Sistemas Enterprise Resource Planning

Mestrado em Gesto Empresarial Contabilidade de Gesto Avanada Catarina Neiva Maria Camila n 11745

Coimbra, 12 de Novembro de 2010

ndice

ndice de Figuras ............................................................................................................... 3 Glossrio de termos e Abreviaturas ................................................................................. 4 1. Introduo............................................................................................................ 5 2. Sistemas de Informao ........................................................................................ 6 2.1 Definio ................................................................................................................. 6 2.2 Contextualizao histrica...................................................................................... 7 3. Sistemas Enterprise Resource Planning ................................................................. 9 3.1 Enquadramento terico ......................................................................................... 9 3.2 Enquadramento conceptual ................................................................................. 10 3.3 Ciclo de vida de um sistema ERP .......................................................................... 12 3.4 Mercado de Sistemas ERP .................................................................................... 14 3.5 Custos do ERP ....................................................................................................... 17 3.6 Pontos crticos do ERP .......................................................................................... 20 3.7 Vantagens de um sistema ERP ............................................................................. 21 3.8 Desvantagens de um sistema ERP ........................................................................ 22 3.9 Impacto dos sistemas ERP nas organizaes e na Contabilidade ........................ 23 3.10 Aplicaes SAP: caso no sector pblico .............................................................. 24 4. Concluso ........................................................................................................... 27 5. Bibliografia ......................................................................................................... 28

ndice de Figuras
Figura 1: Estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP.... 11 Figura 2: Principais Fornecedores de Sistemas Empresariais ..16 Figura 3: Custos de um sistema ERP..17

Glossrio de termos e Abreviaturas

ERP- Emprise Resource Planning MRP- Materials Resource Planning TI- Tecnologias da Informao

ROI- returns of investment

1. Introduo
O mundo actual encontra-se sob constante mudana, de grandes avanos e descobertas, alavancado principalmente pela globalizao e pelas novas tecnologias, acarretando uma forte competio, que tem forado as pessoas e organizaes a assumirem novos caminhos perante tais inovaes. Uma das mudanas mais importantes e significativas para as organizaes foi a transio de uma economia industrial para uma economia baseada na informao. Afinal, estamos na era da informao. Actualmente, a importncia que conferida informao no surpreende ningum. Trata-se de um dos recursos cuja gesto e aproveitamento mais influencia o sucesso das organizaes e sociedades. Segundo Tom Wilson, a gesto de informao entendida como gesto eficaz de todos os recursos de informao relevantes para a organizao, tanto a nvel de recursos gerados internamente como os produzidos externamente. O elevado nvel de competio, tem levado as empresas a incorporarem as novas tecnologias no auxlio gesto dos seus negcios complexos. Diversos mecanismos foram criados ao longo do tempo com o intuito de disponibilizar ao gestor ferramentas adequadas na actividade de procura e tratamento de dados e o prprio gestor tem procurado alternativas que optimizem o desempenho empresarial, com nfase na agilidade de seleco e disponibilizao das informaes necessrias ao planeamento estratgico. Apesar da eficcia crescente destas ferramentas e da quantidade de informao disponvel, o gestor muitas vezes confrontado pelo sentimento de no estar suficientemente informado, seja por no conseguir localizar o que importante, ou, ento, pelo facto da informao localizada no corresponder quilo que foi procurado. Dentro deste contexto, destaca-se o papel da tecnologia, que auxilia no armazenamento, processamento e disponibilizao de informaes de uma maneira mais simples e directa, tornando-se um elemento de diferenciao. O Enterprise Resource Planning (ERP) um sistema de informao que consiste num software suportado por mdulos que interagem entre si. Segundo Stair (2006) o ERP um factor crucial para o acesso instantneo informao, uma vez que facilita o fluxo de informao dentro da organizao e com os fornecedores, clientes e outros 5

intervenientes da cadeia de abastecimento. Nesses mdulos so includas funcionalidades de marketing e vendas, distribuio, gesto de produo, controlo de inventrio, gesto da qualidade, recursos humanos, gesto financeira, contabilidade e gesto de informao, entre outros. Tm assim um papel fundamental neste contexto e so o foco central do presente trabalho. Apesar dos benefcios provenientes da gesto da informao atravs da utilizao de sistemas ERP, o seu xito depende bastante da fase de implementao, uma vez que a mais crtica de todo o processo. O sucesso da implementao de uma soluo ERP depende da rapidez com que se conseguir colher benefcios da mesma. Menor reaco dos utilizadores e mais rpido ROI (return-on-investment). (Costa, 2002). Portanto, a comunicao, a cooperao, a formao, o apoio dos gestores de topo e a complexidade tecnolgica, factores estes que esto relacionados ao processo de introduo do ERP na empresa. por esse motivo que iremos analisar os pontos crticos da sua implementao, assim como discutir as vantagens e desvantagens desse sistema.

2. Sistemas de Informao
2.1 Definio Ward (1995) define sistema de informao como um sistema que liga entrada de dados, processamento, e informao de sada de um modo coerente e estruturado. Esta definio, que apresenta centrada numa monografia centrada sobre gesto dos sistemas de informao, foca o conceito agregado de sistemas de informao em sistemas formais, isto , estruturados, embora reconhea que hoje em dia a tecnologia de informao tambm utilizada para facilitar a execuo de processos de tratamento de informao informal, como correio electrnico, processamento de dados, entre outros. Ward acrescenta que todos os sistemas de informao formais de uma organizao podem um dia beneficiar da tecnologia de informao j disponvel. Qualquer processo em que todos os dados so recolhidos, arquivados, acedidos,

analisados, sintetizados e formatados para uma pessoa ou para outro processo usar, um potencial alvo da tecnologia. No mesmo contexto Ward entende ser necessrio definir Tecnologia de Informao, de modo a diferencia-la do conceito de sistemas de informao. Este conceito diz respeito ao hardware que compe os computadores e as redes de comunicao e ao software que corre nesse hardware. Recursos IT so os especialistas e as competncias necessrias para utilizar a tecnologia de informao eficaz e eficiente nas organizaes. Ward clarifica tambm a distino que deve ser estabelecida entre dados e informao. Em seu entender Dados a matria-prima (numero, palavras, imagens) que processada no sistema, o qual produz informao. Informao aquilo que as pessoas necessitam, para atravs da sua experiencia e competncias (skills), gerarem conhecimento. De facto, lembra Ward, pode ser um processo baseado em computadores a produzir conhecimento, como se pretende nos sistemas de inteligncia artificial. Ou seja a informao produzida num processo, pode tornar-se os dados, matria-prima, de outro processo.

2.2 Contextualizao histrica Antes da popularizao dos computadores, os sistemas de informao nas organizaes baseavam-se se simplesmente em tcnicas de arquivamento e recuperao de informaes de grandes arquivos. Geralmente existia a figura do "arquivador", que era a pessoa responsvel pela organizao, registo, catalogao e recuperao dos dados quando necessrio. Esse mtodo, apesar de simples, exigia um grande esforo para manter os dados actualizados bem como para recuper-los. As informaes em papis tambm no possibilitavam a facilidade de cruzamento e anlise dos dados. Por exemplo, o inventrio do stock de uma empresa no era uma tarefa trivial nessa poca, pois a actualizao dos dados no era uma tarefa prtica e quase sempre envolvia muitas pessoas, aumentando a probabilidade de ocorrerem erros.

A partir da dcada de 90, o cenrio mundial e as organizaes comearam a sofrer mudanas cada vez mais drsticas e rpidas. Cada vez mais pessoas lidavam com um volume maior de informaes, provenientes tanto do ambiente interno, quanto do externo. De facto, com a globalizao, que vem reduzindo o proteccionismo nos mercados e ampliou a concorrncia externa nas empresas, houve necessidade de se buscar novos padres de qualidade, insistir na reduo de custos e da margem de lucros. Segundo Chopra e Meindel (2003), ao acompanhar a evoluo dos SI, houve uma mudana na tecnologia adoptada pelas empresas, que passaram de plataformas do tipo mainframe para cliente/servidor. Nesta categoria de tecnologia, duas linhas de produto tem se destacado: (a) Aplicativos com base no navegador onde os usurios precisam apenas do acesso Internet e de um navegador no seu computador, pelo qual se a cessa ao sistema. Qualquer informao, ou anlise fica disponvel pelo navegador. Essa tecnologia no requer muitos gastos com actualizaes de software no computador do usurio, (b) Fornecedores de Servios aplicativos ASP (Aplication Services Providres) so hospedeiros de programas desenvolvidos por outros e alugam o uso do produto para as empresas O ASP responsvel pela execuo dos aplicativos que o cliente aluga, incluindo sistemas ERP. Segundo Cardozo e Sousa (2001), os nveis bsicos at ento, estratgico, operacional entre outros, foram reavaliados e mostraram a necessidade de um nvel mais elevado, no qual inclusse o do conhecimento. Esta mudana na estrutura organizacional das empresas trouxe a necessidade de um novo tipo de SI, que conseguisse integrar todas as reas funcionais da empresa produo, marketing, finanas e recursos humanos - de modo a permitir facilitar a criao de conhecimento a partir da informao existente. Foi o inicio do surgimento dos sistemas ERP.

3. Sistemas Enterprise Resource Planning

3.1 Enquadramento terico A sigla ERP traduzida literalmente significa, Planeamento dos Recursos da Empresa, o que pode no transmitir a realidade dos seus objectivos. Koch, Slater e Baatz (1999) citam: esquea a parte do planeamento - ele no o faz, e esquea os recursos, apenas um termo de ligao. Mas lembre-se da parte da empresa. Esta a real ambio dos sistemas ERP. Tipicamente, um sistema ERP um sistema de informao integrado na forma de um pacote de software composto por vrios mdulos, tais como produo, vendas, finanas e recursos humanos, disponibiliza uma integrao de dados horizontais ao longo da organizao e atravs dos seus processos de negcio. Esses pacotes podem ser personalizados de forma a responder s necessidades especficas da organizao (Esteves e Pastor 1999). Um outro conceito, apresentado Cooper e Kaplan (1998) refere que um ERP oferece organizao um sistema operacional, financeiro e de gesto integrado, sendo uma estrutura acessvel que permite partilhar informao por toda a organizao e por todo o mundo.
Tambm se pode definir um ERP como sendo um sistema de software que permite a uma organizao automatizar e integrar a maioria dos seus processos de negcio, partilhar prticas e dados comuns atravs de toda a empresa e, por fim, produzir e aceder a informao num ambiente de tempo real [Souza e Zwicher 2000].

Deste modo um sistema ERP prope essencialmente, eliminar a redundncia de operaes e burocracia, ao automatizar os processos. Os mdulos de um ERP permitem desenvolver e gerir o negcio de forma integrada. As informaes so mais consistentes, permitindo uma melhor tomada de posio, com base em dados reais (Davenport, 1998). Para muitas empresas, estes benefcios traduzem-se em grandes benefcios de produtividade e rapidez. De uma forma abrangente e integrada, estas actividades incluem, por exemplo, o desenvolvimento de produto; a compra de matria-prima e componentes; a interaco com fornecedores e clientes, a gesto de stocks: a gesto de recursos humanos; a gesto de projectos; entre outros.

3.2 Enquadramento conceptual Os sistemas ERP surgiram com a promessa de solucionar problemas relacionados com a obteno de informaes integradas, com qualidade e confiveis para apoiar a tomada de deciso. Deste modo incorporou em um nico sistema, funcionalidades que suportam as actividades dos diversos processos de negcio das empresas. Estes sistemas tem razes nos sistemas MRP - Materials Resource Planning (planeamento das necessidades de material) -, tratando-se de um processo evolutivo natural proveniente da maneira como a empresa gere o respectivo negcio e interage no mercado. O princpio bsico do MRP o princpio do clculo da quantidade de itens requisitados em um dado momento com base nas necessidades de produtos finais, nas informaes das estruturas de produto e nos dados do stock (Slack 1999). De uma forma mais prtica os sistemas MRP permitiam gerir e planear inventrios, explorando a procura dos produtos finais atravs de um planeamento de produo especfico (tabela ordenada de ordens de encomenda e de produo, incluindo as quantidades em stock). Ao mdulo bsico do clculo de necessidades materiais foram agregados mdulos de outras funes da cadeia de suprimentos como planejamento da capacidade de produo (RCCP- Rough cut capacity planning e CRPCapacity resource planning), o planejamento de vendas e operaes (S&OP- Sales and Operations Planning), a programao da produo (MPS- Master Production Schedule), o controle de compras (PUR- Purchasing), entre outros factores. O MRP passou, ento, a receber uma nova designao: MRP II. Segundo Corra e Gianesi (1994), O princpio bsico do MRP II o princpio do clculo de necessidades, uma tcnica de gesto que permite o clculo, viabilizado pelo uso de computador, das quantidades e dos em que so necessrios os recursos de manufactura, para que cumpram os progressos de entrega de produtos como o mnimo de formao de stocks Sintetizando, o MRP II concentra-se no objectivo de, ampliar a abrangncia dos produtos vendidos, os fornecedores de sistemas de software desenvolveram mais mdulos, integrados nos mdulos de produo, mas com um mbito que ultrapassa os limites da prpria produo. Estes novos sistemas, capazes de suportar as 10

necessidades de informao para todo o empreendimento da organizao, receberam a denominao de Sistemas ERP. Os mdulos identificados na Figura 1 fazem parte, da estrutura tpica da maioria dos sistemas ERP existentes no mercado. Alm destes, alguns sistemas ERP ainda possuem mdulos adicionais, tais como: Gesto e Controlo da Qualidade; Gesto de Projectos; Gesto da Manuteno; entre outros.

Figura 1: Estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP Fonte: [Davenport 1998]

Um sistema ERP a espinha dorsal da gesto da informao do negcio da organizao. Kenneth Laudon e Jane Laudon (2001) definem implementao como todas as actividades organizacionais realizadas em direco adopo, gerncia e mecanizao de uma inovao . O ERP pode ser considerado, ento, um sistema de informao inovador que afecta as dimenses tecnolgicas e organizacionais ao longo do processo de implementao.

Deste modo este Sistema de Gesto Integrado permite uma maior fluidez de informao em toda a Organizao, melhorando o reconhecimento e a compreenso das responsabilidades e inter-relaes organizacionais. Uma Organizao que trabalhe como um todo integrado aumenta a eficincia operacional e melhora o seu desempenho geral, diminuindo os riscos e tornando claras as responsabilidades.

11

3.3 Ciclo de vida de um sistema ERP Utilizamos uma verso simplificada do modelo de ciclo de vida de Sistemas ERP proposto por Esteves e Pastor (1999a e 1999b). Este modelo foi estruturado em fases e dimenses. S abordaremos as fases definidas como diferentes estgios do ciclo de vida deste sistema na organizao. O ciclo de vida de um sistema ERP divide-se em 6 fases, que so:

1. Deciso e Adopo - a fase em que os gestores se questionam sobre a necessidade de um sistema ERP como soluo tecnolgica e de gesto e seleccionam o sistema de informao que melhor responde aos desafios crticos do negcio, tendo como objectivo o aperfeioamento da estratgia organizacional. Esta fase inclui a definio dos requisitos do sistema, os seus objectivos e benefcios, a anlise do impacto organizacional e do negcio provocado pela adopo do sistema ERP.

2. Aquisio - Consiste na seleco do produto que melhor se adapta aos requisitos da organizao. Desta forma, devera minimizar os custos. Normalmente, uma empresa consultora tambm seleccionada para ajudar nas fases seguintes do ciclo de vida do sistema ERP, especialmente, na fase de implementao. Factores como o preo, formao de pessoal e servios de manuteno devem ser analisados, e definido o acordo contratual. Nesta fase tambm importante efectuar anlises de return of investment (ROI) do produto seleccionado.

3. Implementao nesta etapa em que se d a quantificao dos custos, parametrizao e adopo do pacote ERP adquirido. Usualmente, essa tarefa realizada coma ajuda de consultores que disponibilizam metodologias de implementao, Know-how e formao pessoal. considerada a etapa mais crtica do processo, onde podo ocorrer a maior parte dos problemas resultado de aspectos como, o tempo que um projecto desta natureza leva a implementar, o perigo do domnio do desenvolvimento do projecto de

12

implementao por uma dada funo e a formao de natureza transversal s organizaes e os custos e dificuldades de formao, entre outros aspectos.

4. Uso e Manuteno Corresponde ao uso do produto de forma a obter benefcios esperados. Durante essa fase deve-se levar em conta os aspectos relacionados com a funcionalidade, usabilidade e adequao aos processos organizacionais e de negcio. Aps implementado o sistema deve permanecer em manuteno para correco de erros, atendimentos de pedidos especiais do usurio, e incluso de possveis melhorias.

5. Evoluo Representa a integrao de mais capacidades ao sistema ERP para disponibilizao de novos benefcios, como: advanced planning and scheduling, supply-chain management, customer relationship management, workflow, e expandir fronteiras colaborao externa com outros parceiros.

6. Abandono o estagio em que o surgimento de novas tecnologias, a inadequao do sistema ERP ou ainda a estratgia do negocio fazem com que os gestores decidam substituir o sistema existente por produto mais adequado as necessidades organizacionais do momento.

Factores importantes para a Implementao A implementao de um sistema ERP um desafio tanto tecnolgico quanto social e faz com que se torne necessria uma viso diferenciada das inovaes tecnolgicas, dependendo de um balanceamento bem definido de como a organizao ser considerada como um sistema total (Kansal, 2006). Cada projecto de implementao de um ERP apresenta caractersticas prprias que so definidas pelos processos e estratgias da organizao onde ser implementado. Apesar destas diferenas, as implementaes apresentam em geral os mesmos tipos de dificuldades. A partir da experiencia de uma grande consultoria na rea de TI, esta props com base na sua experiencia prtica - no entender dos funcionrios das vrias equipas profissionais da empresa uma lista de 10 factores que podem garantir o sucesso da implementao de sistemas ERP: 13

1. Obter a participao activa da alta gerncia (commitment); 2. Implementar a gesto de mudanas com o objectivo de reduzir o medo dos usurios pouco informados. 3. Identificar os usurios chave, que indispensvel nos seus respectivos departamentos; 4. Escolher com segurana para Gestor do Projecto um profissional experiente e respeitado, de modo a descaracterizar o ERP como um sistema informtica mas sim como um redesenho do modelo de gesto; 5. Planear e realizar formaes: 6. Definir claramente os diversos papeis na implementao do sistema, atravs da unio de conhecimentos e esforos para o alcance do sucesso; 7. Adaptar o sistema empresa e vice-versa, reflectindo a realidade actual da empresa ou a utilizao das melhores praticas (best-practices); 8. Escolher a consultoria adequada (Know-how); 9. Garantir a qualidade (Quality Assurance) 10. Simplificar em todos os sentidos

Alguns destes factores coincidem com alguns autores como Nash et al. (2201) e Akkermans e van Helden (2002), servindo assim como uma referencia para aqueles que se preparam para implementar um sistema ERP. 3.4 Mercado de Sistemas ERP O mercado de sistemas ERP foi um dos que cresceu mais rapidamente na indstria de software (Willis e Willis-Brown, 2002). Estes sistemas so bastantes complexos e necessitam de um planeamento cuidado para garantir o sucesso da sua implementao (Gupta, 2000). Um estudo da AMR Research mostra que o mercado mundial de aplicaes de ERP foi de 25,4 bilies de dlares em 2005 atingindo em 2006 os 29 bilies de dlares e perspectiva-se para 2010 o valor de 48,2 bilies de dlares. As organizaes modernas esto preocupadas com uma efectiva integrao dos seus sistemas de informao e com a actualizao da sua base tecnolgica. Os sistemas ERP apresentam benefcios nesse sentido. 14

Existem vrios tipos de sistemas ERP. Algumas das empresas fornecedoras de sistemas ERP so:

SAP - Fundada em 1972 na Alemanha por cinco engenheiros da IBM. O seu sistema foi optimizado para gerir os processos de produo e gesto, logstica e recursos humanos. considerada a maior empresa fornecedora de ERP a nvel mundial, contribuindo para isso ter sido uma das pioneiras;

PeopleSoft - A sua imagem de marca so os mdulos de gesto de recursos humanos. Actualmente est a direccionar os seus produtos para as reas dos servios, com produtos de controlo de custos;

Oracle - Produz e vende aplicaes ERP desde 1987, sendo a maioria dos seus clientes empresas ligadas produo e consumo de dados, sendo assim um adversrio directo da SAP. Curiosamente em cerca de 80% dos casos, o software da SAP opera sobre uma base de dados da Oracle;

Microsoft - Empresa multinacional norte americana fundada em 1975, frequentemente abreviada como MS. Microsoft Dynamics a linha da Microsoft destinada a empresas. Era anteriormente conhecido pelo seu nome de projecto Green, e substitui a famlia de aplicaes da Microsoft Business Solutions. Esta famlia de produtos inclui um vriodo software como Microsoft Dymamics AX [ex-Axapta], direccionado para a gesto corporativa ERP;

Primavera BSS - Empresa portuguesa de software, fundada em 1993. Desenvolve e comercializa solues de gesto e plataformas para integrao de processos empresariais, disponibilizando solues para as Pequenas, Mdias, Grandes Organizaes e Administrao Pblica;

Bann - Empresa fundada em 1978 por Jan Baan em Barneveld, Pases Baixos, para prestar servios de consultoria administrativa e financeira. Com o desenvolvimento de seu primeiro pacote de software, Jan Baan e seu irmo 15

Paul Baan, implementaram-se na indstria de ERP. Baan ganhou popularidade no incio dos anos noventa. O software Baan e famoso por as suas Dynamic Enterprise Modeler (DEM), arquitectura e a sua linguagem 4GL.

J.D. Edwards Empresa fundada em 1977 em Denver, Colorado por Jack Thompson. Teve sucesso na criao de um programa de contabilidade para pequenas empresas, o Sistema/38. A companhia foi acrescentando funes ao seu software de contabilidade, em 1996 desenvolveu uma aplicao ERP que se designou de OneWorld. Em junho de 2003, o conselho de administrao de J.D. Edwards acedeu oferta de aquisio de PeopleSoft, completando-se a aquisio em Julho. OneWorld acrescentou-se linha de produtos de PeopleSoft.

Na Figura 2 encontramos os cinco principais fornecedores de solues de sistemas empresariais: SAP, Oracle, PeopleSoft e J.D. Edwards e BAAN [Chorafas 2001] e [Chuang e Shaw 2000].

Figura 2: Principais Fornecedores de Sistemas Empresariais Adaptado de: [Chorafas 2001]

Torna-se importante salientar que cada empresa se especializou em determinada rea, ou seja, a Baan na produo, PeopleSoft em recursos humanos, a SAP em logstica e a Oracle na rea financeira [Hossain et al. 2002]. O resultado um 16

mercado extremamente competitivo, que apresenta produtos com caractersticas muito semelhantes e difceis de diferenciar. Esta competio encoraja as empresas fornecedoras a actualizarem continuamente os seus produtos e a adicionarem novas funcionalidades suportadas pela tecnologia. 3.5 Custos do ERP Os elevados custos so o foco das crticas aos sistemas ERP, alm das elevadas taxas de insucesso e complexidade de implementao. Por causa disso, exigido um grande investimento a nvel econmico, humano e organizacional, durante todo o ciclo de vida do projecto. Alm disso, o seu retorno no visvel no curto prazo. Portanto, existe um risco e custo considervel associado ao sistema, que no se resume somente na compra do hardware e software. O Retorno do investimento - ROI (Return of Investment) um dos grandes enganos que a gerncia pode cometer, esperar que a empresa recuperar os valores gastos com a implantao do sistema ERP, to logo a aplicao seja instalada e operacionalizada. Segundo Brien (2007), os custos ampliam-se em pelo menos cinco reas distintas: na reengenharia, na compra de hardware, na compra de software, na formao e processo de mudana organizacional e na converso de dados, como podemos evidenciar na figura 3.

Figura 3: Custos de um sistema ERP

Fonte: OBrien (2007)

Com

reengenharia

organizacional,

desenvolve-se

novos

processos

empresariais, os quais acarretam em cerca de 45% do custo total na introduo do ERP 17

numa empresa. Trata-se de reinventar a empresa, transformar o negcio, definir novos objectivos e traar novas estratgias para conseguir uma vantagem competitiva sustentvel. Para tanto, necessrio reestrutur-la administrativamente. Com o sistema ERP, a empresa se depara com a necessidade de analisar os seus processos de negcio e alinha-los ao sistema a ser introduzido. Muitos recursos tero de ser reavaliados, principalmente os recursos humanos. Sabe-se que o sucesso da implantao de um sistema ERP depende das pessoas envolvidas, que devem ter um conhecimento aprofundado do negcio de tecnologias da informao. Como o software demasiado complexo e as mudanas no negcio so drsticas, tendo que muitas vezes a empresa optar por substituir boa parte do seu quadro de pessoal gerando custos dificilmente mensurados. A implementao de um sistema ERP em muitos casos significa a alterao radical dos processos de negcio das empresas, obrigando-as a alteraes em fluxos organizacionais, culturais e em estruturas organizacionais. Os custos com hardware (12% do custo total), assim como os custos com software (15%), so decorridos no momento da aquisio, onde implica em alteraes na tecnologia de informao existentes. Essa alterao pode ser desde a modificao e/ou actualizao da infra-estrutura at a sua substituio integral. Usualmente, aps a implementao do sistema ERP surgem ineficincias em sua operacionalizao, o que torna necessrio fazer ajustes de configurao. Aspectos como a capacidade de redes de comunicao, servidores e a velocidades de processamento so importantes para a escolha dessas Tis, assim como a pesquisa de solues mais avanadas como a de Business Intelligence, data warehouses mais robustos, podendo proporcionar investimentos que impulsionem a competitividade da empresa. Aliando a esses custos, vale ressaltar os custos de avarias. Referem-se a custos associados a paragens do sistema ERP. Estes normalmente so muito elevados e de grande risco, pois as encomendas no podem ser satisfeitas, os stocks precisam ser actualizados e em certos casos isso pode causar total inoperacionalidade da organizao, ocorrendo em perdas de receitas e na insatisfao dos clientes. Aps a seleco do software ERP necessrio elaborar contratos de compra. Esses contratos so bastante heterogneos. Existem contratos que se centram somente no nmero de licenas e nmero de usurios, enquanto outros incluem 18

factores como resultados da organizao e nmero de empregados. Usualmente, os fabricantes oferecem redues de preo que so dependentes do nmero de mdulos a adquirir ou aplicaes extensveis, bem como compra de servios de manuteno e actualizao do software. No momento da implementao so realizados esforos para a personalizao do software ERP e para a adaptao s necessidades organizacionais. Os dados a inserir no novo sistema tambm constitui um peso considervel nos custos do projecto (15% do custo total). Esses esforos tambm implicam na insero de dados adicionais para o funcionamento adequado do novo sistema, uma vez que a converso dos dados dos sistemas existentes podem ser complexos e tornarem-se inconsistentes, pois no esto adequados aos novos formatos. Os custos de formao e mudana organizacional tambm influenciam no cmputo total dos custos de um projecto ERP (15% do custo total). Os custos de formao inclui a formao da equipe do projecto e dos usurios finais. Esses custos normalmente so elevados porque os usurios precisam aprender um conjunto de novos processos, no somente o uso de um novo programa. Para minimizar os custos de formao de muitos usurios, actualmente existem ferramentas de formao atravs da Internet, nomeadamente conhecidos como e-learning, ou com o uso de videoconferncias, o que diminui o nmero de formadores e atinge maior mbito de formao. Em contrapartida, existe um custo associado utilizao do pessoal no projecto, onde a equipe do projecto e o staff tm muitas vezes que manter o seu trabalho e fazer mais tarefas relacionadas ao projecto. Os custos associados ao esforo que o staff precisa fazer para manter ambas as posies e respectiva queda de eficcia no so mensurveis, normalmente. A opo de mant-los a tempo inteiro no projecto pode significar a contratao de novos recursos, ou perda temporria de produtividade. Ainda no processo de implementao, muitas organizaes contratam consultores, pois no possuem conhecimento tcnico para efectuar o processo. Estes incorporam o seu conhecimento, a sua experincia e as metodologias de implementao, bem como a formao de usurios. Tambm ajudam na reengenharia de processos organizacionais e de negcio. Porm importante fazer um planeamento 19

bem estruturado do trabalho a ser contratado e identificar os objectivos para cada parceiro contratado, alm de estabelecer medidas no contrato dos consultores que obrigam o aporte de conhecimento a um nmero determinado de pessoas internas da empresa, para que estes se tornem multiplicadores dentro do projecto como um todo.

3.6 Pontos crticos do ERP No momento da aquisio e da implementao do sistema ERP, importante analisar alguns pontos e caractersticas importantes dos mesmos, listados a seguir: O grau de flexibilidade e adaptabilidade do produto ao modelo de negcio da empresa, uma vez que so pacotes comerciais desenvolvidos a partir de modelos padronizados, atravs do processo de parametrizao; A integrao da informao em de todas as reas da empresa, atravs dos mdulos do sistema, podendo a empresa obter uma maior fiabilidade nos dados adquiridos atravs do sistema; A possibilidade de personalizao, ou seja, a adaptao do sistema ERP s necessidades especficas da empresa, integrando programas existentes e rotinas ao novo sistema; Os custos elevados de hardware e outras infra-estruturas computacionais, de aquisio da licena de uso do ERP, de formao e consultoria para a implantao; Os fornecedores de sistemas ERP liberam periodicamente verses actualizadas (upgrades), focado nas melhorias e nas correces de problemas e erros do sistema. Este processo de actualizao deve ser flexvel e permitir a adequao da nova verso com possveis personalizaes efectuadas no produto; Na maioria das vezes, esse sistema fora alteraes nos processos produtivos e administrativos das empresas, por meio da sua adaptao ao sistema. Comummente so alteraes complexas e podem causar, no incio, uma srie de inconvenientes, at que todos estejam adaptados nova realidade. Tambm devem estar em conformidade com as estratgias da empresa e seus objectivos de longo prazo, merecendo, portanto, grandes cuidados em sua implementao; O ERP tem impacto sobre os recursos humanos da empresa. O perfil dos profissionais
muitas vezes ser alterado, uma vez que se exigir multidisciplinaridade e

20

conhecimentos que nem sempre os actuais funcionrios possuem. A empresa dever optar por reciclar seus profissionais, ou s vezes substitu-los. Esta ltima alternativa reforada tambm pelo fato que a partir da automao e, mais do que isso, da integrao entre os processos, muitas actividades que eram realizadas manualmente, ou no sistema anterior, no sero mais necessrias. Muitas vezes, pode ocorrer resistncia interna adopo do ERP, devido a desconfiana de perda de emprego, ou de poder, uma vez que haver maior partilha da informao.

3.7 Vantagens de um sistema ERP Uma das vantagens da implementao desse sistema que as empresas podem eliminar os sistemas separados e/ou ineficientes, por um sistema integrado de aplicaes. Muitos daqueles esto desactualizados com os processos actuais de trabalho e no possuem nenhuma assistncia tcnica dos seus desenvolvedores originais. Assim, extremamente difcil consert-los quando do problemas e demorado para adapt-los a novas necessidades de negcio que possam ocorrer. Portanto, esses entraves acabam por impedir s empresas a manterem-se competitivas e inovadoras. Um sistema ERP ajuda a associar as capacidades dos sistemas de informao da empresa evoluo das suas necessidades de mercado, alm de que, genericamente, espera-se que um sistema nico melhore a qualidade, transparncia e rapidez de informao, eliminando duplicaes e inconsistncia de informao. H uma oportunidade tambm para a simplificao e aperfeioamento dos processos de trabalho das empresas que adoptam esse sistema, uma vez que a competitividade empresarial exige que esses processos sejam o mais eficaz possvel e orientados para o cliente. Os fornecedores de ERP renem um vasto leque de conhecimentos considerveis para definir os melhores processos de negcios. Utilizam-se da demanda de exigncias dos seus clientes potenciais e das informaes de instituies de pesquisa e consultoria para serem depois introduzidos no desenvolvimento dos mdulos individuais, de forma a garantir que os seus utilizadores esto a usar um sistema baseado nas melhores prticas e com um elevado nmero de alternativas de funcionamento.

21

Ao oferecer uma base de dados integrada, o sistema de ERP d auxlio melhoria do acesso aos dados para a tomada de decises operacionais. Atravs de um conjunto de dados que do apoio a todas as funes empresarias, possvel proporcionar um excelente suporte tomada de decises, permitindo que as empresas ofeream servios mais diversificados e especficos. A combinao da internet com intranets e extranets cria um ambiente de comunicaes electrnicas, permitindo o fortalecimento das relaes com as entidades externas s quais integram a sua cadeia de valor, por intermdio da gesto integrada dos processos interorganizacionais. Para alm disso, a implementao de um sistema ERP incentiva as empresas a actualizar e simplificar a tecnologia de informao que empregam. Ao determinar o hardware, os sistemas operacionais e as bases de dados a serem utilizados, elas podem padronizar a sua tecnologia e fornecedores, reduzindo os custos de manuteno e suporte, bem como a quantidade de formaes para aqueles que sustentam a infra-estrutura. Tambm possvel encontrar no mercado sistemas especializados para aplicaes e segmentos de mercado especficos. Mesmo os formatos mais estandardizados, estes so altamente configurveis e adaptveis, oferecendo inmeras alternativas de funcionamento.

3.8 Desvantagens de um sistema ERP Apesar de todas as muitas vantagens estratgicas que o sistema oferece, a sua implementao continua sendo demorada, difcil e cara. No um processo simples, nem automtico. Muitas empresas demoram anos para concluir esse processo e quando ocorre problemas, as despesas podem aumentar potencialmente. Por vezes, o sistema no estar bem configurado para se adequar aos processos empresariais internos, ou ento, os dados no so formatados correctamente para o novo sistema e ocorrem falhas de comunicao. Isso implica em custos de transaces, mudanas organizacionais frustradas, entre outras consequncias inevitveis. Em alguns casos, as empresas precisam se adaptar aos processos de trabalho aos quais o ERP d suporte e efectuam mudanas profundas no modo como actuam, s quais podem ser drsticas. H um maior risco de inflexibilidade e complexidade na 22

mudana. Por exemplo, a utilizao do sistema exige profissionais mais qualificados, culminando em procedimentos de demisso, desmotivao e averso mudana por parte dos empregados actuais. Implementar um sistema ERP requer imensas quantidades de recursos, os melhores funcionrios que lidam com sistemas de informao e muito suporte administrativo. Tambm reconhecido um risco na escolha de implementar um sistema nico como o ERP. Primeiro porque a maioria das empresas normalmente utilizam outros sistemas que precisam ser integrados ao ERP e no entanto, estes so incompatveis. Segundo, a empresa incorre num custo associado mudana do fornecedor. Como este responsvel pela manuteno e aperfeioamento do sistema, criando uma elevada dependncia do cliente perante o fornecedor, importante avaliar no somente a qualidade do produto, mas a escolha correcta do fornecedor como um parceiro de negcio de longo prazo.

3.9 Impacto dos sistemas ERP nas organizaes e na Contabilidade O impacto desses sistemas de informao tem sido alvo de inmeros estudos, uma vez que desde os anos 90, a inovao, a complexidade e a dimenso dos projectos ERP atraram muitas atenes. Atravs o conceito do sistema nico de aplicaes, houve uma integrao dos diversos sistemas numa empresa, reduzindo considervel do tempo de execuo dos processos. Alm disso, houve uma maior transparncia e a fiabilidade da informao veiculada no sistema, assim como possibilitou a reengenharia da estrutura e da cultura organizacional, e um melhor suporte estratgia empresarial. Tambm verdade que as mudanas tecnolgicas, polticas e econmicas incentivaram s empresas a se reorganizarem, de modo a responder as exigncias do mercado competitivo. A questo da gesto da informao introduzida nos sistemas de informao tornou-se uma ferramenta essencial para a obteno de vantagens competitivas empresariais. Apesar do impacto negativo relacionados a complexidade de implementao e aos custos elevados, conduzindo a elevadas necessidades de investimento e em potenciais riscos de falncia, aos sistemas ERP proporcionam s organizaes valiosos benefcios, pois ajudam a melhorar a qualidade e a eficincia do servio aos clientes,

23

criando um ambiente para integrao e melhoria dos processos de negcio internos e da relao inter-organizacional. Estes proporcionaram ainda o desenvolvimento de novas tcnicas e sistemas de diversas reas empresariais, nomeadamente a da Contabilidade e do Controlo de Gesto. Cooper e Kaplan (1998), por exemplo, analisaram as vantagens que os ERPs podem trazer para a implementao dos sistemas ABC. As melhores prticas introduzidas nos sistemas levam s empresas a reciclarem os seus mtodos de trabalho, introduzindo novas ferramentas e tcnicas operacionais. Com a automatizao, comum que vo reduzir as necessidades de pessoal nas reas da contabilidade, nomeadamente nas actividades de recolha e processamento de informao, mas que ao mesmo tempo vo criar novas oportunidades aos profissionais dessa rea, principalmente na manipulao de dados no financeiros. Scapens et. Al. (1998) afirma nos seus estudos em organizaes que implementaram sistemas ERP que crescentemente o trabalho dos contabilistas passam a estar ligados ao apoio interpretao da informao do que na recolha e na mera produo da informao. exigido cada vez mais a esse profissional a compreenso dos processos de negcios da organizao, e consequentemente, a obteno de novas competncias tcnicas e de conhecimento.

3.10 Aplicaes SAP: caso no sector pblico A Cmara Municipal de Lisboa o rgo representativo do municpio de Lisboa, cabendo-lhe a gesto pblica de todo o concelho. Sendo um dos mais importantes rgos da Administrao Local, as competncias da C.M.L. abrangem a organizao e funcionamento dos servios internos, a gesto corrente, o planeamento do urbanismo e construo, as relaes com outros rgos autrquicos e ainda a administrao das guas pblicas, deliberaes da rea de segurana, trnsito, denominao de ruas e tantas outras reas essenciais ao bom funcionamento da capital. Em 2000, a C.M.L. definiu um projecto ambicioso que permitia resolver as suas necessidades imediatas, devido as exigncias da entrada em vigor no mesmo ano da legislao que obrigava as Autarquias a adoptar o POCAL, mas tambm providenciar uma evoluo a mdio e longo prazo. 24

Ento, foi desenvolvido um plano de implementao da SAP na rea financeira, de modo a garantir uma maior eficincia nos processos e uma viso global que facilitasse as suas decises polticas. Os principais desafios da SAP foram alargar o projecto SAP na C.M.L., integrar toda a rea financeira, obter uma maior visibilidade sobre a informao existente, reduzir os procedimentos manuais e aumentar a produtividade dos funcionrios. Os objectivos do projecto foram: Cumprir a legislao em vigor a nvel da contabilidade nas Autarquias Locais; Substituir sistemas antigos, muitos deles desenvolvidos medida e sem ligao entre si; Gerir com eficcia uma realidade complexa, de grande volume de informao e com muitos postos de recolha de documentos descentralizados; Tratar de forma integrada a informao da rea financeira. A primeira fase do projecto decorreu ainda antes do ano 2000, o que garantiu C.M.L. ser uma das primeiras Autarquias a avanar com o POCAL e o pioneirismo na implementao da soluo vertical da SAP para a Administrao Pblica em Portugal. A segunda fase, que avanou em final de 2003, foi feita uma anlise exaustiva para a escolha de uma soluo que abarcasse toda a rea de contabilidade, tratando a receita, o oramento e plano, controle de emprstimos, ligao tesouraria e execuo fiscal. Foram envolvidas diversas reas da Cmara com a criao de equipas diversificadas que permitiram abordar o sistema complexo e de grande dimenso da contabilidade.. O projecto entrou em produtivo em Janeiro de 2004, aps o upgrade da soluo SAP, a personalizao das novas solues e a migrao de dados das aplicaes antigas. A soluo SAP permitiu fornecer um conjunto de informao fidedigna aos utilizadores, de forma rpida, o que fundamental para a tomada de deciso. Essa melhoria na informao teve um grande impacto na autarquia, j que a direco poltica pode aceder directamente aos mapas financeiros e avaliar de forma imediata a situao, quando antes era necessrio recolher os dados em papel, com a morosidade e possibilidade de erro que este processo acarreta. Graa Vasconcelos, directora financeira da C.M.L, identificou como factor chave para o sucesso do projecto a definio correcta dos processos e o acompanhamento 25

por uma equipa bem definida e empenhada. Ela coordenou de perto a definio do projecto, liderando as reunies entre as equipas externas e internas que abrangiam dezenas de pessoas de vrios departamentos. Todas as questes tcnicas ou processuais que surgiram foram resolvidas de forma rpida, devido a competncia da equipa, com conhecimento da aplicao da SAP e dos processos na rea pblica, ajudando na fase de definio inicial e no desenvolvimento do projecto, apesar da exigncia da migrao de dados e complexidade da realidade da autarquia. A par das vantagens da integrao da informao num nico sistema, as valncias da equipa da Cmara Municipal de Lisboa foram tambm valorizadas com o projecto, assim como os prprios procedimentos contabilsticos. O maior retorno do investimento realizado na soluo SAP reside na eficincia gerada pelos servios, alm de que com o ERP introduzido apresentar diversas potencialidades atravs da optimizao das funcionalidades oferecidas pela aplicao. Como por exemplo temos a obteno da eficcia nas cobranas e na comunicao com os muncipes ou a melhoria da ferramenta de Business Warehouse para a gerao de mapas financeiros. As solues implementadas foram as seguintes:

Enterprise Accounting Public , Sector (EA-PS). Tax & Revenue Management,Public Sector Collections & Disbursements (PSCD). Real Estate Management. Financial Supply Chain, Management, Corporate Mortage Loans. SAP NetWeaver Business Intelligence. SAP NetWeaver Business Intelligence, Integrated Planning.
Com a sua implementao, o package SAP ficou a gerar centenas de milhar de documentos contabilsticos, 60 mil facturas de despesa contabilizadas anualmente, 300 mil clientes geridos na rea de receitas, mais de 500 utilizadores na contabilidade da C.M.L e 30% dos postos de tesouraria descentralizados foram informatizados. Os principais benefcios foram a garantia de informao fidedigna e de acesso rpido para os decisores polticos, a melhoria dos processos no funcionamento interno da rea financeira e a possibilidade de servir os fornecedores e muncipes de forma mais eficaz. SAP uma empresa alem criadora do Software de Gesto de Negcios. Actualmente, a lder global de mercado em solues de negcios colaborativas e 26

multi-empresas. Mais de 4000 empresas de 120 pases utilizam aplicaes da SAP que vo desde diferentes solues que abordam as necessidades de pequenas e mdias empresas a pacotes de aplicaes destinados a organizaes globais. A SAP tem centros de vendas e de desenvolvimento em mais de 50 pases em todo o mundo e est cotada, com o smbolo "SAP", em vrias bolsas, tais como a Bolsa de Valores de Frankfurt (FSE) e a Bolsa de Valores de Nova Iorque (NYSE). Justificado pelo potencial do mercado portugus, em 1993, foi constitudo em Lisboa o escritrio da subsidiria SAP Espanha e Portugal. Este escritrio tem como responsabilidade as actividades de suporte comercial e de servios (consultoria, suporte e formao) para todos os clientes do territrio nacional, tendo sempre a preocupao de adaptar as solues aos requisitos legais portugueses. Em 1999, a SAP Portugal assumiu o estatuto de subsidiria da SAP AG, ganhando a sua autonomia. Um dos motivos do sucesso da SAP o montante investido em pesquisa e desenvolvimento e as alianas estratgicas que forma com outros desenvolvedores de sistemas. Este tipo de unio permite que a SAP foque seus esforos no seu principal produto.

4. Concluso
Cada vez mais as organizaes procuram melhorias significativas no desempenho do seu negcio, tais como a reduo de custos, maior qualidade, melhor servio ou mais eficincia. Para isso apostam em sistemas de informao cada vez mais eficientes adaptados sua realidade. Os sistemas ERP apresentam benefcios nesse sentido.

Atravs deste estudo, podemos concluir que o uso de tecnologia de informao como suporte para os processos de negcio das organizaes cresceu drasticamente com o desenvolvimento das tecnologias de comunicao. Tem sido sugerido que novas tecnologias como os ERP`s possibilitam apresentar informao detalhada das operaes empresariais em tecnologia informtica e que como tal apresentem uma melhor forma de gesto. Um ERP oferece organizao um sistema operacional, financeiro e de gesto integrada, sendo uma estrutura acessvel que permite partilhar informao por toda a organizao e por todo o mundo. Por conseguinte, a

27

preocupao com as dificuldades e limitaes apresentadas por este tipo de tecnologia devem ser maximizadas em prol de uma efectiva obteno destes benefcios .

5. Bibliografia
Cooper, R. e Kaplan, R. S. (1998) The promise and peril of integrated cost systems, Harvard Business Review, 76 (4), July August, p. 109-29.

Costa, Jos. (2002) O Antes, Durante e Ps-implementao de um ERP numa PME. Edies Centro Atlntico.

OBrien, James. (2007) A. Administrao de Sistemas de Informao. McGraw Hill.

Scapens, R. W. e Jazayeri, M. e Scapens, J. (1998) SAP: integrated information systems and the implications for management accountants, Management Accounting: Magazine for Chartered Management Accountants, 76 (8), p. 46-8.

Stair, Ralph M. (2006) Princpios de Sistemas de Informao Uma abordagem Gerencial / Ralph M. Stair, George Reynolds. So Paulo: Thomson Learning.

Esteves J., Pastor J. A. 1999. Na ERP life-cycle-based reserch Agenda. 1 International Workshop on EMRPS. Veneza, Italia, p. 359-371.

Caglio, A. (2003), Enterprise Resource Planning Systems and Accountants: Towards Hybridization, European Accounting Review 12 (1), p. 123-53.

SOUZA C., ZWICKER R., ERP systems: a life cycle model. Proceedings of BALAS, Venezuela 2000.

28

SOUZA Csar; ZWICKER R., Ciclo de Vida de Sistemas ERP, Cadernos de Pesquisa em Administrao, So Paulo, FEA/USP, v.1, n 11, p. 46-57, 1 trimestre 2000.

Tom P. R., Modelo de Desenvolvimento de Arquitecturas de Sistemas de Informao, Tese de Doutoramento, Universidade do Minho, Guimares, 2004.

Silva Firmino, Alves A. Jos, ERP. A Espinha Dorsal da E-Empresa, P.159-179

Davenport. T.H. , Putting the Enterprise into the Enterprise System, Harvard Business Review, P.121-131, jul/ago 1998

29