INTRODUCCIN En la actualidad, los cambios tecnolgicos estn condicionando nuestra forma de actuar y sobrevivir en este mundo caracterizado por

la innovacin, la competencia, la bsqueda constante de la satisfaccin del cliente llamada Calidad Total, la globalizacin de los mercados, el mejoramiento continuo, la simplificacin de los procesos. Sobresaliendo de entre ellos uno de los paradigmas, que si bien no es nuevo, en los ltimos tiempos ha cobrado gran importancia, principalmente por los vertiginosos cambios en las diferentes reas, por la agobiante competencia, por la incertidumbre que caracteriza a los escenarios de las organizaciones y que obliga a pensar antes de actuar. Este paradigma es el llamado Planeamiento Estratgico Organizacional, el cual es analizado desde diferentes puntos de vista. Hoy en da, el mercado global demanda una respuesta oportuna al cliente, lo cual implica que haya una coordinacin efectiva entre el diseo, la produccin, la distribucin y entrega que no puede cumplirse sin el apoyo de las tecnologas de informacin. Para aprovechar las oportunidades que brinda el uso de la Tecnologa de la Informacin, es necesario llevar a cabo una buena planeacin de la Tecnologa de Informacin en las Organizaciones. Esta planeacin debe estar guiada por la condicin estratgica y tecnolgica del negocio, y no por ambiciones tcnicas de sus administradores, ya que de nada servira tener la ms alta tecnologa en el negocio si sta no se utiliza para ayudar a lograr los objetivos trazados y obtener ventajas competitivas. El proceso de planeacin estratgica de Sistemas de Informacin no puede ser realizado solamente por el rea de informtica, sino que se requiere de la participacin de todos los directivos de la organizacin, pues este proceso involucra desde la definicin de los alcances del negocio, la identificacin de la estrategia del negocio, su anlisis posicional y su anlisis situacional (Iga, 1998).

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En general, el Planeamiento es una actividad compleja en donde para obtener el xito deseado es necesaria la concientizacin, el compromiso y participacin activa y dinmica de la totalidad de los miembros de la organizacin. Existe confluencia de ideas entre diversos especialistas del rea de la informtica, personajes que nos han motivado con sus ideas y que estamos alineados a muchas de ellas, como: Michael Porter, que en sus principales obras, sostiene que el logro de la ventaja competitiva sostenible es posible con la implementacin de la Tecnologa de Informacin (TI) y la identificacin de los sistemas estratgicos de la organizacin y es representado claramente en su cadena de valores; Michael Hammer, que en su obra plantea repensar y reconsiderar radicalmente los procesos mediante los cuales creamos valor y trabajamos, adicionalmente a esto, sostiene que sin la Tecnologa de Informacin la reingeniera sera una fantasa; James Martin, en sus obras de ingeniera de informacin, concibe a los Sistemas de Informacin (SI) y la Tecnologa de Informacin (TI) como armas estratgicas que no slo deben apoyar las actividades tradicionales, sino orientarse a la bsqueda de ventajas competitivas para la organizacin. La Tecnologa de la Informacin se ha convertido en un gran instrumento para realizar una auditora externa. La cantidad y la calidad de la informacin sobre la Institucin y la competencia a disposicin de las organizaciones han aumentado enormemente en los ltimos aos. La Tecnologa de la Informacin desempea un papel crucial en la reingeniera del negocio, pero es fcil que pase desapercibida. La moderna tecnologa punta de informacin forma parte de todos los esfuerzos de reingeniera, la ayuda esencial que permite a las compaas actualizar la ingeniera de sus procesos de negocio.

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En el desarrollo del presente trabajo lo que buscamos es mostrar la situacin actual de Agroindustrias San Jacinto y la forma en la que se desempea para enfrentar el mercado haciendo uso de la informacin y a la vez proponer un Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin que le permitan enfrentar el mercado con nuevas tecnologas de Informacin, herramientas, sistemas y tendencias. Enmarcado en todo ello, el presente trabajo pretende analizar y plantear las estrategias ms adecuadas utilizando adecuadamente las tecnologas de informacin. Para ello se ha distribuido en siete captulos de la siguiente manera: En el captulo I se presenta una introduccin a la Institucin, su historia, origen y panormica general. El captulo II realiza un planteamiento del problema, mostrando los objetivos perseguidos con el presente trabajo. El captulo III muestra un marco terico que intenta sumergirnos en esta ola del Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin. El captulo IV realiza la descripcin de la metodologa a utilizar. El captulo V nos introduce ya en la fase de Preparacin e Inicio del Proyecto, determinando antecedentes de la Institucin, unidades funcionales, recursos, organizacin; as como la preparacin del programa de trabajo e iniciacin del proyecto donde se define el equipo de trabajo. VI se presenta el Planeamiento informtico, donde se desarrolla la definicin de la Estrategia Informtica, Misin de los Sistemas de Informacin, Polticas Informticas, Decisiones Estratgicas Informticas, Arquitecturas y El Plan Informtico (Que incluye el Plan Estratgico de Sistemas de Informacin, Plan Tctico de Sistemas de Informacin y Presupuesto de inversiones). Y finalmente las Conclusiones y Recomendaciones.

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DATOS GENERALES DEL ESTUDIO

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TITULO: PLANEAMIENTO INFORMACION MODERNIZAR ESTRATGICO Y LA SISTEMAS DE DE TECNOLOGIAS DE

INFORMACION DE LA

PARA

ADMINISTRACIN

INSTITUCIN

EDUCATIVA DE GESTION PRIVADA CORAZN DE MARA DE NUEVO CHIMBOTE

TIPO DE INVESTIGACIN:

De acuerdo al fin que persigue: Aplicada. De acuerdo al tema de investigacin: Descriptiva.

RGIMEN DE LA INVESTIGACION: Libre

UBICACIN DE LA INVESTIGACIN: I.E.G.P. Corazn de Mara J. C. Maritegui, Mz.D3 Lte.1, 2 Nuevo Chimbote Nuevo Chimbote Ancash Per.

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CAPTULO I DATOS DE LA INSTITUCIN

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1.1.

PERFIL DE LA INSTITUCIN a. Razn Social INSTITUCIN EDUCATIVA DE GESTION PRIVADA

CORAZN DE MARA. b. Domicilio Legal Cito en Urb. J. C. Maritegui, Mz.D3 Lte.1,2 Nuevo Chimbote c. Ubicacin Distrito de Nuevo Chimbote. Provincia del Santa. Departamento de Ancash.

d. Breve Resea Histrica

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e. Descripcin de la Institucin Es una Institucin Educativa en los niveles de Inicial, Primaria en la modalidad de Educacin de Menores; turno diurno y est bajo la directiva de la UGEL del SANTA. f. Misin Los integrantes de la comunidad educativa que laboran en la I. E. P. CORAZN DE MARA brindan una formacin integral a los nios de 03, 04 y 05 aos de edad en el nivel inicial y a los nios de nivel primaria, permitiendo el conocimiento de sus deberes en la sociedad, incorporando experiencias y respeto formando nios autnomos, comunicativos, creativos, sociables, capaces de solucionar problemas de su vida diaria.

g. Visin La I.E.P. CORAZN DE MARA, segn el enfoque constructivista y humanista busca brindar oportunidades de aprendizaje a los nios en una enseanza de calidad que promueve su auto estima y creatividad, as como de pensamiento autnomo, desarrollando una visin a futuro, forman as alumnos capaces de afrontar los diferentes cambios a travs de una serie de innovaciones (cambios cientficos y tecnolgicos) Teniendo como base los principios y valores que rigen nuestra sociedad as como el respeto, la honestidad y amor a la patria, es decir, una conciencia de correspondencia cvica, a travs de la capacitacin y actualizacin docente de acuerdo a los nuevos parmetros y exigencias de la sociedad, ofreciendo as una educacin de calidad

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h. Servicios que Brinda Educativa en los niveles de Inicial y Primaria de menores, atencin psicolgica al alumnado, curso de Informtica.

i. Estructura de la Institucin

Personal Directivo: Promotor Director : Guido Castillo Gmez :Godofredo Castillo Sandoval

Subdirectora : Margot Agreda Florentino

Personal Administrativo: . Secretaria Conserje : Liliana Romero Loyola : Roberto Manrique Vsquez

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j. Estructura Orgnica de la Institucin Educativa de Gestin Privada Corazn de Mara.

Direccin

Comites de Aula PP. FF.

Subdirector

Secretaria Ofic.. de Apoyo Logstico Personal de Servicio

Docente Ed. Inicial Aux. Ed. Aux. Ed.

Docente Ed. Primaria

Alumnos de Educacin Inicial y Primaria

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k. Plana Docente Nivel Inicial: Lic. Jennifer Victorio Cisternas Lic. Sonia Guanillo Toribio Lic. Yenifer Castro Castro : 03 Aos : 04 Aos : 05 Aos

Nivel Primaria: Lic. Mery Agreda Florentino Lic. Mara Vsquez Abanto Prof. Hebert Rodrguez Urtecho Lic. Merly Manzo Cubas Prof. Julio Vicos Casana Lic. Margot Agreda Florentino : Primer grado :Segundo grado : Tercer grado : Cuarto grado :Quinto grado : Sexto grado.

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CAPTULO II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

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2.1.

REALIDAD PROBLEMTICA

La institucin que ya tiene varios aos brindando educacin a menores de e edad, no cuenta todava con sistemas de informacin de uso independiente excepto por el

SIAGIE el cual es un sistema dado por el estado a todas las instituciones del pas.

Actualmente las clases de computacin lo reciben en cabinas de internet aledaas a la institucin, solo cuenta con una computadora para la secretaria, donde se hace registros mediante el Excel de una forma muy simple.

Cuenta con un can multimedia y un ordenador de escritorio el cual sirve para las exposiciones, tambin la institucin denomina a esta aula saln multimedia.

Claramente se observa que no explotan las herramientas web; solo se usa el correo para envi de prcticas y exmenes, el Facebook para publicar fotos de los diferentes eventos que se realizan en la institucin, todo esto conlleva a que la institucin tienen nociones de las tecnologas y sistemas de informacin pero de una forma muy superficial; pero con la disposicin de todos sus integrantes de aprender y lo que es mejor son conscientes de la falta que hace el estar a la vanguardia de la tecnologa y uso de herramientas web.

Por ultimo no cuenta con un sistema de respaldo el cual garantice la conservacin de la base de datos de sus alumnos, padres de familia y todo el personal que labora en la institucin.

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2.2.

FORMULACIN DEL PROBLEMA Frente a la realidad problemtica expuesta, Cmo el Planeamiento Estratgico de Tecnologa y Sistemas de Informacin permitir modernizar la administracin de la Institucin Educativa de Gestin Privada Corazn de Mara de Nuevo Chimbote?

2.3.

HIPTESIS El Planeamiento Estratgico de Tecnologa y Sistemas de Informacin permite modernizar la administracin de la Institucin

Educativa de Gestin Privada Corazn de Mara de Nuevo Chimbote.

2.4.

JUSTIFICACIN a. Justificacin Social Se beneficiarn inicialmente las familias que integran actualmente la comunidad educativa de la institucin debido a que sus hijos

pertenecen a dicho centro educativo, adems se beneficiarn todas las familias aledaas al colegio, quienes tendrn un centro educativo bien organizado y de alta calidad para encargar de forma segura la educacin de sus hijos.

b. Justificacin de Viabilidad Se requiere de unas horas por semana dedicadas a la elaboracin del planeamiento estratgico, que voluntariamente dan los integrantes del equipo integrado por los docentes principales, la coordinadora y el director de la Institucin Educativa.

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c. Justificacin Econmica A mediano plazo, la aplicacin del proyecto traer consigo aportes benficos para la institucin educativa, ya que una buena organizacin mejorar la imagen de esta institucin y atraer a la poblacin, futuros clientes.

d. Justificacin Tcnica Uso y aprovechamiento de los equipos con que cuenta la

institucin educativa y actualizacin permanente de los mismos, asi mismo la implementacin de tecnologa y software que sean requeridos.

e. Justificacin Operativa Mejora los procesos internos del manejo integral de la institucin educativa.

2.5.

OBJETIVOS 2.5.1. Objetivo General Desarrollar el Planeamiento Estratgico de Tecnologa y Sistemas de Informacin de la Institucin Educativa de Gestin Privada Corazn de Mara. 2.5.2. Objetivos Especficos Organizar y capacitar al equipo de planeamiento estratgico. Desarrollar la misin y visin. Diagnosticar que tecnologas y sistemas de informacin son necesarias implementar en la institucin.

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2.6.

ANTECEDENTES En esta Institucin Educativa no se ha desarrollado antes un planeamiento estratgico para ninguna rea. Algunas instituciones educativas de Chimbote y Nuevo Chimbote s cuentan con planeamiento estratgico, como la I. E. Seor de la Vida, que est incluida en el planeamiento estratgico de la Universidad San Pedro; la I. E. Santa Mara de Cervell, la I. E. Santa Rosa de Lima y la I. E. Mundo Mejor, que presentan un planeamiento estratgico quinquenal y un plan anual.

2.7.

POBLACIN Personal Directivo, docente y administrativo de la Institucin Educativa de Gestin Privada Corazn de Mara.

2.8.

UNIDAD DE ANLISIS Los Trabajadores, en sus diferentes reas dentro de la gestin acadmica, de la Institucin Educativa de Gestin Privada Corazn de Mara.

2.9.

TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS Para recopilar los datos se aplicar la tcnica de la observacin, donde el sujeto sabe que est siendo observado, pero no se interviene en el desarrollo de sus actividades, utilizando como instrumento las fichas de observacin;

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adems, se aplicar la tcnica de la encuesta para lo cual se elaborar como instrumento un cuestionario.

TCNICAS

INSTRUMENTOS

o Observacin

o Fichas de observacin

o Encuestas.

o Cuestionario.

2.10. METODOLOGA PETI La metodologa de un PETI, que corresponde a la categora de

metodologas integrales, consta de quince mdulos agrupados en cuatro fases. Este paradigma esta concebido, en concordancia con el modelo conceptual, a travs de una vision estratgica de TI. La metodologa integra ambas visiones en una nica final.

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CAPTULO III MARCO TERICO

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3.1

Definiciones

El planeamiento estratgico o planeacin a largo plazo empez a popularizarse en los aos sesenta y alcanz su cima en los setenta y ochenta, sobre todo a raz de las publicaciones de Alfred Sloan, Alfred Chandler y Michael Porter, este ltimo considerado por muchos como el pensador ms importante en direccin estratgica en toda la historia de la ciencia administrativa. 4 Pensar estratgicamente es el arte de superar a un adversario a

sabiendas que el adversario est tratando de hacer lo mismo con uno (Dixit y Nalebuf) 5 El planeamiento estratgico consiste en determinar la direccin que debe

tener una organizacin para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo.

El Planeamiento Estratgico tiene como base al anlisis (siguiendo el

mtodo cientfico) y a una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de intuicin. El Planeamiento Estratgico representa un punto de equilibrio entre los procesos analtico (en base a nuestro razonamiento) e intuitivo (en base a nuestro juicio o propia experiencia). Esto lo logramos elaborando "escenarios marco" sobre los cuales realizamos simulaciones entre diferentes suposiciones o cambios en las variables ms sensibles (externas e internas) con relacin a nuestros Negocios. (Artculo preparado por la Gerencia de Planeamiento Estratgico y Estudios Econmicos de Telefnica del Per).

Bsicamente el Planeamiento estratgico, consiste en responder a las preguntas: Dnde queremos ir?, Dnde estamos hoy?, A dnde podemos ir?, A dnde iremos?, Cmo estamos logrando nuestros objetivos?

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Se debe hacer hincapi que el objetivo principal del Planeamiento Estratgico, es la supervivencia de las organizaciones mediante la adaptacin a su entorno, utilizando sus recursos: humanos, financieros, tecnolgicos, etc.; de manera eficaz y eficiente.

3.2.

Conceptos de Sistemas de Informacin La tecnologa en s no ofrece soluciones sino promesas. Es por ello que el verdadero reto de las organizaciones y la gente, radica no en adquirir tecnologa de los sistemas de informacin, si no en saber administrarla y desarrollarla para su utilizacin productiva. Nuestro inters debe estar no en los sistemas de informacin para el trabajo administrativo, si no en el uso eficaz de los sistemas de informacin en la propia administracin.

3.3.

Definicin de un sistema de informacin El 85% de un da tpico de un ejecutivo est dedicado a la informacin, recibindola, comunicndola y utilizndola en una amplia variedad de tareas. En virtud que la informacin es la base de todas las actividades que se realizan en una empresa, deben desarrollarse sistemas para producirlas y administrarla. El objetivo de tales sistemas es asegurar que la informacin, exacta y confiable est disponible cuando se la necesite y que se presente en forma fcilmente aprovechable. Es por ello que podemos definir un sistema de informacin,

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como un conjunto de personas, datos y procedimientos que funcionan para lograr un objetivo. 3.4. Funcionamiento de un Sistema de Informacin El funcionamiento de un sistema de informacin est basado en tres actividades generales. En el primer trmino, recibe datos de fuentes internas o externas de la empresa como elementos de entrada. Segundo, acta sobre datos para producir informacin. O sea, es un sistema generador de informacin.

Los procedimientos determinan la forma como se elabora dicha informacin tercero, el sistema produce la informacin para el futuro usuario, que pueda ser un Gerente, un Administrador o un miembro de la alta direccin de la empresa.

3.5.

Las Computadoras y los Sistemas de informacin Los sistemas de informacin no necesitan estar basados en computadores, pero con frecuencia lo estn, como por ejemplo un sistema de reservaciones de una aerolnea. El factor determinante radica en determinar si el sistema puede ser mejorado al incluirse en l la capacidad del procesamiento por computadora. Si un sistema manual puede ejecutar su trabajo eficientemente y sin error, habr pocos motivos para utilizar computadoras. Sin embargo, cuando aumenta el volumen del trabajo, los procedimientos aumentan en complejidad y las actividades

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llegan a estar ms interrelacionadas. Es all donde se obtienen grandes mejoras al introducir la ayuda de un sistema de informacin computarizado.

3.6. Planeamiento Estratgico de la Organizacin y de los Sistemas de

Informacin. Cada da, mayor es el nmero de grandes corporaciones que realizan planeamiento de gran alcance en Sistemas de Informacin (S I); a pesar de esto, en muchas de estas corporaciones el planeamiento se realiza con poca participacin de los usuarios finales. Hoy en da muchos ejecutivos de alto nivel, conscientes de la importancia de la Tecnologa de la Informacin, (TI), reconocen que estn construyendo una organizacin computarizada y necesitan ayuda. Necesitan un ejecutivo de administracin de la informacin, que hable Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin (PESI) anlisis de los Factores Crticos de xito (FCE), anlisis de metas y problemas, anlisis del impacto de la tecnologa, visin de sistemas estratgicos- proveen excelentes medios para establecer relaciones de confianza mutua entre la alta direccin, los mximos ejecutivos de administracin de Sistemas de Informacin y los responsables de planeamiento.

Inters de la Direccin

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Frecuentemente los responsables del PESI sostienen que no pueden lograr que la direccin tome algn inters en el Planeamiento Estratgico de tecnologa de informacin (PETI). Esto ocurre usualmente porque su estudio es muy tcnico. Los diferentes tipos de anlisis que realizan apuntan al corazn de los intereses de la Direccin Cmo la organizacin puede desempearse mejor? El anlisis de impacto de la tecnologa y el anlisis de sistemas estratgicos examina la tecnologa futura y las tendencias tecnolgicas, preguntando cmo pueden ser usadas para que la organizacin se desempee mejor, proveer nuevas oportunidades, y realizar acciones anticipadas frente a la competencia. Dichos estudios interrogan sobre como la tecnologa podra provocar nuevas amenazas competitivas. El anlisis de FCE identifica las reas crticas para el xito de una organizacin. Es diseada para enfocar la atencin de los administradores en la cosas ms crticas de cumplir o lograr. Se identifican las decisiones de informacin crtica como factor importante de SI que ayuden en esas reas. El anlisis de metas y problemas est directamente relacionado con la operacin de la organizacin. Ayuda a proveer un mecanismo de control de toda la organizacin y establecer objetivos especficos para los administradores. Algo muy importante, la creacin de la visin de sistemas estratgicos, est relacionada con la forma en que las computadoras puedan ser usadas para cambiar la manera en que una organizacin hace negocios y como armas para realizar acciones anticipadas en contra de la competencia, o alternativamente, proteger a la organizacin de ataques estratgicos de su competencia. Esto enfoca el corazn o la mdula de lo que le interesa a la Alta Direccin (AD).

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Los tipos de anlisis que se realizan tienen un efecto directo en la forma en que la organizacin es administrada. An si las fases subsiguientes no se implementan, el estudio servir para centrar la atencin de los ejecutivos en lo que se puede mejorar de la organizacin.

Arquitectura Integrada El PESI, involucra mucho ms que planes y el desarrollo de proyectos. Este requiere una arquitectura en el cual encajan diferentes sistemas. Muchos sistemas estn construidos por equipos diferentes en una organizacin. Es deseable que estos diferentes componentes de la organizacin

computarizada encajen juntos. Esto no suceder sin la realizacin de un trabajo estructurado en Top-Down para la construccin de la arquitectura integrada de la informacin organizacional. Un estudio de PESI tiene dos propsitos generales: Vincular la TI y el PESI al planeamiento estratgico de la organizacin, orientado a apoyar al planeamiento estratgico y ayudar en la construccin de mecanismos de control para implementar los planes. Crear una arquitectura donde el futuro anlisis y diseo encajen de tal forma que sistemas desarrollados separadamente puedan encajar juntos.

3.7. Beneficios Potenciales del PESI

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3.7.1. Para la Direccin Adaptacin del planeamiento estratgico de la organizacin para adecuarse a la tendencia de la tecnologa en los aos siguientes. Una estimacin de los factores ms crticos para el xito. Traduccin de los factores crticos del xito en acciones para la construccin de los SI, sistemas de soporte a la toma de decisiones y motivaciones para el administrador, as como mecanismos de control. Una evaluacin de la efectividad de los SI actuales. Una estimacin de las necesidades futuras de SI, basadas en el impacto y prioridades relacionadas con la organizacin. Un estudio planificado que permitir un rpido retorno de la inversin en SI de la organizacin. Sistemas de Informacin que son relativamente independientes de la estructura organizacional.

3.7.2. Para la Administracin Operacional y Funcional

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 Identificacin de las metas y problemas, y de las facilidades de la computacin que pueda ayudar a ellos. Una estimacin de los factores ms crticos para el xito. Traduccin de los factores crticos del xito en acciones de SI apropiados. Participacin de la alta direccin en el establecimiento de las metas y direccin organizacional. Incremento de la probabilidad de implementacin de los SI ms valiosos. Datos consistentes a ser usados y compartidos por todos los usuarios. Sistemas de Informacin que son orientados al usuario y a la administracin.

3.7.3. Para la Administracin de Sistemas de Informacin Comunicacin efectiva con la alta direccin. Soporte de inters en sistemas por parte de la alta direccin. Un mejor planeamiento de SI que responda a las necesidades de la organizacin.

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 Una base de planeacin de gran alcance para recursos de Tecnologas de Informacin y endeudamiento. Un acuerdo sobre las prioridades en sistemas. Mayor probabilidad en desarrollar sistemas que sean realmente tiles.

3.8.

LAS LEYES DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO La habilidad de elaborar estrategias efectivas requiere el manejo de tres leyes. Esas leyes estn ligadas a las tres situaciones caractersticas de la vida de una empresa:

Primera ley: LOS XITOS Esta ley evidencia que los xitos son el resultado de una feliz combinacin entre las oportunidades que ofrece el entorno y las fortalezas que la empresa dispone y moviliza.

Segunda ley: LOS FRACASOS Esta ley es la contraparte de la primera, es decir; los fracasos son los desencuentros entre las oportunidades y las fortalezas disponibles y/o movilizadas por la empresa. Es decir, que al presentarse una oportunidad, si la empresa no ha contado con las fortalezas necesarias o no ha sido capaz de movilizarlas efectivamente, cosecha fracasos respecto a sus objetivos.

Tercera ley: LAS DERROTAS

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DERROTAS = AMENAZAS + DEBILIDADES Esta es la ley bsica de la sobrevivencia, y explica la segunda causa de las muertes. Esta ley significa que la derrota y/o destruccin de una empresa por un competidor u otra amenaza no depende de quien es el ms fuerte, o el ms inteligente, sino de quin consigue aprovechar mejor las debilidades del rival. Por lo general, si las Amenazas cuentan con el favor de nuestras Debilidades, ellas son casi inmunes a nuestras Fortalezas. Quienes comprenden bien esta ley estratgica logran conservar sus xitos y vivir muchos aos.

3.9.

MTODO GENERAL DE PLANEAMIENTO El mtodo general de planeamiento estratgico adoptado amplia y universalmente es el denominado Anlisis FODA, que no es ms que una forma estructurada de elaborar un diagnstico concreto de la realidad interna de una organizacin y su relacin con el medio externo en el cual se desenvuelve. De conformidad con este enfoque, el proceso de elaboracin de un plan estratgico, que bsicamente consiste en la determinacin de la visin, misin y los objetivos de mediano y largo plazo, as como de las estrategias y cursos de accin necesarios para alcanzarlos, implica la identificacin de las oportunidades y amenazas, as como de las fortalezas y debilidades. Idealmente, los objetivos estratgicos estarn sustentados en las fortalezas de la organizacin y en la superacin de sus debilidades, con el fin de aprovechar las oportunidades externas y neutralizar las amenazas. Ello tiene

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su origen en el hecho de que toda organizacin tiene fortalezas y debilidades, aunque ninguna tiene las mismas fuerzas y limitaciones que las dems. Las fortalezas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado claro de la misin y la visin, son la base para establecer objetivos y estrategias. Estas se establecen con la intencin de capitalizar las fortalezas internas y superar las debilidades, tratando de aprovechar las oportunidades externas y conjurar las amenazas. En el anlisis FODA se consideran las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, pero en lugar de listarlos en trminos de percepciones de los directivos, se busca efectuar un anlisis ms estructurado que se concrete en hallazgos que contribuyan a la formulacin de las estrategias. El anlisis FODA es una tcnica que permite identificar y evaluar los factores positivos y negativos del ambiente externo y el ambiente interno, y adoptar decisiones sobre objetivos, cursos de accin y asignacin de recursos sustentados en este anlisis. Las oportunidades son situaciones o factores socioeconmicos, polticos o culturales que estn fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones en el mbito de la organizacin.

Las amenazas son aquellos factores externos que estn fuera de nuestro control y que podran perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organizacin. Las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos para la organizacin.

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 Las fortalezas son las capacidades humanas y materiales con las que cuenta la organizacin para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de xito las posibles amenazas. Las debilidades son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, informacin, tecnologa y recursos financieros que padece la organizacin, y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que no le permiten defenderse de las amenazas.

3.10.

PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO El proceso de planeamiento estratgico comprende el desarrollo secuencial de las siguientes fases: 1. La elaboracin de la filosofa de la Institucin, expresada en

su declaracin de visin y misin. 2. El anlisis del entorno o ambiente externo en el cual se

desenvuelve la Institucin, a fin de identificar las oportunidades y amenazas. El entorno puede ser subdivido en entorno general, referido a las tendencias globales de la sociedad; y el entorno especfico, referido a las circunstancias particulares del sector, mbito o segmento relevante para la organizacin. 3. El anlisis de la realidad interna de la Institucin, cuya

finalidad es determinar las fortalezas y debilidades. En trminos generales, el anlisis del ambiente operativo interno comprende el

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diagnstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organizacin. 4. La determinacin de los objetivos estratgicos generales y

especficos y la seleccin de estrategias y cursos de accin fundamentados en las fortalezas de la organizacin y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.

Estos cuatro elementos interactan esttica y dinmicamente. As, el anlisis de fortalezas y debilidades se realizan respecto de las oportunidades y amenazas externas, y ambos componentes del diagnstico adquieren sentido nicamente en relacin a la misin y visin de la organizacin. Los objetivos estn ligados a las estrategias, las polticas y estructuras organizacionales necesarios para su logro y deben ser evaluados permanentemente para extender o acortar su vigencia o simplemente reemplazarlos por otros objetivos, los cuales a la larga podran llevar a una nueva formulacin de la filosofa de la organizacin. Tabla 1: Proceso de Planeacin Estratgica

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Fuente: Daniel Medianero Burga, Metodologa de planeamiento estratgico en el sector pblico: Conceptos esenciales.

Desde otro punto de vista, el proceso de programacin estratgica puede ser visto como un ciclo, un crculo, con un mismo punto de partida y de llegada, y con tres etapas claramente diferenciadas aunque

interrelacionadas:

1. Formulacin de la Estrategia. 2. Ejecucin de la Estrategia 3. Evaluacin de la Estrategia.

El grfico adjunto ilustra la idea del plan estratgico como un ciclo. Partiendo de la visin, misin y objetivos actuales, se realizan revisiones del ambiente externo e interno que enfrenta la organizacin. Ello permite reformular la visin, misin y sobre esta base fijar nuevos objetivos y estrategias. A partir de este punto se inicia la ejecucin de la estrategia, lo que conlleva la fijacin de polticas y cursos de accin con sus respectivos indicadores de desempeo, generalmente a travs de planes operativos institucionales y las asignaciones presupuestarias correspondientes.

Por ltimo, se tiene la etapa de evaluacin de la estrategia, en la que son revisados los valores alcanzados en los distintos indicadores de desempeo, as como las estrategias y los objetivos, todo lo cual a la larga podran

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provocar revisiones sustantivas de la propia visin y misin de la organizacin. El crculo ha quedado cerrado.

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Tabla 1: El Ciclo de Programacin Estratgica

Fuente: Daniel Medianero Burga, Metodologa de planeamiento estratgico en el sector pblico: Conceptos esenciales.

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3.10.1.

PRIMERA FASE: VISIN Y MISIN a) Definicin de los valores y creencias de la alta administracin. Para poder realizar una buena planeacin es necesario primero definir y comprender cuales son los valores y creencia de la Alta Administracin, y cual es la razn que justifica la existencia de la empresa. Si estos valores y creencias no se establecen los aspectos

claramente desde un principio sern

triviales y cotidianos los que ocupen un lugar muy marcado en los intereses de la administracin. Por lo tanto el definir estos valores y creencias tiene como fin el crear un ideal comn y susceptible de alcanzar, que pueda convertirse en una doctrina, que al ser llevada a todos los miembros de la organizacin y al estar presente da a da, llegue realmente a convertirse en parte de sus valores y creencias. Algunos Valores Optativos:

Rectitud. Cooperacin. Cortesa. Humildad. Innovacin.

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Gratitud. Honestidad. Diversin. Comprensin a los Clientes. Solidaridad. Rentabilidad. Justicia. Lealtad. Esfuerzo por mejorar. Optimizacin de recursos. Responsabilidad.

b) Formulacin de la Misin. La formulacin de la misin debe hacerse en forma colectiva y adoptada por consenso, esto implica la necesidad de identificar los principales grupos de inters de la Organizacin e identificar qu es lo que desean del mismo, buscar la forma de compatibilizar dichos intereses teniendo como eje primordial los intereses de la poblacin objetivo, los servicios que se ofertan, las caractersticas del entorno, el tipo de tecnologa que se emplea y los valores y aspiraciones de todos los que componen la institucin. La declaracin de misin suele abarcar los siguientes elementos: El concepto de la organizacin. La naturaleza de sus actividades.

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La razn de su existencia. La poblacin objetivo a la que sirve. Sus principios y valores fundamentales. La aplicacin principal de la misin es servir como una

gua interna para quienes toman las decisiones importantes, y para que todos los proyectos y actividades puedan ser puestos a prueba en su compatibilidad con la misma. En lo externo, la misin constituye una plataforma de comunicacin dirigida hacia los grupos prioritarios, especficamente hacia potenciales donantes, poblacin beneficiaria de los proyectos o actividades de la organizacin y otras entidades pblicas con las que usualmente se mantienen relaciones funcionales y de

cooperacin. Esto permite: Establecer y mantener la consistencia y la claridad del propsito en toda la organizacin. Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones importantes que tome el equipo directivo, as como las otras unidades de la organizacin. Obtener el compromiso de todos los trabajadores a travs de una comunicacin clara de la naturaleza y el concepto que forman la razn de ser de la organizacin. Atraer la comprensin y el apoyo de entidades y personas externas que sean importantes para el xito de los proyectos y actividades de la organizacin.

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Para formular una misin se puede utilizar ciertas preguntas genricas, las cuales ayudan a identificar los elementos clave de la misin. Estas son resumidas en el cuadro siguiente. Tabla 2: La Misin: Preguntas Claves

Fuente:

Daniel

Medianero

Burga,

Metodologa

de

planeamiento estratgico en el sector pblico: Conceptos esenciales. En esta misma lnea, una herramienta til para la formulacin de la misin es el enfoque de Derek F. Abell, segn el cual una organizacin debe definir su misin en trminos de tres dimensiones: A quin se satisface? Es decir, qu personas, usuarios o poblacin objetivo. Qu se satisface? Es decir, qu necesidades especficas de los usuarios. - 38 -

 Cmo se satisfacen las necesidades? Es decir, las destrezas o habilidades mediante las cuales se satisfacen las necesidades de la poblacin objetivo.

Grafico 1: Diagrama de Abbel La formulacin de la misin es determinante para la continuacin del proceso de elaboracin del plan estratgico, ya que tiene repercusiones sobre: el diagnstico de la realidad interna y externa de la entidad; la seleccin de los objetivos estratgicos; y, el diseo de la estructura organizativa. Y con independencia del mtodo empleado para su construccin, la misin de una organizacin es su declaracin de propsito ms amplia y puede considerarse como una expresin de su razn de ser. Si existe un considerable desacuerdo dentro de la organizacin en cuanto a su misin, esto ocasionar un aumento de los problemas y conflictos internos. La misin introduce unidad de pensamiento en la organizacin, y este es un requisito indispensable para la unidad de accin. c) Formulacin de la Visin. - 39 -

En las instituciones pblicas, los valores y la ideologa tienen una significacin esencial. La declaracin de la visin y la misin es el paso ms importante del proceso de programacin estratgica. Una declaracin efectiva de la filosofa de la organizacin sirve de marco de referencia para la adopcin de decisiones estratgicas. La visin es una representacin de lo que debe ser en el futuro el pas, en el mbito de la temtica que le compete a la organizacin. George Morrisey seala que, en su origen, la visin es casi por completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones del equipo directivo y gerencial. Muchos autores buscan y crean la mejor forma de llevar a cabo las preguntas necesarias que expliquen y que dejen entender el concepto del FUTURO EN LA EMPRESA, he aqu algunas preguntas, basadas en los planteamientos de Morrisey para la elaboracin participativa de la visin. 1. Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestro pas? 2. Qu contribucin nica debiramos hacer en el futuro? 3. Cmo podra mi organizacin modelar dicho futuro? 4. Cules son o deberan de ser las formas centrales de actuacin de nuestra organizacin? 5. Cules deberan ser nuestras posiciones en cuestiones clave como usuarios, mercados, desempeo, crecimiento, tecnologa, calidad del servicio y poltica laboral, entre otros?

- 40 -

Lo ms usado en este tipo de investigaciones es realizar la visin basados en las respuestas a preguntas ms sencillas y ms directas: a. Defina la institucin: b. Cmo quiere usted ver la institucin en el futuro? c. Cmo quiere que sus clientes se expresen de la institucin? d. Cmo quiere que su personal se exprese de la institucin? e. Cmo quiere que lo vea su competencia? f. Qu contribuye la institucin con el bienestar nacional? Tabla 3: Visin: Preguntas Claves

Fuente:

Daniel

Medianero

Burga,

Metodologa

de

planeamiento estratgico en el sector pblico: Conceptos esenciales.

La visin es la imagen futura que una organizacin desarrolla sobre s misma y sobre la realidad sobre la cual trabaja. Por lo general la visin incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de nuestra poblacin objetivo (y en - 41 -

ocasiones del pas en su conjunto), como la imagen objetivo de la propia Institucin. Visto el asunto a escala nacional, la visin de pas es un elemento fundamental para impulsar cualquier proceso de desarrollo de una nacin. Una visin claramente establecida y que responda a un contrato social bsico otorga valor agregado a los procesos econmicos, creando sinergias y reduciendo los costos de transaccin. Por lo tanto, contribuye a acelerar el crecimiento econmico y a mejorar la calidad de vida de la poblacin.

3.10.2.

SEGUNDA FASE: ANLISIS EXTERNO Las organizaciones enfrentan ambientes externos cada vez ms turbulentos, complejos y globalizados. El entorno externo est compuesto por dos elementos: el entorno general y el entorno sectorial especfico. El entorno general est compuesto a su vez por diversos segmentos o reas, tales como el demogrfico, econmico, poltico, institucional, ecolgico, legal, socio-cultural y

tecnolgico.

El entorno especfico es el conjunto de factores que influyen de manera directa en una organizacin, en sus acciones y reacciones competitivas y de cooperacin.

- 42 -

El anlisis del entorno general se enfoca en el futuro; el anlisis del entorno especfico se concentra en la comprensin de los factores y condiciones que influyen en el quehacer actual de la organizacin. En trminos generales, el anlisis del ambiente externo o anlisis del entorno se lleva a cabo a travs de cuatro actividades: sondeo, supervisin, pronstico y evaluacin.

Grfico 2:

Entorno General y Entorno Especfico

El concepto bsico del anlisis del entorno es la identificacin de las oportunidades y amenazas. Las oportunidades son las condiciones del ambiente general que pueden ayudar a que una organizacin logre desarrollar sus funciones bsicas e incrementar su capacidad para contribuir al desarrollo del pas. Las amenazas son las condiciones que pueden obstaculizar los esfuerzos de una

- 43 -

organizacin para desarrollar sus funciones y mejorar sus capacidades. En esencia las oportunidades representan las posibilidades, mientras que las amenazas son las limitaciones potenciales. Ambas, sin embargo, representan factores de origen externo.

Metodologa para el Anlisis de los Factores Externos 1. El grupo planificador debe especificar todo los agentes externos que se deben tener en cuenta para realizar el anlisis externo. 2. El grupo planificador debe seleccionar los factores externos clave de por lo menos cuatro campos: social, econmico, poltico y tecnolgico, identificar las variables e indicadores a estudiar para conocer la dinmica actual y prever la que tendr dentro del horizonte temporal del plan. 3. Catalogar la dinmica prevista de los factores externos clave seleccionadas como oportunidad o amenaza para que de la Organizacin (o Unidad Organizacional) cumpla su misin. Para ello se puede usar la tcnica de la Matriz de Incidencia, Matriz de Influencia o Matriz de Escenarios. 4. 5. Elaborar un listado de oportunidades y otro de amenazas. Priorizar los factores externos, oportunidades y amenazas. de acuerdo a lo siguiente tcnica:

- 44 -

 Utilizar para esto la tabla Matriz de Evaluacin de Factores Externos que se muestra en el ANEXO1. Transcribir en la primera columna los factores externos claves catalogados como oportunidades y/o amenazas identificadas. Colocar en la segunda columna el peso

(ponderacin) correspondiente a cada factor externo clave. El peso que se asigne depender de cul se crea (subjetivamente) que es el peso relativo del factor analizado con relacin al total de factores. Entonces, la suma de todos los pesos debe ser de 1.0. Lgicamente, este peso debe tener un valor que vare entre 0.00 y 1.00, excluyendo estos dos valores. Colocar en la tercera columna el valor

correspondiente a la clasificacin de cada factor externo clave. El grupo debe asignar un valor a cada factor de acuerdo a la siguiente escala: i. ii. iii. iv. valor 1: una amenaza mayor. valor 2: una amenaza menor. valor 3: una oportunidad menor. valor 4: una oportunidad mayor.

Calcular el puntaje ponderado para cada factor multiplicando los valores de las columnas 2 y 3. El valor obtenido se consigna en la columna 4.

- 45 -

 Sumar los puntajes ponderados y obtener un total de puntajes ponderados.

6.

Despus de evaluar los resultados obtenidos se debe concluir acerca de dos puntos: a.cules son las principales oportunidades y las principales amenazas? b.qu indica la suma de puntajes ponderados? Para esto se debe tener en cuenta que una suma mayor de 2.5 indica que hay un predominio de oportunidades y si es menor de 2.5 que predominan las amenazas.

3.10.3.

TERCERA FASE: ANLISIS INTERNO Internamente, una organizacin puede concebirse como un conjunto de actividades de creacin de valor. En efecto, una visin amplia de la sociedad sita a toda organizacin en algn lugar en la cadena de valor que va desde el origen de las materias primas hasta los consumidores finales.

La posicin ocupada por la organizacin, sin embargo, no es un punto homogneo, sino que est constituida por toda una serie de operaciones que realiza, aadiendo valor (o contribuyendo a hacerlo de modo indirecto) a los miles de bienes y servicios que finalmente llegaran a satisfacer las necesidades de la poblacin.

- 46 -

Este modo de anlisis, conocido como cadena de valor agregado, popularizado a partir de la publicacin del libro de Michael Porter, Estrategia Competitiva, con frecuencia resulta poco comprendido, por lo que valdr la pena explicarla en detalle.

El valor -dice Porter- es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que les proporciona la organizacin. La cadena de valor muestra el total del valor y la componen las actividades de creacin de valor y el margen de utilidad de la organizacin. Las actividades de creacin de valor son las actividades, organizacin. materiales y tecnolgicas, que ejecuta una

Se pueden dividir en dos tipos generales: las actividades primarias y las actividades de apoyo.

Las Actividades Primarias son las que requiere la creacin material del producto o servicio, su transferencia al comprador y cualquier servicio posterior a las ventas. Estas actividades primarias se pueden dividir en las categoras siguientes:

Logstica.

Actividades

relacionadas

con

la

recepcin,

almacenamiento y distribucin de los insumos para el producto o servicio (incluye almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos, etc.).

- 47 -

 Operaciones. Actividades necesarias para transformar los insumos en un determinado producto o servicio final (maquinado, empaque, montaje, pruebas, mantenimiento del equipo). Distribucin. Actividades concernientes al cobro,

almacenamiento y distribucin del producto a los compradores. Marketing. Actividades destinadas a ofrecer un medio para que los compradores puedan adquirir el producto y para inducirlos a comprarlo (publicidad, ventas, seleccin de canales, polticas de precios, promociones, etc.). Servicio post-venta. Actividades que permiten a la organizacin mantener o elevar el valor del producto (instalacin, capacitacin, suministro de piezas, reparaciones y mantenimiento, entre otras). Las Actividades de Apoyo se pueden dividir en cuatro categoras: Abastecimiento. Se trata de la funcin de adquirir insumos. Incluye todos los procedimientos necesarios para tratar con los proveedores. Aunque los costos de la actividad de adquisicin en s slo representa una mnima parte de los gastos indirectos, el impacto de una mala adquisicin puede ser drstica y conducir a costos de produccin ms elevados y mala calidad de los productos. Investigacin y desarrollo. Este punto abarca la generacin de conocimientos, procedimientos y sistemas. En algunas industrias (como refinera de petrleo y el saneamiento legal de inmuebles)

- 48 -

la tecnologa de proceso puede ser una fuente de fortalezas importantes. Gestin de recursos humanos. Esta actividad incluye todas las actividades necesarias para el reclutamiento, capacitacin, superacin, y remuneracin del personal. El reclutamiento y la conservacin de un personal calificado es un elemento importante de la estrategia de las entidades de produccin de servicios especializados. Infraestructura. Esta actividad incluye la administracin general, finanzas y planeacin, as como la administracin de las instalaciones y el control de calidad. La infraestructura sostiene a toda la cadena de valor (a diferencia de las otras tres actividades de apoyo que pueden estar ligada concretamente a una o dos actividades primarias.) La cadena de valor nos sirve para identificar las fortalezas de la organizacin. Es decir, aquellos aspectos del proceso de produccin en los que la organizacin podra contar con habilidades distintivas que le permitan obtener un desempeo superior, en trminos de eficiencia, calidad, innovacin y satisfaccin de los usuarios. En el anlisis interno, es absolutamente fundamental realizar un cuidadoso anlisis de las diferentes actividades de creacin de valor.

- 49 -

Grafico 3:

Cadena de Valor

El aporte medular de Michael Porter radica, precisamente, en haber puntualizado que las ventajas competitivas no pueden ser comprendidas viendo la organizacin como un todo indivisible, sino ms bien descomponindola en sus distintas actividades discretas que se realizan en sus diferentes reas operativas: todas y cada una de las actividades de la cadena de valor pueden dar origen a habilidades distintivas que permitan apuntalar los niveles de eficiencia, calidad, innovacin y satisfaccin del usuario. Metodologa para Evaluar los Factores Internos a. Seleccin de las actividades o reas (o procesos) claves en base a la cadena de valor de Michael Porter. b. Identificacin de las variables claves de cada actividad o rea seleccionada y los indicadores.

- 50 -

c. Identificar

cules de las dinmicas

o tendencias

identificadas constituyen fortalezas y cules debilidades. Aqu se puede usar la Matriz de Identificacin de fortalezas y debilidades. d. Priorizar los factores internos, debilidades y fortalezas. de acuerdo a lo siguiente tcnica: Utilizar para esto la tabla Matriz de

Evaluacin de Factores Internos del ANEXO2. Transcribir en la primera columna los internos claves catalogados como

factores

debilidades y fortalezas identificadas. Colocar en la segunda columna el peso

(ponderacin) correspondiente a cada factor interno clave. El peso que se asigne depender de cul se crea (subjetivamente) que es el peso relativo del factor analizado con relacin al total de factores. Entonces, la suma de todos los pesos debe ser de 1.0. Lgicamente, este peso debe tener un valor que vare entre 0.00 y 1.00, excluyendo estos dos valores. Colocar en la tercera columna el valor

correspondiente a la clasificacin de cada factor interno clave. El grupo debe asignar un valor a cada factor de acuerdo a la siguiente escala:

- 51 -

valor 1: una debilidad mayor. valor 2: una debilidad menor. valor 3: una fortaleza menor. valor 4: una fortaleza mayor. Calcular el puntaje ponderado para cada

factor multiplicando los valores de las columnas 2 y 3. El valor obtenido se consigna en la columna 4. Sumar los puntajes ponderados y obtener un total de puntajes ponderados. e. Despus de evaluar los resultados obtenidos se debe concluir acerca de dos puntos: cules son las principales fortalezas y las principales debilidades? qu indica la ponderados? Para esto se debe tener en cuenta que una suma mayor de 2.5 indica que hay un predominio de fortalezas y si es menor de 2.5 que predominan las debilidades. 3.10.4. CUARTA FASE: GENERACIN, EVALUACIN Y suma de puntajes

SELECCIN DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS. El cuarto componente del proceso de programacin estratgica consiste en la determinacin de objetivos y la seleccin de estrategias y cursos de accin. De lo que se trata es de elegir una estrategia fundamentada en las fortalezas de la

- 52 -

organizacin y que corrija sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de las oportunidades y contrarrestar las amenazas. La esencia de los procesos de seleccin de objetivos, sin embargo, es la seleccin de la combinacin ms adecuada de objetivos que permita cumplir con la misin de la organizacin. En principio, es necesario precisar qu se entiende por objetivos estratgicos y que criterios se deben manejar al momento de formularlos. Los objetivos estratgicos son, por definicin, objetivos de mediano y largo plazo que contribuirn al logro de la visin de la organizacin. El marco de tiempo de estos objetivos flucta entre 2 y 5 aos. Los objetivos estratgicos son los cambios o efectos que debemos alcanzar en el largo plazo en nuestra organizacin o en la realidad en la que intervenimos. Por lo tanto, estos objetivos responden a una pregunta central: Qu deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual trabajamos? Los objetivos son expresados en trminos cualitativos, pero deben ser susceptibles de medicin a travs de indicadores objetivamente verificables. Deben ser claros, realistas,

desafiantes, mensurables y congruentes entre s. Asimismo, para hacer ms ordenado y consistente el proceso de formulacin de los planes, los objetivos estratgicos se dividen en generales y especficos. Estos ltimos son una desagregacin y explicitacin de los elementos esenciales de los primeros. La fijacin de

- 53 -

objetivos es un proceso mental que est indisolublemente ligado al seguimiento de ciertas estrategias. En realidad, las estrategias son las acciones temporales y permanentes que se emprendern para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo. En la prctica lo que ocurre es que las organizaciones establecen los objetivos y las estrategias al mismo tiempo: existe una relacin indudablemente simbitica entre el establecimiento de los objetivos y el diseo de las estrategias. Los objetivos se van cristalizando conforme se implementan estrategias viables. Pero as como existe una relacin conceptual indisoluble entre objetivos y estrategias, igualmente, existe (o debiera existir) una relacin muy estrecha entre los objetivos, los indicadores y los valores a alcanzar. Los objetivos son formulaciones cualitativas, con expresiones tales como: eliminar la pobreza extrema; reducir la mortalidad infantil; o generar empleo. Los indicadores son las variables que se utilizan para medir el progreso hacia el logro de los objetivos. Le dan concrecin al objetivo. Por ejemplo, el avance en la erradicacin de la pobreza extrema podra medirse a travs del nmero de personas con necesidades bsicas insatisfechas o del nmero de personas con un ingreso menor a 1 dlar diario. Los valores a alcanzar son los niveles cuantificables de los indicadores que una organizacin o un pas desea

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alcanzar en un momento dado. Por ejemplo: reducir la tasa de analfabetismo al 3 % en el 2006. Finalmente, debe recordarse que la claridad en la fijacin de objetivos es el primer requisito para alcanzarlos. Y fijarlos en forma participativa es la nica manera de generar compromisos fuertes en torno a ellos. Objetivos claros y compromiso fuertes son los dos grandes principios en la elaboracin de los objetivos, estrategias y cursos de accin del plan estratgico. Sin embargo, debemos ser conscientes que existen condiciones de xito o tambin llamadas factores de riesgo que pueden ocasionar el incumplimiento de los objetivos trazados en el plan, a pesar de disponer de toda la voluntad de la direccin y contar con los recursos necesarios, ya sean stos de ndole econmica, humana y financiera, entre otros. De all la necesidad de realizar conjuntamente con la determinacin de los objetivos, el anlisis de las condicionantes externas.

A. ORIENTACIN ESTRATEGICA La Orientacin Estratgica es establecida al escoger conscientemente una de las alternativas posibles para cumplir con su misin y alcanzar la visin. Su objetivo, como su

nombre lo indica, es orientar en el establecimiento de sus polticas y estrategias genricas a vistas del horizonte temporal del plan que se est formulando. Seleccionar la orientacin estratgica requiere tener

- 55 -

claro: La Misin y la Visin de la organizacin. El balance de las oportunidades y las amenazas. El balance de las fortalezas y las debilidades.

Si bien un planificador experto puede intuir el predominio en lo externo y en lo interno, existen tcnicas cualitativas para ello. Otra forma de evaluar tanto los factores externos como los internos, utilizando la ponderacin y la clasificacin en la Matriz de Evaluacin de Factores Internos y Externos. Parte de dicho trabajo es obtener la suma total de los factores ponderados y clasificados, tanto para el caso de los externos como de los internos. En ambos casos, evaluacin de factores externos y de factores internos, la suma total de puntajes puede resultar entre 1 y 4, siendo el promedio 2.5. Si la suma total de puntajes de los factores externos es menor predominan las amenazas de 2.5 diremos que

(mayor

predominio mientras

menor sea el puntaje) y si es mayor de 2.5 diremos que predominan las oportunidades (mayor predominio mientras mayor sea el puntaje). Con el mismo razonamiento, si la suma total de

puntajes de los factores internos es menor de 2.5 diremos que predominan las debilidades (mayor predominio mientras menor sea el puntaje) y si es mayor de 2.5 diremos que predominan las fortalezas (mayor predominio mientras mayor sea el

- 56 -

puntaje). Utilizando la matriz FODA y los balances referidos podemos definir la orientacin estratgica, de acuerdo a lo que se muestra en la figura siguiente:

Tabla 4: Matriz de Orientacin Estratgica

Fuente: Modulo de Planeamiento Estratgico, Curso de Ingeniera de Informacin de la Escuela de Ingeniera de Sistemas e Informtica de la Universidad Nacional del Santa, Ing. Luis Ramrez Milla. Para definir la orientacin estratgica se requiere, entonces, conocer si en el ambiente externo predominan las oportunidades o las amenazas, y en el ambiente interno, si predominan las fortalezas o debilidades. Las alternativas posibles son cuatro: 1. Estrategias de supervivencia, cuando predominan las amenazas y las debilidades.

- 57 -

2. Estrategias de mantenimiento, cuando predominan las amenazas y las fortalezas. 3. Estrategias de crecimiento, cuando predominan las

oportunidades y las debilidades 4. Estrategias de desarrollo, cuando predominan las

oportunidades y las fortalezas.

Estrategias orientadas a la supervivencia Este tipo de orientacin debe ser adoptada por la empresa cuando no amenazas existe otra alternativa, esto es, cuando las

predominen completamente en el ambiente y la

debilidad organizacional sea marcada. Si no es la situacin como se describe anteriormente y se la adopta por miedo, las consecuencias sern desastrosas. La supervivencia siempre debe ser una postura resultado

transitoria y siempre a vistas de alcanzar algn

tangible en el futuro relativamente cercano; no se debe propiciar una prolongada situacin de sobrevivir por sobrevivir. Estrategias orientadas al mantenimiento En este caso la organizacin ha identificado que en el ambiente externo predominan las amenazas y en el ambiente interno predominan las fortalezas. Es una postura a la

defensiva usada cuando existe un importante predominio de las amenazas y de las fortalezas. Usualmente se utilizan mientras se esperan mejores tiempos.

- 58 -

Estrategias orientadas al crecimiento En esta situacin, aunque la organizacin tiene predominio de los puntos dbiles, el ambiente proporciona situaciones favorables que pueden ser transformadas en oportunidades con una actuacin eficaz de la organizacin. Se recomienda en estas situaciones, lanzar nuevos productos, aumentar el volumen de las ventas, etc. Estrategias orientadas al desarrollo Para situaciones en las cuales predominan los puntos fuertes y las oportunidades. El desarrollo de una organizacin se hace en dos direcciones principales. Se puede buscar nuevos mercados productos y clientes - o buscar nuevas tecnologas. La

combinacin de estos dos abordajes (mercadolgico y tecnolgico) permite al administrador construir nuevos negocios. En estos casos la organizacin tiene mltiples divisiones y asume frecuentemente la forma de conglomerado dirigido a partir de una empresa.

B. GENERACIN DE ESTRATEGIAS GENERICAS El proceso de definicin de una Estrategia Genrica o de Negocios implica decisiones sobre: Necesidades del cliente, o lo que se va a satisfacer. Grupos de clientes, o a quienes se va a satisfacer. Habilidades distintivas, o cmo se van a satisfacer las

- 59 -

necesidades del cliente.

SELECCIN

DE

UNA

ESTRATEGIA

GENRICA

NIVEL DE NEGOCIOS Las organizaciones siguen una estrategia a nivel de negocios para alcanzar su visin y en el ambiente competitivo, adems, lograr una ventaja competitiva superar a sus competidores y que les permita

obtener rendimientos o

beneficios econmicos. As, las organizaciones pueden elegir entre tres enfoques genricos competitivos: liderazgo en costos, diferenciacin y concentracin. Estas estrategias se llaman genricas porque son tiles para cualquier tipo de organizaciones, ya sean manufactureras, de servicios, o sin nimo de lucro. Asimismo, porque creemos son tiles cualesquiera haya sido la orientacin estratgica escogida. Las estrategias genricas o de negocios, propuestas por Michael Porter, son tres: liderazgo en costos, diferenciacin y concentracin (o centrada). Tabla 5: Seleccin de Producto/Mercado/Habilidades distintivas y estrategias genricas competitivas

- 60 -

Estrategia de liderazgo en costos Al usar una estrategia de liderazgo en costos o de bajo costo, una organizacin busca superar el desempeo de los competidores al hacer lo posible para generar servicios a un costo inferior al de la competencia. Esta estrategia tiene dos ventajas: (1) como tiene un costo menor, el lder en costos puede cobrar un precio menor que sus competidores y de esta manera tener un mayor nivel de utilidad que los competidores. (2) Como aumenta la competencia entre organizaciones por los precios, el lder en costos podr resistir mejor la competitividad que otras organizaciones. El lder en costos mantiene sus productos a un nivel bienes o

asequible, a menor costo. Adems solo se concentra en el cliente promedio, al cual atrae por sus bajos precios. En el campo de la salud pblica, por ejemplo, el liderazgo en costos es una estrategia que puede utilizarse para el programa de inmunizaciones y el programa de prevencin del bocio, programas de difusin epidemiolgica, entre otros. Estrategia de diferenciacin El objetivo de la estrategia genrica de diferenciacin consiste en crear un producto diferenciado para un cliente diferenciado. En el campo de la mencionar como ejemplos: salud pblica podramos

informacin epidemiolgica

para decisores de polticas de salud, servicios de consejera

- 61 -

especializado en adolescentes, educacin en salud diferenciada por grupos tnicos o culturas, etc. En los negocios lleva a lograr una ventaja competitiva al crear un producto -bien o servicio- percibido por los clientes como exclusivo de una manera importante. La organizacin que logra diferenciar un producto para satisfacer una necesidad del cliente de tal manera que sus competidores no puedan tiene la ventaja de colocar un precio superior a sus productos. Esta ventaja de hacer los productos diferenciados le permite a la organizacin colocar un precio superior a su producto, le posibilita superar el desempeo de sus

competidores y obtener utilidades superiores al promedio. Este precio superior es mucho mayor al del lder en costos, pero los clientes lo pagan porque consideran que las cualidades diferenciales del producto valen la pena. La diferenciacin del producto puede lograrse de tres maneras importantes: (1) calidad, (2) innovacin y (3) capacidad de satisfacer la cliente. Estas caractersticas son muy importantes tambin en organizaciones de servicio, y en particular en aquellas que brindan servicios de salud, debido a que la calidad del servicio es uno de los factores considerados como ms importantes para los clientes. Estrategia de concentracin La tercera estratgica competitiva es la estrategia de concentracin, y su principal caracterstica es que est dirigida

- 62 -

a atenderlas necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes. Una organizacin se dirige a atender un nicho de mercado en particular el cual puede definirse geogrficamente, por tipo de cliente o por segmento de la lnea de productos. Escoger un nicho por el tipo de cliente podra significar atender solo al de ms altos ingresos, al ms joven o al que tiene ms necesidades materiales, u otro de su inters. En el caso de salud un ejemplo es la denominada estrategia de focalizacin (concentracin en poblaciones pobres), o la

concentracin en los trabajadores (salud ocupacional), etc. Una vez seleccionado un segmento del mercado, una organizacin puede utilizar una estrategia de concentracin mediante un enfoque de diferenciacin o de liderazgo en costos. Si utiliza un enfoque de bajo costo competir con el lder en costos del segmento de mercado donde no posee desventaja en costos. Si decide utilizar un enfoque de diferenciacin entonces competir en diferenciacin con organizaciones que usen la misma estrategia en el segmento de mercado escogido. Las desarrollen organizaciones concentradas probablemente

en forma exitosa calidades diferenciadas del

producto debido a su conocimiento de un pequeo grupo de clientes o de una regin. Adems la concentracin en una pequea variedad de productos algunas veces permite desarrollar innovaciones ms rpido que un diferenciador.

- 63 -

Estas son las principales estrategias genricas. Sin embargo no hay que dejar de tomar en cuenta que la seleccin exitosa de la estrategia a nivel de negocios implica una atencin detallada a todos los elementos del plan estratgico. Si no se realiza este anlisis se corre el riesgo de estancarse en el medio no pudiendo obtener o mantener su ventaja

competitiva. Como resultado tienen un desempeo inferior al promedio y se vern afectadas con la intensificacin de la competencia.

C. GENERACIN DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES USANDO LA MATRIZ FODA La Matriz FODA permite, la comparacin de Fortalezas (F) y Debilidades (D) con las Amenazas (A) y Oportunidades (O) de una organizacin. Para un mejor entendimiento de lo que comprenden cada una de las partes principales del FODA, ver la tabla 5. La primera etapa para llegar a la matriz FODA estuvo constituida por el trabajo realizado con la matriz de evaluacin de factores externos y con la matriz de evaluacin de factores internos. La segunda etapa del anlisis FODA est enfocada en la generacin de estrategias funcionales factibles. Esta es la etapa comparativa.

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Tabla 6: ANLISIS FODA ANLISIS FODA FORTALEZAS O OPORTUNIDADES Capacidades distintivas. Ventajas naturales. Recursos superiores Necesidades insatisfechas de los usuarios. D DEBILIDADES Talones de Aquiles. Desventajas Recursos y capacidades escasas. Altos riesgos y grandes obstculos. Fuente: Modulo de Planeamiento Estratgico, Curso de Ingeniera de Informacin de la Escuela de Ingeniera de Sistemas e Informtica de la Universidad Nacional del Santa, Ing. Luis Ramrez Milla. Cambios en el entorno social, econmico, poltico, tecnolgico. Nuevas tecnologas y procesos productivos. AMENAZAS Resistencia al cambio. Falta de inters o motivacin de la poblacin.

La matriz FODA (Anexo3) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a formular 4 tipos de Estrategias: las estrategias FO, las estrategias DO, las estrategias FA y las estrategias DA. Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar las ventajas de las oportunidades externas.

- 65 -

Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar externas. Las estrategias DA son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. A. Hacer una lista de las fortalezas internas claves. B. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas. C. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes. D. Hacer una lista de amenazas externas claves. E. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada. F. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes. G. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externos y registrar las estrategias FA resultantes. H. Hacer comparacin de las debilidades internas con los amenazas externos y registrar las estrategias DA resultantes. o disminuir las repercusiones de las amenazas

D. METODOLOGA DE LA MATRIZ DE EVALUACIN DE OPCIONES ESTRATEGICAS

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Para priorizar entre las estrategias generadas con la matriz FODA se sigue estos pasos y usar como gua la tabla Matriz de Evaluacin de Opciones Estratgicas (Anexo 4): 1. Construir la matriz de evaluacin de opciones teniendo como insumos las matrices de factores externos e internos claves. 2. Transcribir las fortalezas priorizadas con la

clasificacin que se le asign (tercera fila de dicha matriz) a matriz de opciones. 3. Transcribir las debilidades priorizadas con la

clasificacin que se le asign (tercera fila de dicha matriz) a matriz de opciones. 4. Transcribir las oportunidades priorizadas con la clasificacin que se le asign (tercera fila de dicha matriz) a matriz de opciones. 5. Transcribir las amenazas priorizadas con la

clasificacin que se le asign (tercera fila de dicha matriz) a matriz de opciones. 6. Valuar los factores externos e internos claves priorizados colocados en la matriz de opciones. 7. Valuar las fortalezas. Para hacer este trabajo usted debe asignar un valor que puede ser 1, 2, 3 o 4 segn cun importante cree que es la fortaleza evaluada para lograr el xito de cada opcin estratgica. 1 = no es importante

- 67 -

2 = poco importante 3 = importante 4 = muy importante. 8. Valuar las debilidades. De igual manera que se evalu las fortalezas. 9. Valuar las oportunidades. De igual manera que se evalu las fortalezas. 10. Valuar las amenazas. De igual manera que se evalu las fortalezas. 11. Calcular los totales para cada estrategia. Para ello debe multiplicar su calificacin por la valuacin asignada y sumar los totales correspondientes a cada estrategia y obtener el puntaje total para dicha estrategia. 12. Evaluar los resultados. Analizar los puntajes totales obtenidos y seleccionar cules sern las estrategias que se implementarn. Recuerde que mientras ms alto sea el puntaje ms importantes sern las opciones estratgicas para el logro de la visin. El punto de corte debe ser decidido por el grupo planificador. 13. Elaborar una lista con redactando lo ms

explcitamente posible cada una de las estratgicas seleccionadas. 14. Sobre la base de cada estrategia seleccionada o de la combinacin de algunas de ellas, determine las lneas

- 68 -

de trabajo que sern los ejes que guiar la elaboracin de los planes operativos de la Organizacin.

- 69 -

CAPITULO IV ENFOQUE Y DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA

- 70 -

4.1. El Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin Objetivos y Productos del Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin El Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin se puede enfocar desde dos puntos de vista:

Desde el punto de vista del negocio: El PESI considera a la informacin como un recurso clave para mantener y lograr ventajas competitivas, asimilar cambios del entorno, incrementar la

productividad y soportar estrategias y desarrollo empresarial.

Desde el punto de vista informtico: El PESI permite optimizar las inversiones informticas, mantener un liderazgo en la industria y el medio, as como herramienta clave para el negocio.

En base a estos dos puntos de vista del Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin, podemos plantear sus objetivos: Formular las estrategias y planes de SI que soporten las necesidades y alineamientos de la organizacin. Evaluar el uso de los SI en la organizacin. Desarrollar un modelo empresarial para que sirva como base en el Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin. Definir la arquitectura y estrategias de los SI, aplicaciones, tecnologa y organizacin; y los recursos de informacin para la gestin. - 71 -

 Lograr una mayor productividad de las altas inversiones informticas. Posicionar a la informtica como herramienta clave del negocio. Investigar y determinar el uso estratgico de la tecnologa. Definir y priorizar proyectos. Identificar los requerimientos de recursos.
Obtener la participacin, aprobacin y apoyo de la Direccin.

Comunicar los proyectos para su desarrollo. Definidos los objetivos, podemos plantear una serie de resultados o productos que se espera alcanzar en el desarrollo del Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin: Plan y Programa del Proyecto. Descripcin y Anlisis de la Empresa. Lineamientos de la Estrategia de los Sistemas de Informacin. Modelo Estratgico de Sistemas de Informacin de la Empresa. Plan Maestro de Sistemas de Informacin.

4.2.

Enfoque del Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin Las exigencias del mundo actual, el incremento de la TI y el enfoque estratgico de la tecnologa y los SI muestra el papel clave que debe tener la TI

- 72 -

y los SI en apoyo a las estrategias del negocio necesarios para tener xito en el mundo de los negocios. Todo este enlace tecnolgico y estratgico en la empresa (Fig. 4.1), no es producto de magia sino, de un estudio sinrgico. Lograr esta integracin coherentemente es producto de un planeamiento. Es por ello, que la meta final para la planeacin estratgica de SI es la integracin con el proceso de planeacin del negocio. Cuando se formula un nuevo plan de negocios, el componente de la TI y los SI es tan importante como el marketing, la comercializacin del producto y las partes operativas. La justificacin para la TI y los SI se convierte en parte de la justificacin de los negocios, no en una idea nueva.

ENTORNO

ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Necesidades de informacin se integran en la F U N C I O N E S D E N E G O C I O S

ACCIONES ESTRATGICAS

D E P A R T A M E N T O S

PLANIFICACIN DE LA TECNOLOGA Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

- 73 -

Debe servir a las reas funcionales

PLAN MAESTRO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACI N

Debe apoyar la estrategia

Fig. 5 Enfoque del Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin. Fuente: Adaptacin de Andreu, Ricar & Valor.

4.3. Enfoque Metodolgico para el Planeamiento Estratgico de SI En base a la filosofa del PESI, se desarroll un enfoque metodolgico que cubra estas expectativas, para lo cual se definen nueve actividades agrupadas en tres fases: La preparacin e inicio del Proyecto. El anlisis y diagnstico de la empresa. El desarrollo del Plan Estratgico de Sistemas de Informacin.

- 74 -

(Ver fig. 4.2). Este enfoque es una adaptacin e integracin de varias metodologas y mtodos que se usan para el PESI, ya que ninguna de estas metodologas cubre en forma integral la filosofa de integracin entre el plan empresarial y el plan informtico de una empresa. Si vemos la fig. 4.2 podemos darnos cuenta que existen tres grandes divisiones separadas por lneas punteadas, la primera de ellas tiene que ver con la preparacin e inicio del proyecto, el cual permitir orientar el desarrollo y gestin del proyecto. La segunda define las actividades para la ejecucin del planeamiento como tal (anlisis y diagnstico de la empresa y el desarrollo del Plan Estratgico de Sistemas de Informacin) que permitir desarrollar el Plan Maestro de los SI. Por ltimo la tercera, representa aspectos (enfoque corporativo, calidad y auditora informtica) complementarios que debern tomarse en cuenta a la hora de aplicar la metodologa.

PREPARACIN E INICIO DEL PROYECTO

ANLISIS Y DIAGNSTICO DE LA EMPRESA

DESARROLLO DEL PLAN ESTRATGICO DE SI

INICIACION DE LA FASE DE PLANEACIN

ANALISIS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA INFORMTICA

PREPARACION DEL PROGRAMA DE TRABAJO

ANALISIS Y DIAGNOSTICO EXTERNO

DESARROLL O DEL PLAN MAESTRO DE SISTEMAS DE INFORMACI

ANALISIS Y DIAGNOSTICO INTERNO

- 75 -

INICIACION DEL PROYECTO

DESARROL LO DEL MODELO

Fig. 6 Metodologa para el Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin. Fuente: Elaboracin propia.

4.4 Descripcin de la Metodologa A continuacin se describe detalladamente cada una de las fases, actividades, tareas y subtareas de la metodologa desarrollada para el Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin.

4.4.1 FASE I: Preparacin e Inicio del Proyecto Esta primera fase de la metodologa, tiene como propsito definir y ejecutar una serie de actividades del proyecto necesarias para crear una base slida para los esfuerzos necesarios del planeamiento estratgico de sistemas de informacin. Cuestiones claves que resuelve esta fase: Cul es el alcance y enfoque del proyecto? Quines deben estar en el equipo del proyecto? Qu actividades se van a desarrollar en el proyecto? Qu personal se va a entrevistar?

- 76 -

Cul es el calendario de ejecucin de las actividades del proyecto?

Qu documentacin se presentar al trmino de cada actividad ejecutada?

ACTIVIDADES Y TAREAS Esta fase I, Preparacin e Inicio del Proyecto, se compone de tres actividades: Iniciacin de la Fase de Planeacin Preparacin del Programa de Trabajo Iniciacin del Proyecto resume la visin general y la interrelacin entre las

La fig. 4.3

actividades de esta fase.

INICIACIN DE LA FASE DE PLANEACIN

INFORMACIN DE LA INDUSTRIA

PLAN DEL PROYECT O. EQUIPO DEL

PRINCIPIOS Y PROBLEMAS DE LA EMPRESA Y EL ENTORNO

PREPARACI N E INICIO DEL PROYECTO

PREPARACIN DEL PROGRAMA DE TRABAJO

INICIO DEL PROYECTO DOCUMENTACI N EXISTENTE

- 77 -

4.4.1.1

Fig. 7 Metodologa para el Planeamiento Estratgico de Sistemas Iniciacin de lade Informacin. Fase de Planeacin del Proyecto Elaboracin propia. Fuente: En esta actividad se define los lmites del proyecto, en el contexto de las personas interlocutoras del proyecto y de la estructura organizacional de la empresa, que permita enfocar correctamente la ejecucin del proyecto de planeamiento de SI. Las tareas que se realizan en esta actividad son: Determinar el alcance del Proyecto Establecer los antecedentes de la empresa. Determinar caractersticas del ambiente actual de los negocios. Identificar las unidades organizacionales principales. Determinar las reas ms relevantes de la empresa. Identificar los recursos de informacin ms importantes. Identificar su problema orientado a la informacin. Identificar la Estructura Orgnica versus la Estructura Funcional Revisar el organigrama. Revisar el manual de organizacin y funciones. Identificar las relaciones jerrquicas.

- 78 -

 Identificar los roles y responsabilidades. Identificar a quienes entrevistar. Normalizar y reducir el organigrama a funciones.

4.4.1.2

Preparacin del Programa de Trabajo del Proyecto Esta actividad tiene como objetivo desarrollar el calendario de ejecucin del proyecto, asignar responsabilidades y establecer los puntos de control. Las tareas que se realizan en esta actividad son: Desarrollar el Plan y Programa Detallado Revisar y analizar la tarea anterior. Definir y secuenciar las actividades del proyecto. Elaborar el calendario de ejecucin del proyecto. Definir los puntos de control del proyecto. Obtener el Compromiso de la Alta Direccin de la Empresa Definir la hora y fecha de exposicin del proyecto a la alta direccin.

- 79 -

 Hacer la presentacin y exposicin del proyecto. Obtener la aprobacin y compromiso de la alta direccin. Coordinar y comunicar la realizacin del Proyecto Coordinar y comunicar a los implicados: o El propsito y objetivos del proyecto. o Calendario de Entrevistas. 4.4.1.3 Iniciacin del Proyecto Despus de haber definido el propsito y alcance del Proyecto y obtener la aprobacin de la alta direccin, estamos listos para iniciar la ejecucin del proyecto, definiendo el equipo de trabajo a nivel de la empresa y la preparacin del material del proyecto. Las tareas que se realizan en esta actividad son: Definir el equipo de trabajo del Proyecto Seleccionar el personal. Establecer la estructura organizacional del trabajo. Establecer los mecanismos de interaccin y participacin. Establecer las responsabilidades y funciones de cada miembro del equipo. Establecer el marco de referencia y las guas para efectuar las entrevistas

- 80 -

 Definir el enfoque de las entrevistas. o Definir la tcnica de entrevista. o Caractersticas de la entrevista, segn el nivel organizacional a entrevistar. Determinar las guas y cuestionarios de las entrevistas. Definir el formato de las entrevistas. Realizar la entrevista segn cronograma. Revisar resultados y sacar conclusiones de las entrevistas. Definir y desarrollar los medios de control del proyecto, productos y documentacin Establecimiento de un ndice de control para los documentos de trabajo del proyecto. Definir los criterios, formatos y calendario de los informes de avances del equipo. Establecer los criterios para ajustar el programa de trabajo.

Establecer el esquema bsico del contenido de los reportes de la fase 1 Determinar los criterios para la elaboracin de los formatos y reporte.

- 81 -

 Elaborar los formatos y reportes necesarios. Determinar los memorndums de comunicacin y difusin del proyecto Definir el contenido de los memos. Elaborar los memos respectivos. Repartir los memos respectivamente.

MTODOS Y TCNICAS QUE SE PUEDEN EMPLEAR Dentro de las tcnicas que podemos usar para cumplir los objetivos de esta fase tenemos: Anlisis de la informacin documental. Entrevistas y cuestionarios. Observacin directa de reas de trabajo.

El anlisis de la informacin documental, consiste en separar los elementos de la informacin con el fin de examinarlos, es decir, formular de manera sistemtica una serie de preguntas que al ser contestadas pueda resumir los aspectos de una situacin.

La tcnica de entrevista, depender del directivo o empleado que se vaya a entrevistar y el grado de profundidad que se busque. Algunas de estas

- 82 -

son: entrevista preliminar, de fondo, para sondeo rpido, de posicin y de aprobacin de hiptesis. Para cada entrevista se debe elaborar previamente los cuestionarios y guas correspondientes. Los cuestionarios estn compuestos de una serie de preguntas dirigidas a la deteccin de hallazgos, a la comprobacin de objetivos y metas, y a la obtencin de evidencias contundentes que permitan soportar las afirmaciones y sugerencias que se den a la empresa. Algunos de los criterios que se deben considerar en el diseo de guas y cuestionarios son:
Oportunidad: el momento conveniente en que toman las

decisiones, se atienden las necesidades y se logran las metas.

Racionalidad: fundamentos con que se ejercen los presupuestos

y administran los recursos.

Congruencia: compatibilidad entre objetivos, metas, estructuras,

funciones, programas y recursos.

Suficiencia, claridad y precisin: exactitud con la que se definen

y establecen los procedimientos, polticas, programas y funciones.

Formalidad: seriedad con que opera la empresa. Factibilidad: posibilidades reales que tienen los objetivos y

metas de ser alcanzados. - 83 -

 Comunicacin: conocimiento de leyes, reglamentos manuales y

polticas de la empresa y de la interrelacin entre las reas.

La Observacin directa de las reas de trabajo, permite familiarizarse con el personal de la empresa y con los procesos mismos, de tal forma que podamos tener una visin objetiva. Otra de las tcnicas son los Diagramas de Gantt, es muy usada para relacionar el progreso con un programa maestro, mostrar las relaciones en funcin de un plan y para registrar las cargas de trabajo asignadas a las mquinas y los puntos de control. Los mtodos de planeacin incluyen la Evaluacin y Tcnica de Revisin del Programa (PERT), el Mtodo de Ruta Crtica (CPM), consiste en una red estimada de actividades y eventos que proporciona informacin, a partir de la que el gerente puede determinar si se van a satisfacer los requisitos del programa. 4.4.2 FASE II: Anlisis y Diagnstico de la Empresa Esta segunda fase de la metodologa, tiene por objetivo el estudio y evaluacin de la informacin explcita e implcita de la empresa y de su entorno. Determinando oportunidades y amenazas que surgen dentro de la institucin. Por otra parte, se hace una descripcin y evaluacin de situacin de la empresa para determinar puntos fuertes y dbiles de la empresa, que permitan orientar la plataforma informtica.

- 84 -

Cuestiones que resuelve esta fase: Cules son las estrategias empresariales? Cul es la situacin actual de la empresa? Cules son los factores crticos de xito? Qu oportunidades tecnolgicas se presentan para la empresa? Cules son las fortalezas y debilidades de la empresa? Cules son las oportunidades y amenazas que se presentan en el entorno de la empresa? Qu problemas encontramos?

ACTIVIDADES Y TAREAS Esta fase II, Anlisis Interno y Externo, se compone de tres actividades: Anlisis de la Estrategia Empresarial Anlisis y Diagnstico Externo Anlisis y Diagnstico Interno

INFORMACION DE LA EMPRESA

ANLISIS Y DIAGNSTICO DE LA EMPRESA

ANLISIS Y DIAGNSTICO DE LA EMPRESA
SITUACION ACTUAL. INFORMTICA ACTUAL. DIAGNSTICO SITUACIONAL

PLAN Y PROGRAMA DEL PROYECTO

ANLISIS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

MISIN. OBJETIVOS. REQUERIMIENTOS ESTRATGICOS Corporativos

INFORMACION DEL AMBIENTE

- 85 -

PERFIL DE LAS ENTREVISTAS

ANLISIS Y DIAGNSTICO EXTERNO

PLAN EMPRESARIAL EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS. PROBLEMAS Y DOCUMENTACION DE LA EMPRESA PRODUCTOS DE TI.

Fig. 8 Descripcin de las Actividades y Tareas de la Fase II. Fuente: Elaboracin propia. 4.4.2.1 Anlisis de la Estrategia Empresarial Esta actividad tiene como objetivo describir y conceptuar la estrategia empresarial, determinando las necesidades generales que tiene que respaldar la TI y SI, para lograr un enlace coherente con la estrategia informtica.

La estrategia empresarial est compuesta por: la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de accin, que vienen a ser el resultado de un anlisis integral de la empresa. Es por ellos, que esta actividad describe y conceptualiza la estrategia para la TI y SI; ms no trata de elaborar el plan empresarial (es una entrada para el PESI). De no contar la empresa con el plan empresarial explcito; habr que tratar de definir ste a base de las entrevistas realizadas a la direccin de la empresa.

- 86 -

Las tareas que se realizan en esta actividad son: Determinar la misin y objetivos de la empresa

Revisar y analizar la documentacin estratgica existente. Determinar el marco referencial para determinar la misin de la empresa.

Determinar el marco referencial para determinar los objetivos de la empresa.

Validar las definiciones con los altos ejecutivos de la empresa.

Formular la misin y objetivos estratgicos para la empresa.

Determinar los requerimientos estratgicos corporativos para la Tecnologa de la Informacin

Revisar y analizar la documentacin estratgica existente al respecto.

Identificar los aspectos estratgicos principales de la firma. Determinar la priorizacin de los aspectos estratgicos en los niveles corporativo, comercial y funcional.

Formular un cuadro de interrelacin entre los aspectos estratgicos y los diferentes niveles.

- 87 -

Determinar los requerimientos estratgicos de las unidades de negocio para la TI

Revisar y analizar la documentacin existente al respecto.

Plantear un programa de acciones estratgicas de acuerdo con las direcciones corporativas generales.

Formular el programa estratgico para cada unidad de negocio.

Determinar los requerimientos estratgicos funcionales

para la TI

Revisar y analizar la documentacin existente al respecto.

Plantear un programa de acciones estratgicas funcionales congruentes con los programas estratgicos generales.

Formular un programa de acciones estratgicas para cada rea funcional.

4.4.2.2

Anlisis y Diagnstico Externo Esta actividad tiene por objetivo, evaluar los factores externos de la empresa para determinar oportunidades y amenazas de la firma,

- 88 -

tambin identifica los productos de TI y sus efectos en el sector educativo y la competencia. Las tareas que se realizan en esta actividad son: Evaluacin de los Factores Externos Determinar las variables de accin indirecta de la empresa. Determinar las variables de accin directa de la empresa. Elaborar una matriz que cruce las dos variables anteriores. Determinar los factores claves de la matriz que podran afectar a la organizacin. Identificar Productos de TI Reunir informacin de todos los productos de TI disponibles y relevantes. Elaborar un cuadro resumen de TI para cada una de las unidades estratgicas de TI. Determinar los efectos de la TI sobre el sector industrial Determinar la TI que pueda ayudar a cambiar la magnitud de algunas fuerzas del sector. Determinar oportunidades y amenazas del sector industrial Determinar el marco de referencia para determinar las oportunidades y amenazas. Determinar las oportunidades y amenazas de la empresa.

- 89 -

4.4.2.3

Anlisis y Diagnstico Interno Esta actividad tiene por objetivo, describir la situacin actual de la empresa desde dos puntos de vista: del negocio, donde se describe la empresa, sus problemas, su organizacin, sus factores crticos de xito y sus puntos fuertes y dbiles; y desde el punto de vista informtico, los sistemas de informacin-aplicaciones, base de datos, hardware, software, comunicaciones, organizacin y recursos de personal actuales.

Las tareas que se realizan en esta actividad son: Describir la situacin de la empresa Recolectar informacin explcita e implcita de la empresa referente al tema. Hacer una descripcin de la empresa: o De su organizacin. o Polticas. o Objetivos operacionales.

Anlisis de la Informtica Actual Hacer una descripcin de la informtica actual. o Organizacin actual. - 90 -

o Personal. o Sistemas-aplicaciones. o Bases de Datos. o Software. o Hardware. o Comunicaciones. Evaluar la informtica actual o Recursos disponibles. o Capacidad para satisfacer a los usuarios. o Comparar la TI actual con la disponible. Determinar los Factores Crticos de xito Establecer el marco de referencia para determinar los factores crticos de xito. Realizar entrevistas al director, promotor y coordinadores. Formular los factores crticos de xito. Determinar la relacin entre Objetivos y FCE. Determinar la relacin entre los FCE con los aspectos estratgicos. Determinar la relacin entre los FCE y reas funcionales.

- 91 -

Diagnstico Situacional Revisar y analizar las tareas anteriores. Evaluar el cumplimiento de objetivos. Evaluar la estructura y organizacin. Evaluar los sistemas, procedimientos y controles. Evaluar la administracin de los recursos. Determinar los problemas tcnicos.

Determinar las Fortalezas y Debilidades de la Empresa Determinar el marco de referencia para determinar las fortalezas y debilidades. Determinar las fortalezas y debilidades de la empresa en relacin al marco de referencia elegido.

4.4.3 FASE III: Desarrollo del Plan Estratgico de Sistemas de Informacin Esta tercera fase de la metodologa, tiene como objetivo definir un

- 92 -

Patrn que integre la estrategia empresarial, programas de accin informtica y decisiones estratgicas de los sistemas de informacin de la empresa. As mismo, se desarrolla un modelo informtico de la empresa acorde con la estrategia, para finalmente formular los proyectos que deben formar parte del Plan Maestro de los Sistemas de Informacin de la Empresa en el corto y largo plazo. Cuestiones que resuelve esta fase: Cul es la misin y objetivos de la empresa? Cmo se integra la estrategia empresarial con la informtica? Qu acciones informticas se tomarn? Cules son las unidades de estrategias informticas? Cul es la arquitectura informtica? Cul es la estructura organizacional de la informtica? Cules son los recursos de hardware, software, comunicaciones y personal que se necesitan para soportar la estrategia y la arquitectura? Cul es la secuencia y priorizacin de los proyectos? Qu proyectos se van a desarrollar a corto y largo plazo? Cul es el presupuesto de inversin y los gastos de operacin?

ACTIVIDADES Y TAREAS Esta fase III, Desarrollo del Plan Estratgico de SI, se compone de tres actividades: Definicin de la Estrategia Informtica - 93 -

Desarrollo del Modelo Informtico Desarrollo del Plan Maestro de Sistemas de Informacin

INFORMACION DE ENTORNO

DESARROLLO DEL PLAN ESTRATGICO DE SI

DESARROLLO DEL MODELO INFORMTICO

DEFINIR EL MODELO DE LA
PLAN Y PROGRAMA DEL PROYECTO

EMPRESA.

DEFINIR LA ARQUITECTURA
DE LOS SISTEMAS.

P L A N M A E S T R O D E S I

PROBLEMAS Y DOCUMENTACIN DE LA EMPRESA

DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA INFORMTICA

DEFINIR LA ARQUITECTURA TECNOLGICA. DEFINIR EL MODELO ORGANIZA-CIONAL DE LA

DEFINICIN DE LA
MISIN DE SI.

DEFINIR LOS OBJETIVOS

Y METAS DE LOS SI. PERFIL DE LAS ENTREVISTAS ESTABLECER POLTICAS INFORMTICAS.

DESARROLLO DEL PLAN MAESTRO DE SIST. INFORMACION

DEFINICIN DE PROYECTOS. DESARROLLO DEL PLAN ESTRATGICO DE SIST. INFORMACION. DESARROLLO DEL PLAN TCTICO DE SIST.

PLAN EMPRESARIAL

Fig. 4.5. Descripcin de las Actividades y Tareas de la Fase III. Fuente: Elaboracin propia. 4.4.3.1 Definicin de la estrategia Informtica En esta actividad, se define la misin, objetivos y metas, y las decisiones estratgicas de los Sistemas de Informacin en funcin del soporte que stos darn a la estrategia empresarial, logrando un

- 94 -

patrn de integracin que sirva de base para definir la arquitectura informtica de la empresa. Las tareas que se realizan en esta actividad son: Definicin de la Misin de SI Revisar la misin empresarial. Revisar los objetivos y metas de la empresa. Revisar las estrategias empresariales. Revisar el plan de accin de la empresa. Determinar la relacin entre la estrategia y los SI. Describir el propsito de los sistemas de informacin como estrategia de automatizacin de la empresa.

Determinar los Objetivos y Metas de los SI Determinar una lista de necesidades de informacin. Revisar y enlazar los objetivos y metas con la misin de los SI. Determinar la relacin entre la estrategia empresarial y los objetivos y metas. Definir los objetivos de los SI.

- 95 -

 Definir las metas por cada objetivo de los SI.

Establecer Polticas Informticas Analizar la informacin necesaria de las fases anteriores para considerar las posibles polticas. Realizar una lluvia de ideas para plantear posibles polticas con la alta direccin. Definir las polticas necesarias para los SI. Determinar las Decisiones Estratgicas Informticas Analizar la informacin necesaria de las fases anteriores, para precisar las posibles decisiones estratgicas

informticas. Presentar y discutir las posibles decisiones estratgicas informticas con la alta direccin. Revisar y analizar las posibles decisiones estratgicas acordadas con la alta direccin.

Definir las decisiones estratgicas informticas relacionadas con: o Decisiones sobre la orientacin general.

- 96 -

o o o o

Decisiones sobre hardware y software. Decisiones sobre comunicaciones. Decisiones sobre personal. Decisiones sobre inversiones informticas.

4.4.3.2 Desarrollo del Modelo Informtico Esta actividad tiene por objetivo desarrollar un modelo conceptual que represente una perspectiva del negocio, en base a esta perspectiva se desarrolla el modelo de objetos de la empresa y la arquitectura de los sistemas de informacin. Seguidamente se determina la tecnologa que permita soportar estos sistemas, as como su organizacin, para finalmente definir estrategias de migracin que orienten el marco de accin entre la arquitectura actual y la deseada en el tiempo. Las tareas que se realizan en esta actividad son: Desarrollar el Modelo Empresarial Elaborar un diagrama de relaciones bsicas (empresaentorno) Definir las unidades lgicas del Negocio (ULN) - 97 -

 Elaborar un diagrama de ULN. Elaborar un modelo conceptual de la empresa en base al diagrama empresa-entorno y las ULN. Definir la Arquitectura de los Sistemas Definir los Sistemas. Definir los Sistemas integrando el modelo de la empresa y el modelo de objetos. o o o Analizar el modelo de la empresa. Analizar el modelo de objetos. Definir los SI en funcin al modelo conceptual y

de categora de clases.

Plantear los SI sobre las bases del paso anterior. Fraccionar en subsistemas los sistemas planteados.

Desarrollar la Arquitectura Tecnolgica Determinar el hardware necesario para soportar los SI y las necesidades de la empresa. Determinar el software de sistemas, desarrollo y de oficina. - 98 -

 Determinar el soporte de redes para los sistemas. Determinar la tecnologa de telecomunicaciones necesaria para la empresa.

4.4.3.3 Desarrollo del Plan Maestro de Sistemas de Informacin Esta tercera actividad de la fase tres de la metodologa tiene como objetivo elaborar un Plan Maestro de SI; para que sirva de marco de referencia y gua a la direccin en la toma de decisiones en la implementacin de la automatizacin total de la institucin. Las tareas a realizarse en esta actividad son: Definicin de Proyectos Identificar los proyectos de sistemas. Determinar el enlace estratgico del proyecto. o Establecer el enlace estratgico del proyecto. o Objetivos del proyecto. Estrategias y Objetivos que soporta. Establecer los FCE que soportan. Determinar los efectos en el negocio.

Problemas y limitaciones.

- 99 -

Hacer un perfil del sistema que contiene el

proyecto. Definir los requerimientos de recursos para los proyectos. Planificacin general del proyecto y por fases, Costos Estimados. Revisar el tem de metodologas, mtodos y tcnicas a usarse. Definir los beneficios del proyecto. Determinar las interrelaciones entre los proyectos de sistemas Identificar los enlaces. Describir las interrelaciones entre los proyectos. Desarrollo del Plan Estratgico de SI Determinar recursos y limitaciones, anlisis de la disponibilidad financiera de la empresa. Establecer la secuencia de proyectos. Preparar el presupuesto de los proyectos. Elaborar el calendario estratgico para el desarrollo de los proyectos.

Elaborar el Plan Tctico de SI

- 100 -

 Analizar y revisar el Plan Estratgico. Analizar las necesidades y la coyuntura actual de la empresa. o o o Revisar la estrategia empresarial. Revisar la descripcin de la empresa. Revisar los productos del anlisis externo.

Definir los Proyectos Tcticos. o o o Identificar los proyectos tcticos. Determinar su alcance con el Plan Estratgico. Describir el proyecto tctico.

Determinar los recursos necesarios para stos proyectos. Detallar la planeacin del proyecto tctico. Estimar costos. Elaborar el Plan Consolidado de Desarrollo Analizar y revisar el planeamiento de cada uno de los proyectos definidos en los planes estratgicos. Determinar el costo total de inversin tecnolgica. Determinar los beneficios: tangibles e intangibles. Hacer un resumen gerencial para ser aprobado por la direccin de la empresa, en el cual se detalle el anlisis, las conclusiones y recomendaciones pertinentes.

- 101 -

CAPITULO V ANLISIS Y DIAGNSTICO DE LA EMPRESA

- 102 -

5.1

Marco General para la Formulacin de Estrategias La estrategia se define en algunos casos como la adecuacin que hace la organizacin entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos.

5.1.1. Objetivos Estratgicos de la Institucin Lograr una poblacin estudiantil igual o superior a los 250 alumnos en los niveles de Inicial y Primaria.
Lograr tener una utilidad mayor o igual al 30% de lo recaudado

por pensiones a partir del 2015.

Optimizar

la

estrategia

comercial,

alcanzando

un

buen

posicionamiento en el mercado, mejorando el margen de alumnado.

- 103 -

 Optimizar los sistemas de informacin y adecuar el plan de

crecimiento de la institucin, optimizando las labores acadmicas, y procesos de registro, pensiones, etc. que permitan justificar el incremento de las pensiones.
Alcanzar

la

acreditacin

del

MINEDU

para

lograr

la

competitividad regional.

5.1.2. Requerimientos Estratgicos de la Institucin Los aspectos estratgicos de PROGRAMA DE ACCION ESTRATEGICA la Institucin son: ASPECTOS ESTRATEGICOS
1. Enfatizar en la orientacin al cliente (Padre de Familia). Generar nuevas alternativas de Promocionarse. 2. Uso efectivo de las tecnologas y Sistemas de Informacin. Abrir un portal de promocin en el entorno web. Generar proyectos de informacin de Marketing y capacitacin va internet. Enfatizar en la Mejorar el servicio al cliente orientacin al Capacitar a la plana docente. cliente. Programa Estratgico de la Institucin cliente. Brindar mayor informacin al Ampliar el servicio al cliente. Determinada la orientacin estratgica, identificaremos el programa estratgico de Facilitar los requerimientos de los clientes.

las reas funcionales en el cuadro 5.1

Mejorar la Efectividad de Tecnologa Mejorar el rendimiento actual de las empresas. Preparar un plan de desarrollo tecnolgico y de Sistemas de Informacin. Actualizar y capacitar al personal en el uso de la tecnologa.

Uso efectivo de

las tecnologas y Mejorar los Sistemas de Informacin Implementar Sistemas de Informacin Sistemas de para las diferentes acciones que se Informacin realizan en la Institucin.
Capacitar al personal docente en el uso de las herramientas Web. Elaborar un plan de Sistemas de Informacin indispensables y prioritarios de la Institucin

- 104 -

Cuadro 5.1. Programa Estratgico del Grupo Empresarial.

Matriz de Objetivos vs. Aspectos Estratgicos

- 105 -

Esta matriz relaciona a los objetivos con los aspectos estratgicos de la empresa, es decir, ante un qu hay un cmo.

Enfatizar en la orientacin al cliente

OBJETIVOS
ASPECTOS ESTRATGICOS

Lograr una poblacin estudiantil igual o superior a los 250 alumnos en los niveles de Inicial y Primaria. Lograr tener una utilidad mayor o igual al 30% de lo recaudado por pensiones a partir del 2015 Optimizar la estrategia comercial, alcanzando un buen posicionamiento en el mercado, mejorando el margen de alumnado. Optimizar los sistemas de informacin y adecuar el plan de crecimiento de la institucin, optimizando las labores acadmicas, y procesos de registro, pensiones, etc. que permitan justificar el incremento de las pensiones. Alcanzar la acreditacin del MINEDU para lograr la competitividad regional.
X X X X X

Uso efectivo de las tecnologas y Sistemas de Informacin

- 106 -

Cuadro 5.2. Matriz de Objetivos versus Aspectos Estratgicos

5.2

Anlisis y Diagnstico Interno 5.2.1 Descripcin de la Empresa

Organizacin

- 107 -

Recalcamos lo mencionado en la primera parte de este trabajo: Es una Institucin Educativa en los niveles de Inicial, Primaria en la modalidad de Educacin de Menores; turno diurno y est bajo la directiva de la UGEL del SANTA.

reas Funcionales
Direccin . Subdireccin. Salon Multimedia.

Logstica.

Caractersticas Competitivas
a)

Se considera Competidores a todas las instituciones que son

vecinas a la zona de la Institucin como: El Gran Maestro El Seor de la Vida Jean Piaget Jos Marelo Semillitas Jess Maestro

b)

Posicionamiento

El Posicionamiento se define, como la forma en que los clientes reconocen a la empresa en el mercado nacional. Es decir, la razn por la cual hay que ir a estudiar en nuestra Institucin . Estos parmetros pueden ser: - 108 -

Ubicacin; zona tranquila y muy accesible El uso de las tecnologas de informacin en las clases diarias.

5.3

Anlisis de la Informtica Actual HARDWARE

Solo cuenta con dos computadoras PENTIUM IV y una laptop CORE I-3

SOFTWARE Sistemas Operativos: Window XP, Window Vista

Utilitarios y Ofimtica Office 2007, Corel Draw 15.0, Adobe Photoshop CS3

COMUNICACIONES
01 Switch 8 puertos DLINK.

01 Mdem. 03 Telfono Fax. Conectores Tipo RJ-45. Cable UTP categora 5.

- 109 -

5.4 ANLISIS DEL PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO
Equipo gerencial experimentado. Disponibilidad al trabajo en equipo. Buenas relaciones laborales. Motivacin Competitiva (constructiva). Motivacin Competitiva (destructiva). Personal de bajo adiestramiento en el manejo de Sistemas de Informacin

Fortalezas A M B

Debilidades A M B

Impacto A M B

CAPACIDAD TECNOLGICA

Fortalezas A M B

Necesidad de cambios en infraestructura informtica.

Debilidades A M B

Impacto A M B

Necesidad de implementar el Sistema de Informacin Administrativo. Mdulos informticos de soporte.

CAPACIDAD COMPETITIVA

Capacitacin de los docentes. Control de utiles y materiales. Infraestructura incompleta. Gran potencial de crecimiento.

Fortalezas A M B

Debilidades A M B

Impacto A M B

CAPACIDAD DIRECTIVA
Estructura orgnica definida. Necesidad de un Plan integral de Sistemas de Informacin.

Fortalezas A M B

Debilidades A M B

Impacto A M B

Reuniones y conciliaciones.

Fortalezas A M B Debilidades A M B

Impacto A M B

CAPACIDAD FINANCIERA
Capacidad tcnica para la ejecucin de proyectos de gran envergadura. Recursos financieros.

- 110 -

5.4.1 RESUMEN PCI FORTALEZAS:

Gran Potencial de Crecimiento. Estndares de Productividad. Negocio Rentable. Equipo Gerencial Experimentado. Estructura Orgnica Definida. Buenas relaciones laborales.

DEBILIDADES:
Infraestructura incompleta

Necesidad informtica.

de

cambios

en

infraestructura

Necesidad de modernizacin de los equipos y

tecnologas de informacin.
Necesidad

de

implementacin

del

Sistema

de Informacin Administrativo.

- 111 -

Actividades de la Cadena de Valor que existen en la Institucin Categora Tipo Actividades Las asociadas con recibo, almacenamiento y distribucin de insumos, como manejo de Logstica materiales, almacenamiento, control de inventarios. Las asociadas con la prestacin de servicios Actividades Primarias Distribucin escolar. Promocionar la institucin educativa esta bajo Marketing las reglas de la UGEL - SANTA Servicio Post- Promocin de becas y Semibecas a los Venta Infraestructura Gestin de Recursos Actividades de Apoyo Humanos Abastecimiento general, adquirir insumos, normas de adquisicin de bienes y servicios. Se refiere al rea en donde se toma en cuenta Investigacin y toda clase de investigaciones y el apoyo a su Desarrollo respectivo desarrollo. organizacin. Incluye todas las actividades necesarias para el reclutamiento, capacitacin, superacin, y primeros puestos en cada grado. Incluye la administracin general, planeacin y Operaciones educativos. Lo relativo al cobro y control de la pensin

remuneracin del personal. Se refiere a la funcin de comprar o, en

- 112 -

INFRAESTRUCTURA- Incluye la administracin general, planeacin y organizacin. GESTION DE RECURSOS HUMANOS- Incluye todas las actividades necesarias para el reclutamiento, capacitacin, superacin, y remuneracin del personal. INVESTIGACIN Y DESARROLLO- Abarca todo las actividades en pro de generacin de conocimientos, procedimientos y sistemas

M A R G E N E G R

ABASTECIMIENTO- Se refiere a la funcin de comprar o, en general, adquirir insumos, normas de adquisicin de bienes y servicios, que son regidas por la Universidad Nacional del Santa. LOGSTICALas asociadas con recibo, almacenamiento y distribucin de materiales de trabajo. , como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios.

OPERACIONESLas asociadas con la prestacin de servicios educativos.

DISTRIBUCINLo relativo al cobro y control de la pensin escolar.

MARKETINGNo lo controlan

SERVICIO POST VENTAPromocin de becas y Semibecas en cada grado.

A M
- 113 -

5.5 Matriz de Evaluacin del Factor Interno De acuerdo a esta matriz se definira cual es el promedio de capacidad de "I.E.G.P Corazn de Maria". Para este fin, utilizaremos las fortalezas y debilidades encontradas en el Perfil de Capacidad Interna de la organizacin (PCI). FACTOR INTERNO FORTALEZAS Gran Potencial de Crecimiento. Recursos financieros. Negocio rentable Equipo Gerencial Experimentado. Estructura Orgnica Definida. Buenas relaciones laborales. Pond. 0.15 0.04 0.08 0.09 0.09 0.07 0.09 0.15 0.09 0.15 1.00 Clasif. 3 3 3 4 4 3 2 1 1 1 Res.Pond 0.45 0.12 0.24 0.36 0.36 0.21 0.18 0.15 0.09 0.15 2.31

DEBILIDADES Infraestructura incompleta Necesidad de cambios en infraestructura

Necesidad de modernizacin de los equipos. Falta de implementacin del Sistema de

informtica.

Informacin Administrativo.

- 114 -

El promedio aceptable es 2.5, por lo que segn el resultado (2.31) se puede decir que La Institucin Educativa de Gestin Privada Corazn de Mara no es poseedor de una fuerte posicin interna

5.6. Anlisis y Diagnstico Externo 5.6.1. Diagrama de Influencias La Institucin Educativa de Gestin Privada Corazn de Mara , como parte del sector educativa no es un sistema cerrado sino por el contrario un sistema abierto y en constante cambio e interrelacin con su medio ambiente, para entender esta interrelacin se elabor su diagrama de influencias. 5.6.2. Evaluacin de los Factores Externos 5.6..2.1. Diagrama de las Cinco Fuerzas de Porter COMPETIDORES POTENCIALES
Amenazas de nuevos ingresos

PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDO RES EXISTENTES

COMPRADORES

Poder de negociacin de los proveedores

Poder de negociacin de los clientes

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PRODUCTOS SUSTITUTOS

Amenazas de productos sustitutos

5.6.2.2. Cuadro Resumen de las Cinco Fuerzas de Porter a) Barreras de entrada FACTORES

GRADO 1 Importante Menor Importante Importante Importante Importante Importante

ESCALA 2 3

IMPACT 4 O Alto Medio Alto Alto Medio Alto Medio

Economa de escala. Costo de cambio. Acceso a canales de Requerimiento de capital. Acceso a tecnologa Proteccin del gobierno. Efectos de la experiencia.

b) Barreras de Salida FACTORES

GRADO Importante Menor Importante 1

Costos fijos de salida Barreras emocionales. Restricciones

ESCALA 2 3

IMPACT 4 O Alto Bajo Medio

gubernamentales. c) Rivalidad entre competidores FACTORES

GRADO 1 Importante Importante Importante

ESCALA 2 3 4

IMPACT O Bajo Alto Alto

Nmero de competidores igualmente Crecimiento de la institucin equilibrados. Incremento de capacidad.

1= debilidad grave, 2= debilidad menor, 3= fortaleza menor, 4= fortaleza importante 5.6.2.3. Variables Ambientales
1. Variables Econmicas

- 116 -

 Inflacin nacional Baja de pensiones en instituciones competencias. Saturacin del mercado por rehabilitacin de empresas que an no tienen socio estratgico. Deuda externa. 2. Variables Polticas

Procesos judiciales. Inestabilidad poltica en el pas. Poltica educativa. 3. Variables Sociales Estructura socio econmico. Crisis de valores. Paz social.

4. Variables Competitivas Demanda nacional de una mejor curricula educativa Calidad de alumnos egresados. Alumnos bien capacitados en el uso de tecnologas.

5. Variables Tecnolgicas Tcnicas de comunicacin de datos lenta. Modernizacin tecnolgica de los competidores.

5.6.3. Matriz de Evaluacin del Factor Externo

- 117 -

FACTOR EXTERNO OPORTUNIDADES Poltica Educativa Demanda nacional de una mejor curricula. Economa creciente Respaldo de autoridades locales.

Pond.

Calif.

Res. Pond.

0. 08 0. 12 0. 08

3 4 3

0.24 0.48 0.24

AMENAZAS Mercado Comn Devaluacin de moneda nacional. Saturacin del mercado nacional. Tcnicas de comunicacin de datos lenta. Modernizacin tecnolgica de los competidores. 0.15 1.00 2 0.30 2.27 0.09 2 0.18 0.12 1 0.12

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El ponderado aceptable es 2.5; por lo tanto 2.27 indica claramente que el grupo La Institucin Educativa de Gestin Privada Corazn de Mara enfrenta serias amenazas.

5.7 Planteamiento de Estrategias a Adoptar MATRIZ FODA FORTALEZAS LEYENDA F = Fortalezas O = Oportunidades D = Debilidades A= Amenazas Gran Potencial Crecimiento. Recursos financieros. Negocio Rentable. Equipo Experimentado. OPORTUNIDADES
Poltica Educativa.

DEBILIDADES de Infraestructura incompleta

Necesidad de cambios en

infraestructura informtica.

Gerencial Necesidad de modernizacin de los equipos de Tecnologas de Informacin ESTRATEGIA DO

Generar

Estructura Orgnica ESTRATEGIA FO

Inversin agresiva en

mecanismos de

de

Demanda nacional de una mejor curricula. Economa creciente

proyectos crecimiento ampliacin empresa. de

de y la

financiamiento una imagen rentable.

presentando empresa

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AMENAZAS Mercado Comn Devaluacin nacional. Saturacin del mercado nacional. Tcnicas de comunicacin de datos lenta.

ESTRATEGIA FA moneda Formular un Plan integral de SI/TI.

Capacitar al personal en

ESTRATEGIA DA

de

el manejo de los SI computarizados.

Agilizar

Modernizacin tecnolgica competidores. de los

los de

procedimientos trmite documentario.

RESUMEN DE ESTRATEGIAS A continuacin se muestra el resumen de estrategias definidas agrupadas en tres tipos: 1. ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIN Generar- mecanismos de financiamiento presentando una imagen de empresa rentable. 2. ESTRATEGIAS OPERATIVAS Implantar modernos equipos Capacitar al personal en el manejo de los SI computarizados.

3. ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
Inversin agresiva en proyectos de crecimiento y ampliacin de la Institucin.

- 120 -

 Inversin

inmediata

en

el

Sistema

de

Informacin

Gerencial,

para facilitar la toma de decisiones.

Agilizar los procedimientos de trmite documentario.

4. ESTRATEGIAS INFORMTICAS Formular un plan integral de SI/TI. (siguiendo los lineamientos del planeamiento informtico).

- 121 -

CAPTULO VI PLANEAMIENTO INFORMATICO

6.1 DEFINICIN DEL GRUPO DE TRABAJO

- 122 -

Jefe de proyecto: Director: Mg. Godofredo Castillo Sandoval Integrantes: Lic. Shirley Mundaca Morales Prof. Mara Vsquez Abanto Prof. Hebert Rodriguez Urtecho Alumno: Nelson Santos Vsquez Vargas. Asesor: Ing. Carlos Vega 6.2 Modelo de la Empresa El modelo de la empresa est compuesta por un (1) diagrama que trata de conceptuar (modelar) el nico aspecto que actualmente esta cubriendo la institucin educativa. : Inicial 05 aos : Primer Grado de Primaria : Quinto Grado de Priamria.

DIAGRAMA EMPRESA ENTORNO Institucin Educativa De Gestin Privada Corazn De Mara de Nuevo Chimbote

Clientes Potenciales

Ugel -Santa

INSTITUCION EDUCATIVA DE GESTION PRIVADA CORAZON DE MARIA

Clientes

Sunat

Bancos

6.3 Estrategia Informtica

- 123 -

6.3.1 Misin del sistema de informacin El sistema de informacin, permitir desarrollar una organizacin de alta productividad, bajo una tecnologa confiable, que soporte las actuales y futuras necesidades de la institucin educativa.

6.3.2 Objetivos de los Sistemas de Informacin a.- Unir el desarrollo e implementacin de los SI con las

necesidades de la institucin educativa. b.- Proveer al usuario de un acceso directo a la informacin. c.- Desarrollar aplicaciones integradas. d.- Proveer un servicio de datos adecuado y responsable para los usuarios de los sistemas. e.- Desarrollar las bases de datos integradas y una voz comn en la red de la de la institucin educativa. f. Proveer una base tecnolgica confiable y adecuada.

6.3.3 Polticas informticas

La tecnologa informtica debe ser capaz de responder con rapidez a las cambiantes necesidades del negocio. Las aplicaciones tienen que

- 124 -

desarrollarse rpidamente o en un tiempo prudencial y adaptarse a los procesos del negocio en cambio constante.

El departamento de sistemas de informacin tiene que proporcionar una infraestructura que permita distribuir funciones y datos de forma flexible que se adapten a los procesos del negocio.

En el desarrollo de aplicaciones, el usuario debe tener participacin activa en el proceso de desarrollo. Los departamentos de usuarios tienen responsabilidades en las funciones, procesos del negocio y facilidad de uso. La responsabilidad de sistemas de informacin se centra en proporcionar infraestructuras, aplicaciones integradas y definir estndares empresariales para la tecnologa.

La seguridad y administracin de los datos e informacin de la institucin educativa, es responsabilidad del administrador de datos y en jerarqua funcional del jefe del rea informtica. Para lograr cumplir con esto, el jefe de informtica tomar todas las medidas y usar la tecnologa necesaria para tal fin.

Se prever la capacitacin constante en tecnologa de informacin del personal de informtica. Y ste ser el promotor de la orientacin y capacitacin constante del personal de las diferentes reas, como parte de la concientizacin cultural informtica necesaria en la empresa.

- 125 -

El acceso a la informacin y el acceso a procesamiento definen la localizacin de los equipos y la infraestructura que los soporte. En cuanto a esto, existen sistemas dentro de la arquitectura que necesariamente definen el acceso en oficinas para las tareas propias de la institucin educativa.

El equipamiento e infraestructura de la tecnologa de informacin deber ser en funcin de un plan general informtico que oriente a la direccin de la empresa en la toma de decisiones. Una premisa fundamental en la compra de equipos es la conectividad que deben tener stos para efectos de crecimiento. As mismo, es importante considerar la naturaleza del proveedor que debe brindar todas las garantas del caso, recomendndose que sea de una marca conocida. Por la naturaleza del fluido elctrico del pas, ser conveniente la instalacin de equipos de potencia ininterrumpida y otros, que protejan la integridad de los datos de la institucin educativa.

Para efectos de optimizar las inversiones ser necesario que se desarrolle un estudio que permita evitar inversiones no productivas derivadas de un bajo o muy pobre uso del equipo de cmputo.

6.4

Decisiones Estratgicas Informticas Las decisiones estratgicas informticas deben ser: Decisiones sobre la Orientacin General
El Plan Estratgico de Sistemas de Informacin debe ser diseado para

- 126 -

soportar la estrategia empresarial. Es decir, existir una coherencia estratgica entre la TI/SI y el plan de desarrollo la institucin educativa. Se usar una metodologa orientacin a objetos y tecnologa cliente/servidor. La implementacin de las aplicaciones (software) se deben desarrollar completamente con tecnologa orientada a objetos y debe ser un reflejo de los planteamientos en cuanto a la Arquitectura de los Sistemas de Informacin, Arquitectura Tecnolgica del Plan Informtico.

Decisiones sobre Hardware y Software Para el funcionamiento de los sistemas, se ha previsto las siguientes plataformas:

Hardware: Mainboard GIGABYTE B75 M D3H Procesador CORE I5 3770 3.4 GHZ Case ATX 550 WATS REALES Lector de memorias STICK Memoria 04 GB DDR III / 1600 KINGSTON Disco duro 500 GB SEAGATE 7200 SERIAL AT

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Video y Sonido Incluido Multigrabador DVD VCD CD LG Estabilizador de voltaje 1000VA FASE Hbrido

Sistema Operativo: - Windows Server 2008 Standard Edition

Windows Vista y SQL Server para las estaciones de trabajo.

El lenguaje para el desarrollo de los sistemas aplicaciones informticas

ser Power Builder 12.0 , por tener caractersticas necesarias para el diseo y desarrollo de las mismas. Decisiones sobre la Comunicacin de Datos Conexiones en cable con conectores RJ45: Para unir estaciones de trabajo con concentradores de grupo de trabajo. Concentradores HUBs DLINKY HUBs C-NET: Para estaciones de trabajo en LAN.
Telfono /fax:Para comunicacin directa (oral o documentos) con

promotora, direccin y personal.

- 128 -

Decisiones sobre Personal Al personal se le proporcionar los recursos necesarios para desarrollar las aplicaciones de los diferentes proyectos definidos en el plan estratgico de sistemas de informacin. Para los proyectos tcticos se distribuir al personal existente como jefes de proyectos y sern los responsables de su ejecucin bajo la orientacin y supervisin del jefe de informtica. El equipo de programadores existentes en el departamento de sistemas se encargar del desarrollo de las aplicaciones enmarcadas dentro de los proyectos establecidos en el Plan Informtico. La funcionalidad y responsabilidad del personal estarn sujetas a los direccionamientos del plan informtico, que ser alterado bajo la aprobacin del gerente de contralora y el jefe de sistemas. Decisiones sobre la Inversin Informtica Las inversiones y la recuperacin de stas en el tiempo estarn planteadas en el plan informtico. Es decir, se harn progresivamente y en relacin esto ser a corto plazo. al programa estratgico y tctico. Se tomaran en cuenta las necesidades ms prioritarias de la organizacin,

6.5. Arquitectura de los Sistemas de Informacin

Sistemas terminados o en proceso de desarrollo SISTEMAS SUB SISTEMAS / MDULOS SIAGIE v 2.0 (Sistema del Estado) Matricula de Alumnos Registro de Notas Nominas Traslado de Alumnos Libretas

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Sistemas a Desarrollar SISTEMAS Sistema de Informacin Demogrfica de Alumnos Sistema de Informacin Acadmica y Notas SUB SISTEMAS /MDULOS - Crear sus propios campos de informacin. -Administran informacin econmica de la familia, de hermanos, padres, personas autorizadas a recogerlo, tipo de movilidad,ETC. - Generar boleta de Notas. - Informe para padres de familia. - Ingreso de Notas de acuerdo a las capacidades de cada alumno, en base a indicadores. - Crear un correo electrnico de cada alumno, profesor y docente. Correo Electrnico . - Informe de actividades planificadas - Coordinar el horario de la actividad y el horario Sistema de Noticias y acadmico Calendario - Informar a cada uno de los involucrados en estas actividades. Matrcula por Internet - Matricularse por internet paso a paso. - Informe de horario de alumno y profesor - Informe de atencin de direccin y psicologa

Generacin - Sistema interacta directamente con el SIAGIE Automtica de Actas y Nminas para el SIAGIE Sistema de - Reportes estadsticos grficos en tiempo real , adems Informacin histrica. Gerencial

- 130 -

Sistema de Pensiones - Permite llevar un control econmico en el cobro de pensiones - Crear otros conceptos de cobro y pago.

6.6 MATRIZ DE ALINEAMIENTO ESTRATEGICO DE LAS TI/SI CON LOS ELEMENTO DE LA CADENA DE VALOR Categora Tipo Actividades Con un Sistema de Informacin Demogrfica de Alumnos podemos tener un control de cuanto se recaudara en pensiones y un control de todos los insumos necesarios. Implementar un sistema de Matricula y Correo Operaciones Actividades Primarias Distribucin electrnica, para interactuar de forma mas rpida y cmoda con el padre de familia o alumno. Implementar un Sistema de Pensiones que permita el cobro de recibos u otros. Implementar un Sistema de Noticias y Calendario el que permitir promocionar las diferentes actividades con anticipacin. Implementar un Sistema de Informacin Acadmica y Notas que permita indicar los puestos e indicadores de calificacin de los alumnos. Implementar un Sistema de Informacin Gerencial, ocurre en la Institucin. El sistema de pensiones con el sistema de noticias y calendario permitir no retrazarse en el pago de profesores y otros.

Logstica

Marketing

Servicio PostVenta Actividades de Apoyo

Infraestructura para tener un control organizado de todo lo que Gestin de Recursos Humanos

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Con el Sistema de Informacin Demogrfica de, Abastecimiento podremos saber si nuestro tiles, mobiliario, ambientes estn preparados para la cantidad de alumnado. Los sistemas de informacin son de muy utilidad para toda organizacin, sobre todo en aquellas que estn en surgimiento.

Investigacin y Desarrollo 6.7

Presupuesto de Inversin y Operaciones A continuacin se detalla la composicin de la inversin, especificando los costos por nica vez y la inversin mensual pendiente.

Compra de Computadoras e Instalacin

DETALLE Computadoras de Escritorio (3) Costo adicional (instalacin) TOTAL

COSTO EN S/. 5700.00 50.000 5750.000

Conexin en Red de las Computadoras

DETALLE Tendido del cableado de Red y conectores Costo adicional (instalacin) TOTAL

COSTO EN $ 100.00 70.00 170.00 Software y desarrollo de Sistemas

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DETALLE Lenguaje de Programacin Sistema Operativo Desarrollo de los Sistemas TOTAL

COSTO EN S/. 1500.00 200.00 5000.00 6700

INVERSIN TOTAL (Por nica vez):

12620.00

CONCLUSIONES

1. Se desarroll el Plan Estratgico de Sistemas de Informacin de La Institucin

Educativa de Gestin Privada Corazn de Mara de Nuevo Chimbote sobre la base de la estrategia empresarial .
2. El Plan de Sistemas presenta una estructura aparente para dar visin global y

especfica a la direccin sobre el desarrollo de los sistemas en el corto y largo plazo, la inversin tecnolgica y los gastos de operacin de todo el soporte de TI y SI.
3. EL Plan de Sistemas desarrollados no es ms que un conjunto de medios;

actividades, cursos de accin. Proyectos y programas para desarrollar e implementar la TI y SI.

4. Las arquitecturas abiertas, las bases de datos integrada y el uso de estndares en

comunicaciones que plantea el Plan de Sistemas asegura una compatibilidad y durabilidad de la TI y SI a desarrollar.

- 133 -

5. En el presente Plan de Sistemas se ha desarrollado un anlisis y estudio preliminar

de la Institucin, para definir los proyectos que sern los perfiles de informacin a implementarse en la Institucin. Otro de los aspectos importantes que presenta este plan, es la estimacin de la TI y SI. As mismo los gastos de operacin en que se incurrira al hacer estas inversiones. 6. La conceptualizacin terica del Plan Estratgico de SI, para su aplicacin en el mundo real, es uno de los aspectos claves. Es por ello, que el enfoque metodolgico usado (formulacin propia) deriva la estrategia informtica a partir de la estrategia empresarial.

RECOMENDACIONES
1. La Institucin Educativa de Gestin Privada Corazn de Mara de Nuevo Chimbote,

debe implementar en el ms corto plazo el Plan Estratgico de Sistemas de Informacin desarrollado.

2. En paralelo a la implementacin del Plan de Sistemas de Informacin debe,

definirse un programa de calidad que integre todos los aspectos complementarios de la empresa con el tecnolgico.
3. La inversin tecnolgica (hardware y software), definida en el Plan de Sistemas

deben ser compatibles con las decisiones estratgicas informticas del plan, para que se asegure la compatibilidad y aprovechamiento de la tecnologa existente en la empresa.
4. El proyecto de rediseo de la red de comunicaciones y su implementacin debe

hacerse de acuerdo con los sistemas a los cuales tengan que soportar.
5. Una de las caractersticas fundamentales del planeamiento es el replanteamiento

constante dentro del marco dinmico del entorno empresarial. Esto indica que hay

- 134 -

que estar en constante revisin de las necesidades, para reorientar la priorizacin o el cambio de los proyectos.

BIBLIOGRAFA

PORTER, MICHAEL: "Estrategia Competitiva, Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la Competencia". Editora Continental Mxico1995.

PRESSMAN, ROGER: "Ingeniera del Software, Un Enfoque Prctico". Editora McGraw-Hill, Mxico 1997.

ACKEF, RUSSELL: "Planificacin de la Empresa del Futuro". Editorial Limusa, 2da. Edicin, Mxico - 1981.

MORRISEY, GEORGE: "Planeacin Tctica". Editorial Pretince Hall, 1ra. Edicin, Mxico -1996.

- 135 -

R. Andreu, J Ricart & J. Valor: Estrategia y Sistemas de Informacin", 1ra. Edicin, Espaa Editorial McGraw-Hill Interamerica, S.A. - 1991.

- 136 -

ACRNIMOS

PESI: TI: SI: RI: FCE: EFI: PCI: EFE:

Planeamiento Estratgico de Sistemas de Informacin. Tecnologas de Informacin. Sistemas de Informacin. Recurso Informtico. Factores Crticos de xito. Evaluacin de los Factores Internos. Perfil de Capacidad Interna. Evaluacin de los Factores Externos.

POAM: Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio. DOFA: Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas.

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