiliat; - mass media pentru asigurarea transparenei activitilor desfurate de banc i informarea periodic a opiniei publice; - colaboratorii i partenerii EXIMBANK; - organizatori de forumuri, simpozioane, conferine, reuniuni, trguri etc. pe teme de interes general/specific pentru EXIMBANK. Atribuiile Direciei Secretariat
Direcia Secretariat reprezint n cadrul bncii un segment organizatoric cu participare specific la derularea activitii, prin aceast direcie asigurndu-se: - secretariatul organismelor de conducere ale EXIMBANK (Adunarea General a Acionarilor, Consiliul de Administraie, Comitetul de Direcie); - colaborarea cu Banca Naional a Romniei pe problemele specifice autorizrii membrilor Consiliului de Administraie i notificrii directorilor sediilor secundare; - monitorizarea, evidena normelor i reglementrilor interne ale bncii i transmiterea la Banca Naional a Romniei a acestora conform prevederilor Legii Bancare nr. 58/1998 cu modificrile i completrile ulterioare. Atribuiile Direciei Relaii cu Clienii
Direcia Relaii cu Clienii desfoar i rspunde n principal pentru realizarea urmtoarelor activiti:
82
1. Activitatea de pregtire documentaie: - primete i nregistreaz cererile clienilor bncii de solicitare a finanrilor, n conformitate cu prevederile din normele de finanare/garantare/asigurri i plafoanele valorice stabilite; - verific solicitrile clienilor din cererile ntocmite i procedeaz la primirea, nregistrarea, inventarierea i completarea documentaiei depus de clieni n vederea finanrii/modificrii condiiilor iniial aprobate referitoare la proiectele de investiii i programele speciale, la emiterea unor polie/contracte de asigurare, la emiterea de garanii, la realizarea sindicalizrilor de credite/risc etc; - formeaz i gestioneaz baza de date privind dosarele promovate spre analiz structurilor interne cu responsabiliti n domeniu; - efectueaz prin managerii de proiect deplasrile pe teren la solicitanii de finanare; - verific solicitrile clienilor pentru bonificaii de dobnd n conformitate cu plafoanele valorice stabilite; - procedeaz la primirea, nregistrarea, inventarierea i completarea documentaiilor depuse de clieni n vederea emiterii unor polie de asigurare/contracte de asigurare n nume i cont propriu. 2. Activitatea de vnzare produse i servicii/ncheieri contracte - atribuiile n acest domeniu sunt n principal urmtoarele: - contactarea clienilor;
acordarea de consultan financiar;
- iniierea, meninerea sau dezvoltarea relaiilor de afaceri ale Bncii cu clienii strategici. 3. Activitatea de evaluare garanii: - colaboreaz cu structurile de specialitate la elaborarea normelor interne aferente activitii de evaluare a garaniilor, de determinare a valorii de
83
contragaranie i a clasamentului de risc de garanie, pentru credite i garanii bancare emise n cont i nume propriu, n lei i valut, pe termen scurt, mediu i lung; - determin valoarea garaniilor materiale conform prevederilor normelor interne de contragarantare n vigoare i a clasamentelor de garanie, conform procedurilor de determinare a riscului de garanie. 4. Activitatea de Informaii Comerciale: - realizeaz rapoartele de informaii comerciale despre societi comerciale romneti i strine, exclusiv societi financiar - bancare i de asigurri; - stabilesc i dezvolt relaii de colaborare cu instituii furnizoare respectiv beneficiare de informaii, din ar i strintate. Atribuiile Direciei Relaii cu Sucursalele Responsabiliti i sarcini cu privire la activitatea de coordonare i ndrumare a sucursalelor teritoriale: - ndrum reeaua teritorial din punct de vedere al organizrii i desfurrii activitii; - analizeaz performanele sucursalelor din punct de vedere al eficienei activitii urmrindu-se realizarea gradului de rentabilitate; - formuleaz i prezint conducerii bncii propuneri privind lansarea de noi produse/servicii. Atribuiile Direciei Monitorizare Direcia Monitorizare desfoar i rspunde, n principal, pentru acele activiti care au ca obiectiv: monitorizarea portofoliului de credite, garanii i asigurri; utilizarea creditelor n conformitate cu prevederile contractului,
rambursarea ratelor de credit conform graficelor de rambursare stabilite, calcularea i urmrirea ncasrii penalitilor;
84
urmrirea
scadenelor/rescadenrilor/reealonrilor
creditelor
conform contractelor (inclusiv anexe) ncheiate de EXIMBANK cu clienii. Atribuiile Direciei Relaii Financiar Bancare
Direcia Relaii Financiar Bancare realizeaz n principal activiti legate de: - acordurile de finanare extern la care EXIMBANK este parte; - conveniile de reasigurare i co-asigurare; - monitorizarea relaiilor EXIMBANK cu partenerii externi i interni; - acordurile de colaborare ale EXIMBANK cu instituiile din sectorul public; - acordurile/conveniile cu bncile comerciale privitoare la acordarea de credite sindicalizate sau la sindicalizarea riscurilor;
administrarea
Acordurilor
de
Finanare
subsidiar
ncheiate
de
EXIMBANK cu bncile participante la IDP, KfW etc.. Atribuiile Direciei Finanarea Comerului
Direcia Finanarea Comerului desfoar i rspunde pentru realizarea urmtoarelor activiti: - efectuarea de pli i ncasri n valut; - derularea incasso-urilor de import i de export; - derularea acreditivelor documentare de import i de export; - avizarea scrisorilor de garanie primite de ctre clienii bncii, inclusiv cele aferente acordurilor ncheiate cu instituii guvernamentale; - confirmarea scrisorilor de garanie primite de ctre clienii bncii, inclusiv cele aferente acordurilor ncheiate cu instituii guvernamentale; - derularea operaiunilor de scontare i forfetare pe piaa secundar;
85
- ncadrarea, rezervarea i evidenierea utilizrii limitelor globale de expunere aprobate pentru operaiunile de comer exterior privitoare la confirmarea scrisorilor de garanie primite de ctre clienii bncii; - furnizarea serviciilor aferente reelelor SWIFT i telex. Pasivelor Direcia Administrarea Activelor i Pasivelor desfaoar i rspunde n principal pentru urmtoarele activiti: - plasarea surselor proprii i atrase, n lei i n valut, pe piaa interbancar;
-
Atribuiile Direciei Administrarea Activelor i
atragerea de resurse n lei i n valut de pe piaa interbancar;
- derularea operaiunilor de schimb valutar pe piaa interbancar; - implementarea msurilor stabilite privind asigurarea lichiditii bncii n lei i valut zilnic i la termenele stabilite n condiii de eficien i siguran; - desfurarea operaiunilor privind cumprarea i vnzarea titlurilor de stat; - realizarea rezervei minime obligatorii n lei i valut; - ncadrarea poziiei valutare n limita stabilit de reglementri; - organizarea i monitorizarea efecturii operaiunilor de trezorerie. Atribuiile Direciei Studii i Evaluare Risc: bncii generatoare de expuneri de risc: creditare, emitere garanii bancare, asigurare-reasigurare, operaiuni de trezorerie etc.; - identificarea, evaluarea, monitorizarea problemelor generatoare de risc pentru operaiunile bancare i de asigurri n relaiile cu teri; - calcularea limitelor de expunere pe bnci, societi financiare i de asigurri, riscul de ar, precum i la nivel sectorial i de produs;
86
- managementul unitar al riscurilor (evaluare, politici) pentru activitile
- analizarea pieelor financiare autohtone i internaionale. Atribuiilor Direciei Analiz:
- analiza finanrii exporturilor; - analiza garaniilor pentru exporturi; - analiza finanrii proiectelor de dezvoltare i a programelor speciale; - analiza garaniilor pentru importuri; - analiza acordrii de bonificaii de dobnd conform legii bugetului de stat. Atribuiile Direciei Contabilitii:
- organizarea i coordonarea activitii de contabilitate n EXIMBANK; - organizarea i coordonarea activitii de control financiar preventiv n EXIMBANK; - organizarea decontrilor interbancare privind operaiunile prin conturile de corespondent i conturile deschise la B.N.R.; - organizarea decontrilor intrabancare.
Atribuiile Direciei Gestiune Soft

Direcia Gestiune Soft desfoar n principal urmatoarele activiti: - administrarea aplicaiilor EXIMBANK; - proiectarea, dezvoltarea i implementarea de aplicaii informatice specifice la cererea structurilor bncii; - realizarea interfeelor ntre sistemele informatice utilizate. se realizeaz:
87
componente ale sistemului informatic din
Atribuiile Direciei Gestiune Hard i Telecomunicaii
Direcia Gestiune Hard i Telecomunicaii este sectorul de activitate prin care
- administrarea i ntreinerea, independent sau n colaborare cu firmele ce acord asisten tehnic de specialitate a echipamentelor hardware i a reelelor de telecomunicaii la nivel de central i sucursale;
-
instalarea i ntreinerea software-ului de baz i utilitar pe echipamentele de calcul i de comunicaii aflate n dotarea centralei bncii i a sucursalelor.90
Capitolul 5 STRATEGII DE MOTIVARE UTILIZATE N CADRUL EXIMBANK
Banca de Export-Import a Romniei EXIMBANK S.A., cu sediul n Bucureti, str. Splaiul Independenei nr. 15, sector 5, persoan juridic, nmatriculat la Registrul Comerului sub nr. J40/8799/08.04.1992 a ncheiat, n
90
88
temeiul Legii nr. 130/1996 republicat, Contractul Colectiv de Munc, avnd ca scop principal stabilirea drepturilor i obligaiilor prilor referitoare la: - ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea i ncetarea contractului individual de munc; - condiiile de munc i protecia muncii; - drepturile i obligaiile bncii i ale salariailor; - salarizarea i alte drepturi salariale; - timpul de munc i timpul de odihn; - unele msuri de protecie social a salariailor i acordarea de faciliti acestora; - formarea profesional.
5.1. Contractul de munc Contractul Colectiv de Munc se aplic n central i n toate unitile teritoriale ale bncii iar clauzele cuprinse n el produc efecte pentru toi salariaii. Contractul Colectiv de Munc este structurat pe capitole i cuprinde: Prile contractante: datele de identificare ale bncii i reprezentanii acesteia, i numele reprezentanilor salariailor; Capitolul I Dispoziii generale n aceast seciune a contractului sunt stipulate: - durata pentru care se ncheie Contractul Colectiv de Munc i modalitatea de prelungire a aplicrii acestuia, cu acordul prilor i n condiiile legii; - drepturile i obligaiile prilor la care se refer contractul. Capitolul II Contractul Individual de Munc, cuprinde: - condiiile de angajare i promovare a personalului;
89
- clauze speciale cuprinse n Contractul Colectiv de Munc (cu privire la formarea profesional, clauza de neconcuren, de mobilitate i confidenialitate); - durata perioadelor de prob pentru verificarea aptitudinilor salariatului la ncheierea Contractului Colectiv de Munc; - condiiile de modificare, suspendare i ncetare a Contractului Colectiv de Munc; - dispoziii referitoare la concedierea salariailor. Capitolul III Timpul de munc i odihn: - durata normal a timpului de munc; - condiiile n care se efectueaz orele suplimentare i modul de compensare a acestora; - durata concediului de odihn, condiiile de planificare, ntrerupere sau reprogramare a concediului, drepturile de concediu de odihn (indemnizaia i prima de vacan); - condiii de acordare a concediului fr plat; - cerine referitoare la certificatele medicale prezentate n cazul concediilor medicale. Capitolul IV Salarizarea i alte drepturi bneti: - forma de salarizare utilizat n cadrul bncii; - sporurile, indemnizaiile i adaosurile ce pot fi acordate salariailor; - modalitatea de plat a salariilor. Capitolul V Condiii de munc, protecia muncii i ajutoare - categoriile de personal ce beneficiaz de echipamente de lucru i de protecie; - ajutoare acordate salariailor (zile libere pltite pentru evenimente familiale deosebite, ajutoare bneti, tichete de mas, faciliti). Capitolul VI - Formarea profesional i evaluarea activitii:
90
acordate salariailor:
- condiii de participare a salariailor la programele de formare i perfecionare a pregtirii profesionale; - concedii pentru formare profesional ce se pot acorda salariailor; - modalitatea de evaluare profesional a personalului. Capitolul VII Drepturile i obligaiile prilor: - drepturile i obligaiile bncii; - drepturile i obligaiile salariailor. Capitolul VIII Alte prevederi privind drepturile i - soluionarea litigiilor n legtur cu executarea, modificarea, suspendarea sau ncetarea Contractului Colectiv de Munc; - anexele ce fac parte integrant din contract; - data semnrii contractului i numrul de exemplare n care a fost ncheiat.
obligaiile prilor:
Semnturile reprezentanilor bncii i ale reprezentanilor salariailor.91 n vederea stabilirii concrete a drepturilor i obligaiilor salariailor, la
angajarea acestora se ncheie Contractul Individual de Munc, inclusiv anexele la contract cu fiecare salariat n parte, cu respectarea prevederilor din Codul Muncii i din Contractul Colectiv de Munc aplicabil. Prin acte adiionale la Contractul Individual de Munc se stabilesc drepturile i obligaiile prilor, precum i clauze specifice negociate, ulterior ncheierii contractului. Structurat pe articole, Contractul Individual de Munc precizeaz: - prile ce fac obiectul cotractului: datele de identificare ale angajatorului i ale salariatului; - Art. 1. Obiectul contractului: obligaia salariatului de a presta munca pentru angajator, corespunztor funciei/meseriei i a atribuiilor prevzute n Fia Postului;
91
EXIMBANK S.A., Contract Colectiv de Munc
91
- Art. 2. Durata contractului: nedeterminat, determinat, cu/fr perioad de prob; - Art. 3. Locul de munc: centrala/sucursala bncii; - Art. 4. Felul muncii: funcia/meseria ce se va exercita de ctre salariat; - Art. 5 Atribuiile postului: sunt cele prevzute n Fia Postului; - Art. 6. Condiii de munc: activitatea se desfoar n condiii normale de munc potrivit Legii nr. 19/2000 privind sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale; - Art. 7. Durata muncii: se precizeaz programul de lucru - Art. 8. Concediul de odihn: numrul de zile de concediu de odihn la care are dreptul salariatul - Art. 9. Salarizarea: salariul de baz lunar i sporurile aferente acordate salariatului - Art. 10. Drepturi specifice legate de sntatea i securitatea n munc: echipament individual de lucru/protecie acordat salariatului, alte drepturi i obligaii privind sntatea i securitatea n munc; - Art. 11. Alte clauze: clauza de confidenialitate, clauza de neconcuren; - Art. 12. Drepturi i obligaii generale ale prilor: ale salariatului i ale bncii; - Art. 13. Condiii de acordare a preavizului: perioada de preaviz (numrul de zile acordate salariatului); - Art. 14. Formarea profesional: condiii de participare a salariatului la programe de formare profesional; - Art. 15. Dispoziii finale: condiii de modificare a clauzelor contractuale, rspunderea pentru nendeplinirea prevederilor contractuale, modaliti de soluionare a conflictelor; - data ncheierii contractului i semnturile prilor contractante.
92
Contractul Individual de Munc se ncheie n dou exemplare, cte unul pentru fiecare parte, fiind avizat de ctre Direcia Juridic i Direcia Resurse Umane.92
5.2. Salarizarea i alte drepturi bneti Pentru munca prestat n condiiile prevzute n Contractul Individual de Munc, fiecare salariat are dreptul la salariul de baz i sporuri. Forma de salarizare utilizat este n regie. Sistemul de salarizare utilizat n cadrul bncii cuprinde: - salariul de baz; - sporuri cu caracter permanent; - alte sporuri sau drepturi bneti, inclusiv bonusuri pentru realizarea indicatorilor de performan sau sarcinilor stabilite. Salariul de baz lunar corespunztor funciei este conform nivelelor prevzute n Nomenclatorul funciilor i salariilor utilizat n banc. Stabilirea salariului de baz i a nivelului sporului de complexitate se efectueaz pe baza evalurii activitii desfurate de salariat i pentru care a fost ntocmit fia de evaluare semestrial conform modelului din Anexa nr. 1. n cazul n care indicatorii de profitabilitate prevzui n BVC sunt realizai i depii, banca renegociaz salariile, ocazie cu care se stabilete i o nou gril de salarizare. Sporurile i indemnizaiile sunt stabilite i acordate n limitele i condiiile urmtoare: 5.2.1. Sporuri cu caracter permanent 1. Spor de vechime n munc:
92
EXIMBANK S.A., Contract Individual de Munc
93
Tabelul 4 Spor de vechime n munc
1. 2. 3. 4. 5.
Vechime n munc ntre 3 5 ani ntre 5 10 ani ntre 10 15 ani ntre 15 20 ani Peste 20 ani
% spor vechime 5% 10 % 15 % 20 % 25 %
Sursa: EXIMBANK, Contract Colectiv de Munc 2003 2004
Sporul de vechime n munc se acord cu ncepere de la 1 ale lunii urmtoare aceleia n care s-a mplinit vechimea respectiv. Sporul de vechime n munc nu se acord dac n cursul lunii pentru care se face plata salariatul n cauz a nregistrat una sau mai multe zile de absene nemotivate. 2. Spor pentru complexitate n munc:
Tabelul 5 Spor pentru complexitate n munc
Categoria de funcii beneficiare 1. 2. Referent Absolvent colegiu
Nivel studii Medii Colegii/ superioare scurt durat Superioare
Nivel spor 15% 26%
3.
Analist/consultant/administrator/evaluator / executor bancar/ consilier juridic stagiar/ inspector protecia muncii Dealeri Inspector/ auditor Expert Consilier juridic Consilier Consilier preedinte ef serviciu
5 20%
4. 5. 6. 7. 8. 9. 10
Superioare/ colegiu Superioare Superioare Superioare Superioare Superioare Superioare
5 20% 5 20% 5 20% 5 20% 5 20% 10 25% 5 22%

94
. 11 . 12 .
Director adjunct/ contabil ef sucursal Director/ auditor general
Superioare Superioare
10 23% 10 25%
Sporul pentru complexitate n munc se acord n urmtoarele condiii: a) procentul de spor acordat se stabilete n raport cu: - nivelul de pregtire; - disponibilitatea implicrii n creterea nivelului de performan a activitii; - complexitatea muncii; - disponibilitatea de asumare i rezolvare a sarcinilor la parametrii cerui de necesitile postului; - spirit inovator, inventivitate, seriozitate n rezolvarea sarcinilor etc. b) sporul pentru complexitate n munc se acord proporional cu timpul efectiv lucrat. c) sporul pentru complexitate n munc nu se acord dac n cursul lunii pentru care se face plata s-au nregistrat una sau mai multe zile de absene nemotivate. 3. Spor de fidelitate Sporul de fidelitate se poate acorda dup o perioad de minim 1 an vechime n banc, ncepnd cu data de 1 a lunii urmtoare celei n care salariatul a mplinit vechimea minim prevzut. Baza de la care se pornete la acordarea sporului de fidelitate dup mplinirea vechimii minime de 1 an n banc este de 5 % din salariul de baz. Pentru fiecare an lucrat n banc peste nivelul de baz prevzut mai sus, se acord urmtoarele procente: - 0,5 % pe an pentru salariaii cu studii medii;
95
- 1,0 % pe an pentru salariaii cu studii superioare. Sporul de fidelitate cuvenit unui salariat al bncii nu poate fi mai mare de 15 %, indiferent de vechimea sa n banc. Acest spor se acord proporional cu timpul efectiv lucrat i nu se acord dac n cursul unei luni salariatul n cauz a nregistrat una sau mai multe absene nemotivate. 4. Spor pentru titlu tiinific de Doctor n tiine Acest spor este de 15 % din salariul de baz i se acord numai pe baza prezentrii diplomei de doctor n tiine. Aceast categorie de spor nu se ia n calculul primei de vacan i a indemnizaiei de concediu de odihn. 5. Spor pentru salariul de merit Acest spor reprezint 15 % din salariul de baz. Numrul beneficiarilor acestui spor este de maxim 20 % din numrul total al posturilor aprobate la nivelul bncii iar Comitetul de Direcie stabilete numrul de beneficiari pe fiecare direcie/sucursal, precum i condiiile i perioada pentru care se acord. Criteriile pe baza crora Comitetul de Direcie acord acest spor sunt: - realizarea indicatorilor de performan stabilii; - gradul de ndeplinire a sarcinilor atribuite salariatului n cauz; - timpul efectiv lucrat. Aceast categorie de spor nu se ia n calculul primei de vacan i indemnizaiei de concediu de odihn. Comitetul de Direcie poate dispune retragerea sporului pentru salariul de merit n cazul nendeplinirii de ctre salariat a unuia sau a mai multor criterii stabilite la acordare. 6. Sporul pentru risc operaional/fizic Aceast categorie de spor se acord:
Tabelul 6 Spor pentru risc operaional/fizic
Categoria de funcii / operaiuni beneficiare
Nivel spor (%) Minim Maxim

96
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Deintor de chei tezaur Deintor de chei swift, electrician, mecanic auto, instalator Casier sucursale Evaluatori bunuri Executori bancari Dealeri Conductori auto
1 1 10 10 10 10 10
3 3 15 30 30 30 30
Aceast categorie de spor se acord proporional cu timpul efectiv lucrat i nu se ia n calculul indemnizaiei de concediu i al primei de vacan. 7. Spor pentru lucru n timpul nopii Aceast categorie de spor se acord n condiiile i cuantumurile stabilite prin Codul Muncii. 8. Spor pentru condiii de munc deosebite Aceast categorie de spor se acord personalului din activitatea de telefonie i const n suplimentarea concediului de odihn anual cu 3 zile. 5.2.2. Alte drepturi bneti Banca acord salariailor si alte drepturi bneti dup cum urmeaz: 1. Ore suplimentare - Orele suplimentare sunt orele prestate (la solicitarea scris a directorilor / conductorilor bncii), peste programul normal de lucru sau n zilele libere i de srbtori legale. Salariaii pot fi chemai s presteze ore suplimentare numai cu consimmntul lor i fr a putea depi 8 ore pe sptmn/persoan i maxim de 32 ore/lun/persoan. Orele suplimentare care nu se pot compensa cu timp liber corespunztor se pltesc conform prevederilor Contractului colectiv de munc aplicabil, n luna urmtoare expirrii termenului n care puteau fi compensate cu timp liber corespunztor, pe baza referatului ntocmit de eful direct i aprobat de ctre conducerea bncii, prin adugarea unui spor la salariu corespunztor orelor
97
prestate suplimentar. Sporul pentru munca suplimentar este de 100 % la salariul de baz lunar, proporional cu timpul prestat suplimentar. Sursa de acoperire a orelor suplimentare o reprezint fondul de salarii. 2. Indexri salariale - Se acord indexri salariale atunci cnd prin hotrri ale Guvernului Romniei se stabilete acest lucru iar Consiliul de Administraie al bncii aprob. Sursa de acoperire a acestor indexri o reprezint fondul de salarii. 3. Adaosuri salariale - Pentru activitatea desfurat n timpul anului calendaristic salariaii cu o vechime n banc de minim 6 luni, beneficiaz la sfritul anului de adaos echivalent cu nivelul salariului brut din luna n care se face plata. Condiii de acordare: - sursa de acoperire o reprezint fondul de salarii; - suma acordat este proporional cu timpul efectiv lucrat n anul calendaristic; - salariatul n cauz s nu fi avut absene nemotivate. 4. Premii - Se acord numai salariailor bncii cu luarea n considerare a performanelor individuale i a realizrilor deosebite ale acestora n raport cu indicatorii stabilii/sarcinile individuale atribuite. Condiii de acordare: - sumele reprezentnd premii pentru activitate deosebit se acord din fondul de premiere calculat ntr-o proporie de 10 % asupra fondului de salarii realizat pe banc; - utilizarea fondului de premiere se decide de ctre Comitetul de Direcie i se gestioneaz de ctre centrala bncii; - aprobarea premiilor pentru secretar general, directori i directori adjunci din central i sucursale se face de ctre Consiliul de Administraie al bncii.
98
Pentru personalul de execuie din central, premiile se acord pe baza propunerilor secretarului general/directorului direciei, cu avizul preedintelui / vicepreedintelui coordonator, n limita fondului de premiere constituit i alocat de Comitetul de Direcie. Pentru personalul de execuie din sucursale, premiile se acord pe baza propunerilor fcute de eful ierarhic i aprobate de directorul sucursalei cu avizul preedintelui/vicepreedintelui coordonator, n limita fondului de premiere repartizat de Comitetul de Direcie. 5. Prima aniversar - Cu ocazia zilei de 8 aprilie, ca zi aniversar a bncii, se acord o prim aniversar echivalent cu un salariu brut lunar din luna respectiv. Condiii de acordare: - sursa de acoperire o reprezint fondul de participare la profit; - salariatul respectiv este angajat al bncii n luna aprilie a anului respectiv; - de aceast prim pot beneficia salariaii care au lucrat efectiv n cadrul bncii timp de minim 6 luni i numai n condiiile n care la evalurile profesionale semestriale efectuate, au obinut calificativul foarte bun; - salariaii care n perioada de referin nu au obinut calificativul foarte bun, au lipsit nemotivat sau au lucrat mai puin de 6 luni nu vor putea beneficia de prima aniversar. 6. Participarea la profitul net - n conformitate cu prevederile legale n vigoare la sfritul anului financiar, din profitul rmas dup plata impozitului datorat potrivit legii (profitul net), Adunarea General a Acionarilor aprob constituirea fondului de participare a salariailor la profit pn la nivelul maxim prevzut de lege. Criteriile de repartizare individual se aprob de ctre Comitetul de Direcie i sunt comunicate direciilor/sucursalelor de ctre Direcia Resurse Umane.
99
7. Bonusuri pentru realizarea i depirea indicatorilor de performan stabilii de Consiliul de Administraie pentru structurile operative i cele de suport Condiiile de acordare: conform metodologiei aprobate de Consiliul de Administraie pentru central/sucursale. Sursa de acoperire o reprezint economiile nregistrate la fondul de salarii pe total banc din: posturi vacante, concedii pentru cretere i ngrijire copil, concedii fr plat, concedii medicale, economii din suspendarea contractului individual de munc pe perioada absenelor nemotivate sau pentru cercetare disciplinar pentru abateri grave etc. Sumele reprezentnd bonusuri pentru realizarea indicatorilor de performan se acord numai cu condiia realizrii de profit la nivelul bncii i nu pot depi nivelul economiilor nregistrate la fondul de salarii. Drepturile salariale se pltesc prin cont curent, o dat pe lun, la data de 1 a lunii curente pentru luna expirat sau n ultima zi lucrtoare a lunii pentru care se face plata, dac data de 1 este zi nelucrtoare. Salariaii pot opta ca disponibilitile bneti din contul curent personal s fie virate ntr-un cont de card la o banc comercial. Salariul stabilit fiecrui angajat este confidenial. Obligaia de pstrare strict a confidenialitii salariului revine, n egal msur, att salariatului n cauz, ct i celor care prin natura postului ocupat au acces la aceste informaii. 5.2.3. Salarizarea personalului care lucreaz la sediile EXIMBANK din strintate Personalul romn Personalul bncii trimis s lucreze la unitile din strintate, cu contract de munc pe perioad nedeterminat sau perioad determinat, beneficiaz de: - salariul brut lunar n dolari; - indemnizaie lunar n dolari pentru soia/soul aflat n ntreinere n strintate;
100
- indemnizaie lunar n dolari pentru maxim 2 copii aflai n ntreinere n strintate; - indemnizaie lunar n lei pentru soia/soul aflat n ntreinere n ar; - indemnizaie lunar n lei pentru copiii aflai n ntreinere n ar; - indemnizaie lunar n lei, pe familie, pentru acoperirea cheltuielilor de ntreinere a locuinei n ar. Pe lng aceste drepturi, banca suport costul transportului n trafic internaional, cheltuielile de chirie, ntreinere i dotare a locuinei n strintate, indemnizaia pentru concediul de odihn, cheltuielile medicale precum i costurile cazrii n hotel, pe perioada venirii n ar, n interes de serviciu, dac salariatul nu are locuin n Bucureti. Personalul local n vederea evitrii cheltuielilor ocazionate de trimiterea de personal din ar, conducerea bncii poate s aprobe angajarea persoanelor fizice pe plan local, potrivit modalitilor, criteriilor i condiiilor stabilite n conformitate cu legislaia rii respective. Angajarea de personal local se face la propunerea efului reprezentanei, cu justificarea necesitii i oportunitii angajrii, cu precizarea lucrrilor/activitilor de realizat i a cuantumului plii prestaiei.93
5.3. Beneficiile salariailor Conform Contractului Colectiv de Munc, beneficiile oferite angajailor includ plata pentru timpul nelucrat (concedii, zile libere etc.), ajutoare materiale, compensaii i faciliti acordate salariailor, pentru calitatea lor de membri ai organizaiei.
93
101
5.3.1. Timpul de munc Timpul de munc, n spiritul prevederilor Codului Muncii, reprezint timpul pe care salariatul l folosete pentru ndeplinirea sarcinilor de serviciu. Acesta nu poate depi 48 de ore pe sptmn, inclusiv orele suplimentare, conform art. 111 din Codul Muncii. Durata normal a timpului de munc este de 8 ore pe zi i de 40 ore pe sptmn. Activitatea desfurat de personalul angajat al bncii care nu lucreaz n schimburi are loc de luni pn vineri, ntre orele 8.30 17.30, cu pauz de mas de o or ntre orele 12.30 13.30. Programul de lucru n dou schimburi se desfoar ntre orele: schimbul I: ntre orele 8.00 16.30 (cu pauz de mas de or); schimbul II: ntre orele 11.30 20.00 (cu pauz de mas de or). Pentru telefoniste programul de lucru zilnic este de 6 ore (fr pauz de mas), i se desfoar n dou schimburi: schimbul I: ntre orele 8.30 14.30; schimbul II: ntre orele 14.00 20.00. Intrarea la program dup ora 8.30, respectiv 8.00 sau 11.30 n cazul programului de lucru n dou schimburi, constituie ntrziere i pentru aceast perioad de timp se diminueaz corespunztor salariul persoanei n cauz, dac nu a existat acordul prealabil scris al coordonatorului structurii n care este ncadrat salariatul (nvoiri i recuperri).94 5.3.2. Concediul de odihn Durata concediului de odihn al fiecrui salariat se difereniaz n funcie de vechimea n munc astfel:
Tabelul 7 Durata concediului de odihn
Vechime n munc
94
Durat concediu de odihn
EXIMBANK S.A., Regulament Intern
102
1. 2. 3. 4. 5.
Pn la 5 ani ntre 5 10 ani ntre 10 15 ani ntre 15 20 ani Peste
21 zile lucrtoare 23 zile lucrtoare 25 zile lucrtoare 27 zile lucrtoare 29 zile lucrtoare
Durata concediului de odihn poate fi fragmentat n funcie de obligaiile de serviciu i opiunea salariatului, astfel nct acesta s efectueze ntr-un an calendaristic cel puin 15 zile de concediu de odihn nentrerupt. La stabilirea dreptului de concediu de odihn nu se iau n calcul perioadele de suspendare a contractului individual de munc (concedii medicale, concedii pentru sarcin, concedii pentru creterea copilului, concedii fr plat, absene nemotivate). Salariatul nu poate renuna total sau parial la concediul de odihn, orice convenie n acest sens fiind interzis prin lege. Salariaii cu contract de munc pe perioad determinat au dreptul la concediu de odihn corespunztor vechimii n munc, proporional cu activitatea prestat n banc. Au dreptul la concediu de odihn suplimentar de 3 zile salariaii ncadrai n gradele I i II de invaliditate, precum i cei care sunt ncadrai n locuri de munc cu condiii deosebite, vtmtoare, grele sau periculoase. Pe durata concediului de odihn salariaii au dreptul la o indemnizaie pentru concediul de odihn care cuprinde salariul de baz, sporul de vechime i sporul de fidelitate i complexitate la nivelul lunii n care se efectueaz concediul. Aceast indemnizaie este proporional cu durata concediului de odihn. n afara indemnizaiei de concediu de odihn, salariaii beneficiaz de o prim de vacan egal cu 100 % din salariul brut lunar (salariul de baz + sporul de vechime + sporul de fidelitate + sporul de complexitate n munc +
103
indemnizaia de conducere, dup caz) din prima zi a lunii anterioare celei n care ncepe efectuarea concediului de odihn. Salariaii pot beneficia de prima de vacan numai dac numrul de zile de concediu de odihn la care au dreptul n funcie de perioada lucrat n banc aferent anului n curs, este de cel puin 15 zile lucrtoare. Indemnizaia de concediu i prima de vacan se pltesc cu 5 zile lucrtoare nainte de plecarea n concediul de odihn. 5.3.3. Concediul fr plat La cererea salariailor, banca poate acorda acestora concediu fr plat pentru rezolvarea unor probleme personale, potrivit legii, n urmtoarele situaii: - pentru ngrijirea copilului bolnav de peste 3 ani, n perioada indicat n recomandarea medical eliberat n acest sens; - pentru tratament medical efectuat n strintate, pe durata recomandat de medic i cu avizul Ministerului Sntii, dac cel n cauz nu are dreptul, potrivit legii, la indemnizaie pentru incapacitate temporar de munc, precum i pentru nsoirea soului, soiei, copil, frate, sor sau printe, pe timpul ct acesta se afl la tratament n strintate, cu avizul obligatoriu al Ministerului Sntii; - pentru alte situaii personale ale salariailor, dar nu mai mult de 30 zile lucrtoare pe an; - pentru continuarea studiilor, dar nu mai mult de 30 zile calendaristice pe an, n vederea susinerii examenelor. 5.3.4. Concediul medical Certificatele medicale prezentate n cazul concediului medical se calculeaz i se pltesc conform nscrisurilor existente n acestea, cu respectarea prevederilor legale n vigoare. Certificatele medicale prezentate trebuie s poarte viza medicului de familie de la casa asigurrilor de sntate pentru care banca,
104
conform opiunii salariatului, face lunar virarea contribuiei de asigurri de sntate. ntreruperea concediului medical n vederea renceperii activitii este interzis prin lege. 5.3.5. Concediul pentru evenimente familiale deosebite Pentru evenimente deosebite n familie sau pentru alte situaii, salariaii au dreptul la zile libere pltite. Dac evenimentele deosebite au loc n timpul n care salariatul se afl n concediul de odihn sau n concediu medical, va putea beneficia de aceste zile libere n continuare. Aceste zile libere pltite se acord dup cum urmeaz:
Tabelul 8 Concediul pentru evenimente deosebite
1. 2. 3. 4.
Eveniment Cstoria salariatului Cstoria unui copil al salariatului Concediu paternal Decesul soului, soiei, copilului, prinilor, fratelui,
Zile libere 5 zile lucrtoare 3 zile lucrtoare 5 zile lucrtoare 5 zile lucrtoare 2 zile lucrtoare 1 zi lucrtoare 2 zile lucrtoare
sorei, bunici, socri 5. Cstoria prinilor, frailor 6. Funeralii familiale (unchi, mtui, nepoi, cumnai) 7. Donri de snge de ctre salariat
Banca acord salariailor si ajutoare bneti suportate din fondul de salarii n urmtoarele situaii: - n cazul decesului salariatului, un ajutor acordat familiei acestuia de 5 salarii medii brute lunare/central sau sucursal;
105
- n cazul decesului unei rude de gradul I, sau soului/soiei nesalariai ai bncii, un ajutor acordat salariatului de 2 salarii medii brute lunare/central sau sucursal; - pentru naterea fiecrui copil sau copil nfiat (adoptat), la data adopiei, un salariu mediu brut lunar/central sau sucursal; - n cazul cstoriei salariatului (o singur dat) un ajutor egal cu 2 salarii de baz aferente postului ocupat de persoana respectiv. 5.3.6. Alte beneficii Salariaii angajai cu contract de munc pe durat nedeterminat care se pensioneaz, au dreptul la o indemnizaie egal cu 4 salarii brute avute la 1 ale lunii anterioare pensionrii. n cazul n care salariata se afl n concediu de maternitate, banca compenseaz pe o perioad de 2 luni diferena dintre salariul lunar brut avut i indemnizaia legal la care are dreptul. Salariaii trimii n delegaie sau la programe de pregtire intern n ar sau n strintate beneficiaz de drepturi de diurn, transport i cazare, n conformitate cu nivelele aprobate de ctre Adunarea General a Acionarilor, prin Regulamentul pentru efectuarea deplasrilor n ar sau strintate. n funcie de prevederile din Legea Bugetului de Stat i a celorlalte reglementri, banca, cu avizul Comisiei Sociale, aloc din fondul social sume pentru: - acoperirea unei pri din cheltuielile ocazionate de procurarea de cadouri pentru copiii salariailor (inclusiv copii ncredinai spre cretere i educare, conform legii) n vrst de pn la 18 ani mplinii n cursul anului n cauz, oferite cu ocazia srbtorilor de Crciun i Ziua Copilului; - acordarea de ajutoare pentru alte situaii deosebite ale salariailor sau ale membrilor lor de familie pe care i au n ntreinere.
106
Banca acord salariailor tichete de mas cu valoare fix, n conformitate cu prevederile legale n vigoare. n vederea sprijinirii salariailor si, banca aprob facilitile permise de dispoziiile legale n vigoare i reglementrile BNR. Pentru operaiunile efectuate pentru salariaii si, banca nu percepe comisioane, tarife i speze bancare. Salariaii pot constitui depozite la banc n lei i/sau n valut, fr plafon prestabilit, plata dobnzilor cuvenite pentru depozitele constituite fcndu-se potrivit normelor i procedurilor aprobate de banc. Aceste faciliti se anuleaz la ncetarea raporturilor de munc cu banca.
5.4. Condiii de munc i protecia muncii n vederea asigurrii unor condiii favorabile de munc, banca ia msuri pentru: - asigurarea n sediile sale a condiiilor prevzute de lege pentru igiena i sntatea salariailor; - dotarea corespunztoare cu mobilier i alte accesorii necesare fiecrui loc de munc; - asigurarea proteciei mecano-fizice i electronice specifice activitii bancare;
-
asigurarea unui sistem de protecie a informaiilor95; locurilor de munc, protecie i alegerea echipamentelor i metodelor de munc, n vederea atenurii, cu precdere, a muncii monotone i a muncii repetitive, precum i a reducerii efectelor acestora asupra sntii;
- adaptarea muncii salariailor, n special n ceea ce privete proiectarea
95
107
- asigurarea materialelor igienico-sanitare necesare desfurrii optime a activitii salariailor;

-
asigurarea supravegherii medicale corespunztoare a riscurilor pentru sntate la care salariaii sunt expui n timpul lucrului, precum i a materialelor sanitare necesare acordrii primului ajutor.96 Banca suport integral contravaloarea echipamentului de protecie i a
echipamentului de lucru; pentru echipamentul de lucru, diferena de 50 % peste prevederile legale este suportat din cota de participare la profitul net pentru salariaii care lucreaz n compartimentele unde este necesar un astfel de echipament. Categoriile de personal beneficiare de astfel de echipamente sunt: conductor auto, electrician, mecanic auto, ngrijitor, bufetier, referent recepioner/ef cabinet, administrator, magaziner, arhivar, bibliotecar, personalul din Serviciul Clientel de la sucursale. n limita posibilitilor, banca ia msuri pentru schimbarea locului de munc al salariailor care nu pot continua activitatea n posturile ocupate datorit sntii, sau le aprob ncetarea Contractului individual de munc, la cererea acestora.
5.5. Programe de formare profesional i evaluare a activitii salariailor Formarea profesional reprezint orice procedur prin care un salariat se specializeaz, se perfecioneaz sau dobndete o alt calificare, obinnd un certificat sau o diplom care s ateste aceste situaii i care sunt n interesul bncii. Perfecionarea pregtirii profesionale a salariailor se face: a) de ctre banc prin:
96
108
- asigurarea bazei materiale i bneti necesare pentru realizarea programelor de pregtire; - asigurarea participrii salariailor la programe de pregtire, perfecionare sau specializare bancar funcie de necesitatea bncii. b) de ctre salariai prin: - preocuparea privind propria pregtire/perfecionare profesional, de cunoaterea prevederilor legale, a normelor BNR, a normelor i procedurilor bncii care pot fi aplicate n domeniul su de activitate. Salariaii care urmeaz cursuri de formare profesional suportate de banc sunt obligai s obin atestatul corespunztor (diploma); n caz contrar vor suporta cheltuielile aferente. Personalul angajat n structurile bncii este semestrial supus evalurii profesionale organizate de ctre conductorii structurilor la care sunt ncadrai salariaii. Pentru personalul din conducerea structurilor interne evaluarea o realizeaz coordonatorul desemnat de conducerea bncii. n cazurile n care participarea la cursuri/stagii de formare profesional organizate de banc presupune scoaterea parial/total din activitate a salariatului, acesta din urm avnd Contractul individual de munc suspendat beneficiaz de o indemnizaie echivalent cu drepturile sale salariale ca i cnd ar fi fost prezent la serviciu. Dac perioada de participare la cursuri/stagii de formare profesional extern depete 90 de zile calendaristice, salariatul beneficiaz n ar de o indemnizaie de: - 25 % din salariul de baz i sporul de vechime pentru acoperirea cheltuielilor legate de ntreinerea locuinei; - 25 % pentru fiecare copil/printe aflat n ntreinere, potrivit legii n ar, precum i pentru soul/soia care nu realizeaz venituri; sumele totale astfel acordate nu pot depi la un loc salariul de baz i sporul de vechime actualizate potrivit indexrii aprobate.
109
Pe perioada suspendrii Contractului individual de munc, salariatul care a participat la diverse forme de pregtire profesional beneficiaz de vechime la acel loc de munc, aceast perioad fiind considerat stagiu de cotizare n sistemul asigurrilor sociale de stat. n cazul n care un salariat are iniiativa participrii la o fom de pregtire profesional cu scoatere din activitate, banca analizeaz solicitarea salariatului i decide cu privire la cererea formulat i la condiiile n care i va permite salariatului participarea la forma de pregtire profesional, inclusiv dac va suporta n totalitate sau n parte costul ocazionat de aceasta sau dac salariatul va suporta integral costurile respective. Banca poate ncheia cu salariaii debutani n profesie sau ntr-o funcie nou contracte de adaptare profesional n vederea adaptrii acestora la o funcie nou, la un loc de munc nou sau n cadrul unui colectiv nou. Contractul de adaptare profesional este un contract pe durat determinat ce nu poate fi mai mare de un an, la expirarea termenului salariatul fiind supus unei evaluri n vederea stabilirii msurii n care poate face fa funciei noi, locului de munc nou sau colectivului nou n care urmeaz s presteze munca. Formarea profesional la nivelul bncii prin intermediul contractului de adaptare profesional se face de ctre un formator care are obligaia de a primi, ajuta, informa i ndruma salariatul pe durata contractului i de a supraveghea ndeplinirea atribuiilor de serviciu corespunztoare postului ocupat de salariatul n formare. Salariaii au dreptul s beneficieze la cerere de concedii pentru formare profesional, cu sau fr plat. Efectuarea concediului fr plat pentru formare profesional se poate realiza i fracionat n cursul anului calendaristic, pentru susinerea examenelor de absolvire a unei forme de nvmnt sau pentru susinerea examenelor de promovare n anul urmtor n cadrul instituiilor de nvmnt superior.
110
n cazul n care n cursul unui an calendaristic, pentru salariaii n vrst de pn la 25 ani i, respectiv, n cursul a 2 ani calendaristici pentru salariaii n vrst de peste 25 ani nu a fost asigurat participarea la o formare profesional, salariatul n cauz are dreptul la un concediu pentru formare profesional, pltit de banc, de pn la 10 zile lucrtoare. Durata concediului pentru formare profesional nu poate fi dedus din perioada concediului de odihn i este asimilat unei perioade de munc efectiv n ceea ce privete drepturile cuvenite salariatului, altele dect salariul. n vederea asigurrii dezvoltrii profesionale constnd n participarea salariailor la prelegeri susinute de lectori proprii, n cadrul bncii s-au desfurat programe de pregtire pe domeniul normelor de finanare i a standardelor de cunoatere a clientelei. n adoptarea acestei metode de formare profesional s-au avut n vedere: - prezentarea practic a tehnicilor de lucru, urmrindu-se eliminarea pe ct posibil a greelilor nregistrate n perioada anterioar acestei forme de pregtire; - prezentarea punctual a seciunilor din normele interne privind desfurarea activitii n cadrul structurilor operative de specializare; - prezentarea de studii de caz referitoare la reuite i/sau insuccese n activitile curente; - importana faptului c elementele teoretice i practice din tematicile abordate pot fi zilnic aplicate la locul de munc al salariailor. Programele de pregtire intern a salariailor cuprind urmtoarele teme: 1. EXIMBANK strategie i politici de finanare, garantare, asigurare: - cadrul legal al desfurrii activitii; - asemnri i deosebiri cu instituii similare din strintate; - acorduri cu efecte comerciale sau de cooperare ncheiate cu instituii financiar bancare din ar i strintate. 2. Instrumente financiar bancare i de asigurri specifice EXIMBANK:
111
- produse i servicii oferite; - segmente de pia acoperite; - politici de promovare; - reuite i/sau insuccese nregistrate prezentare studii de caz. 3. Tehnici de vnzare: - cunoaterea segmentului de pia; - negocierea; - orientarea spre client; - abiliti de prezentare; - oportuniti de afaceri - prezentare studii de caz. 4. Solicitarea de finanare i analiza documentelor prezentate: - atribuii i responsabiliti n ntocmirea dosarului privind solicitarea de finanare, delimitarea competenelor; - analiza solicitrii de finanare - prezentare studii de caz. 5. Procesul de monitorizare n activitile de finanare i garantare: - definirea procesului de monitorizare; - tehnici i metode de monitorizare; - reuite i/sau insuccese ale activitii de monitorizare - prezentare studii de caz. 6. Constituirea, regularizarea i utilizarea provizioanelor specifice de risc de credit: - definirea noiunii de provizioane de risc de credit; - influena constituirii provizioanelor de risc de credit asupra rezultatelor financiare ale bncii; - prezentare studii de caz. 7. Comunicarea eficient, premiza realizrii unor servicii de calitate superioar: - tehnici de comunicare; - ntreruperile/suprapunerile n procesul de comunicare, cauze ale nereuitelor - prezentare studiu de caz;
112
- comportamentul, strategie colateral a comunicrii - prezentare studiu de caz. Temele sunt susinute de lectori salariai ai bncii, persoane cu experien n practica bancar, de asigurri precum i n tehnica relaiilor cu clienii i a comunicrii, prelegerile punnd accent deosebit pe prezentarea de studii de caz. Pentru comensurarea eficienei desfurrii programelor de pregtire intern, evaluarea salariailor se desfoar astfel:
-
la finele fiecrui program cursanii, pe baza unor fie de evaluare cadru, i exprim punctul de vedere cu privire la structura cursului, metodele utilizate, prestaia lectorilor, eficiena participrii etc (Anexa nr. 2);
dup o perioad cuprins ntre 1 - 3 luni de la data ncheierii programului de pregtire, prin intermediul chestionarului (Anexa nr. 3), directorii structurilor interne crora aparin salariaii ce au participat la cursuri, evalueaz schimbrile intervenite n activitatea profesional a acestora. Susinerea programelor de formare profesional desfurate n cadrul
bncii se poate realiza prin: - lectori interni, n msura n care temele pot fi acoperite n acest fel; - firme specializate n training din ar/strintate, pe baza analizei ofertelor trimise de acestea sau pe baza solicitrilor de programe de formare profesional pe care banca le face acestor firme. Pentru asigurarea unei evidene ct mai riguroase i atestarea cuprinderii personalului propriu la diverse programe de pregtire intern, tuturor participanilor li se elibereaz atestate de confirmare a participrii, conform deciziei Comitetului de Direcie.97 Evaluarea profesional a personalului angajat n structurile bncii are loc periodic fiind efectuat de ctre conductorii structurilor din care fac parte
97
113
salariaii, prin completarea fielor de evaluare a activitii (Anexa nr. 1), la termenele convenite prin Contractul Colectiv de Munc. Rezultatele evalurii periodice constituie un criteriu esenial pentru promovare. Angajatul care la dou evaluri consecutive nu obine calificativul foarte bun nu poate fi promovat i nu beneficiaz de acordarea stimulentelor prevzute de Contractul Colectiv de Munc.
5.6. Promovarea personalului Promovarea personalului angajat n cadrul bncii i n unitile sale teritoriale se face n funcie de posturile vacante i necesiti, avndu-se n vedere nivelul i profilul studiilor, competena profesional, aptitudinile candidatului i calificativele obinute la evalurile profesionale periodice ntocmite de conducerea direciei/diviziei/sucursalei n care i desfoar activitatea. Promovarea personalului se face la solicitarea scris a conductorului structurii interne, aprobat de conducerea bncii, prin examen/concurs, cu respectarea condiiilor prevzute n Contractul Colectiv de Munc. Comisia de selectare i verificare a cunotinelor candidailor acord, pe baza verificrii cunotinelor profesionale i dac este cazul la cele de limba strin, calificative sau note i i exprim propunerea cu privire la promovarea sau nu a candidailor i nivelul de salarizare al acestora, prin ntocmirea unui proces verbal. n cazul propunerii de promovare, Comisia menioneaz obligatoriu dac este necesar sau nu perioada de prob i care este durata acesteia. n situaia n care, la concursul organizat pentru promovarea pe un post de conducere, a participat un salariat al bncii i o persoan din afara acesteia i
114
ambii au obinut rezultate egale, prioritatea la promovarea pe post o are salariatul bncii.98
CONCLUZII
Resursele umane constituie cea mai important parte a resurselor utilizate de ctre organizaii pentru a-i dovedi competitivitatea i pentru a face fa concurenei. Resursele umane implic experiena, abilitile, cunotinele i loialitatea angajailor i sunt legate n mod direct sau indirect de toate procesele organizaionale. Astfel, problemele legate de personal trebuie s se afle n centrul ateniei, urmrindu-se atragerea i meninerea n cadrul organizaiei a angajailor ce posed aptitudini corespunztoare necesitilor, utilizndu-se n acest sens un ansamblu de strategii motivaionale. Pentru aplicarea corect a acestor strategii este ns necesar nelegerea tuturor elementelor ce definesc i compun motivarea. Ca i n cazul altor concepte utilizate n managementul contemporan, termenul de motivaie nu este uor de definit. Dovada acestui fapt o constituie multitudinea de teorii care privesc procesul de motivare din perspective diferite dar complementare, neajungndu-se nc la un model unitar prin intermediul cruia s se poat explica toate aspectele implicate n acest proces. Ca urmare a teoriilor motivaionale elaborate, s-a ajuns la concluzia c diferii factori afecteaz oamenii n mod diferit. n plus, motivaia fiecruia variaz, de regul,
98
115
n funcie de circumstanele individuale i de situaia n care se gsete la un moment dat. Cele mai utilizate teorii din practica managerial au fost prezentate detaliat pentru a facilita nelegerea comportamentului uman, n vederea aplicrii corecte a tipurilor de motivare i recompensare care corespund cel mai bine nevoilor pe care le au angajaii. Fiind bine cunoscut faptul c personalul angajat n cadrul instituiilor bancare se bucur de un prestigiu deosebit i c foarte multe persoane aspir s profeseze n acest domeniu, am ncercat prin studiul efectuat n cadrul unei instituii reprezentative i de succes, EXIMBANK S.A., s evideniez strategiile de motivare pe care aceast organizaie le utilizeaz n cadrul politicilor de personal. Cel mai frecvent motivarea este echivalat cu pachetul financiar oferit angajatului. Acesta ns nu este suficient pentru a asigura performanele dorite de ctre societatea angajatoare i nici nu determin automat un nivel ridicat de fidelizare a personalului. Pachetul financiar este foarte important dar nu independent de toate celelalte elemente motivaionale non-financiare, care asigur unei organizaii atractivitatea pe pia i un grad ridicat de stabilitate aangajailor. n cadrul EXIMBANK S.A., cele dou mijloace motivaionale, financiare i non-financiare, coexist. Sistemul de salarizare utilizat cuprinde: - salariul de baz lunar corespunztor, care se stabilete pe baza evalurii activitii salariatului; - sporurile cu caracter permanent cuprind: sporul de vechime, sporul pentru complexitate n munc, sporul de fidelitate, sporul pentru titlul tiinific de Doctor n tiine, sporul pentru salariul de merit, sporulul pentru risc operaional/fizic, sporul pentru lucru n timpul nopii i sporul pentru condiii de munc deosebite; - alte sporuri sau drepturi bneti, inclusiv bonusuri pentru realizarea indicatorilor de performan sau a sarcinilor stabilite: remunerarea orelor
116
suplimentare sau compensarea acestora cu timp liber, indexri salariale, adaosuri salariale, premii, prima aniversar cu ocazia zilei bncii, participarea la profitul net, bonusuri pentru depirea indicatorilor de performan stabilii. Din pachetul de beneficii oferit la nivelul ntregii organizaii fac parte: prima de vacan, prime cu ocazia srbtorilor, ajutoare bneti acordate pentru evenimente familiale deosebite, faciliti acordate pentru operaiuni bancare efectuate n cadrul bncii, tichete de mas, drepturi de diurn, transport i cazare pentru salariaii ce efectueaz deplasri n delegaii. Din categoria elementelor de motivare non-financiar utilizate se evideniaz: - condiiile favorabile de munc asigurate prin dotarea corespunztoare a spaiilor de lucru cu mobilier i accesorii specifice activitii financiar-bancare, asigurarea condiiilor de igien, dotarea personalului cu echipament de lucru i protecie; - permanenta preocupare pentru perfecionarea pregtirii profesionale a salariailor, banca organiznd n acest sens diverse programe de pregtire intern, dezvoltare i formare profesional; - ncurajarea recrutrii interne n vederea ocuprii unor posturi vacante sau nou create; - promovarea personalului competent n posturi superioare; - asigurarea unei structuri organizaionale care permite definirea clar a responsabilitilor, interdepartamental; - recunoaterea rezultatelor deosebite obinute de angajai; - preocuparea fa de adaptarea profesional a noilor angajai la un loc de munc nou sau n cadrul unui colectiv nou. Mediul de lucru, atmosfera de ncredere i deschidere ctre nou, flexibilitatea organizaiei, ncurajarea dezvoltrii i recunoaterea performanelor sunt indispensabile, alturi de nivelul pachetului financiar,
117
aria
decizional
fluxul
informaional
intra
pentru asigurarea succesului unei organizaii ce trebuie s fie performant i n continu adaptare la cerinele pieei, toate aceste condiii fiind ndeplinite cu succes n cadrul EXIMBANK S.A..
Anexa nr. 1
FIA DE EVALUARE A ACTIVITII Numele i prenumele salariatului ........................................................................... Direcia / Divizia / Sucursala .................................................................................. Numele i prenumele superiorului direct ............................................................... Motivul evalurii .................................................................................................... Perioada la care se refer evaluarea: de la ........................... la ............................. 1. Poziia n cadrul organigramei Postul superior celui pe care l ocup ..................................................................... Postul pe care l ocup ............................................................................................ 2. Evaluarea capacitilor profesionale Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Cunotine profesionale Organizare profesional Productivitate / eficien Calitatea muncii Lucrul n echip Relaia cu superiorii Relaia cu clienii
118
Capaciti profesionale F.B. 2
Calificativ B. M. S. 1 0 -1
F.S. -2
8. Iniiativa 9. Relaia cu subalternii / colaboratorii TOTAL evaluare capaciti profesionale
3. Observaii i recomandri a) Aspecte de ameliorat n activitate: ..................................................................... b) Aptitudini de dezvoltat: ...................................................................................... 4. Apreciere general (calificativ n baza punctajului obinut i comentarii): ................................................................................................................................. 5. Comentariile salariatului ................................................................................................................................. .................................................................................................................................
................................................. .....
Data, numele i semntura salariatului)
.................................................................
(Data, numele i semntura primului evaluator)
...........................................................................
(Data, numele i semntura celui de al 2-lea evaluator)
NOTA: Foarte bine Bine 15 18 puncte 7 14 puncte

119
Mediu Slab, foarte slab
3 6 puncte 0 2 puncte
Anexa nr. 2
CHESTIONAR DE EVALUARE A DESFURRII CURSULUI DE FORMARE PROFESIONAL CU TEMA ................................
Nr crt
ntrebri
Calificative*)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Pentru activitatea curent cursul a fost: Obiectivele explicate au aplicabilitate ntotdeauna n activitatea dumneavoastr curent? Coninutul suportului de curs a fost: Foarte bun Ritmul prezntrii a fost: Prea rapid S-au elucidat concret neclaritile Da dumneavoastr fa de problematica cursului? Cursul a avut caracter interactiv? Da EVALUARE LECTOR Lectorul a fost bine pregtit? Da Abilitatea lectorului de a transmite Foarte bun informaiile a fost: Expunerea a fost clar i a fost Da prezentat ntr-o ordine logic? Lectorul a ncurajat participarea Da cursanilor, fiind un factor motivant? Lectorul a putut corela teoria cu ntotdeauna aspectele practice prezentate de dumneavoastr? Pe ansamblu, lectorul a fost: Foarte bun
EVALUARE CURS dumneavoastr Foarte util
Util Frecvent Bun Adecvat Oarecum**) Oarecum**) Oarecum**) Bun Oarecum**) Oarecum**) Frecvent Bun
Inutil**) Rar **) Slab Lent Nu**) Nu**) Nu**) Slab Nu**) Nu**) Rar Mediu
V mulumim c ai acceptat s rspundei la acest chestionar
120
*) se noteaz cu X n csua din dreapta calificativului apreciat de dumneavoastr **) se va motiva aprecierea NOT: Prezentul chestionar se va completa de fiecare cursant; nu se va semna Anexa nr. 3
CHESTIONAR DE EVALUARE A REZULTATELOR PROFESIONALE NREGISTRATE ULTERIOR PARTICIPRII LA PROGRAMUL DE PREGTIRE: ......................................................................
Numele i prenumele salariatului evaluat ................................................................... Direcia / Sucursala Funcia salariatului Nr crt 1. 2. 3. 4. 5. 6. Criteriul de apreciere .................................................................... .................................................................... Calificative*)
Cum apreciai calitatea prestaiei salariatului urmare participrii la programul de pregtire? Care este nivelul erorilor n aprecierea situaiilor ntocmite de salariat? Cum apreciai flexibilitatea i adaptarea la noile metode? Cum apreciai ritmul n rezolvarea lucrrilor ncredinate n prezent spre rezolvare? Care este ritmul interveniilor dumneavoastr n realizarea situaiilor ncredinate spre rezolvare? Considerai c actualul nivel de percepere al obiectivelor de realizat se datoreaz i corelrii informaiilor primite la forma de pregtire cu cele transmise de dumneavoastr?
Foarte bun Fr erori Foarte bun Rapid Foarte redus Da
Bun Redus Bun Adecvat Redus Oarecum
Nici o modificare Frecvent Redus Lent Frecvent Nu
V mulumim c ai acceptat s rspundei la acest chestionar
121
Chestionarul a fost completat de directorul: Direciei / Sucursalei ...................................................................... Numele i prenumele ...................................................................... *) se noteaz cu X n csua din dreapta calificativului apreciat de dumneavoastr
BIBLIOGRAFIE 1. 2. 3. 4. 5. 6. Bonciu Ctlina Burdu Eugen Cprrescu Gheorghia Ciocodan Adrian (General Manager Smartbox Consulting Group) Coates Charles Constantinescu Dan Anghel Instrumente manageriale psihosociologice,
Editura All Beck, 2000 Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, 1999 Motivaia... vina www.cariereonline.ro Managerul total, Editura Teora, Bucureti 1997 Management - vol. II, Editura Tehnic, lor sau...,
Ungureanu Ana Maria Bucureti 1998 Constantinescu Dan Anghel Managementul resurselor umane, Editura Dobrin Marinic Ni Stnel Ni Anca Creu Romeo Shanks Richard Ciobanu Gilbert Crngu Camelia (Director Resurse Umane BRAU UNION ROMANIA) Dijmrescu Ion Drguin Mariana Emilian Radu Emilian Radu Colecia Naional, Bucureti 1999
7.
Motivarea
angajailor
companiile
romneti, Editura Cornelius SRL, Baia Mare 2001 Motivarea parte important n succesul companiei, www.cariereonline.ro Bazele managementului, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 1996 Management particulariti n comer, Editura Gruner, Bucureti 2003 Managementul firmei, Editura ASE, Bucureti 2003 Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti 1999
122
8. 9. 10. 11. 12.
13. 14. 15.
Emilian Radu (coordonator) Emilian Radu Enache Viorica
Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti 2003 Iniiere n managementul serviciilor, Editura Expert, Bucureti 2001 Motivarea elimin insatisfacia n munc, Revista Piaa financiar nr. 12/ decembrie 2002 Consilier Managementul resurselor umane, Editura Rentrop & Straton Grup de Editur i consultan n afaceri, Bucureti 2000 Comportament organizaional, Editura
16.
Hhianu Liviu (coordonator)
17. 18. 19. 20. 21. 22.
Johns Gary Keenan Kate Kerbalek Iacob (coordonator) Le Saget Meryem Lefter Viorel Manolescu Aurel Mathis Robert Nica Panaite Rusu Costache Mercioiu Vasile Bob Constantin Drguin Mariana Tomescu Florin Bucur Cristina Nicolescu Ovidiu Verboncu Ion Nicolescu Ovidiu Porumb Elena
Economic, 1998 Cum s motivezi, Rentrop &Straton Grup de Editur i Consultan n Afaceri, Bucureti 1997 Economia ntreprinderii, Editura Forum Consulting Partners, Bucureti 2000 Managementul intuitiv: O nou for, Editura Economic, Bucureti 1999 Managementul resurselor umane, Editura Didactic i pedagogic, Bucureti 1995 Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997 Management comercial, Editura Economic, Bucureti 1998
23.
24. 25. 26.
Management, Editura Economic, 1999 Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti 1998 Capitalul uman i social, Editura Fundaiei
123
27.
Porumb Elena
pentru Studii Europene EFES, Cluj-Napoca 2001 Managementul resurselor umane, Editura Fundaiei pentru Studii Europene EFES, ClujNapoca 2001 Managementul
28. 29. 30.
Prodan Adriana Russu Corneliu Rusu Costache Voicu Monica
de
succes.
Motivaie
comportament, Editura Polirom, Iai 1999 Management, Editura Expert, Bucureti 1996 Managementul resurselor umane n asigurarea calitii, Editura Economic, Bucureti 2001 Management -
31. 32.
Stncioiu Ion Militaru Gheorghe Stimson Nancz
elemente
fundamentale,
Editura Teora, Bucureti 1998 Instruiete-i angajaii, Editura Rentrop & Straton Grup de Editur i consultan n afaceri, Bucureti 1998 Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti 1996
33.
Zorlenan Tiberiu Burdu Eugen Cprrescu Gheorghia
34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41.
*** EXIMBANK S.A., Documente interne *** EXIMBANK S.A., Regulament Intern *** EXIMBANK S.A., Contract Colectiv de Munc 2003 2004 *** EXIMBANK S.A., Contract Individual de Munc 2003 2004 *** www.eximbank.ro *** Legea 31/1990 - Legea privind societile comerciale *** Legea 58/1998 - Legea bancar *** Legea 96/2000 Organizarea i funcionarea Bncii de Export-Import a
124
Romniei EXIMBANK-S.A. i instrumentele specifice de susinere a comerului exterior
125

Motivarea Arma Strategic A in Managementul Firmei

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Motivarea Arma Strategic A in Managementul Firmei

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MOTIVAREA ARM STRATEGIC N MANAGEMENTUL FIRMEI

CUPRINS Introducere .......................................................................................................... 3 Capitolul 1. Conexiunea management motivaie .............................................. 5

Capitolul 2. Principale teorii i mecanisme motivaionale ................................ 26

Capitolul 3. Tipuri de motivare i recompensare a personalului ....................... 44

Capitolul 4. Prezentarea EXIMBANK ............................................................. 70

Capitolul 5. Strategii de motivare utilizate n cadrul EXIMBANK ................. 88

Concluzii .......................................................................................................... 115 Anexe ............................................................................................................... 118

Bibliografie ...................................................................................................... 122 INTRODUCERE

Capitolul 1 CONEXIUNEA MANAGEMENT MOTIVAIE

Conceptul i funciile managementului resurselor umane

Emilian Radu, Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti, 1999

Completarea cu personal Dup determinarea nevoilor de resurse umane, se trece la ocuparea

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economic, 1999

Drguin Mariana, Management particulariti n comer, Ed. Gruber, Bucureti 2003

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economic, 1999

Coates Charles, Managerul total, Ed. Teora, Bucureti 1997

Efortul primul aspect al motivaiei este fora comportamentului legat de

Perseverena a doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care

Direcia efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de

eforturile n direcii care nu sunt deloc

constituie rezultate ale modificrilor interioare ale individului;

Johns Gary, Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998

Capitolul 2. PRINCIPALE TEORII I MECANISME MOTIVAIONALE

Tabelul 2 Clasificarea teoriilor motivaionale

Exemple Motivaia prin bani, statut realizri social i

pornirea interioar a munc, performan

i recunoatere condiionrii Motivaia prin recompensarea comportamentului

americani Longenecker i Pringle, diviznd teoriile organizaionale n dou categorii:

Asumarea de sarcini i responsabiliti depinde de motivaiile pozitive, de recompensele asociate lor.

Teoria X Indiferen Extern Direct Sczut Ignorat Limitat

Teoria Y Implicare Intern Indirect Ridicat Identificat Utilizat

Emilian Radu, Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti, 1999

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economic, 1999

Emilian Radu, Iniiere n managementul serviciilor, Ed. Expert, Bucureti 2001

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economic, 1999

determin ntotdeauna performane nalte.42

Concedieri seci, fr nici o compensare social.43

Emilian Radu, Managementul firmei, Ed. ASE, Bucureti 2003

Capitolul 3. TIPURI DE MOTIVARE I RECOMPENSARE A PERSONALULUI

de pretutindeni predomin de regul

motivarea extrinsec. Tendina care se manifest din ce n ce mai puternic n

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economic, 1999

(faciliti oferite personalului, programe de protecie social, asigurri, pensii, concedii).60

Programe de protecie: Premii Comisioane Participare la profit

Plai pentru timpul nelucrat:

Aceast form de stimulare mrete ataamentul i

Stncioiu Ion, Management - elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti 1998

Pensia n sistemul public se acord urmtoarele categorii de pensii:

Indemnizaia pentru incapacitate temporar de munc asiguraii care

Concediul de odihn orice salariat ncadrat n munc are dreptul s

Concediul pentru evenimente familiale deosebite n cadrul unor

evenimente familiale deosebite, Legea nr. 6 / 1992 prevede dreptul salariailor

Repausul sptmnal sptmna de lucru este de 5 zile, respectiv 40 de

programului de lucru, fr introducerea ei n durata timpului de munc.

Concediul fr plat - poate fi solicitat pentru rezolvarea unor situaii

3.3. Promovarea personalului

Russu Corneliu, Management, Ed. Expert, Bucureti 1996

structura pe vrste a personalului.79

Russu Corneliu, Management, Ed. Expert, Bucureti 1996

Johns Gary, Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998

Capitolul 4. PREZENTAREA EXIMBANK

EXIMBANK S.A., Documente interne

EXIMBANK S.A., Documente interne