Une petite histoire de la qualit

Monsieur Jacquou dans son atelier

Nous sommes en 1650, Monsieur Jacquou fabrique des bols en argile. Il tient boutique sur la place du village. Sa clientle est constitue par les villageois, quil connat bien. Il connat galement leurs gots et leurs besoins. Il en dduit la taille, la couleur et le prix de ses bols. Il fabrique ensuite les bols sur la base de ce que son pre lui a appris, complte par ses observations et les enseignements quil a tirs des remarques de ses clients. Il sait crer des pices spciales pour la foire annuelle et sait aussi que si un client casse un bol en sortant de sa boutique, son intrt est de le remplacer (le client lui donne en gnral un fromage en remerciement). Sans le savoir, monsieur Jacquou gre son entreprise selon les principes de la qualit totale ! Il cherche la satisfaction de son client, samliore continuellement et complte son produit par des services utiles. Une petite histoire de la qualit

Monsieur Tlord et l'entreprise Dubol

En 1912, Monsieur Tlord est le propritaire de la fabrique de bols Dubol situe proximit du village et grce laquelle vit ce dernier. D'ailleurs chacun est fier de l'entreprise Dubol et aspire travailler pour Monsieur Tlord. D'autant plus que celui-ci croit la modernit et a donc embauch un ingnieur qui organise scientifiquement tout le travail. A en croire Monsieur Tlord, cest un vrai ballet ! Le temps o les bols se faisaient la main est oubli ! La rvolution industrielle et la production en srie ont amen concevoir lorganisation du travail selon une rptabilit parfaite et une standardisation intgrale. La fonction de "conception" du travail est spare de la fonction "ralisation".

L'entreprise Dubol et Monsieur Lechef

En 1950, Monsieur Lechef rachte la fabrique de bols Dubol. Pour faire face la demande , il a augment les cadences et embauch du personnel. De plus, il a mis en place un systme de recyclage : tous les bols casss en cours de production sont rcuprs pour faire une nouvelle poudre intgre dans un isolant trs bon march. Pour lindustrie occidentale, laprs-guerre est une priode o les besoins sont tellement grands que toute offre est suffisante, pourvu quelle existe ! On est toujours dans une logique de la srie. Le systme en apparence ingnieux de rcupration des bols casss est dangereux : cela peut entraner la cration dune vritable usine parallle qui fabrique des bols casss vendus avec une marge... ngative !

Encore monsieur Lechef

En 1982, Monsieur Lechef a des problmes avec son entreprise. La concurrence vend moins cher, ses bols ne plaisent plus, il contrle pourtant la qualit. Mais les contrleurs cotent cher et on ne peut tout de mme pas contrler 100 % ! Aprs la crise ptrolire, l'offre devient suprieure au besoin. L'export est pour chacun un moyen d'largir ses marchs. Mais ceci amne sur les marchs occidentaux des produits de qualit quivalente un prix bien infrieur. Le contrle, mme pouss, de la qualit du produit nest plus suffisant, il faut repenser lorganisation pour produire mieux.

Monsieur Emable et l'entreprise Dubol

En 1997, lentreprise Dubol est certifie ISO 9002. Elle est passe par des moments difficiles mais a su redresser la barre. Grce au nouveau PDG, Monsieur Emable qui na quun mot la bouche : le client. La production est parfaitement matrise, les clients sont satisfaits. L'image de marque de la socit a t travaille : sur la plaquette de prsentation, on peut lire quon fabrique des bols Jacquou depuis 1647 ! Le nouvel emballage (conu par l'quipe de conditionnement) a permis de diviser par 3 le nombre de bols casss la livraison. Aujourd'hui, il est ncessaire de fabriquer un produit qui satisfasse l'usage qu'on veut en faire, mais ce n'est pas suffisant. En effet, la satisfaction du client ne se limite pas l'usage du produit mais englobe la totalit des services rendus par ce produit (y compris la fiabilit et l'image). On est dans une logique de qualit totale.

Conclusion
Que nous enseigne cette brve histoire ? Puisque Monsieur Jacquou est tout seul, il se confond avec son organisation. Comme il sait que ce sont ses clients qui le font vivre, il les coute. On peut donc en extrapoler que toute son organisation est centre sur le client. Cest exactement ce qua mis en pratique Monsieur Emable (on peut se douter que celui-ci ne sarrtera pas la certification ISO 9002 !) Elle nous enseigne galement que la gestion par la qualit nest pas une ide neuve. Dailleurs, toutes les entreprises qui, dans le temps, continuent exister, appliquent plus ou moins les principes de la gestion par la qualit. Mme si, bien sr, ce nest pas la seule forme de gestion possible (on peut grer par la terreur, le chantage, la sduction,...), le but de ce site est de montrer en quoi cest le mode de gestion le plus efficace pour tre durable. (A condition bien sr de ne pas dconnecter la gestion par la qualit de la gestion financire. Il sagit dtre efficace y compris financirement !) Dfinir la qualit

Quelques dfinitions de la qualit

Le concept de qualit appliqu au monde industriel est n aprs la seconde guerre mondiale au Japon. Dans un pays en ruine, des spcialistes amricains sont intervenus pour reconstruire l'conomie. Leur premier travail a t de dfinir la qualit. On peut citer :

Juran : "la qualit, c'est l'aptitude l'emploi" Crosby : "la qualit, c'est la conformit aux spcifications" Nous verrons ci-aprs 3 dfinitions qui correspondent 3 ges de la qualit mais qui restent les bases de celle-ci. Dans le contexte de reconstruction qui est celui du Japon de l'aprs-guerre mais qui est valable aussi pour l'occident, l'offre est infrieure au besoin. Les produits se vendent donc trs facilement ds lors qu'ils conviennent ( peu prs) au besoin.

1re dfinition : la qualit est la rponse au besoin.

Dans les annes 70, surgit la crise ptrolire et une baisse spectaculaire de la consommation. L'offre devient suprieure aux besoins. Les produits deviennent plus complexes, intgrant de nouvelles fonctions. Une nouvelle facette de la qualit apparat alors.

2me dfinition : la qualit est la rponse lutilisation.

Dans les annes 80, l'conomie se mondialise, les prix baissent. L'offre est trs suprieure la demande. De plus, les consommateurs sont plus exigeants et sont structurs par le biais d'associations, l'innovation technologique fait que le moindre produit est le rsultat d'une chane aux innombrables maillons. La qualit prend encore un nouveau sens.

3me dfinition : la qualit est la rponse globale un problme.

Et demain ?
Lorientation actuelle est de considrer la qualit comme une rponse globale, non seulement pour le client mais aussi pour la socit, le personnel, les actionnaires : toutes les partie intresses. De plus, les considrations relatives lenvironnement viennent se greffer sur la qualit. Pour illustrer cette volution, on peut prendre lexemple du lave-linge : En 1955, on achetait un produit qui permettait daider laver une partie du linge. En 1975, on achetait un lave-linge pour laver tout le linge. On demandait une garantie en cas de dfaut. En 1995, on achetait un lave-linge pour laver tout le linge (en silence) et on voulait un technicien pour linstaller, le mettre en route et expliquer le fonctionnement. En 2015, on achtera un lave-linge, les services associs dj demands en 1995 mais en plus de nouveaux services : il devra recycler leau avant de la rejeter et tre construit par une entreprise respectant les normes d'thique internationale. Insistons encore une fois sur le fait que dans tous les cas et toutes les poques, une bonne dfinition et une bonne ralisation sont bien entendu ncessaires.

Dfinition n 1 : la qualit est la rponse au besoin.

Pour bien rpondre au besoin, on doit dfinir prcisment le produit et ses caractristiques. Une bonne dfinition est et reste la base de la qualit. Un produit qui ne correspond aucun besoin ne peut se vendre. De plus, la dfinition conditionne le niveau de prix auquel il est possible de vendre (une voiture toute simple avec un petit moteur se vendra moins cher qu'une voiture trs complexe avec une mcanique sophistique et de nombreux quipements !)

Dfinition n 2 : la qualit est la rponse lutilisation.

On attend du produit quil fonctionne sans panne, et longtemps. il doit donc tre ralis sans dfaut. Il nest plus question dacheter un produit quil faudra rparer. On ne veut dpenser son argent quune fois, pour lachat. Paralllement, lessor de larospatiale et du nuclaire fait que dans certains cas, la qualit de la ralisation devient vitale. On ne contrle donc pas seulement les produits mais aussi les procds. Les clients nhsitent pas venir " inspecter " leurs fournisseurs au moyen daudits. Ils leur transmettront bientt des rfrentiels... Cest la naissance de lAssurance Qualit : on demande son fournisseur de garantir (cest--dire dassurer) la qualit.

Dfinition n 3 : la qualit est la rponse globale un problme.

Le client ne cherche plus un produit, mme bien dfini et bien ralis. Il veut plus : que lon prenne en compte son problme pour le rsoudre globalement : par un produit (videmment bien dfini et bien ralis) mais aussi par des services qui lui sont associs. Cest la Qualit Totale. Entre temps, la matrise des procds et les audits sont devenus une ralit courante de lindustrie. En 1987, paraissent les premires normes internationales dassurance de la qualit : les normes ISO de la srie 9000. Lassurance de la qualit stend aux services dans les annes 90. En 2000, les normes de la srie ISO 9000 ne sont plus des normes dassurance qualit mais des normes de systmes de management de la qualit. Pourquoi grer la qualit

? Retour sur lAssurance Qualit : une question de confiance...

Nous avons dit prcdemment que lassurance qualit est ne des industries de pointe qui voulaient sassurer que leurs fournisseurs, non seulement contrlaient bien leurs produits, mais aussi matrisaient leurs procds de faon tre sr de produire de la qualit. Les entreprises industrielles (et notamment automobiles) la recherche de diminution de cot ont rapidement repris leur compte les principes de lassurance qualit.

En effet, elle avait pour eux un srieux avantage : en demandant leurs fournisseurs de garantir la qualit, ils pouvaient supprimer les contrles systmatiques la rception du produit. Ils pouvaient par consquent diminuer les cots de production dune faon substantielle. Cette faon de prsenter lassurance de la qualit peut conduire penser quelle est une contrainte (et elle peut ltre) impose par un client aux exigences dmesures et non une opportunit de repenser et damliorer son organisation (ce quelle doit tre). Dautant plus que lassurance de la qualit prsente un double intrt : vis--vis de linterne et vis--vis de lexterne. Pourquoi grer la qualit

La qualit en interne
Elle consiste essentiellement : mieux matriser la production en dfinissant et appliquant des mthodes de travail prcises. diminuer les cots de non qualit grce des procdures formalises et appliques. apprendre partir de ses erreurs par la mise en place dun systme dexamen des non conformits et de mise en place dactions correctives. adapter les comptences par la formation continue.

L'assurance qualit en externe

Elle consiste : sassurer de sa capacit fournir les commandes promises. assurer une traabilit permettant de retrouver dventuelles pices dfectueuses. donner la confiance ses clients.

La qualit totale
Lassurance qualit sest avre tellement utile que sest dveloppe une notion plus vaste de lapplication des principes de la qualit lentreprise : le TQM (abrviation de Total Quality Management), que lon appelle aussi TQC (Total Quality Control) ou encore qualit globale. La management par la qualit a pour but doffrir ses clients la qualit totale et vise lexcellence. Bien sr, les principes de lassurance qualit sont respects. Mais, il faut y ajouter essentiellement une veille permanente des besoins du client, de faon y rpondre au plus prs ; un souci de qualit prsent tous les niveaux de lentreprise (y compris la qualit de lorganisation et du management) ; et un souci damlioration continue.

Enfin, ceci consiste intgrer le client et lutilisateur final, mais aussi les actionnaires, les salaris, les fournisseurs, voire la socit tout entire.

En effet chacun attend de lentreprise quelle tienne compte de ses exigences qui sont par exemple : pour lutilisateur final, la disponibilit du produit pour lactionnaire, leffet positif des rsultats de lentreprise sur ses investissements pour les salaris, une satisfaction et une volution personnelle pour les fournisseurs, la continuit de la fourniture pour la socit, le respect de lenvironnement.

Il est noter que les normes ISO de la srie 9000, sont dans leur dition 2000 proches des principes de la qualit totale et sont, utilises bon escient, un tremplin pour y accder. Nous nous bornerons cependant dans la suite de cette formation rester dans lenvironnement "ISO 9001" qui est celui de la recherche de lefficacit du systme qualit. Comment grer la qualit

Introduction
Aucune entreprise ne souhaite fournir un produit dfectueux ses clients. Par consquent on peut dire que toutes les entreprises grent la qualit. Avec ou sans mthodes, avec une volont plus ou moins affirme et dans un environnement plus ou moins propice. La gestion de la qualit ne doit donc pas tre implante dans une entreprise, elle doit tre organise. Aprs avoir dcrit l'environnement de l'entreprise, nous dfinirons les notions essentielles qui sont utilises pour grer la qualit puis nous dcrirons la dmarche de mise en place dun systme de management de la qualit.

Lenvironnement de lentreprise
Le monde daujourdhui est caractris par la vitesse, linstabilit, lincertitude qui favorisent des changements permanents. Les entreprises doivent sadapter sans cesse ce monde en mouvement, mais en prenant garde de ne pas cder la prcipitation.

La juste rponse aux changements est une des conditions de la survie des entreprises. Cette rponse passe par la ralisation de nouveaux produits, la conception de nouvelles organisations, lacquisition de nouveaux matriels, le recrutement de nouvelles comptences (et par lamlioration de lexistant) ; en impliquant les acteurs de lentreprise.

Les types de management

Les entreprises qui russissent sont celles qui sont adaptes leur environnement. Compte tenu des changements permanents qui affectent leur environnement, les entreprises doivent adapter leur organisation, devenir des systmes ouverts aptes intgrer ces changements. Leur mode de management doit tre en relation avec cette nouvelle organisation. Nous distinguerons 2 modes de management, que nous comparons ci-aprs :

Management autocratique
Issu des thories de Taylor et de lorganisation scientifique du travail Centr sur des tches Management par lordre, la discipline Rgl par des cadences

Management participatif
Issu des travaux amricains au Japon Centr sur des responsabilits Management par lanimation, la crativit Rgl par des objectifs

La mise en place dune dmarche "qualit" est beaucoup plus facile dans le cas dun management participatif, qui est son "environnement naturel".

Processus
Dfinition : systme d'activits qui utilise des ressources pour transformer des lments d'entre en lments de sortie. Un processus, cest une bote noire avec un dbut et une fin. Cette bote permet, moyennant lutilisation de ressources de transformer des lments entrants en lments sortants. Les ressources sont matrielles, humaines, informatiques.

Systme
Dfinition : ensemble d'lments corrls ou interactifs.

Systme de management
Dfinition : systme permettant dtablir une politique et des objectifs et d'atteindre ces objectifs. Lentreprise est un systme. En effet, une entreprise peut se schmatiser comme un ensemble de processus (processus de production, processus de paie, processus de planification, processus dachat, etc.). Le systme entreprise contient un systme de management. Ce systme pilote les activits de production et de gestion de lentreprise. Le systme de management de lentreprise contient le systme de management de la qualit. Cest ce dernier systme qui pilote lensemble des activits relatives la qualit dans lentreprise et qui fait lobjet de critres dexigences travers lISO 9001. Selon lISO 9000, il contient au moins 4 lments : la planification de la qualit, la matrise de la qualit, lassurance de la qualit et lamlioration continue.

Matrise de la qualit
Dfinition : partie du management de la qualit axe sur la satisfaction des exigences pour la qualit. La matrise de la qualit est donc la partie oprationnelle de la gestion de la qualit. Elle comprend les outils " qualit " ( QQOQCP, les mthodes de rsolution de problme, ...) mais aussi les outils de mesure.

Assurance de la qualit
Dfinition : partie du management de la qualit visant donner confiance dans la satisfaction des exigences pour la qualit.

Pour mmoire une dfinition simple de lassurance qualit est : Ecrire ce que lon fait (dcrire les pratiques de lentreprise) Faire ce que lon crit (mettre en uvre ces pratiques) Ecrire ce que lon a fait (prouver cette mise en uvre par des enregistrements) Pour assurer la qualit on doit donc en premier lieu dcrire les pratiques de lentreprise, en saidant pour cela dun rfrentiel. Le rfrentiel est un guide qui donne les exigences minimales pour apporter la confiance et donc garantir la qualit.

Planification de la qualit
Dfinition : partie du management de la qualit axe sur la dfinition des objectifs qualit et la spcification des processus oprationnels et des ressources afrentes, ncessaires pour atteindre les objectifs qualit. La planification de la qualit se traduit par des plans dactions, qui dfinissent ce qui doit tre fait, qui en est responsable et quelle est la date dchance.

Amlioration continue
Dfinition : partie du management de la qualit axe sur laccroissement de lefficacit et de l'efficience. Lamlioration est une des notions de base de la qualit. Elle a t modlise par Deming (statisticien Amricain) comme tant une roue, qui par un mouvement de rotation permet de gravir la pente qui mne lexcellence.

PLAN signifie que l'on doit prparer une action, la planifier DO signifie que l'on doit faire l'action Mais il ne faut pas s'arrter l : CHECK signifie que l'on doit contrler, vrifier que les objectifs sont atteints ACT signifie que l'on doit ragir pour corriger ou pour amliorer (On appelle galement cette modlisation le PDCA) Efficacit : un systme est efficace s'il permet d'atteindre le rsultat escompt. Efficience : rapport entre le rsultat obtenu et les ressources utilises. Un systme A est plus efficient qu'un systme B s'il permet d'obtenir le mme rsultat en consommant moins de ressources. Leur efficacit est la mme

Dmarche de mise en place dun systme de management de la qualit.

Une dmarche permettant la mise en uvre (ou lamlioration) dun systme de management de la qualit est dcomposer en plusieurs tapes. Cette dmarche peut tre considre comme un projet part entire et gre comme tel. Les tapes les plus importantes sont : dterminer la politique qualit et les objectifs qualit de lentreprise. dterminer les processus critiques permettant datteindre les objectifs qualit. appliquer des mesures dfinies pour dterminer lefficacit actuelle de chaque processus. rechercher les opportunits damlioration de lefficacit, du rendement et de la simplification des processus. dterminer les moyens permettant dempcher les dfauts, de rduire au minimum la reprise et les dchets. dterminer les risques. dterminer et rendre prioritaires les amliorations qui peuvent fournir les meilleurs rsultats avec un minimum de risques. planifier les stratgies, les processus et les moyens permettant de mettre en place les amliorations identifies. mettre en uvre le plan. surveiller les effets des amliorations. valuer les rsultats par rapports aux rsultats prvus. revoir les activits damlioration pour dterminer les actions de suivi appropries.

Conclusion
Le management de la qualit doit se faire en respectant certains principes, parmi lesquels on notera : une organisation centre sur le client. une organisation systmique, cest--dire conue comme un ensemble de processus interdpendants.

des dcisions prises sur la base de faits et non pas de sentiments ou dopinions. une recherche de lamlioration en permanence, par la dtermination dobjectifs rviss. Conditions de russite

Le rle de la direction
Le rle du dirigeant nest pas seulement de surveiller les finances et la trsorerie, ou dassurer les contacts avec les clients ; cest aussi de faire en sorte que la qualit des produits soit garantie. Cette notion, prsente dans tous les rfrentiels qualit et notamment dans les normes ISO de la srie 9000 est fondamentale. Dans le cadre du systme de management, selon la norme ISO 9004, le rle de la direction consiste : tablir la politique qualit et les objectifs qualit de lentreprise. sassurer que le systme de management de la qualit est tabli et mis jour afin datteindre ces objectifs. sassurer de la disponibilit des moyens ncessaires. comparer les rsultats obtenus avec lensemble des objectifs. dcider des actions entreprendre en vue de lamlioration.

Au quotidien, ceci se traduira par des actions concrtes : 1. Donner lexemple Le rle le plus important dvolu la direction est de montrer quelle croit la ralit de lintrt du management par la qualit et donc lintrt de la dmarche. Le dirigeant doit donc appliquer et faire appliquer les procdures dcides par la dmarche avec zle. Et ne pas oublier ce proverbe japonais : "Un escalier se balaie en commenant par le haut".

2. Favoriser la communication verticale. Avec le management de la qualit, lencadrement doit permettre linitiative de ses subordonns, couter les propositions, travailler en groupe, et, en contrepartie, tolrer les erreurs. Le management de la qualit implique aux subordonns daccepter des responsabilits.

La direction doit permettre et encourager la communication de bas en haut et vice-versa. Elle doit vrifier notamment que les cadres et contrematres ne senferment pas dans leur savoir. Cependant, la direction ne doit pas tolrer que n'importe quelle information soit diffuse n'importe qui, n'importe quand. Elle doit organiser la communication interne.

2. Donner des responsabilits Le dirigeant doit dlguer une partie de son travail son encadrement, en dfinissant les limites de la dlgation et en crivant les responsabilits de lencadrement. En retour, lencadrement doit accepter sa mission, ainsi que les objectifs (ngocis) qui peuvent y tre lis.

3. "Couvrir" son encadrement Lencadrement ne peut accepter ses responsabilits que sil a la confiance de sa direction. Notamment dans les relations avec les clients, le dirigeant a le devoir de ne pas contredire son subordonn en cas de conflit mais doit cette occasion confirmer sa confiance. Quitte prendre un rendez-vous trois pour rsoudre le problme. Ceci peut tre le cas notamment si le service commercial refuse une commande (en application dune procdure videmment !). Le dirigeant DOIT alors la refuser aussi a priori. Il peut cependant contacter le responsable du service commercial pour chercher une solution. La qualit ne doit pas tre une excuse pour des dcisions brutales. Elle donne un cadre rigoureux dans lequel on trouve tout de mme (presque) toujours une solution.

Les pr-requis
Un certain nombre dlments doivent tre mis en place pour pouvoir commencer une dmarche qualit sereinement : 1. La scurit La scurit doit tre avant dentreprendre la dmarche qualit un souci clairement affich. Comment pourra-t-on demander aux oprateurs dviter les dfauts si leur scurit nest pas assure ?

Quelques actions scurit... Les actions qui peuvent tre lances dans le domaine de la scurit, pralablement une dmarche qualit, ou paralllement sont les suivantes :

mesurer le taux daccidents (nombre daccidents, nombre de jours darrt, cots,...) ; faire linventaire du matriel de protection ; nommer un responsable de la scurit (par exemple, charg de grer le stock de matriel) ; lancer une enqute scurit ; contacter un cabinet de consultants pour effectuer un audit.

Quelque soit la solution choisie, le personnel doit trouver une amlioration. Il ny a rien de pire quun audit suivi daucune mesure. Mieux vaut lancer peu dactions mais les mener leur terme. Si on nomme un responsable, il ne faut pas oublier quil faudra lui donner des moyens (du temps, un budget,...).

2. La propret Le souci dassurer un environnement "de qualit" doit tre connu dans l'entreprise. Comment pourrez-vous demander aux oprateurs de soigner le produit si les ateliers sont sales ? Comment pourrez-vous demander aux secrtaires de soigner leurs documents si les bureaux sont en dsordre ?

Quelques actions propret... Les actions qui peuvent tre lances pralablement (ou mme indpendamment) la dmarche qualit sont, par exemple : donner des moyens (du temps et des outils) pour nettoyer. En retour : ne pas nettoyer nimporte quoi ! faire une "journe propret" ( Les actions de type "grand-messe" ne sont souvent pas efficaces longtemps car pas suivies dactions plus formalises "finalement a na rien chang" entend-on. En revanche, elles ont un impact trs fort si elles sont suivies dactions concrtes type "donner du temps pour entretenir ce qui a t fait". De plus, il ne faut pas oublier de tenir les promesses faites le jour de la "grand-messe". Donc les planifier, contrler leur mise en uvre et ajuster.) faire la liste du matriel ncessaire.

demander quelquun de grer ce matriel. Donner des responsabilits, mais sans envoyer au casse-pipe : donner les moyens de grer.

3. Un fonctionnement sain Le dirigeant a le souci d'une organisation stable. Il ny a pas un "affolement" gnralis et des retards perptuels. Le souci de la qualit est dj apparu. Chacun sait que le patron est pointilleux l-dessus. Le souci de la performance est connu. Chacun travaille avec des machines en bon tat. Le souci de "calme" est connu. Il ny a pas de conflit majeur entre les personnes.

4. Quelques actions Les actions concernant laffolement et les retards peuvent tre : amliorer la planification ; lancer un groupe de travail sur ce sujet ( Il risque dtre vaste et il vaut mieux pour cela utiliser les outils qualit ! Sinon le risque dchec est grand !).

Les actions concernant la qualit peuvent tre : faire calculer le taux de rebuts ; demander aux oprateurs darrter leur machine en cas de dfaut.

Les actions concernant la maintenance peuvent tre : donner du temps aux oprateurs pour des oprations de maintenance premier niveau ; faire raliser des audits sur ltat des machines (avec un plan daction qui suit...) ; faire calculer le taux de pannes.

Les actions concernant lorganisation peuvent tre : dfinir le travail de chacun (c'est souvent ce qui permettra de rgler aussi les problmes de conflits et d'affolement).

Par quoi commencer ?

ranger, inventorier, grer. Notamment les outils, les montages dusinage, les quipements de scurit. Toute gestion tant confie un responsable. nettoyer. Lenvironnement est maintenu dans un tat de propret, notamment grce des instructions crites. informer. Un tableau de bord existe avec des indicateurs qualit, scurit, productivit, C.A... Les rclamations comme les flicitations sont affiches sur un panneau de communication. Toutes les actions ne doivent pas tre mises en place simultanment. Le travail quotidien est toujours faire... Mieux vaut commencer par une action facile et visible la fois, la faire aboutir puis en lancer une autre. La dmarche qualit est une dmarche de longue haleine, il ne sagit pas de spuiser ds le dpart.

Que faut-il ne pas faire ?

Annoncer lentre en dmarche qualit et ne rien faire ensuite. Partir dans toutes les directions et naboutir rien. Ne pas tre conscient que grer la qualit implique un mode de management spcifique. Notamment : travail en groupe, coute des oprateurs, travail par objectifs. Ne pas se plier aux rgles de fonctionnement induites par la dmarche qualit. La notion de processus est privilgie par les normes ISO de la srie 9000 : 2000. L'analyse d'un processus oblige rflchir aux finalits de ce processus et donc sa justification (aussi bien en termes financiers qu'organisationnels ou autres). De plus, elle se fait d'une faon transversale donc dcloisonne les services et favorise la communication.