Cultura Da Empresa

cultura da empresa
e parcerias de negcio
Francisco Dias
Coleco Ferramentas para o Empreendedor
Governo da Repblica Portuguesa
Ficha Tcnica
Ttulo: Manual Tcnico do Formando: Cultura da Empresa Autor: Francisco Dias Coleco: Ferramentas para o Empreendedor Impresso: Fevereiro de 2008 Produo Grfica e Paginao: EduWeb Edio: ANJE - Associao Nacional de Jovens Empresrios e EduWeb Promotor: Parceiro: Co-financiado por: UNIO EUROPEIA - FUNDO SOCIAL EUROPEU , ESTADO PORTUGUS, POEFDS
Governo da Repblica Portuguesa
Cultura da Empresa e Parcerias de Negcio
ndice
4 12 29 37 47 57 68 88 101 112
Captulo 1 - Noo de cultura Captulo 2 - Influncia das culturas nacionais no comportamento organizacional Captulo 3 - Portugal e os valores europeus Captulo 4 - Cultura organizacional Captulo 5 - Tipos de culturas corporativas Captulo 6 - O conhecimento como activo intangvel das empresas Captulo 7 - Gesto do conhecimento Captulo 8 - Redes de Empresas Captulo 9 - A satisfao do cliente Captulo 10 - A Responsabilidade Social da Empresa (RSE)
cultura da empresa e parcerias de negcio
CAPTULO 1
Noo de Cultura
Objectivos No final deste captulo o formando dever ser capaz de: Descrever como uma empresa dotada de uma cultura prpria e nica; Explicar o papel decisivo que desempenha a cultura organizacional na criao e manuteno de vantagens competitivas numa dada empresa; Enumerar as trs dimenses bsicas da cultura organizacional; Indicar os diferentes nveis de cultura, desde o nvel nacional at ao nvel organizacional.
Introduo
As organizaes que operam em vrios mercados internacionais tm que tomar em linha de conta o contexto cultural dos pases onde actuam. O desconhecimento desse contexto pode transformar oportunidades de negcio em oportunidades perdidas. Eis um exemplo emblemtico: confrontadas com um catlogo promocional portugus para uma feira de calado, as autoridades sauditas consideraram-no pornogrfico, aprenderam-no e queimaram-no na alfndega. No entanto, podemos observar diferenas culturais no apenas entre pases: h aspectos culturais que permitem distinguir as empresas. De facto, cada empresa ou organizao tem as suas caractersticas prprias, o seu modo de funcionamento, a sua histria, os seus valores, a sua mentalidade, a sua personalidade, ou seja, a sua cultura. O que melhor distingue uma empresa das suas concorrentes no so as suas caractersticas fsicas, tangveis ou concretas. H factores intangveis que, embora sejam muito difceis de contabilizar como activos, podem ser a verdadeira causa do sucesso ou do insucesso da empresa. Hoje j ningum tem dvidas de que as vantagens competitivas de uma empresa dependem em grande medida do que se passa na mente dos seus funcionrios. Pois tudo aquilo em que os funcionrios acreditam e o modo como eles actuam influencia necessariamente o sucesso da empresa. por esta razo que a cultura organizacional pode ser considerada o ADN da empresa. A maioria das questes relativas ao capital humano de uma empresa deriva directamente da cultura organizacional. Por exemplo: Os funcionrios esto propensos a assumir riscos? Costumam partilhar ideias entre si? Interessam-se pelas opinies de colegas de outros departamentos? Actuam s quando tm permisso dos superiores ou so autnomos? Acreditam realmente que o cliente tem sempre razo? Tm orgulho em trabalhar na organizao e de fazer parte dela? A cultura organizacional desempenha um papel decisivo na criao e na manuteno de vantagens competitivas justamente pelo facto de determinar os comportamentos que so aceitveis numa dada empresa.
1.1 Noo de cultura
O termo cultura deriva da expresso cultivar a terra, sendo o seu sentido primordial sobreviver agindo sobre a natureza. E logo nesta acepo podemos antever trs caractersticas fundamentais de qualquer noo de cultura, designadamente: um guia que orienta a aco colectiva; comum a uma unidade social (grupo, empresa, sociedade, regio); e que lhe permite lidar com a incerteza inerente ao ambiente externo.
Podemos definir cultura como o padro de pressupostos bsicos partilhados que um grupo aprendeu medida que foi resolvendo os seus problemas de adaptao ao exterior e de integrao dos seus membros. Ou seja, justamente por ter funcionado suficientemente bem no passado que esse padro de pressupostos bsicos ensinado a novos membros como sendo a forma correcta de perceber, sentir, pensar e agir. Cada um de ns portador de certos padres gerais de pensamento, de sentimentos e de comportamento que resultam de uma aprendizagem contnua. Uma boa parte destes padres foi aprendida na infncia. De acordo com Schein (1992), a cultura apresenta trs dimenses bsicas: artefactos e produtos corresponde a objectos, estruturas e processos visveis (nvel superficial). Exemplos: arquitectura, organizao espacial do local de trabalho, forma de vestir, etc. normas e valores referem-se a estratgias, objectivos, filosofias e justificaes (nvel intermdio). Exemplos: nfase na qualidade, no servio ao cliente, na criatividade e na inovao. Pressupostos bsicos este nvel corresponde s crenas, percepes, pensamentos e sentimentos implcitos (nvel profundo). Apesar de serem geralmente inconscientes, os pressupostos bsicos constituem a verdadeira essncia da cultura e, portanto, a verdadeira fonte das normas, dos valores e dos modelos de aco.
Artefactos e produtos
Normas e valores
Pressupostos bsicos
Os pressupostos bsicos so a verdadeira essncia da cultura. Eles manifestam-se directamente, mas de forma implcita (isto , de forma no consciente) numa grande variedade de dimenses do comportamento organizacional, designadamente: Prioridades assumidas pelos membros da organizao; Orientao temporal da gesto; Tratamento que a organizao concede aos seus membros; Caractersticas mais apreciadas dos elementos da organizao; Forma de gerir, dirigir e influenciar as pessoas; Caractersticas dos processos de tomada de deciso; Critrios de atribuio de tarefas/cargos; Expectativas quanto ao comportamento dos empregados; Expectativas quanto ao comportamento dos gestores/supervisores; Tipo de autoridade que considerado legtimo; Motivao para o trabalho; Tipo de liderana dominante Tipo de relacionamento entre grupos, departamentos e unidades da organizao; Forma de solucionar os conflitos; Forma de encarar o ambiente externo da empresa Forma de lidar com as regras, os sistemas e os procedimentos As prioridades de aprendizagem para os novos membros.
1.2. Nveis de anlise da cultura
Tal como as matrioskas
, tambm a cultura deve ser vista a muitos nveis, desde o nvel mais amplo a cultura de uma dada sociedade ou nao at ao nvel mais especfico, a cultura de empresa ou de bairro. A programao cultural da mente inicia-se na famlia, continua na vida do bairro, na escola, nos grupos de amigos, no local de trabalho e na comunidade. Em consequncia, cada indivduo pertence a vrios grupos ou categorias sociais em simultneo, sendo por isso portador de nveis de programao mental diferentes, que correspondem a diferentes nveis de culturas: - um nvel nacional, correspondente ao pas ao qual se pertence (ou pases, para as pessoas que emigraram); - um nvel regional correspondente pertena a uma regio ou a um grupo tnico, religioso ou lingustico (a maioria das naes so compostas por grupos culturalmente diferentes do ponto de vista tnico, religioso ou lingustico);
1 Bonecas russas que encaixam umas dentro das outras
- um nvel de gnero, correspondente pertena a um dos sexos, masculino ou feminino; - um nvel geracional, diferente entre avs, pais e filhos; - um nvel sociocultural, correspondente origem social, ao grau de escolaridade e profisso exercida; - um nvel organizacional, ligado empresa ou organizao onde se exerce actividade e forma como os funcionrios a so socializados. Deve-se ter em conta que os programas mentais relativos a estes vrios nveis culturais no esto necessariamente em harmonia, podem mesmo estar em conflito. Por exemplo, os valores religiosos podem no estar em sintonia com os valores geracionais, ou os valores relativos ao gnero podem no se coadunar com as prticas organizacionais. Estas discrepncias correspondem a valores em conflito no indivduo, tornando difcil a antecipao do seu comportamento em novas situaes.
Sntese
O desconhecimento da cultura dos diferentes pases onde a empresa actua pode transformar oportunidades de negcio em oportunidades perdidas; Cada empresa tem uma cultura especfica, que se traduz no modo como os membros da empresa se relacionam entre si e com o meio envolvente. A cultura um guia de orientao da aco colectiva, comum a uma unidade social (grupo, empresa, sociedade, regio), que permite lidar com a incerteza inerente ao ambiente externo. So trs as dimenses bsicas da cultura: (1) a dimenso dos artefactos e produtos; (2) a dimenso das normas e valores; (3) a dimenso das crenas, percepes, pensamentos e sentimentos partilhados no seio da organizao. Cada indivduo portador de nveis de culturas diferentes (nacional, regional, geracional, organizacional, etc.), e estes diferentes nveis no esto necessariamente em harmonia, podendo gerar conflitos.
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E xerccios
Identifique a opo de resposta mais adequada: Exerccio 1
A cultura organizacional pode ser considerada o ADN da empresa, porque: a) O que melhor distingue uma empresa das suas concorrentes so as suas caractersticas tangveis. b) Como factor intangvel que , a cultura pode ser facilmente contabilizada como um activo. c) Apesar de importante, no to importante como os factores tangveis (materiais) da empresa. d) Constitui um padro de pressupostos bsicos que ensinado aos novos funcionrios como sendo a forma correcta de perceber, sentir, pensar e agir.
Exerccio 2
Podemos definir cultura organizacional como: a) O padro de pressupostos bsicos partilhados que um grupo aprendeu medida que foi resolvendo os seus problemas de adaptao ao exterior e de integrao dos seus membros. b) O conjunto de conhecimentos, de habilitaes e de competncias dos funcionrios que permite empresa inovar e competir. c) Tudo aquilo que comum aos seres humanos e que lhes permite viver em sociedade. d) Nenhuma das opes anteriores pode ser considerada correcta.
Exerccio 3
A cultura inclui as seguintes dimenses: a) Artefactos e produtos b) Artefactos e produtos + normas e valores c) Artefactos e produtos + normas e valores + pressupostos bsicos. d) Pressupostos bsicos + normas e valores.
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E xerccios
Exerccio 4
Os pressupostos bsicos constituem o nvel profundo da cultura, porque a) so geralmente inconscientes e implcitos b) so a verdadeira essncia da cultura c) se referem a estratgias, objectivos e filosofias e justificaes da empresa d) abrangem as normas e os valores partilhados pelos membros da organizao
Exerccio 5
Os pressupostos bsicos so a verdadeira essncia da cultura, porque a) correspondem a estruturas e processos visveis, por exemplo: arquitectura, organizao espacial do local de trabalho, forma de vestir, etc. b) se manifestam de forma indirecta numa pequena mas importante variedade de dimenses do comportamento organizacional. c) se manifestam directamente, mas de forma implcita numa grande variedade de dimenses do comportamento organizacional. d) se referem a estratgias, objectivos, filosofias e justificaes, por exemplo: nfase na qualidade, no servio ao cliente, na criatividade e na inovao.
CAPTULO 2
Influncia das culturas nacionais no comportamento organizacional
Objectivos No final deste captulo o formando dever ser capaz de: Explicar como a cultura de cada pas influencia fortemente a cultura das suas organizaes e consequentemente o comportamento organizacional; Relatar os estudos realizados por Hofstede e por Trompenaar que identificaram uma srie de dimenses a partir das quais possvel diferenciar as culturas nacionais.
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Influncia das culturas nacionais no comportamento organizacional

A cultura de cada pas influencia fortemente a cultura das suas organizaes e, consequentemente, o comportamento organizacional. isto que sugerem dois estudos, um realizado por Hofstede (1991) e um outro da responsabilidade de Trompenaar (1993). As organizaes multinacionais que possuem filiais em vrios pases utilizam as indicaes dessas pesquisas para poderem adequar aspectos culturais das suas redes aos diversos pases onde actuam, por forma a alcanarem elevados nveis de eficcia em todo o mundo.
2.1. Estudo de Hofstede
O estudo comparativo de Hofstede (1991) incluiu amostras de 50 pases, num total de 116.000 pessoas. Foram identificadas quatro dimenses diferenciadoras das culturas nacionais: 1) Distncia do poder; 2) Averso incerteza; 3) Individualismo versus colectivismo; 4) Masculinidade versus feminilidade;
Distncia do poder Reflecte o nvel de aceitao pela sociedade de uma distribuio de poder nas instituies por meio das relaes hierrquicas entre os chefes e os subordinados. Quanto maior a diferenciao de poder numa sociedade, maior a distncia entre nveis hierrquicos nas empresas. A Malsia, a Guatemala, o Panam, as Filipinas, o Mxico e a Venezuela possuem um elevado ndice de distncia hierrquica, enquanto a ustria, Israel, a Irlanda, os pases escandinavos, a Sua, a Alemanha e a Inglaterra so pases onde menos se fazem sentir as diferenas hierrquicas. Portugal, a par da Espanha, da Grcia, da Coreia do Sul e do Uruguai ocupam posies intermdias no ranking dos 50 pases.
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Diferenas entre sociedades de pequena e grande distncia hierrquica Pequena distncia hierrquica
As desigualdades entre pessoas devem ser minimizadas Os pais tratam os filhos como iguais Os filhos tratam os pais como iguais Os professores so especialistas que transmitem verdades impessoais A hierarquia nas organizaes pressupe uma desigualdade de papis, estabelecida por convenincia A descentralizao comum Diferenas salariais reduzidas entre a cpula e a base da organizao Os subordinados esperam ser consultados O chefe ideal um democrata dotado e competente Os privilgios e smbolos de estatuto so mal vistos
Grande distncia hierrquica

As desigualdades entre pessoas devem existir e so desejveis Os pais ensinam os filhos a obedecer Os filhos tratam os pais com respeito Os professores so gurus que transmitem uma sabedoria pessoal A hierarquia nas organizaes reflecte uma desigualdade existencial entre indivduos de maior e menor nvel A centralizao comum Diferenas salariais elevadas entre a cpula e a base da organizao Os subordinados esperam que os chefes lhes digam o que fazer O chefe ideal um autocrata benevolente Os privilgios e smbolos de estatuto devem existir para a direco e so bem vistos
Controlo da incerteza Refere-se ao desejo de estabilidade. Retrata o grau em que as pessoas de uma sociedade se sentem ameaadas por situaes ambguas. A Grcia e Portugal apresentam os ndices mais elevados de controlo da incerteza. significativo que os pases de cultura latina, tanto da Europa como na Amrica (a par dos Pases rabes, do Japo e da Coreia do Sul) so os que apresentam nveis superiores de controlo da incerteza. Estes pases tendem a ter leis estritas e procedimentos que levam as pessoas a adoptar um forte sentido patritico e nacionalista. No contexto dos negcios, o controlo da incerteza traduz-se na criao de regras e procedimentos formais, concebidos para proporcionar maior segurana e estabilidade na carreira. Os dirigentes tendem a tomar decises de baixo risco, e os funcionrios exibem pouca agressividade, perspectivando o emprego como estvel e vitalcio.
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Diferenas entre sociedades de alto e baixo controlo da incerteza Baixo controlo da incerteza
Leis e normas pouco numerosas e gerais A incerteza inerente vida e vive-se um dia de cada vez As emoes e a agresso no devem mostrar-se Pouco stress, sentimento subjectivo de bem-estar O que diferente curioso Os professores tm o direito de no saber Os cidados tm uma ideia positiva das instituies Confiana nos generalistas e no bom senso Muitos enfermeiros, poucos mdicos Tolerncia face a ideias e comportamentos desviantes Deve existir o menor nmero possvel de regras Motivao pelas necessidades de realizao, de estima e de pertena
Elevado controlo da incerteza

Leis e regras numerosas e precisas A incerteza inerente vida percebida como uma ameaa que se deve combater diariamente As emoes e a agresso podem ser exteriorizadas em pblico, no momento e em local apropriado Stress elevado, sentimento subjectivo de ansiedade O que diferente perigoso Os professores devem ter todas as respostas Os cidados tm uma opinio negativa acerca das instituies Confiana nos especialistas e na especializao Muitos mdicos, poucos enfermeiros Repdio pelos comportamentos e ideias desviantes; resistncia inovao Necessidade emocional de regras, mesmo que sejam ineficazes Motivao pelas necessidades de segurana, de estima e de pertena
A verdade de um grupo no deve ser imposta aos demais S existe uma verdade, que corresponde quilo em que ns acreditamos
Inversamente, nos pases com baixo controlo da incerteza (designadamente, os pases escandinavos, Singapura, Irlanda, Gr-Bretanha, ndia, EUA, Austrlia, Malsia), o nacionalismo menos pronunciado e as leis so menos pormenorizadas. As actividades das organizaes so menos estruturadas e menos formalizadas, os gerentes assumem mais riscos e h grande mobilidade no trabalho. Individualismo versus colectivismo O individualismo refere-se tendncia das pessoas se centrarem mais em si mesmas e na sua famlia, colocando em segundo plano as necessidades da sociedade. Inversamente, o colectivismo leva as pessoas a valorizarem mais o grupo do que o indivduo, e traduz-se num forte controlo sobre os indivduos por meio de presses sociais e do medo da humilhao. Em pases que privilegiam o individualismo, como os Estados Unidos, a Austrlia e a Gr-Bretanha, a democracia, a iniciativa individual, a competio e a aquisio de bens materiais so aspectos altamente valorizados. Os relacionamentos das pessoas nas organizaes so pouco efectados pelos aspectos emocionais e econmicos.
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Diferenas entre sociedades individualistas e colectivistas Sociedades colectivistas

A identidade funo do grupo social a que cada um pertence A criana aprende a pensar em termos de ns H que manter sempre a harmonia formal e evitar os confrontos directos A finalidade da educao e da formao aprender como fazer Papel dominante do Estado no sistema econmico As teorias econmicas importadas so em grande medida inaplicveis porque no tm em conta os interesses colectivos e particulares Baixo PNB per capita As opinies so determinadas pelo grupo Os ttulos e diplomas permitem o acesso a grupos de estatuto mais elevado A relao empregador-empregado percebida em termos morais, como um vnculo familiar O recrutamento e a promoo tm em conta o grupo de pertena Pratica-se uma gesto de grupos A relao prevalece face tarefa Esprito solidrio
Sociedades individualistas
A identidade est baseada no indivduo A criana aprende a pensar em termos de eu Dizer o que se pensa caracterstico das pessoas honestas A finalidade da educao e da formao aprender como aprender Papel restrito do Estado no sistema econmico As teorias econmicas locais baseiam-se no persecuo dos interesses individuais Elevado PNB per capita Supe-se que cada um tenha a sua opinio Os ttulos e diplomas aumentam o valor econmico e/ou a auto-estima A relao empregador-empregado um contrato que, presume-se, se baseia em vantagens mtuas O recrutamento e a promoo baseiam-se unicamente nas competncias e em regras Pratica-se uma gesto de indivduos A tarefa prevalece face relao Esprito empreendedor
J em pases onde o colectivismo predomina (como os pases latino-americanos, Portugal, Coreia do Sul ou Tailndia) as prticas de admisso e de promoo so baseadas no paternalismo e no nas competncias ou capacidades pessoais e existe uma elevada dependncia emocional ao grupo. Certas prticas de gesto como as utilizadas nos crculos de qualidade nas fbricas japonesas reflectem a nfase nos processos de tomada de deciso grupal, muito comuns nas sociedades colectivistas. Masculinidade versus feminilidade A masculinidade retrata o predomnio na sociedade de valores tradicionalmente masculinos, como a assertividade, o materialismo ou a falta de preocupao com os outros, enquanto a feminilidade enfatiza valores femininos como a preocupao com os outros, o relacionamento e a qualidade de vida. As sociedades com elevado pendor de masculinidade, como o Japo e a ustria, valorizam o desempenho e a independncia, enquanto nas sociedades com altos nveis de feminilidade (como nos pases escandinavos, na Holanda ou na Costa Rica) h a tendncia de valorizar a equalizao dos sexos, e o poder compartilhado para enfatizar a qualidade de vida e a interdependncia.
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Diferenas entre sociedades masculinas e femininas Sociedades femininas

Valores dominantes: ateno e cuidado aos outros Simpatia pelos mais fracos Na famlia, tanto o homem como a mulher se ocupam dos factos e dos sentimentos Ideal da sociedade de bem-estar (solidria) Prioridade mxima preservao do meio ambiente Nmero significativamente importante de mulheres eleitas para cargos pblicos A emancipao das mulheres significa a partilha equitativa das tarefas, tanto no trabalho como em casa Trabalha-se para viver Os gestores apelam para a intuio e procuram o consenso Acentua-se a igualdade, a solidariedade e a qualidade de vida no trabalho Os conflitos so resolvidos atravs da negociao e do compromisso
Sociedades masculinas
Valores dominantes: sucesso e progresso material Simpatia pelos mais fortes Na famlia, os factos so do domnio do pai e os sentimentos do domnio da me Ideal da sociedade de sucesso e desempenho Prioridade mxima sustentao do crescimento econmico Nmero relativamente pequeno de mulheres eleitas para cargos pblicos A emancipao das mulheres significa que elas so admitidas em funes que outrora eram reservadas aos homens Vive-se para trabalhar Os gestores devem ser decididos e auto-afirmativos Enfatiza-se a equidade, a competio entre colegas e a performance Os conflitos so resolvidos atravs do confronto
Seguidamente, apresentam-se as pontuaes atribudas por Hofstede (1991) aos 50 pases nas quatro dimenses analisadas (distncia hierrquica, controla da incerteza, masculinidade, individualismo):
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ndice de distncia hierrquica (IDH) em cinquenta pases e trs regies ndice (IDH)
104 95 94 81 80 78 77 76 74 69 68 67 66 65 64 63 61 60 58
Pas ou regio
Malsia Guatemala, Panam Filipinas Mxico, Venezuela Pases rabes Equador, Indonsia ndia, Oeste Africano Jugoslvia Singapura Brasil Frana, Hong Kong Colmbia Salvador, Turquia Blgica Este Africano, Peru, Tailndia Portugal, Chile Uruguai Grcia, Coreia do Sul Iro, Taiwan
ndice (IDH)
57 55 54 50 49 45 40 39 38 36 35 34 33 31 28 22 18 13 11
Fonte: Hofstede, 1991
Pas ou regio
Espanha Paquisto Japo Itlia Argentina, frica do Sul Jamaica Estados Unidos Canad Holanda Austrlia Gr-Bretanha, Alemanha, Costa Rica Sua Finlndia Sucia, Noruega Irlanda Nova Zelndia Dinamarca Israel ustria
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ndice de controlo da incerteza (ICI) em cinquenta pases e trs regies ndice (ICI)
112 104 101 100 94 92 88 87 86 85 82 81 80 76 75 70 69 68 67
Pas ou regio
Grcia Portugal Guatemala Uruguai Blgica, Salvador Japo Jugoslvia Peru Frana, Espanha, Chile, Costa Rica, Panam, Argentina Turquia, Coreia do Sul Mxico Israel Colmbia Brasil, Venezuela Itlia ustria, Paquisto Taiwan Pases rabes Equador
ndice (ICI)
65 64 59 58 54 53 52 51 50 49 48 46 44 40 36 35 29 23 13 8
Pas ou regio
Alemanha Tailndia Finlndia, Iro Sua frica Ocidental Holanda frica Oriental Austrlia Noruega frica do Sul, Nova Zelndia Canad, Indonsia E.U.A. Filipinas ndia Malsia Gr-Bretanha, Irlanda Sucia, Hong Kong Dinamarca Jamaica Singapura
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ndice de individualismo (IDV) para cinquenta pases e trs regies ndice (IDV)
91 90 89 80 79 76 75 74 71 70 69 68 67 65 63 55 54 51 48 46 41 39
Pas ou regio
E. U. A. Austrlia Gr-Bretanha Canad, Holanda Nova Zelndia Itlia Blgica Dinamarca Frana, Sucia Irlanda Noruega Sua Alemanha frica do Sul Finlndia ustria Israel Espanha ndia Japo, Argentina Iro Jamaica
ndice (IDV)
38 37 36 35 32 30 27 26 25 23 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 8 6
Pas ou regio
Brasil, Pases rabes Turquia Uruguai Grcia Filipinas Mxico Portugal, Jugoslvia, frica Oriental Malsia Hong Kong Chile Tailndia, frica Ocidental S. Salvador Coreia do Sul Taiwan Peru Costa Rica Paquisto, Indonsia Colmbia Venezuela Panam Equador Guatemala
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ndice de masculinidade (IMAS) para cinquenta pases e trs regies ndice (IMAS)
95 79 73 70 69 68 66 64 63 62 61 58 57 56 54 53 52 50 49 48
Pas ou regio
Japo ustria Venezuela Itlia, Sua Mxico Irlanda, Jamaica Gr-Bretanha, Alemanha Filipinas, Colmbia frica do Sul, Equador E. U. A. Austrlia Nova Zelndia Grcia, Hong Kong ndia, Argentina Blgica Pases rabes Canad Paquisto, Malsia Brasil Singapura
ndice (IMAS)
47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 34 31 28 26 21 16 14 8 5
Pas ou regio
Israel Indonsia, frica Ocidental Turquia, Taiwan Panam Frana, Iro Espanha, Peru frica Oriental Salvador Coreia do Sul Uruguai Guatemala Tailndia Portugal Chile Finlndia Jugoslvia, Costa Rica Dinamarca Holanda Noruega Sucia
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Quadro resumo - Diferenas das culturas nacionais (modelo de Hofstede) em 20 pases Distncia hierrquica
Alemanha ustria Blgica Brasil Canad Dinamarca Espanha Estados Unidos Finlndia Frana Gr-Bretanha Grcia Holanda Itlia Irlanda Japo Noruega Portugal Sucia Sua Baixa Muito baixa Alta Alta Baixa Muito baixa Mdia Baixa Baixa Alta Baixa Alta Baixa Mdia Baixa Mdia Baixa Alta Baixa Baixa
Individualismo
Alto Mdio Alto Baixo Muito alto Alto Mdio Muito alto Alto Alto Muito alto Baixo Muito alto Alto Alto Mdio Alto Baixo Alto Alto
Masculinidade
Alta Alta Mdia Mdia Mdia Muito baixa Mdia Alta Baixa Mdia Alta Mdia Muito baixa Alta Alta Muito alta Muito baixa Baixa Muito Baixa Alta
Controlo da Incerteza
Alto Alto Muito alto Alto Mdio Baixo Muito alto Mdio Mdio Muito alto Baixo Muito alto Mdio Alto Baixo Muito alto Mdio Muito alto Baixo Mdio
Muito baixo abaixo de 20; Baixo 20 a 40; Mdio 40 a 60; Alto 60 a 80; Muito alto acima de 80
Quadro sntese
Nos pases individualistas, predominam a liberdade individual, a competio, a busca de objectivos pessoais. Nas culturas colectivistas, como a de Portugal, atribui-se maior importncia coeso grupal, ao consenso e harmonia intergrupal. Espera-se que a relao laboral seja pautada por obrigaes mtuas: proteco em troca de lealdade. Nos pases em que a distncia ao poder elevada (como Portugal), a disparidade de rendimentos tomada como um factor natural e socialmente aceite. O formalismo no tratamento dos superiores hierrquicos tende a ser maior. Nas sociedades ditas masculinas atribui-se maior importncia orientao para os resultados, ao sucesso e competio, enquanto nas culturas femininas (caso de Portugal) as pessoas valorizam sobretudo o bem-estar e a qualidade do relacionamento interpessoal. Nas culturas que denotam pouca tolerncia da incerteza (como o caso de Portugal), as pessoas tendem a preferir situaes mais estruturadas e regras mais explcitas. Muitas vezes, isso reflecte-se em legislaes minuciosas e com intuitos protectores.
Individualismo versus Colectivismo
Distncia face ao poder
Masculinidade versus feminilidade
Evitamento da incerteza
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2.2 Estudo de Trompenaar
O estudo de Trompenaar (1993) estendeu-se a 28 pases, envolvendo 15 mil gestores, e tendo permitido a identificao de sete dimenses: - Universalismo versus particularismo - Individualismo versus colectivismo - Neutralidade versus afectividade - Relacionamento especfico versus difuso - Realizao pessoal versus atribuio - Atitude face ao tempo: tempo sequencial versus tempo sincronizado - Atitudes perante o ambiente (controlo interno versus externo)
Universalismo versus particularismo O universalismo consiste na valorizao das regras, das leis e dos contratos e na sua aplicao em qualquer lugar e sem modificaes. As culturas universalistas atribuem primazia s regras formais em todos os domnios dos negcios, e os contratos s tm valor se forem escritos e assinados. Inversamente, o particularismo baseia-se no primado das relaes, dos sistemas pessoais e da confiana entre as pessoas, e na crena de que so as circunstncias que determinam o modo como as leis, as regras e os contratos devem ser interpretados e aplicados. As culturas particularistas conferem enorme valor s relaes pessoais mesmo no domnio dos negcios: a confiana nas pessoas sobrepe-se s regras formais e aos contratos legais. Individualismo versus colectivismo O individualismo focaliza as pessoas como indivduos, enquanto o colectivismo concebe as pessoas como membros de grupos sociais. A gesto de pessoas nas culturas colectivistas baseia-se mais em planos de recompensa gainsharing, soluo grupal de problemas, tomada de deciso consensual e formao de grupos de trabalho autnomos. Em contrapartida, nas culturas individualistas a gesto de pessoas incide mais na remunerao por desempenho, na tomada de deciso individual e no desenho de postos de trabalho individuais, de tipo tradicional. Atitude neutra versus atitude emotiva Nos pases em que os relacionamentos primam pela neutralidade, a afectividade reservada famlia e aos amigos, e as emoes no so expressas abertamente nem interferem com a actividade. Em contrapartida, nos pases em que os relacionamentos pressupem a afectividade, as emoes so expressas aberta e naturalmente, os contactos fsicos so mais livres e mais expressivos, e implicam uma linguagem corporal mais rica. Relacionamento especfico versus difuso Quando predomina o relacionamento especfico, as pessoas so directas, abertas, extrovertidas, frontais, separando o trabalho da vida privada. Os indivduos separam claramente a vasta esfera de relacionamento
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pblico da pequena esfera das relaes privadas. As pessoas tentam ser eficientes, aprender coisas novas e minimizam o uso de ttulos ou as habilidades que so irrelevantes para a situao. Em contrapartida, numa cultura de relacionamento difuso, as pessoas so mais fechadas, mais introvertidas, menos frontais, evitam a confrontao directa e misturam a vida privada com a vida no trabalho. O relacionamento difuso leva a que os espaos pblicos e privados sejam similares em tamanho, e os indivduos defendem o seu espao pblico cuidadosamente, pois entrar no espao pblico significa o mesmo que entrar no espao privado. As pessoas respeitam e valorizam os ttulos, as diferenas de idade e os laos sociais de cada indivduo. Conquista de status versus atribuio de status Esta dimenso cultural est directa ligada legitimao do poder. Nas culturas de realizao pessoal, as pessoas baseiam o seu status nas suas prprias competncias e mritos profissionais, procurando por isso obter bons resultados no exerccio das suas funes profissionais. Por isso, nas culturas de realizao, o esprito empreendedor muito valorizado. Ao invs, nas culturas de atribuio, o status est directamente ligado identidade do indivduo, e cada pessoa vista em funo do status que lhe conferido pela idade, pelas ligaes sociais, pela escolaridade, etc., e os funcionrios so respeitados em funo do nmero de anos ao servio da empresa. Atitude face ao tempo: tempo sequencial versus tempo sincronizado Nas culturas de viso sequencial, o tempo encarado como uma srie de eventos passados, em que cada ocorrncia tem o seu tempo prprio. Nas de viso sincronizada (ou circular), o passado, o presente e o futuro inter-relacionam-se de modo que as ideias acerca do futuro e as memrias do passado moldam as aces do presente. Por exemplo, para os norte-americanos o que importa o desempenho actual dos indivduos e o que planeiam fazer no futuro. Em contrapartida, os franceses tm um grande sentido do passado, e encaram a lgica americana como novo-riquismo. Atitudes perante o ambiente (controlo interno versus externo) Nas culturas de controlo interno, presume-se que possvel controlar o ambiente externo e a natureza. Da decorre, por exemplo, que os negociadores no desistem enquanto no convencem os interlocutores. Nas culturas de controlo externo (Japo, por exemplo), as pessoas assumem uma atitude de grande respeito pela natureza, presumem que o homem parte dela e deve ter em conta as suas leis. Da decorre, por exemplo, a propenso para aprender com os erros e crticas dos outros e a tendncia dos gestores a acolherem a opinio dos colaboradores e a convid-los a participar nas decises. Outro exemplo: para um ocidental, um walkman um meio de ouvir msica sem ser incomodado por ningum; para um japons, constitui um meio de ouvir msica sem importunar terceiros. No Quadro seguinte so apresentados sumariamente os resultados obtidos por Trompenaar, tendo em conta as classificaes atribudas a 14 pases em cinco das sete dimenses.
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Diferenas de cultura nacional para 14 pases (dos 28 includos no estudo de Trompenaar, 1993)
Obrigao Particularismo Relacionamentos Sistemas pessoais Confiana interpessoal Relatividade Vrias maneiras correctas Universalismo Regras Sistemas legais Contratos Objectividade Uma maneira correcta
Estados Unidos Alemanha Sucia Inglaterra Itlia Brasil Frana Japo, Espanha Argentina Mxico Gr-Bretanha China Venezuela Orientao emocional nas relaes Estados Unidos Argentina, Mxico Gr-Bretanha Sucia, ustria Espanha Brasil Sua Itlia Alemanha China Frana Japo Envolvimento nas relaes Japo Gr-Bretanha ustria Alemanha Estados Unidos Argentina Frana Espanha Itlia Venezuela Brasil China Mxico Legitimao do poder e status ustria Gr-Bretanha Estados Unidos Sua Frana Brasil Itlia Alemanha Argentina Mxico Espanha China Venezuela Realizao pessoal versus atribuio ustria Estados Unidos Sua Gr-Bretanha Sucia Mxico Alemanha Argentina Frana Itlia Espanha Japo China, Venezuela
Colectivismo Pessoas como membros de grupos Esprito solidrio
Individualismo Pessoas como indivduos Esprito empreendedor
Afectividade Contacto fsico mais aberto e livre Comunicao vocal e expressiva Linguagem corporal
Neutralidade Contacto fsico apenas com amigos e familiares Comunicao neutra Difcil de compreender
Relacionamento difuso Evita confronto directo Indirecto Muito fechado/ introvertido Juno de trabalho e vida pessoal
Relacionamento especfico Confrontativo Directo Aberto e extrovertido Separao entre trabalho e vida pessoal
Atribuio Status baseado na posio, idade, escolaridade ou outros critrios Fora de trabalho mais homognea com predominncia masculina
Realizao Status baseado na competncia Cargos mais acessveis aos jovens, s mulheres e s minorias, desde que comprovem ter competncia
Fonte: Comportamento Organizacional, Idalberto Chiavenato, 2005
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Sntese
As empresas multinacionais que actuam em diversos pases devem adequar a sua cultura a cada pas, de forma a obterem elevados nveis de eficcia; Num estudo realizado por Hofstede foram evidenciadas quatro dimenses das culturas nacionais: a) Controlo da incerteza; b) Individualismo versus colectivismo; c) Masculinidade versus feminilidade; d) Distncia do poder. Num outro estudo, realizado por Trompenaar, as culturas nacionais diferem entre si nas seguintes dimenses: - Tendncia para o universalismo ou para o particularismo; - Tendncia para o individualismo ou para o colectivismo; - Atitude neutra ou a atitude emotiva; - Conquista de status versus atribuio de status; - Relacionamento especfico versus difuso; - Atitude face ao tempo: tempo sequencial versus sincronizado; - Atitude perante o ambiente (controlo interno versus externo).
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E xerccios
Uma cultura onde existe uma grande distncia hierrquica caracteriza-se por: a) A descentralizao ser um fenmeno comum; b) Existirem diferenas salariais reduzidas entre a cpula e a base da organizao; c) As desigualdades entre as pessoas existirem e serem desejveis; d) O chefe desejvel ser um democrata dotado e competente;
Exerccio 2
Uma sociedade com elevado pendor de masculinidade, como o caso do Japo valoriza: a) O desempenho e a independncia; b) A igualdade de direitos e deveres e a interdependncia; c) A ateno e o cuidado aos outros; d) A negociao e o compromisso como forma de resoluo de conflitos.
Exerccio 3
O universalismo consiste: a) Na valorizao das regras, das leis e dos contratos e na sua aplicao em qualquer lugar e sem modificaes; b) No facto das circunstncias determinarem o modo como as leis, as regras e os contratos devem ser interpretados e aplicados; c) Na tendncia da confiana nas pessoas se sobrepor s regras formais; d) Em no existir apenas uma forma correcta de fazer as coisas, mas sim vrias.
28
E xerccios
Exerccio 4
Nas culturas que denotam pouca tolerncia incerteza as pessoas tendem a: a) Preferir regras menos explcitas e situaes menos estruturadas; b) Preferir leis e regras especficas e numerosas; c) A procurar o desconhecido; d) Tolerar ideias e comportamentos desviantes.
Exerccio 5
Numa cultura de relacionamento especfico, as pessoas: a) So fechadas, introvertidas, menos frontais e misturam a sua vida pessoal com a sua vida profissional; b) Respeitam e valorizam os ttulos, as diferenas sociais e os laos sociais; c) Defendem o seu espao pblico cuidadosamente. d) So directas, abertas, extrovertidas, frontais e separam a sua vida pessoal da profissional.
CAPTULO 3
Portugal e os valores europeus
Objectivos No final deste captulo o formando dever ser capaz de: Distinguir os Portugueses dos outros Europeus em relao aos valores que consideram importantes para serem transmitidos aos filhos; Explicar como se verifica, entre os portugueses, a predominncia da valorizao de factores extrnsecos ao trabalho, em detrimento de factores intrnsecos, que esto mais associados busca de sucesso e inovao ou, numa palavra, ao esprito empreendedor.
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Portugal e os valores europeus

Como vimos na lio anterior, nas quatro dimenses culturais do estudo de Hofstede (1991), Portugal ocupa as seguintes posies no ranking de 52 pases: posio intermdia na dimenso distncia hierrquica; posio intermdia na dimenso individualismo/colectivismo; posio baixa na dimenso de masculinidade; posio muito elevada na dimenso controlo da incerteza Dito de outro modo, a cultura portuguesa caracterizada por uma significativa reverncia pelas figuras de autoridade, um equilbrio entre o individualismo e o colectivismo, uma baixa masculinidade e um elevado evitamento da incerteza (isto , as pessoas tendem a evitar situaes desconhecidas refugiando-se em normas e regulamentos). O pendor feminino detectado na cultura portuguesa ficou patente no ttulo de uma entrevista de Hofstede, concedida a Sakellarides (1997): Latinos so femininos, no machos. Eis como Hofstede apresenta a cultura portuguesa nessa entrevista: Portugal um pas tipicamente latino, pertencendo, por isso, ao grupo mais feminino. No entanto, reconheci imediatamente que os portugueses diferem dos outros povos latinos e, ao contrrio dos espanhis, no matam os seus touros. Os portugueses tendem a ser mais simpticos para as pessoas e so bons negociadores, tentando sempre encontrar uma via pacfica. Por isso, resolvem muitos problemas negociando, e no guerreando. Existe tambm uma tendncia para o colectivismo. certo que outros pases tambm j foram colectivistas, em dado momento histrico, mas devido ao desenvolvimento tornaram-se mais individualistas. Portugal, por seu turno, estagnou durante alguns anos, devido ao regime salazarista, mas ultimamente acelerou o passo desde 1974, tem-se tornado cada vez mais individualista. Por outro lado, a sua tradio latina manifesta-se na tendncia para evitar a incerteza. So, por isso, cuidadosos com as pessoas que no conhecem o sentido de que o diferente perigoso in Latinos so femininos, no machos, Executive Digest, Agosto 1997, p. 40. sabido que os padres culturais evoluem, e os portugueses, como reconhece Hofstede na referida entrevista, so hoje mais progressistas, mais ocidentais e mais europeus na sua maneira de pensar.
3.1. Os portugueses e os europeus: resultados de um estudo
Apesar dos progressos ocorridos, existem ainda certas diferenas culturais entre os portugueses e a generalidade dos europeus. Num estudo sobre valores e identidade cultural dos europeus (Instituto de Estudos para o Desenvolvimento), Lus de Frana (1993) comparou as respostas de uma amostra de portugueses com a mdia das respostas de outros europeus.
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3.1.1. Quais as qualidades que os pais devem transmitir aos filhos? Em resposta a esta questo (ver grfico) os portugueses valorizam mais do que os restantes europeus as seguintes qualidades: ser trabalhador, boas maneiras e obedincia. Em contrapartida, os europeus atribuem mais importncia a qualidades como independncia, determinao e perseverana, tolerncia e respeito pelos outros e imaginao. Ou seja, em Portugal so pouco valorizadas precisamente aquelas caractersticas que esto na base do esprito empreendedor e que so cada vez mais importantes para a competitividade das empresas.
Imaginao Determinao e perseverana Independncia F religiosa Generosidade Ser poupado Obedincia Ser trabalhador Tolerncia e respeito pelos outros Sentido de responsabilidade Boas maneiras
0 10 20
24 20 32 23 41 24 25 25 28 28 32 31 38 31 45 67 69 75 74 77 76 82
30
40
50
60
70
80
90
Europa
Portugal
Qualidades a transmitir aos filhos
3.1.2. Quais os aspectos importantes do trabalho? No que se refere ao trabalho, encontram-se por ordem decrescente e com valores superiores aos europeus os seguintes itens: bem pago, ambiente humano agradvel, segurana, ser respeitado, bom horrio, til sociedade, oportunidade de promoo, responsabilidade, contacto com pessoas, oportunidade de tomar iniciativas e no ser pressionado.
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No ser pressionado Interessante Oportunidade de tomar a iniciativa Contacto com pessoas Responsabilidade Oportunidade de promoo Uso de capacidades pessoais til sociedade Bom horrio Respeitado Realizao Segurana Ambiente humano agradvel Bem pago
0 10 20
25
38 50 46 45 43 34 52 52 52 53 53 55 59 40 60 34 53 57 63 69 61 64 72 76 79 61
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30
40
50
60
70
80
90
Europa
Portugal
Qualidades a transmitir aos filhos Em contrapartida, so os europeus que atribuem maior importncia possibilidade do trabalho ser interessante. Verifica-se assim, entre os portugueses, a predominncia da valorizao de factores extrnsecos ao trabalho, associados frequentemente ao conservadorismo e tradio, em detrimento de factores intrnsecos, que esto mais associados busca de sucesso e inovao ou, numa palavra, ao esprito empreendedor.
3.2. Como so vistos os gestores portugueses?
Um estudo sobre os gestores portugueses, intitulado Can Portuguese Managers Compete? (Bennett e Brewster, 2002), realizado com base num questionrio elaborado pela empresa Ad Capita International Research, em parceria com a Universidade de Cranfield, procurou saber a opinio de gestores estrangeiros sobre os seus colegas portugueses, tendo obtido os seguintes resultados: Quanto ao ambiente: fortemente burocrtico a maioria das empresas so pouco organizadas e pouco eficientes h falta de gestores bem preparados
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Quanto ao estilo de gesto gestores individualistas, com pouco gosto ou capacidade para trabalhar em equipa decises tomadas em reunies muito longas, que depois no so implementadas estilo autocrtico e demasiado formal falta de planeamento, concentrao e gesto do tempo demasiado tempo no emprego a marcar presena pouca criatividade e originalidade tendncia para adiar e deixar tarefas para a ltima hora Quanto relao entre os gestores e o mercado gesto pouco orientada para o servio ao cliente pouca anlise das necessidades do cliente pouco conhecimento da concorrncia pouca preocupao com os accionistas falta de uma estratgia clara nas empresas Destaca-se ainda: dificuldade em delegar dificuldade em aceitar responsabilidades dificuldade em coordenar esforos tendncia a atribuir as causas dos problemas a foras externas (accionistas, Estado, concorrncia, etc.) grande diferena entre os gestores acima e abaixo dos 45 anos (estes ltimos so geralmente melhor preparados, mais dinmicos e objectivos) Os gestores portugueses tendem a concordar com a opinio dos seus colegas estrangeiros, embora considerem que possuem os seguintes pontos fortes: trabalhar muito capacidade para lidar com situaes e problemas inesperados capacidade para lidar com clientes e colegas estrangeiros capacidade de adaptao a culturas de gesto diferentes Um outro dado interessante deste estudo o facto de os gestores latinos serem mais tolerantes em relao aos defeitos dos gestores portugueses e de concordarem mais do que os restantes em relao aos seus pontos fortes. Em concluso, como salienta Ftima Sousa (2006) podemos dizer que os valores nacionais permanecem bastante conservadores e tradicionais, com o trabalho a ser encarado como um dever e uma necessidade, que vale mais pela quantidade do que pela qualidade, e mais pela sua realidade actual do que pelo seu potencial de desenvolvimento das pessoas, das actividades, da economia e da sociedade.
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Sntese
As principais caractersticas valorizadas pelos portugueses so: ser trabalhador, ter boas maneiras e ser obediente; Os gestores portugueses consideram que possuem os seguintes pontos fortes: - trabalhar muito; - capacidade para lidar com situaes e problemas inesperados; - capacidade para lidar com clientes e colegas estrangeiros; - e capacidade de adaptao a culturas de gesto diferentes.
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E xerccios
Os portugueses valorizam mais que os seguintes europeus as seguintes qualidades: a) Ser trabalhador, boas maneiras e obedincia; b) Independncia e imaginao; c) Determinao, perseverana, tolerncia e respeito pelos outros; d) F religiosa, generosidade e ser poupado.
Exerccio 2
Os gestores estrangeiros consideram os gestores portugueses quanto ao estilo de gesto como sendo: a) gestores individualistas, com pouco gosto ou capacidade para trabalhar em equipa; b) gestores muito criativos e originais; c) gestores pouco formais; d) gestores cuidadosos no planeamento e na gesto do tempo.
Exerccio 3
Os gestores estrangeiros consideram que os gestores portugueses encaram o mercado do seguinte modo: a) Atravs de uma anlise pormenorizada das necessidades do cliente; b) Com um conhecimento aprofundado da concorrncia; c) Com grande preocupao com os accionistas; d) Sem uma estratgia clara.
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E xerccios
Exerccio 4
Os gestores portugueses demonstram: a) Facilidade em delegar; b) Facilidade em coordenar esforos; c) Tendncia a atribuir as causas dos problemas a foras externas. d) Facilidade em aceitar responsabilidades;
Exerccio 5
Os gestores portugueses consideram possuir os seguintes pontos fortes: a) Trabalhar muito; b) Capacidade para lidar com situaes e problemas inesperados; c) Capacidade para lidar com clientes e colegas estrangeiros; d) Todas as afirmaes anteriores so verdadeiras.
CAPTULO 4
Cultura organizacional
Objectivos No final deste captulo o formando dever ser capaz de: Explicar como a cultura organizacional une todos em torno de uma mesma misso e reflecte a maneira como cada organizao aprendeu a lidar com o seu ambiente; Explicar os dois princpios gerais da gesto pela cultura : a integrao/ socializao e a diferenciao. Descrever como a cultura organizacional representa o modo particular de uma organizao funcionar e trabalhar; Reconhecer os valores da organizao na sua relao com todos os seus stakeholders, internos e externos, expressos nas prioridades que assume ou pretende assumir; Indicar os vrios aspectos da cultura da empresa necessrios para se operar uma mudana profunda.
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Cultura organizacional
Atendendo ao facto de que a cultura nacional constitui uma espcie de contexto cultural dentro do qual cada empresa cria e consolida a sua prpria cultura, importante ter em considerao o conjunto de factores externos (ambientais) que actuam continuamente sobre a empresa.
Variveis ambientais Sistemas econmico, legal e poltico, tecnologia
Variveis socioculturais Religio, educao, lngua e linguagem
Variveis culturais: Valores, normas, crenas
Atitudes face a: Trabalho, tempo, riqueza, individualismo, mudana Comportamento no trabalho de indivduos e grupos (motivao, produtividade, compromisso, tica)
Variveis culturais da envolvente que afectam o comportamento organizacional
Da mesma forma que um pas tem a sua cultura, tambm cada organizao tem a sua cultura prpria e especfica. Conhecer uma organizao significa conhecer a sua cultura, e fazer parte de uma organizao implica assimilar a sua cultura. certo que as organizaes de um mesmo pas podem evidenciar traos culturais similares; no entanto, cada organizao possui a sua especificidade, a sua personalidade. Podemos pois caracterizar a cultura organizacional como a cola que a todos une em torno de uma mesma misso. A cultura organizacional reflecte a maneira como cada organizao aprendeu a lidar com o seu ambiente. uma complexa mistura de pressuposies, crenas, normas, histrias, mitos, metforas e outras ideias que, tomadas em conjunto, representam o modo particular de uma organizao funcionar e trabalhar.
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Ao contrrio da cultura nacional (que a todos influencia mas que nenhum indivduo concreto capaz de alterar de forma substancial), a cultura organizacional pode ser influenciada de modo deliberado pelas polticas e prticas de gesto. Promovendo a partilha de valores e o sentimento de pertena organizao, possvel obter vantagens competitivas. nisto que consiste a gesto pela cultura. A gesto pela cultura baseia-se em dois princpios gerais: Integrao / socializao: a gesto pela cultura visa a integrao das pessoas na empresa; Diferenciao: a gesto pela cultura permite diferenciar uma empresa de todas as outras (cada organizao passa a assumir uma personalidade peculiar). Deste modo, as normas que singularizam a cultura organizacional indicam aos indivduos aquilo que devem ou no devem fazer numa determinada organizao. Alm disso, o conjunto de normas que constituem a cultura organizacional deve ser pensado e implementado de acordo com os objectivos da organizao, facilitando a sua persecuo. Algumas definies de cultura organizacional (ou corporativa), por ordem cronolgica: Maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que compartilhada em grande medida por todos os membros da organizao e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceites na organizao (Jacques, 1951). Padro de pressupostos bsicos que um grupo inventou para lidar com os seus problemas de adaptao externa e integrao interna, que funcionaram suficientemente bem para serem considerados vlidos e que, por isso, so ensinados aos novos membros como a maneira correcta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas (Schein, 1985) Programao colectiva da mente, que distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas de outros grupos ou categorias (Hofstede, 1991) Conjunto de valores, crenas e sentimentos que, juntamente com os artefactos da sua expresso e transmisso (tais como mitos, smbolos, metforas e rituais), so criados, herdados, partilhados e transmitidos no interior de um grupo de pessoas e que, em parte, distinguem esse grupo dos demais grupos (Cook e Yanow, 1993) Valores e crenas firmemente partilhadas no seio de uma organizao. (Schneider, Brief e Guzzo, 1996) Conjunto de hbitos e crenas estabelecido por meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Espelha a mentalidade que predomina numa organizao (Chiavenato, 1999)
4.1. Caractersticas da cultura organizacional
A cultura organizacional apresenta seis caractersticas principais (Luthans, 1998): Regularidade nos comportamentos observados: As interaces entre as pessoas caracterizam-se por uma linguagem comum, por terminologias prprias e rituais especficos, em particular na relao com os superiores hierrquicos. Normas: expectativas em torno das atitudes e dos comportamentos considerados adequados.
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Valores dominantes: so os principais valores que a organizao advoga e que espera que os seus membros compartilhem (por exemplo, o baixo absentismo, a qualidade do produto, etc..) Filosofia: refere-se s polticas que exprimem as crenas sobre o modo como os empregados e os clientes devem ser tratados. Regras: so orientaes formais sobre os comportamentos desejados na organizao. Os novos membros devem aprender essas regras para se integrarem na organizao. Clima organizacional: refere-se aos sentimentos e concepes amplamente partilhados no seio da organizao acerca das condies de trabalho, incidindo sobre todos os aspectos relevantes da organizao (comunicao, tomada de deciso, formao, etc.).
4.2. Valores culturais nas organizaes
Um valor significa algo que se deseja ou a que se atribui importncia. Os valores podem ser abertos ou fechados, positivos ou negativos, relativos ou absolutos, condicionais ou incondicionais, individuais ou sociais, impostos ou aceites voluntariamente. Os valores de uma organizao so essencialmente as prioridades que ela assume ou pretende assumir, e so expressas atravs do comportamento dos seus membros (ver exemplos 1 e 2). Os valores dependem das crenas tidas como verdadeiras por quem as partilha, e determinam as atitudes bsicas e os comportamentos dos indivduos. O processo de adopo e partilha de novos valores corresponde a trs etapas (Cloke e Goldsmith, 2002): Na primeira etapa, a mais superficial, os responsveis devem levar as pessoas a reconhecer que existe algo que importante para a organizao (por exemplo, a honestidade, a lealdade ou o esprito empreendedor); Na segunda etapa, emerge a percepo de que os novos valores so necessrios, e a organizao deve promover o dilogo e a discusso a respeito dos valores; Na terceira etapa, existe uma intensa actuao na base dos novos valores, que so transformados em aspectos inseparveis e integrais daquilo que a organizao .
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Exemplo 1: Valores culturais da empresa de aviao Southwest

Seleccionar por atitudes e treinar por habilidades Fazer cada vez melhor, mais rpido e barato Promover um servio altamente positivo para os clientes internos e externos Caminhar uma milha com os seus prprios sapatos A responsabilidade e a prosperidade Celebrar e festejar Celebrar erros e triunfos Avivar a cultura corporativa A companhia procura deliberadamente candidatos com atitudes positivas e que promovam alegria no local de trabalho e que tenham o desejo de ultrapassar limites O controlo de custos uma responsabilidade pessoal de cada funcionrio e incorporada em todos os programas de formao da companhia. A filosofia da Southwest : ponha o funcionrio em primeiro lugar e ele por em primeiro lugar os seus clientes Os funcionrios envolvem-se no atendimento ao cliente. O prprio presidente da empresa ajuda nas bagagens e serve refrescos aos passageiros A iniciativa prpria e o pensar por si mesmo so altamente valorizados, mesmo que isso possa conflituar com os manuais da empresa. Satisfazer o cliente o mais importante Todas as ocasies como Natal, Pscoa, etc. so meios para motivar as pessoas. Quando as pessoas se sentem felizes no trabalho, o seu desempenho e produtividade aumentam. A filosofia da empresa encorajar tentativas de novas ideias sem medo das possveis repercusses. As falhas e os erros fazem parte do crescimento pessoal Os membros do comit de cultura visitam regularmente todas as reas da companhia para infundir a cultura, reiterar a histria da empresa e motivar as pessoas a manter o esprito que fez a companhia crescer
Quando os valores no esto bem definidos, podem surgir conflitos, dilemas ou contradies. o que acontece, por exemplo, quando se pretende valorizar simultaneamente a individualidade e o esprito de equipa (qual destes dois valores mais importante para a organizao?). A cultura organizacional exprime um conjunto de valores especficos. Valores como a excelncia, a nfase no social, a flexibilidade ou o esprito de equipa esto em oposio a outros, como a burocracia, a arrogncia, a imposio e outros padres negativos que ainda podem ser observados em empresas de cultura mais tradicional.
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A Johnson & Johnson europeia desenvolveu um modelo denominado Valores em Valor ou V2V. Este credo resultou de um conjunto de discusses sobre os valores da organizao na sua relao com todos os seus stakeholders, internos e externos. Foram identificados 24 valores nos seguintes quatro domnios: Valor para o consumidor e fornecedor 1. Qualidade e segurana do produto 2. Satisfao do consumidor 3. Servio ao consumidor 4. Excelncia do produto 5. Relaes sustentveis com fornecedores e parceiros Valor para a comunidade e sociedade 12. Licena para operar 13. Investimento na comunidade 14. Envolvimento do stakeholder 15. Transparncia 16. Exemplo ambiental 17. Trabalhos/empregos 18. Direitos humanos 19. Exemplo teraputico
Valor para o funcionrio e famlia 6. Satisfao do funcionrio 7. Ser o empregador preferido 8. Diversidade 9. Condies de trabalho seguras 10. Ambiente de trabalho saudvel 11. Comportamento tico
Valor para o investidor 20. Valor das aces 21. Posio no mercado 22. Inovaes no produto 23. Activos intelectuais 24. Confiana
Estes 24 valores foram desdobrados em 92 indicadores, a partir do desenvolvimento em termos de quantidade e qualidade de cada indicador de valor. Os 92 indicadores proporcionam um conjunto balanceado que ajuda a organizao a alcanar de modo eficaz os seus resultados. Este Credo funciona como o impulsionador da companhia, e a sua elaborao exigiu o envolvimento de todos os stakeholders. Como factores crticos do sucesso do Credo foram identificados os seguistes aspectos: 1. Deve haver consenso a respeito do modelo; 2. Os stakeholders internos e externos devem ser envolvidos no processo; 3. As diferentes perspectivas dos vrios stakeholders devem ser reflectidas no modelo; 4. Deve haver uma abordagem transversal que interligue todos os negcios da J&J; 5. O modelo deve proporcionar recompensas de maneira equilibrada desde a base at cpula da organizao.
Exemplo 2: Valores culturais (credo) da Johnson & Johnson
A identificao dos valores compartilhados constitui o ponto de partida de qualquer processo de mudana. Para se operar uma mudana bem sucedida necessrio actuar sobre os seguintes aspectos: - Poder e viso: at que ponto os valores organizacionais impelem as pessoas a serem autnomas na soluo dos problemas? At que ponto eles so claros e induzem as pessoas a adoptar uma viso de futuro? - Identidade e relacionamento: at que ponto os valores impulsionam o esprito de equipa e o relacionamento entre as pessoas? At que ponto os valores actuais contribuem para que cada funcionrio se identifique com a organizao como um todo? - Comunicao, negociao e conflito: at que ponto os valores organizacionais promovem a aceitao da diversidade de interesses e pontos de vista dos diferentes stakeholders? Que comportamentos devem ser adoptados nas situaes de conflito? Como tornar as comunicaes abertas, fludas e eficazes?
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- Aprendizagem e avaliao: at que ponto os valores organizacionais apoiam a aprendizagem, a honestidade, a amizade com os colegas e a avaliao do desempenho?
4.3. Parmetros da gesto pela cultura
As possibilidades de interveno sobre a cultura organizacional no so ilimitadas. Quando entram para a organizao, j na idade adulta, os indivduos j dispem de um conjunto de valores consolidados que no podem ser alterados facilmente. Por isso, nem sempre recomendvel tentar mudar as pessoas. O que a empresa pode fazer : seleccionar as pessoas que j possuam um determinado conjunto de valores; determinar um padro comportamental favorvel a ser adoptado pelos funcionrios; reforar (por exemplo, com prmios e promoes) os indivduos que, no quadro desses valores, contribuam mais significativamente para os resultados da organizao. Alm disso, a gesto pela cultura pode fazer bom uso de smbolos, heris e rituais, para legitimar e reforar as prticas e procedimentos usados ao longo do tempo. Estes elementos (heris, rituais e smbolos) facilitam a aceitao das normas da organizao por parte dos trabalhadores. Dada a sua componente histrica, reconhecida e legitimada pelo valor da tradio, as prticas laborais e as orientaes de gesto so imbudas de legitimidade histrica e de valor simblico.
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Sntese
A cultura organizacional reflecte a maneira como cada organizao aprendeu a lidar com o seu ambiente, podendo ser influenciada de modo deliberado pelas polticas e prticas de gesto. A gesto pela cultura consiste no fomento da partilha de valores e na criao do sentimento de pertena organizao, os quais se devero traduzir em vantagens competitivas. Entre as principais caractersticas da cultura organizacional podemos destacar as seguintes: a regularidade nos comportamentos observados, as normas, os valores dominantes, a filosofia, as regras e o clima organizacional. O ponto de partida de qualquer processo de mudana a identificao dos valores compartilhados. Para que a mudana seja bem sucedida necessrio actuar sobre uma srie de aspectos como o poder e a viso, a identidade e o relacionamento, a comunicao, a negociao, o conflito e a avaliao.
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E xerccios
A gesto da cultura baseia-se em dois princpios gerais: a) Normas e regras relativas s polticas e ao modo como os empregados e os clientes devem ser tratados; b) Normas e regras que determinam as atitudes e os comportamentos considerados adequados; c) Integrao/socializao e diferenciao; d) Valores dominantes e posturas que os novos membros devem aprender para se integrarem na organizao.
Exerccio 2
O processo de adopo e partilha de novos valores organizacionais implica que: a) As pessoas sejam levadas a reconhecer que existem valores importantes para a organizao; b) Que estes sejam impostos pelos responsveis sem atender a possveis contradies; c) Apesar de se adoptarem novos valores, estes no vo ser determinantes para a atitude dos indivduos; d) Nenhuma das afirmaes anteriores est correcta.
Exerccio 3
A cultura organizacional pode ser definida como: a) A maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que compartilhada em grande medida por todos os membros da organizao e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceites no servio da organizao; b) Conjunto de valores e crenas firmemente partilhados no seio de uma organizao; c) Uma programao colectiva da mente, que distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas de outros grupos ou categorias; d) Todas as afirmaes anteriores esto correctas.
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E xerccios
Exerccio 4
Para que uma mudana organizacional seja bem sucedida necessrio actuar: a) Sobre o poder e a viso, a identidade e o relacionamento, a comunicao, negociao e conflito e ainda sobre a aprendizagem e a avaliao; b) Sobre o sistema econmico e legal; c) Sobre as variveis socioculturais tais como religio e educao; d) Em exclusivo sobre as polticas que exprimem o modo comos empregados e os clientes devem ser tratados.
Exerccio 5
A gesto pela cultura promove a partilha de valores e sentimentos de pertena organizao. As possibilidades de intervir sobre ela so: a) Ilimitadas e facilmente exequveis; b) Limitadas e de difcil consecuo; c) Ilimitadas e dependem do clima organizacional. d) Ilimitadas, mas dependem no nvel cultural dos funcionrios.
CAPTULO 5
Tipos de culturas corporativas
Objectivos No final deste captulo o formando dever ser capaz de: Indicar os diferentes tipos de culturas organizacionais ou corporativas; Explicar como se distingue cada tipo de cultura organizacional dos restantes quanto ao conjunto de valores dominantes que confere sentido aco colectiva; Explicar como as organizaes com maior probabilidade de sucesso so aquelas que possuem uma cultura que favorece o esprito empreendedor; Indicar algumas das caractersticas dos empreendedores; Definir os intra-empreendedores, como uma mais valia para a organizao.
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Tipos de culturas corporativas

H numerosas classificaes de culturas organizacionais ou corporativas. Uma das mais reputadas a que resulta do cruzamento de dois eixos: orientao interna-externa e flexibilidade-estabilidade (ver quadro Valores das quatro culturas corporativas). Cultura de cl: Caracteriza-se pelo organicismo e orientao interna. Est orientada para a participao de todos os membros da organizao, sendo adaptada a envolventes em mudana rpida. A pertena empresa realada, e as necessidades dos empregados so tomadas como o caminho para o alcance de nveis elevados de desempenho. Atributos: Coeso, participao, trabalho em equipa, sentimento de famlia Estilo de liderana: Mentor, facilitador, estilo paternal Ligaes: Lealdade, Tradio, coeso nfase estratgica: Desenvolvimento humano, moral, implicao/empenhamento Cultura adaptativa: de tipo orgnico e de orientao externa. O foco colocado no meio envolvente, e a organizao refora a capacidade de deteco, interpretao e traduo de oportunidades ambientais em respostas organizacionais. Os valores centrais so a inovao, a resposta rpida e o esprito empreendedor. Atributos: Empreendedorismo, criatividade, renovao Estilo de liderana: Empresrio, inovador Ligaes: Flexibilidade, esprito empresarial nfase estratgica: Inovao, crescimento, novos recursos
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Valores das quatro culturas corporativas
Flexibilidade
Cultura de Cl Valores dominantes: Cultura adaptativa Valores dominantes:
- Criatividade - Experimentao - Risco - Autonomia - Reactividade
Foco Interno
- Cooperao - Considerao - Concordncia - Justia - Equidade social
Foco Externo
Cultura burocrtica Valores dominantes:

- Economia - Formalismo - Racionalidade - Ordem - Obedincia
Cultura de aquisio Valores dominantes:

- Competitividade - Perfeccionismo - Agressividade - Diligncia - Iniciativa pessoal
Estabilidade
Caractersticas das quatro culturas corporativas (segundo Cunha et al., 2003)
Cultura burocrtica mecanicista e de orientao interna. Valoriza uma forma metdica de conduzir o negcio, e destaca as regras e os modos estabelecidos de funcionamento como garantes de previsibilidade e bom funcionamento. portanto uma cultura adaptada a ambientes estveis. Atributos: Ordem, regras e regulamentos, uniformidade Estilo de liderana: Coordenador, administrador Ligaes: Regras, polticas, procedimentos nfase estratgica: Estabilidade, previsibilidade, funcionamento regular Cultura de realizao por vezes apelidada de cultura de misso. de orientao externa e mecanicista. O foco colocado numa clara definio da viso organizacional, assim como na definio daquilo que cada empregado dever fazer para alcanar os objectivos. Esta cultura mais adaptada a envolventes estveis, podendo suscitar bons resultados se a gesto for capaz de gerir o processo de definio de objectivos e de o articular com um sistema de recompensas que reforce a competitividade Atributos: Competitividade, alcance de objectivos Estilo de liderana: Decidido, orientado para a realizao Ligaes: Foco nos objectivos, produo, competio nfase estratgica: Superioridade no mercado, vantagem competitiva
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5.1. Culturas tradicionais e cultura participativa
Em suma, a cultura organizacional uma varivel determinante do sucesso empresarial, e o principal critrio da avaliao das diferentes culturas organizacionais precisamente o xito empresarial. Ou seja, a melhor cultura aquela que garante os melhores resultados da aco colectiva. No contexto competitivo actual, em que o capital conhecimento (ver mais adiante) constitui um dos principais factores crticos de sucesso, as organizaes bem sucedidas so aquelas que adoptam culturas no apenas flexveis, mas sobretudo sensitivas para acomodar as diferenas sociais e culturais dos seus parceiros, em especial quando actuam a nvel global e se depararam com uma enorme variedade de ambientes competitivos. Alm disso, as prprias pessoas tambm se tornam cada vez mais adaptativas e sensitivas, pelo facto de participarem simultaneamente em diferentes organizaes e de assumirem nelas uma grande variedade de papis. Como afirma Lahire, o homem um ser plural e cada vez mais esta polivalncia dos indivduos se torna uma vantagem competitiva para as organizaes que a sabem aproveitar. Mas para isso, a prpria cultura organizacional deve ser inclusiva, valorizadora das diferenas individuais e tolerante em relao s contradies internas. Assim, de forma esquemtica, possvel contrapor dois modelos antagnicos de cultura organizacional: uma cultura tradicional (em que se incluem trs dos quatro tipos anteriormente descritos: burocrtico, de cl e de aquisio) e uma cultura participativa (como sinnimo de adaptativa). O quadro seguinte apresenta uma diferenciao destas duas culturas numa srie de parmetros:
Cultura tradicional
Autocrtica e impositiva Centralizada Muitos nveis hierrquicos Pequena amplitude de comando Formal Conservadorismo e manuteno do status quo Mudanas lentas e progressivas Horizonte de planeamento de longo prazo Foco em lucros de curto prazo Foco no controlo de despesas Recompensas baseadas no tempo de casa
Cultura participativa
Participativa e liberal Descentralizada Poucos nveis hierrquicos Grande amplitude de comando Informal Criatividade e inovao Mudanas rpidas e radicais Horizonte de planeamento de curto prazo Foco em lucros a longo prazo Foco em qualidade e atendimento Recompensas baseadas no desempenho
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5.2. Culturas bem sucedidas e esprito empreendedor
Algumas organizaes ostentam uma forte cultura corporativa que as torna conhecidas em todo o mundo. Cada qual com a sua identidade prpria. Para caracterizar as culturas bem sucedidas, Fitz-Enz (1997) identifica oito prticas comuns s organizaes excepcionais (referido em Chiavenato, 2005): 1. Fixao de valor balanceado. Persecuo simultnea de vrios objectivos balanceados para se atender aos vrios stakeholders da organizao. 2. Compromisso com uma estratgia bsica e essencial. A estratgia bem definida e todos os esforos da organizao vo no sentido da sua implementao adequada. 3. Intensa ligao da estratgia com o seu sistema cultural. As organizaes excepcionais dispem de uma cultura forte e bem delineada. 4. Comunicao fluda e bidireccional. As organizaes excepcionais tm sistemas de comunicao muito eficientes e extraordinariamente bem desenvolvidos. 5. Parceria com stakeholders. As organizaes excepcionais tratam os seus parceiros de maneira coesa e integrada. 6. Colaborao funcional. Estas organizaes apoiam-se em mecanismos de colaborao e cooperao que aumentam as sinergias. 7. Inovao e risco. As organizaes excepcionais esto focadas na inovao e na criatividade. 8. Melhoria contnua. As organizaes excepcionais nunca se sentem satisfeitas, tentando sempre melhorar e aperfeioar-se e nunca se mostram satisfeitas com os resultados j alcanadas. Em resumo, as organizaes excepcionais possuem um conjunto de caractersticas que as distingue de todas as restantes: desenvolvem uma cultura forte e coerente com a sua estratgia bsica, valorizam a cooperao e as parcerias, atendem s necessidades de todos os seus parceiros, fomentam no seu seio a melhoria contnua e a aprendizagem, procuram a inovao e no temem o risco. So portanto organizaes cuja cultura favorece o empreendedorismo, atravs da valorizao do capital humano e do fomento do esprito empreendedor entre os funcionrios. De facto, cada vez mais as empresas procuram pessoas com esprito empreendedor. Cada vez mais as empresas necessitam de pessoas com autonomia, capazes de antecipar problemas e identificar solues, gerar novas ideias e abrir novos caminhos, criar novos produtos e servios, procurar novos meios de satisfazer os clientes e, sobretudo, torn-las competitivas face s suas concorrentes. O empreendedor aquele que: a) identifica oportunidades em situaes em que as outras pessoas no vem qualquer vantagem, b) assume a responsabilidade pelos riscos decorrentes de estar a trilhar novos caminhos, para obter ganhos financeiros, c) e utiliza as suas competncias para orientar
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os factores de produo humanos, materiais, financeiros, mercadolgicos e administrativos para a produo de novos produtos ou servios, cada vez melhores. Tipicamente, o empreendedor identifica uma necessidade e, ento, rene e coordena os recursos necessrios (pessoas, materiais e capital) para a satisfazer. Ele concebe a organizao como um meio para oferecer algo novo aos clientes, empregados e outros parceiros. Drucker (1986) afirma que o empreendedor est relacionado com o processo de mudana e que reage sempre positivamente mudana, explorando-a como uma verdadeira oportunidade. Schumpeter (1975) afirmava que so os empreendedores que determinam o processo global da economia. Exemplos de empreendedores: Henry Ford no inventou nem o automvel, nem a diviso do trabalho, mas conseguiu aplicar a diviso do trabalho na produo de automveis atravs de um novo processo: a linha de montagem. Akio Morita, presidente da Sony, percebeu que os produtos j existentes na sua empresa podiam ser adaptados e conjugados para criar um novo e criativo produto, o walkman, que se tornou um enorme sucesso de vendas.
5.3. O intraempreendedorismo nas organizaes
O empreendedorismo corporativo (tambm designado intraempreendedorismo) ainda no um conceito muito utilizado na prtica pelas organizaes. Os intraempreendedores (intrapreneurs) so funcionrios que, a partir de uma ideia, e dispondo de liberdade, incentivo e recursos da empresa onde trabalham, se dedicam entusiasticamente a transformar essa ideia num produto de sucesso. Tais colaboradores no precisam de deixar a empresa onde trabalham para transformar os seus sonhos em realidade, diferentemente do empreendedor convencional, que muitas vezes tem que apostar todos os seus trunfos num empreendimento de alto risco para poder sentir-se til e valorizado. O intraempreendedorismo assume-se como um sistema revolucionrio que acelera as inovaes dentro de grandes empresas, atravs de um melhor uso dos seus talentos empreendedores. Isso evidencia a importncia do intraempreendedor para a promoo da inovao tecnolgica nas organizaes. Com vista a esboar o perfil do intraempreendedor, Pinchot III (1987) aponta as seguintes caractersticas: Gosta de Liberdade; auto-motivado; Reage positivamente s recompensas e ao reconhecimento; Estabelece metas de longo prazo (de 5 a 15 anos); Estabelece cronogramas para a empresa ou para si prprio; Sabe delegar, mas tambm pe a mo na massa; crtico em relao ao sistema, mas optimista quanto sua capacidade para o superar; Est atento aos riscos e s necessidades;
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Focaliza-se nos clientes; Gosta de riscos moderados; No teme ser demitidos; Faz a sua prpria avaliao intuitiva do mercado. Porm, o que acontece na maioria das vezes, que as pessoas com tais caractersticas no recebem incentivos para colocar os seus conhecimentos em prtica nas organizaes ou, pior ainda, so confrontadas com obstculos organizacionais aplicao prtica das suas ideias. Em consequncia, grande parte dos funcionrios com caractersticas intraempreendedoras deixam as empresas, no porque consideram insuficientes os seus salrios e benefcios, mas sim porque se sentem frustrados nas suas tentativas de inovar. Estes funcionrios precisam que a empresa lhes delegue poder para agir, tanto quanto precisam de compensao material ou financeira. As organizaes que possuem culturas intraempreendedoras, podem criar dentro de si tantas inovaes, que podero surgir inclusive novas organizaes dentro destas prprias organizaes, tal a capacidade inovadora dos intraempreendedores. Para Pinchot e Pellman (2004), o difcil no ter boas ideias, mas sim, transformar estas ideias em realidades rentveis, e para isso, os empregados tem que se comportar como empreendedores dentro das organizaes.
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Sntese
A cultura organizacional determina o grau de sucesso das empresas, sendo o sucesso empresarial o principal critrio de avaliao das diferentes culturas organizacionais. Podem ser identificados quatro tipos de cultura organizacional: burocrtica, de aquisio, de cl e adaptativa. Actualmente, a cultura que d mais garantias de sucesso a cultura adaptativa, na medida em que estimula o esprito empreendedor dos funcionrios e favorece a abertura da empresa ao exterior, atravs do estabelecimento de parcerias e de uma comunicao fluda e bidireccional. O intra-empreendedor aquele que concebe a organizao como um meio para oferecer algo novo aos clientes, empregados e outros parceiros. Ele identifica uma necessidade e, logo em seguida, rene e coordena os recursos necessrios para a satisfazer.
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E xerccios
A cultura de cl caracteriza-se pelos seguintes atributos: a) Coeso, participao, trabalho em equipa, sentimento de famlia; b) Empreendedorismo, criatividade, renovao; c) Ordem, regras e regulamentos, uniformidade; d) Competitividade, alcance de objectivos.
Exerccio 2
A cultura de aquisio do tipo: a) Mecanicista e de orientao interna; b) Mecanicista e de orientao externa; c) Organicista e de orientao interna; d) Organicista e de orientao externa.
Exerccio 3
A cultura adaptativa tem como nfase estratgica: a) A estabilidade, a previsibilidade e o funcionamento regular; b) A superioridade no mercado e a vantagem competitiva; c) O desenvolvimento humano, a implicao pessoal e o envolvimento; d) A inovao, o crescimento e a atraco de novos recursos.
Exerccio 4
O empreendedor aquele que: a) Identifica oportunidades em situaes em que as outras pessoas no vem qualquer vantagem; b) No assume a responsabilidade pelos riscos decorrentes de estar a trilhar novos caminhos, para obter ganhos financeiros; c) Concebe a organizao como um fim;
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E xerccios
d) Tem pouca autonomia, mas grande facilidade em gerar novas ideias e abrir novos caminhos.
Exerccio 5
O intra-empreendedor apresenta, entre outras, as seguintes caractersticas: a) Estabelece metas de curto prazo e aposta nas aces de maior xito; b) Delega todo o trabalho, limitando se sua conceptualizao; c) Gosta de liberdade, auto-motivado e reage positivamente s recompensas e ao reconhecimento; d) Presta pouca ateno aos riscos que corre, estando mais preocupado com os resultados de longo prazo
CAPTULO 6
O conhecimento como activo intangvel das empresas
Objectivos No final deste captulo o formando dever ser capaz de: Distinguir os activos tangveis dos activos intangveis de uma organizao; Especificar os trs tipos de activos intangveis: capital humano, capital estrutural e capital relacional; Definir conhecimento como um activo intangvel; Distinguir os dois tipos de conhecimento: explcito e tcito.
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6.1 Activos tangveis e intangveis
Os activos ou recursos de uma organizao podem ser classificados em tangveis ou intangveis. Os recursos tangveis so aqueles que tm existncia fsica e que podem ser quantificados. Por exemplo, as matrias-primas, o capital financeiro, a maquinaria, etc... Em contrapartida, os activos intangveis so aqueles que, embora possuam valor, so de natureza imaterial, no tm existncia fsica, e encontram-se localizados nas pessoas ou so obtidos a partir de processos e sistemas organizacionais, estando por isso intimamente ligados cultura da organizao.
6.2 O conhecimento como activo intangvel
No ambiente competitivo actual, o conhecimento que faz a diferena. Para que uma empresa seja competitiva, no lhe basta ter bons edifcios, bons carros, computadores potentes, capazes de processar quantidades imensas de dados, ou ter comunicaes rpidas e eficientes. Para criar e manter vantagens competitivas, a empresa moderna tem que ter capacidade para usar todos esses meios e aproveitar da melhor maneira as oportunidades de negcio que o mercado oferece... ora, isso passa indiscutivelmente pelas pessoas. esta capacidade de usar meios disponveis e aproveitar oportunidades que se designa conhecimento. Trata-se de um activo empresarial que, apesar de ser intangvel (ou imaterial), se tornou fundamental para o sucesso das estratgias empresariais. Os activos intangveis so tambm designados por capital conhecimento ou capital intelectual. As diferenas de terminologia reflectem particularismos tericos dos diferentes autores... Mas, apesar disso, existe um amplo consenso de que o conhecimento o elemento chave para o alcance de vantagens competitivas, na medida em que acrescenta valor aos activos tangveis da organizao. Esta constatao fez emergir uma nova abordagem de gesto empresarial: a gesto do conhecimento. De facto, so cada vez mais as organizaes que se interessam pela valorizao dos seus activos intangveis, e esta aposta deve-se a trs razes principais: A necessidade de monitorizar o valor destes activos, diagnosticando os problemas e avaliando se as medidas da gesto esto a ter sucesso na criao de valor; A necessidade de perceber a diferena entre o valor dos activos fixos e o valor da organizao; de facto os preos praticados nos mercados de capitais esto sobretudo associados ao valor dos intangveis. Segundo Daum (2002), em 1999, 84% do preo mdio de compra das aces das empresas era atribudo a activos intangveis (ver Figura 1). A necessidade de ter dados que permitam orientar as actividades de licenciamento, aquisio ou alienao de activos.
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Figura 1- Activos intangveis e criao de valor 100% 80% 60% 40% 20% 0% 1982 Activos intangveis 1992 1999 Activos tangveis 62% 38% 62% 16% 38%
84%
Fonte: Juergen Daum, Intangibles Assets and Value Creation, John Wiley & Sons, 2002
6.3 A natureza do Capital Conhecimento
Como afirma Strassman (1998), o capital conhecimento o sobrevalor acima do valor tradicional. As pessoas que possuem capital de conhecimento so aquelas que deixam o local de trabalho todas as noites e podero no regressar. Os seus crebros tornaram-se os repositrios de um acumulado de vises sobre o modo como as coisas funcionam algo muitas vezes designado por cultura da empresa. As suas cabeas transportam uma quota-parte do capital conhecimento, o que os torna accionistas do activo mais importante que a firma detm apesar de nunca aparecer registado nos documentos financeiros. Cada um destes accionistas torna-se de facto um gestor, porque a aquisio de informao e a sua utilizao so a essncia de todas as actividades de gesto. Talvez pelo facto de se tratar de um conceito muito complexo, no existe ainda uma definio consensual de conhecimento. Eis algumas das abordagens presentes na literatura especializada.
Winslow (1994): O conhecimento uma actividade consciente e tem aplicabilidade prtica. O conhecimento mais do que saber algo. tambm saber que se sabe, saber por que se sabe, e saber o que fazer com o que se sabe. Brooking (1996): Em vez de conhecimento prefere o termo capital intelectual, definindo-o como o conjunto de activos intangveis combinados que permitem empresa funcionar. O capital intelectual de uma empresa pode ser dividido em quatro categorias: (1) activos de mercado; (2) activos de propriedade intelectual; (3) activos humanos; (4) activos de infra-estrutura. Sveiby (1997): Define conhecimento como capacidade de agir e, em vez de conhecimento, prefere
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usar o termo competncia (Sveiby considera que a competncia inclui cinco aspectos mutuamente dependentes: conhecimento explcito, habilidades, experincia, juzos de valor e relao social). Sveiby refere que o conhecimento possui quatro caractersticas: 1) tcito: como que se explica por palavras como se move ou serve uma bola de tnis?; 2) orientado para a aco: estamos continuamente a gerar novo conhecimento pela anlise das impresses sensoriais que recebemos; 3) suportado por regras: para processar consciente ou inconscientemente o conhecimento, as regras agem como filtros do conhecimento; 4) altervel: a prpria qualidade dinmica do conhecimento est reflectida em verbos como aprender, esquecer, relembrar e compreender. Analogia da rvore: Pode-se descrever o conhecimento usando a analogia da rvore: a parte visvel (o tronco, os ramos e as folhas da rvore) so os documentos da empresa, onde o conhecimento expresso sob a forma de relatrios, grficos e outros tipos de informao. As razes esto ocultas, mas delas que provm a qualidade dos frutos, o sabor e a cor. Apesar de existir uma grande variedade de terminologias (o que dificulta a obteno de um consenso sobre o significado a atribuir ao conhecimento enquanto activo intangvel das organizaes) a maioria dos autores refere a existncia de trs formas de conhecimento ou activos intangveis.
Nomenclaturas usadas para diferentes formas de conhecimento Formas de conhecimento

Patentes, marcas, tecnologias, modelos, processos e conceitos organizacionais Capacidade individual: conhecimentos tcitos, habilidades, talentos e experincias Relaes com clientes, parceiros, fornecedores, imagem da organizao
Sveiby
Estrutura interna Competncias Estrutura externa
Stewart
Capital estrutural Capital humano Capital de clientes
Edvinsson
Capital organizacional Capital humano Capital de clientes
Adoptamos aqui a terminologia de Stewart, por ser a mais usual: Capital humano: o valor do conhecimento criado pelas pessoas que compem a organizao, e referese ao conjunto de conhecimentos tcitos e explcitos da organizao. Trata-se da combinao de saberes, experincias, formaes, habilidades, aprendizagens, valores, atitudes e capacidades dos membros de
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uma organizao para realizarem as suas tarefas. O capital humano compreende as competncias e potencialidades dos trabalhadores. Inclui os valores da organizao, a sua cultura e a sua filosofia. No entanto, o capital humano no pertence empresa, mas sim aos seus funcionrios: estes, ao irem para casa, levam-no consigo. Se a organizao no o possui, no o pode comprar, pode apenas alug-lo durante um perodo de tempo. O capital humano , contudo, a base para a criao de outros tipos de capital intelectual. Capital estrutural: o valor do conhecimento criado na organizao. determinado pela cultura, pelas normas e processos, estando materializado em bases de dados, patentes, marcas, mtodos e procedimentos de trabalho, modelos, manuais, sistemas de direco e de gesto. Tudo aquilo que permanece na organizao quando os seus membros vo para casa. propriedade da organizao. o conhecimento sistematizado, explcito ou interiorizado pela organizao. o resultado das actividades intelectuais e, quando slido, leva a uma melhoria do fluxo de conhecimento, assim como a uma melhoria da eficcia da organizao. Estes activos so propriedade da empresa e alguns deles podem ser protegidos legalmente, como o caso das marcas comerciais. Contrariamente ao capital humano, o capital estrutural pode ser possudo pela empresa e transaccionado. Capital relacional: surge atravs do intercmbio de informao com o exterior. o valor do conhecimento gerado nas relaes da organizao com os agentes do seu meio envolvente, e inclui a carteira de clientes, as relaes com os fornecedores, bancos e accionistas, os acordos de cooperao e alianas estratgicas, tecnolgicas, de produo e comerciais, as marcas comerciais e a imagem da empresa, os meios de comunicao e as alianas. Na medida em que depende das relaes com terceiros, o capital relacional no pode ser controlado completamente pela organizao.
6.4 Da informao ao conhecimento
A realidade externa e o conhecimento dessa realidade esto fenmenos inter-relacionados. A realidade externa constituda por factos, que so apreendidos pela observao sob a forma de dados. Ao serem analisados, os dados geram informao, a qual poder (ou no) originar o conhecimento. Nokata e Takeuchi usam trs dimenses para distinguir informao e conhecimento: contrariamente informao, o conhecimento refere-se a crenas e a compromisso (envolvimento). Conhecimento uma postura, perspectiva ou inteno. contrariamente informao, o conhecimento refere-se aco. O conhecimento tem sempre um objectivo. tal como a informao, o conhecimento refere-se a um significado: contextualizado e relacional. A relao dados-informao-conhecimento no tem que ser obrigatoriamente sequencial, porque a gerao de conhecimento feita sobre conhecimentos pr-existentes na mente do indivduo. Do mesmo modo, uma organizao produz conhecimento a partir de informao disponvel ou de conhecimento elaborado na mente dos seus recursos humanos
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Figura 3: Relao simplificada entre factos e conhecimento
Conhecimento Aprendizagem Informao Anlise Dados Observao Factos
Fonte: Amaral e Pedro (2004)
6.5 O conhecimento aco
No h nada mais prtico do que uma boa teoria, costumava dizer o psiclogo Kurt Lewin. De facto, as melhores teorias so aquelas que permitem estabelecer planos de aco mais eficazes. O mesmo se pode dizer em relao a qualquer forma de conhecimento. De resto, a concepo segundo a qual o conhecimento sobretudo aco tem sido defendida por inmeros investigadores. O conhecimento nasce da mente humana em aco. E a informao s se transforma em conhecimento, porque a prpria mente o constri. Esta transformao processa-se atravs dos seguintes processos: comparao em que medida a informao relativa a uma determinada situao est relacionada com a informao sobre outras situaes? consequncias quais as implicaes de uma dada informao para as decises e aces futuras? conexo como que um novo conhecimento se relaciona com outros conhecimentos? conversao o que que os outros pensam sobre esta informao? Se houver partilha de informao, consegue-se uma viso mais ampla dos factos e os dados sero mais ricos, porque a observao feita a partir de mais pontos de vista de uma realidade sempre complexa. Ao ser partilhada, a informao torna-se mais abundante e mais rica, contribuindo para se formar um conhecimento mais amplo e adequado da realidade envolvente.
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Todavia, para que haja partilha de conhecimento no basta que haja partilha de informao, pois atravs da comunicao s se pode partilhar o conhecimento explcito. Existe uma outra modalidade de conhecimento que dificilmente se pode transmitir por palavras: o conhecimento tcito. 6.5.1 Os dois nveis de conhecimento: explcito e tcito O conhecimento explcito formal, sistemtico e pode ser transmitido facilmente. A criao de conhecimento explcito conseguida por codificao. Se os cdigos forem partilhados, ento podemos transmitir ou mesmo transaccionar esse conhecimento. O conhecimento explcito pode ser expresso em palavras e nmeros, sendo facilmente partilhado sob a forma de dados, frmulas, procedimentos codificados ou princpios universais. Em contrapartida, o conhecimento tcito aquele que o indivduo possui e que foi adquirido ao longo de muitos anos de prtica, mas que incapaz de o transmitir por palavras. o caso do conhecimento do pianista ou do arteso. O conhecimento tcito formado por modelos mentais, crenas e modos de agir que se encontram to integrados no corpo do indivduo, como fazendo parte de si prprio. Por isso, o indivduo no o consegue explicitar nem transmitir. Saber de experincia feito, know how ou savoir-faire so os termos geralmente usados para designar este tipo de conhecimento. Vises subjectivas, intuies e palpites entram tambm nesta categoria de conhecimento. algo que est profundamente enraizado na aco e na experincia individual, bem como nos ideais, valores e emoes do indivduo.
6.6 Onde se localiza o capital conhecimento nas organizaes?
As fontes de capital conhecimento da empresa podem ser encontradas nas seguintes localizaes (ver figura): - Parcerias e alianas: grau de flexibilidade na relao entre partners, extenso dos recursos, das funes e dos objectivos envolvidos nas parcerias e alianas; - Mercado de recursos: o mercado onde a empresa capta os seus recursos; - Relacionamento com fornecedores: so relevantes os laos estabelecidos na captao de todos os recursos usados pela organizao (pessoal, finanas, matria-prima); - Activos humanos: pessoas que colaboram com a empresa e respectivas caractersticas, independentemente do seu vnculo laboral; - Propriedade intelectual: o conhecimento produzido pelos recursos humanos da empresa e materializado em patentes, inovaes, copyrights e publicaes; - Relacionamento com clientes: todo o conhecimento que advm da apresentao da empresa no mercado, da captao de clientes e caracterizao das suas necessidades para desenvolvimento de
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novos produtos, da divulgao de produtos, do servio prestado e das formas de prestao desse servio; - Mercado de produtos: todo o conhecimento que deriva do mercado e da sua especificidade.
Localizao do capital conhecimento nas organizaes
Propriedade intelectual
Mercado de recursos
Relao c/ fornecedores
Activos humanos
Relao c/ clientes
Mercado de produtos
Estrutura
Parcerias e alianas
Fonte: Amaral e Pedro, 2004
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Sntese
Os recursos tangveis so aqueles que tm existncia fsica e que podem ser quantificados; os activos intangveis so aqueles que, embora possuam valor, so de natureza imaterial, e encontram-se localizados nas pessoas ou so obtidos a partir de processos e sistemas organizacionais; O conhecimento o elemento chave para o alcance de vantagens competitivas, na medida em que acrescenta valor aos activos tangveis da organizao; O capital conhecimento pode ser proveniente das parcerias e alianas, do mercado de recursos, do relacionamento com fornecedores, dos activos humanos, da propriedade intelectual, do relacionamento com clientes e do mercado de produtos.
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E xerccios
As organizaes interessam-se cada vez mais pela valorizao dos seus activos intangveis, porque: a) Tm necessidade de monitorizar o valor destes activos, diagnosticando os problemas e avaliando se as medidas da gesto esto a ter sucesso na criao de valor; b) Tm necessidade de perceber a diferena entre o valor dos activos fixos e o valor da organizao; c) Tm necessidade de dispor de dados seguros para orientar as actividades de licenciamento, de aquisio ou de alienao de activos; d) Todas as afirmaes anteriores esto correctas.
Exerccio 2
Apesar da grande variedade de terminologias, a maioria dos autores refere a existncia de trs formas de conhecimento ou activos intangveis. Para Stewart: a) Capital humano: o valor do conhecimento criado na organizao e propriedade da organizao; b) Capital estrutural: o valor do conhecimento gerado nas relaes da organizao com os agentes do seu meio envolvente; c) Capital relacional: o valor do conhecimento criado pelas pessoas que compem a organizao, e refere-se ao conjunto de conhecimentos tcitos e explcitos da organizao; d) Nenhuma das afirmaes anteriores est correcta.
Exerccio 3
Nokata e Takeuchi distinguem informao de conhecimento, do seguinte modo: a) Contrariamente informao, o conhecimento refere-se a crenas e a compromisso; b) Contrariamente informao, o conhecimento refere-se aco; c) Tal como a informao, o conhecimento refere-se a um significado; d) Todas as afirmaes anteriores esto correctas
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E xerccios
Exerccio 4
O conhecimento explcito: a) formal, explcito e pode ser transmitido facilmente; b) Inclui vises subjectivas, intuies e palpites; c) difcil de ser partilhado sob a forma de dados, frmulas ou procedimentos codificados; d) formado por modelos mentais, crenas e modos de agir.
Exerccio 5
O conhecimento tcito: a) conseguido atravs da codificao; b) formado por modelos mentais, crenas e modos de agir; c) o conhecimento que pode ser transmitido ou transaccionado; d) formal, sistemtico e pode ser transmitido facilmente.
CAPTULO 7
Gesto do conhecimento
Objectivos No final deste captulo o formando dever ser capaz de: Explicar como o capital conhecimento um activo basilar das organizaes num mundo em mudana; Explicar que as empresas necessitam de gerir com cuidado os seus recursos humanos, porque so criadores e repositrios valiosos de conhecimento; Indicar as vrias etapas da gesto do conhecimento, desde a identificao e seleco do conhecimento at sua utilizao plena.
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Gesto do conhecimento
A gesto do conhecimento foi-se tornando cada vez mais importante medida que, na economia mundial, se assistiu a um deslocamento do eixo de produo dos sectores industriais tradicionais (intensivos em mode-obra, matria-prima e maquinaria) para outros sectores, cujos produtos e processos so cada vez mais intensivos em tecnologias de informao e conhecimento, e nos quais os fluxos de informao e o know how tecnolgico e de gesto so factores crticos de sucesso. Num mundo em mudana, o capital conhecimento um activo basilar das organizaes. A importncia do conhecimento na adaptao das empresas ao ambiente competitivo est directamente relacionada com vrios factores que caracterizam o mundo actual dos negcios:
O ritmo intenso de mudana, forado pelo efeito da globalizao (Stiglitz, 2002) A globalizao surge como uma fora poderosa de difuso e aplicao de prticas escala global. O conhecimento necessrio para se ser competitivo nos negcios desactualiza-se mais rapidamente do que nunca. A competio centra-se cada vez mais no cliente e depende cada vez mais do conhecimento sobre o seu comportamento e necessidades (Kotler, 1996) A fidelizao dos clientes conseguida a partir do conhecimento que se adquire sobre cada cliente. Reichheld (1996) demonstrou que a taxa de reteno de clientes est fortemente correlacionada com a produtividade e com a margem de lucro das empresas. O sucesso das empresas globais depende cada vez mais da capacidade de adaptao da oferta s necessidades locais e culturais dos clientes. Como vimos nas primeiras lies deste mdulo, h uma grande heterogeneidade de culturas nacionais. As diferenas culturais entre pases influenciam no apenas as formas de gesto empresarial, mas tambm as preferncias e os hbitos de compra e consumo dos consumidores, sendo necessrio um conhecimento pormenorizado das caractersticas culturais de cada mercado. As tecnologias da informao tornam-se catalisadoras da criao de conhecimento nas organizaes. O recurso intensivo aos meios disponveis pela Internet permite construir estruturas organizacionais novas e mais flexveis, e as formas adequadas de coordenao e controlo destas novas estruturas constituem um factor crtico de sucesso. Num contexto de grande complexidade e incerteza, as organizaes precisam de libertar o conhecimento tcito dos seus funcionrios, pondo-o ao servio de toda a organizao.
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7.1 As etapas da gesto de conhecimento
As empresas necessitam de gerir com cuidado os seus recursos humanos, porque so criadores e repositrios valiosos de conhecimento. A gesto do conhecimento inclui uma srie de etapas (ver figura)
7: Avaliar / medir
6: Utilizar / activar
5: Distribuir / partilhar
4: Armazenar / preservar
3: Processar / codificar
2: Capturar / gerar
1: Identificar / seleccionar
Etapas da gesto do conhecimento
7.1.1 Identificar / Seleccionar Esta primeira etapa essencial, porque representa a percepo que a organizao tem do ambiente que a rodeia. Uma vez que o ambiente competitivo est em constante mutao, a adaptao s novas realidades passa obrigatoriamente pela correcta percepo do meio envolvente. Amaral e Pedro (2004) consideram que a identificao do conhecimento ou o reconhecimento da sua existncia um momento essencial no processo de gesto do conhecimento, atendendo a trs circunstncias: 1) O conhecimento s reconhecido por algum que j possua um nvel de conhecimento prvio suficiente para o habilitar a compreend-lo e a valoriz-lo; 2) As fontes de informao esto escondidas pelo rudo e so filtradas pela nossa capacidade limitada em lidar com grandes quantidades de estmulos. Por isso, as pessoas e as organizaes so obrigadas a seleccionar proactivamente os estmulos considerados teis, para deles extrarem valor, atravs da sua
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contextualizao em informao, e para porem em prtica o respectivo processo de aprendizagem para criar conhecimento; 3) Por fim, a contextualizao dos estmulos implica comunicao. necessrio que os estmulos relevantes sejam pensados e comunicados nos momentos certos e nos lugares onde so tomadas as decises dependentes dessa informao. Portanto, a seleco crucial em todo o processo, pois atravs dela que surge a percepo dos dados relevantes. As pessoas e as organizaes esto continuamente a tentar entender o que se passa sua volta; no entanto, nem sempre o fazem com os melhores resultados. Assim, os indivduos tm que tomar conscincia do que est a acontecer antes de desenvolverem uma interpretao partilhada que sirva de contexto para a aco da organizao. Esta primeira fase de identificao e seleco da informao tem sido descrita como processo de atribuio de sentido (sensemaking), e pode ser ilustrada atravs do seguinte esquema proposto por Weick:
1 Mudana ambiental
2 Explicao consciente
3 Seleco
4 Reteno
Identificao/ Seleco (Fonte: C.W.Choo, 2002) Como se verifica na figura, o sensemaking comea no momento em que percepcionada uma alterao no ambiente. Os dados que originaram essa percepo vo ter de ser explicados pelo indivduo (etapa 2), sendo essa explicao mais ou menos automtica e condicionada pela sua experincia. Como se v na figura, a 3 etapa a seleco, e consiste na produo de interpretaes por associao, seleccionando aquelas que parecem ter contedos mais relevantes. Finalmente, na 4 etapa, ocorre a reteno do produto final do processo de atribuio de sentido para uso futuro, com recurso memria de longo prazo, pois dela depender o sucesso de futuras associaes interpretativas. Esta sucesso de passos, proposta por Weick, facilmente compreendida no contexto organizacional, pois uma organizao tem as mesmas limitaes de memria e comunicao que o indivduo.
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ainda necessrio atender ao facto de que cada indivduo pode estar em diferentes nveis na hierarquia, e esta diferena leva-o a privilegiar um dos seguintes modos de seleco do conhecimento: Skill (habilidade) o indivduo segue as regras que ele prprio j controla; Know-how (saber) o indivduo segue as regras estabelecidas num determinado contexto social (empresa, grupo); Competence (competncia) o indivduo tem capacidade para alterar as regras. Dentro da organizao, os lderes tm um papel importante em toda esta fase, pois devem influenciar, atravs das suas atitudes e da sua prpria comunicao, o modo como os membros da organizao olham para a realidade que os rodeia, comunicam e discutem, por forma a irem melhorando o seu prprio processo de percepo.
7.2 Capturar / Gerar
A captura dos estmulos acontece atravs da sua memorizao, e de acordo com a natureza de cada estmulo e o meio utilizado para a sua comunicao. Os suportes da memorizao so as prprias pessoas ou as tecnologias de informao. Nesta fase os canais de comunicao so determinantes, pois condicionam a eficcia da captura da informao. Os diferentes meios de comunicao a oralidade, a escrita, os meios electrnicos e audiovisuais favorecem diferentes formas de memorizao: nas pessoas, em bases de dados, em papel, em arquivos digitais, etc. Por conseguinte, o conhecimento gerado, codificado, coordenado e transferido segundo as condies particulares de cada organizao. As condies organizacionais podem facilitar ou dificultar o processo de formao de conhecimento organizacional. Um modelo simples para a gerao de conhecimento foi proposto por Nonaka & Takeuchi (1995) com o nome de ciclo de converso de conhecimento. Este modelo, que se baseia na converso entre formas de conhecimento tcito e explcito, tem sido adoptado por muitas empresas, e inclui as seguintes etapas (ver figura). Processo de socializao - de tcito a tcito: Os indivduos adquirem novos conhecimentos directamente dos outros, a partir da partilha de experincias, da aprendizagem de novas habilidades, mediante a capacitao por meio da observao, da imitao e da prtica. Isto acontece, por exemplo, quando o aprendiz acompanha o arteso e o imita. Como atravs da socializao o conhecimento no se torna explcito, este processo s til organizao se for usado de uma forma generalizada. Processo de exteriorizao - de tcito a explcito: O conhecimento articulado de uma maneira tangvel por meio do dilogo, mediante o uso de metforas, analogias ou modelos. O conhecimento codificado (externalizado), expresso em regras escritas disponveis para difuso na empresa e utilizao por outros indivduos. Trata-se de uma actividade essencial na criao de conhecimento, e ocorre com frequncia na fase de criao de novos produtos.
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Processo de combinao - de explcito a explcito: So combinadas diferentes formas de conhecimento explcito mediante documentos ou bases de dados (fontes). Os indivduos permutam e combinam os seus conhecimentos explcitos mediante conversas telefnicas, reunies, etc... Atravs deste processo, os indivduos combinam vrias peas de conhecimento explcito numa nova pea de conhecimento agregado. Processo de interiorizao - de explcito a tcito: Os indivduos interiorizam o conhecimento, transformando-o em experincia prpria. a interiorizao das experincias atravs da formao de modelos mentais compartilhados ou de prticas de trabalho.
1. Socializao
Conhecimento tcito colectivo
2. Exteriorizao
Conhecimento tcito individual
Conhecimento explcito
4. Interiorizao
Conhecimento explcito colectivo
3. Combinao
O processo de criao do conhecimento [Fonte: Nonaka & Takeuchi, 1995] Este ciclo de gerao de conhecimento organizacional contnuo. As quatro formas de converso sucedem-se em espiral, indefinidamente, na estrutura organizacional. Em consequncia, a organizao cresce globalmente com o crescimento dos indivduos que a compem e com a interaco que se desenvolve entre eles.
7.3 Processar / Codificar
Processar e codificar so sub-actividades da captao e gerao de conhecimento, e consistem na veiculao do conhecimento, de forma acessvel, a todos os que precisam dele. O processamento e a codificao do conhecimento s so bem sucedidos se, previamente, se tomarem em considerao os fins a que um dado conhecimento se destina. E, para isso, os dirigentes da empresa devem poder responder afirmativamente s seguintes questes: Existe capacidade de gesto para identificar o conhecimento em diferentes formas? realizada uma avaliao da utilidade e adequao do conhecimento a codificar? So identificados os meios apropriados para codificar e distribuir o conhecimento? So inventariadas as fontes do conhecimento, que podem ser pessoas, livros, documentos, Internet, etc?
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O conhecimento codificado em sistemas periciais, com reavaliao do conhecimento explcito j existente? O conhecimento explcito arquivado em documentos, utilizando-se para o efeito a tecnologia apropriada? A criatividade um ingrediente muito importante na formao de conhecimento. David Bawden (1986), apresenta quatro tcnicas para estimular a criatividade: a. Sintetizar, juntar elementos dispersos e utiliz-los para a soluo de um problema; b. Brainstorming, apresentar e listar ideias livremente, organizar, avaliar e seleccionar as melhores; c. Anlise morfolgica, verificar se toda a informao relevante est presente na soluo do problema; d. Pensamento lateral, pensamento livre, no alinhado com os padres vulgares ou convencionais.
7.4 Armazenar / Preservar
A criao de repositrios de conhecimento explcito um aspecto relevante no processo de gesto do conhecimento, porque no adianta investir na produo do conhecimento se a empresa no conseguir garantir a exclusividade de utilizao e o fcil acesso ao conhecimento aos seus colaboradores. A figura seguinte mostra claramente a ideia de apoio da memria organizacional s actividades de gesto do conhecimento, realando o seu posicionamento central em todo o processo.
Identificao
Preservao
Aquisio
Memria Organizacional
Utilizao
Desenvolvimento
Disseminao
Armazenar e preservar [Fonte: Amaral e Pedro, 2004]
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Os custos e os esforos para construir repositrios de conhecimento so normalmente elevados. E, uma vez que se trata de um recurso caro e escasso, as organizaes devero fixar objectivos de gesto para os seus diversos repositrios de conhecimento. Qualquer modelo de armazenamento e preservao do conhecimento assenta num conjunto de requisitos prticos, designadamente a coleco e sistematizao de informao de diversas fontes. Como se disse anteriormente, alm do conhecimento explcito, que pode ser coleccionado e armazenado, o conhecimento reside tambm nas pessoas como tcito, no seu portflio de know-how, na sua memria de solues anteriores, na compreenso do que faz simplificar os problemas e solues, e nas habilidades para detectar padres e apresentar solues inovadoras no seu trabalho.
7.5 Distribuir / Partilhar
No somos capazes de produzir conhecimento a partir de informao organizacional que no tenha estrutura. Devemos considerar quatro dimenses estruturais na informao que a tornam til na produo do conhecimento: Seleco: a clareza sobre o tipo de informao a incluir numa mensagem essencial em qualquer comunicao; tal como na poltica, tambm nas empresas saber seleccionar a informao pertinente uma arte que conduz ao sucesso. Tempo: cada tipo de informao tem o seu ciclo de vida; Hierarquia qualitativa e de detalhe: a informao deve ser hierarquizada em funo da sua qualidade e grau de pormenor. Os jornalistas, por exemplo, sabem geralmente com que nvel de detalhe devem transmitir as notcias para serem eficazes; Sequncia: a informao deve estar estruturada numa determinada sequncia. Para isso, so organizados ndices alfabticos, captulos, etc. Assim, a correcta definio do perfil estrutural da informao, os meios fsicos que a suportam e transportam, os estilos de transferncia e difuso, bem como os rtulos ou ttulos que lhe so atribudos, so aspectos imprescindveis para que a organizao possa desenvolver nas melhores condies a fase de distribuio e partilha da informao. As empresas devem tentar integrar a gesto do conhecimento em todas as fases do processo produtivo, para assim melhorarem o seu desempenho, mas no podem forar essa integrao. O conhecimento deve estar presente na medida do benefcio que proporciona s actividades em que til. O conhecimento organizacional no pode ser identificado e caracterizado como um todo, por ser demasiado complexo, evolutivo e emergente. Trata-se de uma realidade imprecisa em desenvolvimento contnuo. A transferncia de conhecimento um processo de comunicao, em que tanto importante o emissor como o receptor, e, em consequncia, convm apoiar e melhorar a difuso contnua de mltiplos emissores e receptores no seio da organizao.
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7.6 Utilizar / Activar
O fim ltimo da gesto do conhecimento no a mera utilizao indiscriminada do conhecimento disponvel, mas sim a produo de riqueza, por meio de uma estratgia consciente de gerao, seleco e aplicao criteriosa do conhecimento em cada actividade de valor. O objectivo da gesto do conhecimento criar e sustentar vantagens competitivas relativamente aos concorrentes. Por isso, devemos associar a utilizao/activao do conhecimento liderana no processo de deciso. Os projectos de gesto de conhecimento pretendem normalmente actuar em trs aspectos fundamentais: a criao de conhecimento, a sua transferncia e a sua utilizao produtiva. Alm disso, utilizar o conhecimento de modo eficaz significa mudar implicitamente a forma como as pessoas pensam sobre o prprio conhecimento, o que frequentemente significa mudar a linguagem que usam. Logo, o propsito e a linguagem so muito relevantes no processo de gesto de conhecimento (Davenport, De Long e Beers, 1998)
7.7 Avaliar / Medir
Por fim, extremamente importante avaliar o processo de gesto de conhecimento, medindo o que realmente aconteceu e comparando com o que estava delineado em cada uma das etapas. No entanto, alguns momentos do processo envolvem conhecimento tcito, o que torna a avaliao objectiva bastante difcil. Apesar das referidas dificuldades, sempre possvel determinar um conjunto de indicadores teis para uma avaliao minimamente eficaz do processo de gesto de conhecimento. A ttulo de exemplo, podemos considerar o conjunto de indicadores proposto por Edvinsson (1997), como se ilustra na figura seguinte:
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Clusters/reas
Desenvolvimento de novos negcios Investimento em tecnologias de informao
Medidas / Indicadores
Receitas resultantes de novas operaes de negcios (programas e servios) Investimento em desenvolvimento de novos mercados Investimento no desenvolvimento da indstria Investimento em desenvolvimento de novos canais Investimento em TI para vendas, servio e apoio Investimento em TI para a gesto Alteraes ao inventrio das TI Investimento em apoio ao cliente Investimento em servio ao cliente Investimento e treino/formao dos clientes Gastos com clientes em despesas no relacionadas com produtos Investimentos em desenvolvimento das competncias dos empregados Investimento em apoio a novos produtos e em formao dos empregados Formao s para empregados no exclusivos da empresa Investimento em formao, comunicao e apoio exclusivamente para empregados permanentes em full-time Investimento em formao, comunicao e apoio exclusivamente para empregados temporrios em full-time Investimento em formao, comunicao e apoio exclusivamente para empregados temporrio em part-time Investimento em desenvolvimento de parcerias e joint ventures Investimentos em sistemas electrnicos de rede Investimentos em identificao de marca (logo/nome) Investimento em novas patentes e copyright.
Fonte: Amaral e Pedro (2004)
Desenvolvimento de clientes
Desenvolvimento de empregados
Parcerias Marca e propriedade intelectual
Um modelo de avaliao fcil de usar o Modelo da Performance de Conhecimento de Verna Allee. Este modelo tem por base um questionrio com itens avaliados em escalas de 1 a 5, sendo 1 = nunca e 5 = sempre. O questionrio que em seguida se apresenta uma verso reajustada para uma empresa do ramo automvel.
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DADOS DE PERFORMANCE
1. A organizao recebe informao do exterior atravs de diversos canais? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
2. Identificou as variveis externas relevantes para a organizao? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
3. Tem um modo de adquirir e compilar dados que podem esclarecer as variveis ao longo do tempo? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
4. As pessoas compreendem as variaes e indicadores no seu trabalho? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
5. As pessoas tm meios e formao para capturar, aceder e compilar indicadores relevantes para o seu trabalho? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
6. A H mecanismos internos de feedback, como inquritos aos empregados? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
7. H relatrios internos abundantes sobre as variveis relevantes? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
8. H procedimentos de retirar dados e medidas que deixaram de ser relevantes? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
9. As pessoas tm acessos a bases de dados, jornais comerciais e recursos de biblioteca relevantes para o seu trabalho? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
10. H processos e tecnologias para distribuir e aceder a dados atravs da organizao? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
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PERFORMANCE DE PROCEDIMENTOS
1. As pessoas tm formao bsica no uso de equipamento, software e ferramentas de trabalho? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
2. As pessoas documentam o seu fluxo de trabalho e procedimentos usando tcnicas de Qualidade Total, como checklists, grficos de fluxo e ferramentas estatsticas, para compreender a variao? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
3. H orientao formal dos novos empregados quanto s polticas, procedimentos e standards? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
4. H um processo aberto, colaborativo e fludo para criar, actualizar e retirar procedimentos, regulamentos, polticas e standards? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
5. Os sistemas de recolha de dados seguem uma lgica coerente atravs da organizao? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
6. H standards para organizar sistemas informticos na empresa, a nvel local e individual? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
7. As bases de dados e interfaces de informao esto organizados de forma consistente com o funcionamento da organizao? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
8. As pessoas usam mtodos para assegurar a consistncia do trabalho final? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
9. So compreendidas as consequncias quando no existem conformidades nas comunicaes? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
10. As pessoas podem rpida e facilmente aceder informao sobre equipamento, especificaes das mquinas, software, ferramentas, polticas e regulamentos? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
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PERFORMANCE FUNCIONAL
1. As pessoas usam regularmente de forma consciente ferramentas de anlise de dados? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
2. As pessoas concretizam planos de contingncia e sistema de dados? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
3. As pessoas usam software, ferramentas e tcnicas de gesto de projectos? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
4. As pessoas tm dados histricos de que precisam para compreender os seus progressos? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
5. As pessoas entendem as medidas chave de performance e produtividade? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
6. As pessoas trabalham juntas em equipas para encontrar melhorias ou redesenhar o seu trabalho, quando preciso? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
7. As pessoas procuram activamente e partilham as melhores prticas internas? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
8. H contribuies individuais para os recursos de conhecimentos partilhados? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
9. H processos de comunicao claros e processos para relatrios de estado do trabalho, como calendrios de encontros e de produo? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
10. So feitas experincias com tecnologias de construo de conhecimento, como groupware e sites e redes internos? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
11. As pessoas tm capacidade para utilizar e actualizar o desenho de conhecimento de bases de dados? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
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PERFORMANCE DA GESTO
1. As pessoas so treinadas em ferramentas de controlo de mltiplas variveis e gerao de estratgias alternativas? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
2. Toda a gente entende a lgica de afectao de recursos e de decises oramentais? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
3. As pessoas tm acessos a informao de recursos e de oramentos atravs dos limites e das funes da organizao? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
4. As tarefas e funes podem ser facilmente redesenhadas em diferentes configuraes nos grupos de trabalho? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
5. H consistncia no mecanismo de interaco entre grupos? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
6. As pessoas tm uma forma de dar e receber feedback do seu trabalho atravs de nveis e mltiplas funes? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
7. As pessoas esto treinadas na utilizao de ferramentas analticas, como diagramas de causa-efeito, anlises de campos de foras e estatstica, que os ajudem a descobrir a raiz dos problemas de performance? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
8. H meios e canais de comunicao variados, incluindo comunicaes cross-function e bottom-up? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
9. A dinmica da cultura organizacional largamente entendida e trabalhada de um modo deliberado e consciente? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
10. As pessoas recebem treino e mentalizao das suas habilidades profissionais e sociais em todos papis e funes? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
11. O processo de criar e partilhar conhecimento entendido e suportado na cultura? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
12. H um clima de confiana e partilha de informao e experincias? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
13. O trabalho colaborativo suportado com tecnologias de comunicao, como groupware, Internet e email? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
14. As pessoas so treinadas, a apoiadas e recompensadas pela colaborao e trabalho em equipa? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
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PERFORMANCE DE INTEGRAO
1. H uma teoria da empresa clara da forma como o negcio funciona? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
2. H processos para entender, desenvolver e alterar o focus em conhecimento de competncias-chave e processos-chave? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
3. As pessoas envolvem-se em sistemas globais, processos colaborativos de planeamento, como pesquisas e tentativas de planeamento futuras? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
4. As pessoas so treinadas em tcnicas de pensamento abrangente? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
5. As pessoas so envolvidas em processos de mapeamento de sistemas a que o seu trabalho diz respeito? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
6. H processos abrangentes da empresa para questionar abertamente as assumpes e ideias sagradas? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
7. H recompensas para os desafios bem sucedidos ao pensamento corrente? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
8. As pessoas so encorajadas a ter trocas activas com o ambiente atravs da participao em associaes profissionais, conferncias e apresentaes ou obtendo formao contnua externa? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
9. A estratgia empresarial e a filosofia de operao esto claramente definidas e entendidas por todos? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
10. As pessoas esto confortveis nos contactos com qualquer um dentro da empresa, que possa ajudar a resolver um problema? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
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PERFORMANCE DE RENOVAO
1. H processo para a renovao contnua da empresa? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
2. A empresa envolve-se externamente em pesquisa e aprendizagem, como estudos no competitivos, benchmarking mundial ou de consrcio? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
3. Os indivduos e os grupos de trabalho so encorajados a participar em reflexes e renovaes de processos, como retiros, sadas sabticas ou projectos especiais? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
4. A empresa est comprometida em desempenhar um papel largo na comunidade atravs de programas sociais ou trocas de experincias? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
5. As pessoas so encorajadas a colocar questes duras internamente sobre tica, misso e viso? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
6. As pessoas esto envolvidas em processos de pesquisa de ambiente para tendncias sociais, econmicas e tecnolgicas? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
7. A empresa tem uma estratgia para diversificar e atrair talentos? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
8. A empresa desenvolve a anlise de valores das prticas de gesto e da comunicao oral e escrita? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
9. A empresa encoraja a explorao aberta das tecnologias, como espao aberto a inquritos de avaliao? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
10. Os pensadores externos, cientistas e professores so trazidos empresa como indutores de novo pensamento? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
11. A empresa tem um ponto de vista distinto e adequado sobre o futuro? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
12 Os gestores seniores esto focados no futuro e no ambiente em simultneo com o dia-a-dia? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
13. Os clientes esto envolvidos nos processos de renovao atravs de grupos de focagem, pesquisa e outros tipos de envolvimento activo? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
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PERFORMANCE DE UNIO
1. A empresa preocupa-se com questes ambientais e apresenta indicadores? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
2. As pessoas avaliam o impacto social e econmico quando introduzem novos produtos ou entram em novos mercados, especialmente em pases diferentes? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
3. As pessoas formulam questes de sustentabilidade da empresa quando desenvolvem estratgias, objectivos e polticas? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
4. A prpria terra e os no humanos so includos na lista dos interesses da sua empresa? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
5. H alguma estratgia para apoiar o bem-estar social nas comunidades onde as unidades da empresa funcionam? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
6. As pessoas falam livremente umas com as outras sobre a comunidade global, o bem-estar ambiental e o seu prprio bem-estar-interior? Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
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Sntese
O conhecimento que necessrio para se ser competitivo desactualiza-se cada vez mais rapidamente; A fidelizao dos clientes conseguida a partir do conhecimento que se adquire sobre cada cliente; A gesto de conhecimento inclui as seguintes seis etapas: (1)identificar/seleccionar; (2) capturar/gerar; (3) processar/codificar; (4) armazenar/preservar; (5) distribuir/partilhar; (6) utilizar/activar; (7) avaliar/medir.
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E xerccios
A primeira etapa da gesto do conhecimento consiste em: a) Capturar/gerar; b) Armazenar/preservar; c) Identificar/seleccionar; d) Processar/codificar.
Exerccio 2
A ltima etapa da gesto do conhecimento consiste em: a) Armazenar/preservar; b) Avaliar / medir; c) Identificar/seleccionar; d) Processar/codificar.
Exerccio 3
O ciclo de converso de conhecimento, proposto por Nokata & Takeuchi, inclui os seguintes processos: a) Socializao, combinao e interiorizao; b) Exteriorizao, combinao e interiorizao; c) Interiorizao, socializao e exteriorizao; d) Socializao, exteriorizao, combinao e interiorizao.
Exerccio 4
Atravs do processo de exteriorizao: a) Os indivduos combinam vrias peas de conhecimento explcito numa nova pea de conhecimento agregado; b) O conhecimento tcito transforma-se em conhecimento explcito; c) Os indivduos assimilam o conhecimento, transformando-o em experincia prpria;
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E xerccios
d) Os indivduos adquirem o conhecimento directamente dos outros, a partir da partilha de experincias.
Exerccio 5
Atravs do processo de socializao: a) Os indivduos adquirem o conhecimento directamente dos outros, a partir da partilha de experincias; b) Os indivduos assimilam o conhecimento, transformando-o em experincia prpria; c) O conhecimento tcito transforma-se em conhecimento explcito; d) Os indivduos combinam vrias peas de conhecimento explcito numa nova pea de conhecimento agregado.
Exerccio 6
A importncia do capital conhecimento na adaptao das empresas ao ambiente competitivo est directamente relacionada com: a) O ritmo intenso de mudana, forado pelo efeito da globalizao; b) O facto da competio se centrar cada vez mais no cliente, e depender cada vez mais do conhecimento do seu comportamento e necessidades; c) O facto das tecnologias da informao se tornarem catalizadores de conhecimento nas organizaes; d) As trs opes anteriores so igualmente vlidas.
CAPTULO 8
Redes de empresas
Objectivos No final deste captulo o formando dever ser capaz de: Identificar razes para a criao de parcerias e de redes de empresas; Indicar as etapas necessrias, para que uma parceria tenha sucesso; Explicar como a consolidao de redes entre empresas actualmente considerada como uma componente da estratgia competitiva das empresas.
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Redes de empresas
O processo de globalizao e os avanos tecnolgicos aceleram o ritmo das mudanas, e aumentam o risco dos negcios. Empresas de todas as partes do mundo produzem produtos e servios semelhantes, actuando nos mesmos mercados onde a acirrada competio a principal caracterstica. neste contexto que as empresas procuram estratgias e solues inovadoras.
Globalizao da economia
Novas formas de organizao
DESINTEGRAO VERTICAL
Outsourcing Subcontratao
Produo dispersa
CADEIA DE VALOR
Fonte: Amrico Azevedo (2003) Perante a necessidade de adaptao ao novo ambiente competitivo, intensifica-se a necessidade de reorganizao dos modos de gesto empresarial com vista a compatibilizar a organizao com padres mais avanados de qualidade e produtividade. Neste cenrio, as alianas estratgicas, as parcerias, as redes de empresas e outros tipos de cooperao empresarial esto a tornar-se cada vez mais comuns no mundo dos negcios. Pela via da cooperao, as empresas adquirem as competncias que ainda no possuem. Resumidamente, podemos afirmar que as estratgias cooperativas so impulsionadas pelos seguintes factores (Lorange & Roos, 1996)
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a crescente presso competitiva decorrente dos processos de globalizao; a necessidade das empresas se manterem fortes nos mercados em que actuam e se adaptarem s diferentes realidades regionais e locais; os rpidos desenvolvimentos tecnolgicos, que encurtam os ciclos de vida dos produtos; uma maior procura de solues que envolvem diferentes tipos de competncias; a crescente oferta de produtos e servios e a emergncia de novos concorrentes.
Mudanas organizacionais e de gesto
Incorporao de novas tecnologias Presses competitivas Reduo de custos e de tempo de resposta Concentrao no Core Business
Cooperao
Necessidade de incrementar a flexibilidade
A emergncia de novos paradigmas [Fonte: Amrico Azevedo (2003)] As redes de cooperao e as alianas empresariais ocorrem em muitos sectores diferentes e entre empresas de vrios tamanhos, podendo envolver diferentes graus de cooperao e podendo variar em relao aos propsitos e objectivos. Entre as razes para a formao de alianas, destacamse as seguintes: explorar economias de escala; conseguir baixos custos de entrada em novos mercados; conseguir baixos custos de entrada em novos segmentos de negcios; aprender com os concorrentes; gerir a incerteza estratgica; gerir custos; compartilhar riscos.
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No actual cenrio de crescente complexidade das tarefas dentro das organizaes, pouco provvel que uma pequena empresa consiga ser competitiva sozinha. Atravs da formao de redes de cooperao, as PME tornam-se geralmente mais geis e flexveis do que as grandes empresas, podendo competir no mercado global, se atravs das redes de cooperao agregarem vantagens tecnolgicas, logsticas e economias de escala. CONDIES PARA UMA PARCERIA BEM SUCEDIDA Para que uma parceria tenha sucesso necessrio um processo gradual de formao que inclui as seguintes etapas: identificao dos parceiros ideais, aprovao de todos os envolvidos no processo, definio de objectivos, estabelecimento de um sistema de planeamento e controlo, implementao final. A eliminao de etapas no processo de formao de parcerias pode originar problemas que diminuem a eficcia da aliana. Para se criar uma parceria bem sucedida necessrio que exista confiana mtua, amplo apoio recproco, informaes compartilhadas, cooperao entre as partes, objectivos e estratgias bem definidas e complementaridade. Para Casarotto & Pires (1999), o nascimento e a sobrevivncia de redes e alianas depende da discusso e do equacionamento de trs aspectos: Cultura de confiana: diz respeito aos aspectos ligados cooperao entre as empresas, envolvendo aspectos culturais e de interesse de pessoas e de empresas. A tica assume um papel fundamental e o conhecimento sobre as pessoas ou empresas que tm interesses comuns torna-se o primeiro passo para a gerao desta cultura. O fortalecimento da confiana entre os parceiros fundamental para todo o desempenho das redes. Cultura de competncia que diz respeito s questes ligadas s competncias essenciais de cada parceiro e cultura da tecnologia de informao para a agilidade do fluxo de informaes entre as empresas pertencentes s redes e alianas. Cultura de Tecnologia da Informao: a agilizao do fluxo de informao de vital importncia para a implementao e o desenvolvimento de redes flexveis.
Tipo de cultura
1) Cultura de confiana 2) Cultura de competncia 3) Cultura de Tecnologia de Informao
Descrio
Aspectos ligados cooperao entre empresas, envolvendo aspectos culturais e de interesse de pessoas e empresas Abrange as questes ligadas s competncias essenciais de cada parceiro. Engloba desde aspectos materiais at aspectos imateriais, como processos. A agilizao do fluxo de informao vital para a implantao e o desenvolvimento de redes flexveis.
Fonte: Casarotto e Pires (1999)
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Fala-se em parceria ideal quando ela gera lucros e traz satisfao a todas as partes. Para tal, antes dos empresrios procederem constituio de uma aliana fundamental que, previamente, faam um estudo aprofundado da viabilidade do projecto, bem como da compatibilidade do parceiro potencial. Este estudo prvio constitui uma das principais etapas do processo de formao de parcerias, alianas e outros tipos de esquemas de cooperao. As alianas no podem ser vistas como um fim em si, mas antes como um meio para alcanar um objectivo estratgico, onde o importante a estratgia de trabalho conjunta. Se a parceria no fizer parte da estratgia da empresa, ter poucas hipteses de sucesso. Uma estratgia de aliana deve conter quatro elementos: uma estratgia de negcios que molde a lgica e o projecto de vrias alianas individuais; uma abordagem dinmica que oriente a gesto e a evoluo de cada aliana; uma gesto de portflio de alianas que permita compatibilizar as diversas parcerias e aprimore a sua flexibilidade; uma infra-estrutura interna que apoie e procure maximizar o valor da colaborao externa. Juntos, esses elementos determinaro a possibilidade de sucesso da aliana. Motivaes para a cooperao: > Origem interna: Constatao de que existe falta de competncias ou recursos - Dificuldades tecnolgicas; - Dificuldades em inovar e lanar novos produtos. > Origem externa: Alteraes do ambiente em que a organizao se insere - Novos mercados e novos clientes; - Novas exigncias em termos sociais. No esquema seguinte, conseguimos perceber as foras que impulsionam a cooperao:
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mbito
INTERNA
EXTERNA
REACTIVA
I Eliminar pontos fracos
III Evitar ameaas
Motivao
PRO-ACTIVA
II Explorar pontos fortes
IV Aproveitar oportunidades
I - Razes e motivaes de origem interna: perdas de produtividade e qualidade, dificuldades em inovar, lanar novos produtos, II - A cooperao visa explorar novos produtos e servios, procurando explorar o conhecimento existente internamente III - As razes tm origem no exterior e resultam da deteco de ameaas de origem externa: aparecimento de novos competidores, alteraes dos mercados IV - Reflecte a situao de se aproveitar novas oportunidades resultantes de novos requisitos de clientes, do aparecimento de novos mercados
[Fonte: Amrico Azevedo (2003). Redes de Empresas: Caracterizao genrica. In http://medialab.fe.up.pt/JJPF/]
Foras que impulsionam a cooperao
TIPOS DE REDES Em funo dos recursos investidos, do grau de envolvimento e dos interesses dos parceiros, as alianas e parcerias empresariais podem assumir diferentes formas, que podem variar desde simples acordos cooperativos at fuses. Existem diferentes tipologias de redes de empresas. As classificaes mais difundidas so as que se apresentam no quadro seguinte:
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Tipologias mais comuns de redes de empresas: Autor

Grandori & Soda (1995) Casarotto & Pires (1998) Wood Jr & Zuffo (1998)
Tipologia
Redes sociais - simtricas e assimtricas Redes burocrticas - simtricas e assimtricas Redes proprietrias - simtricas e assimtricas Redes top-down - subcontratao, terciarizao, parcerias Redes flexveis - consrcios Estrutura modular - cadeia de valor e Terciarizao actividades de suporte Estrutura virtual - liga temporariamente rede de fornecedores Estrutura livre - de barreiras; define funes, papis, tarefas Rede estratgica - desenvolve-se a partir de uma empresa que controla todas as actividades Rede linear - cadeia de Valor (os participantes so elos) Rede dinmica - relacionamento intenso e varivel das empresas entre si
Fonte: Olave e Amato Neto (2001)
Corra (1999), Verri (2000)
Grandori & Soda (1995), propem uma tipologia conhecida como Redes Inter Empresariais (ver figura seguinte). Em funo do grau de formalizao, centralizao e mecanismos de cooperao, as redes empresariais podem-se apresentar como: (i) Sociais; (ii) Burocrticas; (iii) Proprietrias.
Redes de empresas
Redes Sociais
Redes Burocrticas
Redes Proprietrias
Simtricas
Assimtricas
Simtricas
Assimtricas
Simtricas
Assimtricas
As dimenses organizacionais [Grandori e Soda (1995)]
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> Redes Sociais: So redes em que o relacionamento dos membros no regido por nenhum tipo de contrato formal. As Redes Sociais podem ser Simtricas ou Assimtricas. Redes Sociais Simtricas: todos os participantes tm a mesma capacidade de influncia. Este tipo de rede aconselhado para estimular desenvolvimentos de carcter mais exploratrio onde as informaes tratadas apresentam alto potencial, mas valor econmico desconhecido. til tambm para regular transaces entre parceiros quando as contribuies e performances so muito difceis de avaliar por meios contratuais ou burocrticos. Redes Sociais Assimtricas: Caracterizam-se pela presena de um agente central. Com frequncia existem contratos formais entre as empresas, mas referem-se s especificaes de produtos ou servios negociados, e no organizao do relacionamento entre as empresas. > Redes Burocrticas: So caracterizadas pela existncia de um contrato formal que se destina a regular no somente as especificaes de fornecimento, como tambm a prpria organizao da rede e as condies de relacionamento entre os seus membros. Redes Burocrticas Simtricas: Um exemplo clssico e bastante comum de redes burocrticas simtricas so as associaes comerciais, regidas por acordos formais de relacionamento entre as diversas empresas do mesmo sector, e que inibem a prevalncia dos interesses particulares. Redes Burocrticas Assimtricas: As redes de franchising so o exemplo mais evidente deste tipo de redes. > Redes Proprietrias: Caracterizam-se pela formalizao de acordos relativos ao direito de propriedade entre accionistas de empresas. Podem ser classificadas tambm em simtricas e assimtricas. Redes Proprietrias Simtricas: So joint ventures criadas geralmente com o objectivo de regular as actividades de investigao e desenvolvimento (I&D), de inovao tecnolgica e os sistemas de produo de alto contedo tecnolgico. Redes Proprietrias Assimtricas: O exemplo mais evidente so as capital ventures, que pem em interaco o investidor, de um lado, e a empresa parceira, do outro. Existem com maior frequncia nos sectores de tecnologia de ponta em que se estabelecem os mecanismos de deciso conjunta ou de transferncia de tecnologia.
Casarotto e Pires (1999) consideram que pouco provvel que uma pequena empresa sozinha consiga dominar todas as etapas de uma cadeia de produo. Este autor apresenta dois tipos de redes para pequenas empresas: > Top down: constituda por empresas de pequena dimenso que fornecerem directa ou indirectamente a sua produo a uma empresa-me. Neste caso, tanto a empresa-me como as suas dependentes competem pela liderana de custos; > Rede flexvel de pequenas empresas: Ocorre quando vrias PME formam um consrcio com objectivos comuns, no qual cada uma das empresas responsvel por uma parte do processo de produo. O conjunto de actividades do consrcio e a sua forma de funcionamento semelhante a uma grande empresa. Neste caso, as empresas conseguem tornar-se competitivas porque obtm uma boa relao entre flexibilidade e custos.
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Para Wood Jr. e Zuffo (1998), existem trs tipos de estrutura para redes: > Estrutura modular: rede atravs da qual a empresa mantm as actividades essenciais da cadeia de valor e delega em terceiros as actividades de suporte, mantendo o controle sobre as mesmas; > Estrutura virtual: liga temporariamente as redes de fornecedores, clientes e/ou concorrentes; > Estrutura livre de barreiras que define funes, papis e tarefas menos rgidas dentro da organizao. Corra (1999) refere trs tipos de redes empresariais. > Rede estratgica: desenvolve-se a partir de uma empresa que controla todas as actividades. > Rede linear: existe em torno da cadeia de valor, sendo os seus participantes os elos da cadeia, desde os fornecedores de matria-prima at ao cliente. > Rede dinmica: existe um relacionamento intenso e varivel entre as empresas. A liderana tambm no fixa. o modelo mais flexvel e aberto de rede, em que cada participante contribui com as suas competncias essenciais, de modo que a rede apresenta vantagens competitivas significativas como um todo. Na opinio de Casarotto & Pires (1999), o modelo ideal de cooperao para as PME so as redes flexveis. Tais redes adaptam-se variedade de estruturas funcionais das empresas intervenientes, aos diferentes produtos envolvidos e aos diferentes nveis de profundidade de cooperao. Atravs das redes flexveis as empresas unem esforos para criarem uma base de inovao para a sua viabilidade competitiva. No entanto, no existe um tipo especfico de aliana estratgica que a priori seja o melhor. Cada empresa deve escolher um tipo de esquema cooperativo em funo das suas condies e interesses. AS REDES DE PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS (PMES) Apesar da significativa importncia que as PME tm alcanado na promoo do desenvolvimento econmico e na gerao de empregos, elas deparam-se com diversas barreiras e limites para a consolidao e melhoria da sua performance. Dificuldades em termos de acesso ao crdito, tecnologia e s matrias-primas, bem como problemas relacionados com a qualificao de mo-de-obra e com distribuio so de difcil soluo, quando administrados por unidades isoladas. A consolidao de redes entre empresas tornou-se determinante, na dcada de 80 nos pases desenvolvidos, e passou a ser considerada como uma componente da estratgia competitiva das empresas. Nesta perspectiva, os novos modelos e arquitecturas organizacionais, baseados em parcerias corporativas e em redes associativas, so uma boa alternativa para a resoluo dos problemas que afectam a competitividade das PME. Podemos, a ttulo de exemplo, enumerar algumas das vantagens das redes empresariais, tais como: partilha de actividades comuns; marketing em conjunto; pesquisa de mercados; contratao de servios e logstica; acesso informao tecnolgica e aos sistemas de informao e assistncia tcnica; maior rapidez nos processos produtivos;
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maior competitividade; reduo de custos; acesso ao crdito. No ambiente competitivo actual, cada vez mais complexo, cada vez mais difcil para as organizaes sobreviverem e prosperarem numa lgica individual, mesmo sendo de grande dimenso. Como tal, as redes de empresas constituem uma forma organizacional que permite s empresas especializaremse nas suas actividades principais, obtendo vantagens, tais como, a melhoria da produtividade, a reduo de custos, a poupana de recursos, o acesso a novos mercados e a novas tecnologias, aumento do poder de negociao, entre muitas outras.
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Sntese
As alianas estratgicas, as parcerias, as redes de empresas e outros tipos de cooperao empresarial esto a tornar-se cada vez mais comuns no mundo dos negcios; Atravs da formao de redes de cooperao, as PME tornam-se geralmente mais geis e flexveis do que as grandes empresas, podendo competir no mercado global, se atravs das redes de cooperao agregarem vantagens tecnolgicas, logsticas e economias de escala; As alianas e parcerias empresariais podem assumir diferentes formas, que podem variar desde os simples acordos de cooperao at s fuses; O processo que conduz formao de uma parceria ou aliana deve ser gradual e criterioso. Este processo inclui vrias etapas, e a eliminao de qualquer uma delas pode originar problemas, levando reduo da eficcia da parceria.
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E xerccios
Podemos afirmar que as estratgias cooperativas so impulsionadas pelos seguintes factores (Lorange & Roos, 1996) a) a crescente presso competitiva decorrente dos processos de globalizao; b) a necessidade das empresas se manterem fortes nos mercados em que actuam e se adaptarem s diferentes realidades regionais e locais; c) os rpidos desenvolvimentos tecnolgicos, que encurtam os ciclos de vida dos produtos; d) Todas as afirmaes anteriores esto correctas.
Exerccio 2
Podemos definir redes burocrticas como: a) Redes em que o relacionamento dos membros no regido por nenhum tipo de contrato formal; b) Rede em que existe um contrato formal que se destina a regular no somente as especificaes de fornecimento, como tambm a prpria organizao da rede e as condies de relacionamento entre os seus membros; c) Redes caracterizadas pela formalizao de acordos relativos ao direito de propriedade entre accionistas de empresas; d) Caracterizam-se pela formalizao de acordos relativos ao direito de propriedade entre accionistas de empresas.
Exerccio 3
Numa rede de estrutura modular: a) A empresa mantm as actividades essenciais da cadeia de valor e delega em terceiros as actividades de suporte, mantendo o controlo sobre as mesmas; b) A empresa estabelece uma ligao temporria com fornecedores, clientes e/ou concorrentes;
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E xerccios
c) A empresa est inserida numa estrutura livre de barreiras, que define funes, papis e tarefas menos rgidas dentro da organizao; d) Todas as afirmaes anteriores esto correctas.
Exerccio 4
Um dos requisitos para o sucesso de redes e alianas , segundo Casarotto e Pires (1999), a cultura de confiana. Esta abrange: a) Os aspectos ligados cooperao entre empresas, nomeadamente os aspectos culturais e os interesses das pessoas e das empresas. b) A agilizao do fluxo de informao, com vista implementao e desenvolvimento de redes flexveis. c) Os aspectos ligados s competncias essenciais de cada parceiro, desde aspectos os materiais at aos aspectos imateriais, como processos; d) As competncias na gesto do fluxo de informao entre empresas pertencentes mesma rede.
Exerccio 5
Grandori e Soda propuseram a seguinte tipologia de redes de empresas: a) Redes sociais, burocrticas ou proprietrias; b) Redes top-down ou redes flexveis; c) Estrutura molecular, virtual ou livre; d) Rede estratgica, linear ou dinmica.
CAPTULO 9
A satisfao do cliente
Objectivos No final deste captulo o formando dever ser capaz de: Definir o conceito de satisfao do cliente; Indicar as quatro perspectivas sobre a satisfao do cliente; Indicar os critrios de apreciao da qualidade em relao a produtos e servios; Explicar como um bom sistema de medio da satisfao do cliente passa por um processo de monitorizao da melhoria contnua da organizao.
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A satisfao do cliente
O cliente em primeiro lugar. Apesar de ser uma frase batida ela exprime uma postura indispensvel para que qualquer organizao alcance o xito. O objectivo comum a todas as empresas fornecer solues para as necessidades dos seus clientes. A satisfao do cliente pois um imperativo de sobrevivncia empresarial.
9.1 O conceito de satisfao do cliente
H quem entenda a satisfao como um sentimento de prazer, resultante da comparao do desempenho esperado pelo produto ou servio em relao s expectativas da pessoa. Ou seja, quando o desempenho do produto ultrapassa as expectativas, o consumidor sente prazer ou satisfao. Inversamente, sempre que o produto no corresponde s expectativas prvias, o resultado a frustrao ou o desapontamento. Assim sendo, a satisfao do cliente pode ser definida como uma funo das percepes do cliente e das suas expectativas, de modo que: Satisfao = Percepes / Expectativas Ou seja, o cliente satisfeito aquele que percebe que o atendimento das suas necessidades pela empresa pelo menos igual quele que esperava. So vrias as definies propostas para a compreenso da satisfao do cliente:
Autor
Prado, 2002 Kotler, 1991 Engel, 1995 Mowen, 2003 Oliver, 1996 Lima e Nique, 2002
Definio de satisfao do cliente/consumidor

O resultado de uma experincia de consumo O sentimento de uma pessoa, resultante da comparao do desempenho (ou resultado) de um produto em relao s suas expectativas A avaliao ps-consumo em que a alternativa escolhida, no mnimo alcana ou mesmo excede as expectativas A atitude geral sobre um produto ou servio posterior sua aquisio e uso. o julgamento de avaliao ps-compra resultante de uma compra especfica Uma reaco completa do consumidor ao acto de consumir O julgamento dos atributos do produto ou servio proporciona um nvel de experincia completa de consumo, que pode ser agradvel ou no
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Seja qual for a definio que adoptemos, devemos considerar a satisfao segundo quatro perspectivas: ptica do indivduo: A satisfao uma busca individual, um objectivo a ser alcanado atravs do consumo de bens e servios. ptica da empresa: Numa sociedade capitalista, grande parte das empresas tem como objectivo o lucro e quase sempre a sua rentabilidade resultante da venda repetida dos seus produtos e servios ao longo do tempo. ptica do mercado: Cada vez mais a satisfao - e tambm a insatisfao - dos consumidores vm sendo examinadas no sentido de exercerem influncia na regulamentao das polticas vigentes no mercado, tanto no sector pblico como no privado. ptica da sociedade: Por ltimo, a perspectivas da sociedade a mais ampla e trata da satisfao do indivduo no s como um agente de consumo de produtos e servios, mas como um cidado em relao sua sade fsica, mental e financeira (Oliver, Lima e Nique, 2002).
9.2 Satisfao do cliente e qualidade percebida
A insatisfao de clientes com a qualidade de produtos e servios um fenmeno muito antigo:
Por volta de 2150 a.C, o cdigo de Hamurabi j demonstrava uma preocupao com a durabilidade e funcionalidade das habitaes produzidas na poca, de tal forma que, se um construtor negociasse um imvel que no fosse slido o suficiente para atender sua finalidade e desabasse, ele, construtor, seria condenado fogueira. (Oliveira, 2004). Actualmente, como no passado, a insatisfao dos clientes com a qualidade dos produtos e servios continua a ser um dos principais problemas no dia-a-dia das organizaes, sejam elas empresariais ou no.
Produtos
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Performance Caractersticas secundrias Conformidade com as especificaes Fiabilidade Durao Servios associados ao produto Aparncia 1. 2. 3. 4. 5.
Servios
Dimenses tangveis do servio Fiabilidade Competncia Implicao Empatia
Fonte: Mercator (2004)
Relativamente anlise da qualidade dos produtos, tem sido amplamente utilizado o modelo de Kano; j em relao qualidade dos servios o modelo mais difundido o chamado SERVQUAL.
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9.2.1 Modelo de Kano: O modelo de Kano muito utilizado na Gesto pela Qualidade, nomeadamente no processo de desenvolvimento de novos produtos por equipas interfuncionais. Destina-se a compreender o modo como os requisitos do cliente, identificados a partir da recolha das suas vozes, contribuem para a satisfao do mesmo. A partir das respostas dadas a questes colocadas sequencialmente de uma forma funcional (se o produto obedecesse a este requisito, como se sentiria?), e de uma forma disfuncional (se o produto no obedecesse a este requisito, como se sentiria?), possvel, empregando uma grelha de avaliao, identificar trs categorias de requisitos com influncia directa na satisfao dos clientes:
1. Requisitos obrigatrios Tm forosamente que estar presentes, pois constituem algo que os clientes se habituaram a ver como imprescindvel naquele tipo de produto; a sua presena no provoca qualquer satisfao, mas a sua ausncia provoca uma grande insatisfao (por exemplo, o leitor de CD no automvel) 2. Requisitos atraentes So requisitos que o cliente no espera partida ver includos no produto, pelo que a sua ausncia no provoca insatisfao, mas a sua presena provoca grande satisfao, encantando os compradores por se tratar de algo que excede as suas expectativas (por exemplo, o regulador do volante no automvel). 3. Factores de performance: So os factores que causam a satisfao se a performance for elevada, e que causam descontentamento se a performance for baixa. Neste caso, a relao entre a satisfao e a performance total do atributo linear e simtrica. Estes factores esto directamente relacionados com as necessidades explcitas dos clientes (por exemplo: a potncia do motor do automvel)
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Elevado grau de satisfao
Requisitos atraentes
Requisito com alta performance
Requisito com baixa performance
Requisitos obrigatrios
Baixo grau de satisfao
Fonte: Kano et al., 1984
Para alcanar sucesso no mercado, um novo produto dever procurar obedecer a todos os requisitos obrigatrios, ter um bom desempenho face concorrncia nos requisitos de performance, e possuir o maior nmero possvel de requisitos atraentes, garantido deste modo uma verdadeira Inovao e conquistando com isso definitivamente os clientes. H, no entanto, que ter em ateno que a categorizao de um requisito algo de intrinsecamente dinmico. Um requisito que inicialmente era atraente (por exemplo, o comando electrnico do automvel) pode passar rapidamente a obrigatrio, com a evoluo registada nas atitudes dos consumidores e na oferta da concorrncia. Importa por isso manter uma permanente atitude de inovao, de pesquisa e de identificao de novos requisitos atraentes e formas de os cumprir.
9.2.2 Modelo SERVQUAL O modelo SERVQUAL identifica dez critrios que servem de base avaliao da qualidade dos servios: tangibilidade, fiabilidade, rapidez, competncia, cortesia, credibilidade, segurana, acessibilidade, comunicao e conhecimento do consumidor. Tal como em relao aos produtos, a qualidade dos servios pode ser avaliada pela discrepncia entre as expectativas dos consumidores e as suas percepes. Geralmente, so considerados quatro factores determinantes das expectativas dos consumidores: passa-palavra, necessidades pessoais, experincia anterior e comunicao externa da empresa.
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O modelo SERVQUAL identifica quatro situaes tpicas em que se verifica insatisfao dos consumidores de um determinado servio: 1. deficiente conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes (discrepncia 1); 2. ausncia de normas que regulem a prestao dos servios (discrepncia 2); 3. no conformidade entre o servio prestado e as normas existentes, por deficincia dos meios ou do pessoal (discrepncia 3); 4. diferenas entre o servio prestado e o que foi prometido pela empresa (discrepncia 4). A discrepncia 5 pode resultar de qualquer uma das discrepncias anteriormente referidas ou da conjugao de vrias.
Passa-palavra
Necessidades pessoais
Experincia anterior
Servio esperado discrepncia 5
Cliente
Servio percepcionado
Servio prestado
Empresa de Servios
Comunicao externa
discrepncia 3
discrepncia 4
Normas de servio discrepncia 2 Percepo dos gestores sobre as expectativas dos clientes
discrepncia 1
Fonte: Mercator, 2004 A medida da satisfao dos servios deve ser permanente e considerada simultaneamente como ponto de chegada e ponto de partida, havendo para o efeito diferentes mtodos de avaliao, dos quais se destacam:
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A nvel externo
Inquritos que medem o grau de satisfao dos clientes Cliente-mistrio Mtodo dos incidentes crticos Gesto de reclamaes Pedidos de comentrios (inquritos em hotis, companhias de aviao, etc.)
A nvel interno
Inquritos para medir o grau de satisfao dos funcionrios, nomeadamente no que se refere s relaes entre departamentos e funes da empresa, perante as solicitaes dos clientes.
9.3 A sensibilidade s necessidades dos clientes
A fidelizao de clientes a chave para o sucesso no mercado do novo milnio. A fidelizao o factor mais importante para a consolidao da participao de mercado da empresa, sendo determinado, basicamente, pela satisfao do cliente. Assim sendo, o grande desafio consiste em reconhecer os clientes e em mostrarlhes o quanto a empresa os estima, por lhe terem atribudo sua preferncia. Permanecendo leais a um negcio, os clientes representam uma continuidade das receitas, tambm denominada lifetime value ou customer equity, reflectindo o valor individual do cliente ao longo do tempo. Quanto mais tempo uma empresa mantiver a lealdade de um cliente fidelizado, mais lucrativo ele ser; e quanto mais tempo um cliente consumir produtos ou servios de uma empresa, menos receptivo ele estar a ofertas com preos mais baixos de outras empresas. Para atender s necessidades dos clientes, as empresas podem adoptar vrios procedimentos, tais como: Comprometimento das lideranas; Estabelecimento de metas desafiadoras, mas exequveis; Padronizao de procedimentos; Reconhecimento e recompensa; Marketing de relacionamento; Elevado nvel de atendimento ao cliente; Introduo de melhorias contnuas. A adopo destes procedimentos pode aumentar o nvel de fidelizao de clientes, garantindo melhores resultados atravs de experincias repetidas de consumo. Um bom sistema de medio da satisfao do cliente consiste num processo contnuo que permite monitorar de que modo a organizao melhora neste aspecto, atravs de um programa de estudos peridicos. Esse processo passa sempre pelas seguintes fases:
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Identificao das expectativas
Implantao das melhorias
Medio da satisfao
Estratgias de melhoria da qualidade
um facto comprovado que custa muito mais atrair um novo cliente do que reter um cliente actual. Por isso a medio e a monitorizao da satisfao do cliente, a par da melhoria da qualidade dos produtos e servios, uma das atividades estratgicas de maior retorno para qualquer organizao. Ao nvel da certificao da qualidade, uma das inovaes mais importantes so as normas ISO 9000, cujos requisitos implicam a medio e monitorizao da satisfao dos clientes. Em seguida, os dados obtidos sobre a satisfao dos clientes so usados na adopo de aces com vista melhoria contnua deste importante indicador da moderna gesto empresarial.
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Sntese
A satisfao do cliente pode ser definida como uma funo das percepes do cliente e das suas expectativas; H trs categorias de requisitos que tm influncia directa na satisfao dos clientes: requisitos obrigatrios, requisitos atraentes e factores de performance; O grande desafio das organizaes consiste em reconhecer as reais necessidades dos clientes e em mostrar-lhes o quanto a empresa os estima, por lhe terem atribudo a sua preferncia; Um bom sistema de medio da satisfao do cliente num processo de monitorizao da melhoria contnua da organizao. O modelo de Kano o mais utilizado na anlise da qualidade dos produtos, enquanto o modelo SERVQUAL o modelo mais usado na aferio da qualidade dos servios.
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E xerccios
A satisfao do consumidor pode ser abordada a partir das seguintes pticas de anlise: a) Do indivduo, da empresa e do mercado; b) Do indivduo, da empresa, do mercado e da sociedade; c) Do indivduo, da empresa e da sociedade; d) Do indivduo, do mercado e da sociedade.
Exerccio 2
Segundo o modelo de Kano, os requisitos atraentes de um produto so aqueles que: a) Tm forosamente que estar presentes, pois constituem algo que os clientes se habituaram a ver como imprescindvel naquele tipo de produto; b) Causam satisfao se a performance for elevada, e causam descontentamento se a performance for baixa; c) O cliente no espera, partida, ver includos no produto, pelo que a sua ausncia no provoca insatisfao, mas a sua presena provoca grande satisfao; d) Nenhuma das opes anteriores correcta.
Exerccio 3
O modelo SERVQUAL considera como factores determinantes das expectativas dos consumidores: a) Os requisitos obrigatrios, entendidos como aquilo que o cliente espera partida ver includos no produto; b) Os requisitos atraentes, entendidos como os factores que causam a satisfao se a performance for elevada; c) Os factores de performance que so algo que os clientes se habituaram a ver como imprescindvel naquele tipo de produto;
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E xerccios
d) O passa-palavra, as necessidades pessoais, a experincia anterior e a comunicao externa da empresa.
Exerccio 4
Conceitos como tangibilidade, fiabilidade, e acessibilidade: a) So exemplos tpicos de requisitos obrigatrios, segundo o modelo de Kano; b) Servem de base avaliao dos servios, segundo o modelo SERVQUAL; c) So exemplos tpicos dos requisitos atraentes, segundo o modelo de Kano; d) Nenhuma das opes anteriores correcta.
Exerccio 5
Identifique a expresso que melhor traduz o significado da seguinte afirmao: O nvel de satisfao do consumidor depende da discrepncia entre as suas expectativas e as suas percepes do servio. a) Quando a qualidade do servio percepcionado inferior qualidade do servio esperado, existe insatisfao e, inversamente, quando a qualidade do servio percepcionado superior qualidade do servio esperado, existe satisfao; b) A discrepncia entre as expectativas do consumidor e as suas percepes do servio refere-se ausncia de normas que regulem a prestao dos servios; c) Quando a qualidade do servio esperado inferior qualidade do servio percepcionado, existe insatisfao e, inversamente, quando a qualidade do servio esperado superior qualidade do servio percepcionado, existe satisfao; d) A discrepncia entre as expectativas do consumidor e as suas percepes do servio refere-se ao deficiente conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes por parte dos gestores.
CAPTULO 10
A Responsabilidade Social da Empresa (RSE)
Objectivos No final deste captulo o formando dever ser capaz de: Identificar nas quatro dimenses (Argandoa, 1998) as responsabilidades sociais que decorrem dos fins que a empresa persegue; Definir o conceito actual de Responsabilidade social da empresa; Indicar as etapas existentes na implementao de um Projecto de Responsabilidade Social.
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A Responsabilidade Social da Empresa (RSE)

Todas as empresas tm responsabilidade social, pelo facto de terem poder e capacidade de influenciar, em variados domnios, todos as pessoas que a integram e aquelas com quem interagem. Ou seja, sendo a empresa um plo dinmico de interaco social, ela tem necessariamente uma determinada responsabilidade social. Existe hoje no mundo dos negcios a percepo de que o sucesso das empresas j no depende apenas das estratgias de optimizao dos lucros, mas tambm da promoo da sua responsabilidade social, incluindo a defesa dos interesses dos consumidores e a preservao do ambiente. Por isso, quando se fala de responsabilidade social fala-se, normalmente, de reciclagem do lixo, de uso racional da energia, mas tambm do respeito pelos diversos pblicos internos e externos da empresa e ainda do apoio que a empresa presta sociedade. A primeira referncia ao tema da responsabilidade social surgiu num estudo de Howard Bower (1953), nos Estados Unidos, onde este autor definia responsabilidade social como sendo a obrigao dos homens de negcios de adoptarem orientaes, tomarem decises e seguirem linhas de aco, que sejam compatveis com os fins e valores da sociedade (in Corra e Medeiros, 2001) Contudo, existe tambm quem considere que, para serem socialmente responsveis, as empresas no precisam de se envolver em projectos que manifestamente no defendam os interesses dos seus accionistas. Esta concepo foi inicialmente defendida por dois economistas (Friedman e Davis) que afirmavam, na dcada de 1970, que s existe uma nica responsabilidade social da empresa, que consiste em utilizar os recursos que tem ao seu dispor para aumentar os seus lucros, tendo apenas que respeitar as regras do jogo, o que significa no criar obstculos a uma concorrncia aberta e livre, sem recurso a vigarice ou fraude (in Donnelly et al., 2000). A ideia subjacente a este discurso a de que uma empresa que gera lucros pode remunerar os seus funcionrios, pagar impostos e produzir bens e servios que satisfazem os seus clientes - razes tidas como suficientes para se considerar a empresa como socialmente responsvel. No entanto, tambm na dcada de 1970, Davis (1973) afirmava que uma empresa no socialmente responsvel se se limitar a cumprir as exigncias mnimas da lei. A responsabilidade social mais do que isso, consistindo na aceitao por parte da empresa de uma obrigao social que est para alm das exigncias institudas na lei (in Donnelly et al., 2000). Apesar das diferentes concepes sobre os limites da responsabilidade social, h um nvel mnimo de responsabilidades em relao ao qual todos esto de acordo. Podemos afirmar que as responsabilidades sociais decorrem dos fins que a empresa persegue, reflectindo-se nas seguintes quatro dimenses (Argandoa, 1998): Satisfao das necessidades: A primeira responsabilidade da empresa fazer bem feito o que faz: bens e servios de qualidade, para satisfazer as necessidades reais da populao;
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Eficcia: A segunda trabalhar com eficcia, isto , obter resultados que superem o valor dos recursos utilizados. Isto traduz-se na obteno de valor acrescentado, de modo a gerar rendimento para todos os que nela participam; Autocontinuidade: A empresa deve tambm procurar assegurar a sua perpetuao, constituindo as reservas necessrias, procurando o crescimento, investigando, inovando e mantendo a sua competitividade; Promoo do desenvolvimento humano: Finalmente, como qualquer organizao humana, a empresa deve promover o desenvolvimento humano das pessoas que a integram. Estas quatro dimenses constituem os mnimos da responsabilidade social e da tica empresarial. O problema est em saber se basta empresa cumprir com os mnimos legais ou se deve considerar a tica e a responsabilidade como um caminho para a excelncia. Ora, como refere o Livro Verde da Unio Europeia sobre RSE, ser socialmente responsvel no se restringe ao cumprimento de todas as obrigaes legais implica ir mais alm, atravs de um maior investimento em capital humano, no ambiente e nas relaes com outras partes interessadas e comunidades locais... Entende-se assim a responsabilidade social das empresas (RSE) como a integrao voluntria de preocupaes sociais e ambientais nas operaes quotidianas das organizaes e na interaco com todas as partes interessadas. Neste sentido, trata-se de um modo tico de contribuir para a sociedade, de forma positiva, e de gerir os impactos sociais e ambientais da organizao, como forma de assegurar e aumentar a competitividade no mercado.
10.1 Conceitos similares e alguns equvocos ou usos indevidos do conceito
Muitas vezes confunde-se RSE com aces de filantropia ou de mecenato, actuaes pontuais que no fazem parte do objecto do negcio da organizao. Essas actividades podem pertencer a um plano de responsabilidade social, todavia s por si no tornam a empresa socialmente responsvel. A RSE implica uma deciso de gesto conscienciosa e ponderada, que no se traduz em actos avulsos, mas que aposta, pelo contrrio, na continuidade dos projectos.
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H alguns conceitos, de origens diversas, mas que apontam numa mesma direco, tentando converter as aces empresariais em prticas de gesto social e ambientalmente responsveis. Referimo-nos, por exemplo, a conceitos como cidadania empresarial, desenvolvimento empresarial sustentvel, marketing social ou voluntariado empresarial. Todos estes conceitos pressupem o desencadear de aces que se repercutem na criao de condies sociais e ambientais favorveis a uma relao positiva entre a empresa e a comunidade envolvente. No entanto, convm distinguir entre as iniciativas de aco social (como donativos, aces de mecenato ou patrocnios) e um programa de responsabilidade social gerido estrategicamente. De facto, comum confundir aco social com algo associado caridade. So, de resto, vrios os equvocos sobre a noo de responsabilidade social que devem ser evitados: a RSE no apenas uma questo de dinheiro; no apenas uma questo de imagem e de marketing; no se restringe constituio de entidades no lucrativas; no deve ser perspectivada como um custo, mas sim como um investimento. A Responsabilidade Social hoje um referencial competitivo para as empresas de todos sectores e segmentos de mercado, agregando valor marca e fidelizando clientes. Uma organizao, quando socialmente responsvel, tem em considerao, nas decises que toma, a comunidade onde se encontra inserida e o ambiente onde se movimenta ou opera. H quem defenda que as organizaes, como motor de desenvolvimento econmico, tecnolgico e humano, s se realizam plenamente quando consideram na sua actividade o respeito pelos direitos dos seres humanos, quer como indivduos quer como consumidores, o investimento na valorizao pessoal, a proteco do ambiente, o combate corrupo, o cumprimento das normas sociais e o respeito pelos valores e pelos princpios ticos da sociedade em que se insere. 10.1.1 A crescente importncia atribuda RSE Os consumidores tendem a incluir no seu processo de deciso de compra os produtos e servios das empresas socialmente responsveis. Segundo um estudo desenvolvido pelo Market and Opinion Research International, em que foram inquiridos 12 mil consumidores de 12 pases europeus, 70% afirmaram que o empenho empresarial no que respeita s questes da responsabilidade social um factor que tomam em considerao no processo de deciso de compra. Existe actualmente um largo consenso no que respeita importncia da RSE, pois os dirigentes das empresas aperceberam-se de uma srie de aspectos que caracterizam o actual ambiente dos negcios, designadamente:
A globalizao dificultou a organizao das empresas, porque a expanso das suas actividades no estrangeiro induziu novas responsabilidades escala global, em especial nos pases em desenvolvi-
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mento. A imagem, a reputao e, consequentemente, o sucesso das empresas dependem do seu empenho a favor dos consumidores. A fim de melhor identificar os factores de risco e de sucesso de uma empresa, as instituies financeiras exigem informaes que transcendem os habituais relatrios financeiros. As empresas tm todo o interesse em contribuir para o desenvolvimento do conhecimento e da inovao, se querem manter no seu seio funcionrios competentes. O desenvolvimento de prticas que tenham em conta a soluo de problemas ambientais e sociais contribui para a modernizao das actividades das empresas e, por conseguinte, para a sua competitividade a longo prazo.
10.2. A Certificao scio-ambiental das empresas
O investimento social privado, no qual as empresas investem cada vez mais recursos em projectos sociais, uma das vrias facetas da responsabilidade social. Trata-se do uso voluntrio e planeado de recursos privados em projectos de interesse pblico. No intuito de estimular a responsabilidade social empresarial, surgiram nos ltimos anos diversos instrumentos de certificao. De facto, num mundo cada vez mais competitivo, as empresas vem vantagens comparativas em adquirir certificaes que atestem as suas boas prticas empresariais. A presso por produtos e servios socialmente correctos faz com que empresas adoptem processos de reformulao interna que se adeqem s normas impostas pelas entidades certificadoras. Eis algumas certificaes mais importantes para as empresas: Selo Empresa Amiga da Criana: trata-se de um selo criado pela Fundao Abrinq para empresas que no utilizam mo-de-obra infantil e contribuem para a melhoria das condies de vida de crianas e adolescentes; Normas ISO 14000: criadas no incio dos anos 90 pela ISO (International Organization for Standardization), referem-se certificao da qualidade da gesto no domnio ambiental. Nesta famlia de normas, destacam-se as seguintes: o A ISO 14001 - a norma de referncia para a implementao de um Sistema de Gesto Ambiental e especifica os requisitos que podem ser objectivamente auditados para efeitos de certificao; o A ISO 14004 - um guia para a implementao de um Sistema de Gesto Ambiental, funcionando como uma ferramenta interna que providencia orientaes para a implementao de um Sistema de Gesto Ambiental segundo a ISO 14001. A norma ISO 14004 inclui exemplos, descries e opes que orientam, quer na implementao do sistema, quer no reforo de integrao com o sistema geral de gesto da organizao. o Em relao s auditorias ambientais, a norma ISO 14010 estabelece os princpios gerais para a realizao de todos os tipos de auditorias; a ISO 14011 estabelece os procedimentos para planear e conduzir uma auditoria a um Sistema de Gesto Ambiental, de forma a verificar a sua conformidade com os critrios pr-definidos e, finalmente, a ISO 14012 fornece indicaes sobre os critrios para a qualificao de Auditores Ambientais e Auditores Coordenadores e aplicvel quer a Auditorias Inter-
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nas quer a Externas. o A ISO 14031 define o processo de avaliao da performance ambiental e apresenta exemplos de indicadores ambientais. o As normas ISO 14020 so normas de referncia para a rotulagem ecolgica; o Finalmente, as normas ISO 14040 tm como objectivo encorajar as entidades oficiais, as organizaes privadas e o pblico para uma abordagem dos assuntos ambientais de forma integrada durante todo o ciclo de vida do produto (Desde o bero at cova). A certificao AA1000, criada em 1996 pelo Institute of Social and Ethical Accountability, tem um cunho eminentemente social e incide na relao da empresa com os seus diversos parceiros, ou stakeholders. Uma das suas principais caractersticas o seu carcter evolutivo, j que uma avaliao regular (anual). A Social Accountability 8000 (ou SA 8000) uma das normas internacionais mais conhecidas. Criada em 1997 pelo Council on Economic Priorities Accreditation Agency (CEPAA), a SA 8000 incide, essencialmente nas relaes laborais, visando assegurar que no existem aces anti-sociais ao longo de toda a cadeia produtiva, tais como a utilizao de trabalho infantil, explorao e escravizao de mo-de-obra ou discriminao. A par das referidas normas de certificao da qualidade scio-ambiental das empresas, a Unio Europeia desenvolveu o EMAS (Eco Management and Audit Sistem). Este sistema comunitrio de Eco-Gesto e Auditoria um instrumento voluntrio dirigido s empresas que pretendam avaliar e melhorar os seus comportamentos ambientais, e informar o pblico a respeito do seu desempenho e intenes a nvel do ambiente, no se limitando ao cumprimento da legislao ambiental nacional e comunitria existente. 10.2.1 O Balano social Se, por um lado, o sector privado tem cada vez mais lugar de destaque na criao de riqueza; por outro lado, bem sabido que o poder gera responsabilidade, pelo que as empresas se vem foradas a adoptar novas posturas, que no passam apenas pela maximizao de lucro. Tornou se assim indiscutvel que a busca da responsabilidade social corporativa passa por caractersticas como: A pluralidade: as empresas devem responder no apenas perante os seus accionistas. Muito pelo contrrio. Devem agora prestar contas aos funcionrios, aos media, ao Estado, ao sector no-governamental e ambiental e, por fim, s comunidades em que operam. O espectro dos stakeholders muito mais amplo do que outrora: os consumidores, os empregados, e os demais actores sociais, como sindicatos e ONGs, esto agora dentro da esfera de interesses do mundo empresarial, pelo que um dilogo mais participativo representa no apenas uma mudana de comportamento da empresa, mas tambm significa uma maior legitimidade social. A distribuio: a responsabilidade social nos negcios um conceito que se aplica a toda a cadeia produtiva. No somente o produto final que deve ser avaliado segundo critrios ambientais ou sociais, mas todo e qualquer processo produtivo. Assim, tal como os consumidores, tambm as empresa so responsveis pelos produtos que adquirem aos seus fornecedores, e por isso devem fazer valer os seus cdigos de tica quanto aos produtos e servios que utilizam ao longo dos seus processos produtivos.
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A sustentabilidade: a responsabilidade social anda de mos dadas com o conceito de desenvolvimento sustentvel, que no s se refere ao ambiente, mas por via do fortalecimento de parcerias durveis, tambm promove a imagem da empresa como um todo, orientando o seu desenvolvimento. Uma postura sustentvel por natureza preventiva, e possibilita a preveno de riscos futuros, tais como impactos ambientais ou litgios jurdicos indesejados. A transparncia: a globalizao trouxe consigo a exigncia de que as empresas publiquem dados, por via de regra anuais, quanto sua performance scio-ambiental e aos seus impactos, bem como especifiquem as medidas adoptadas para a preveno ou compensao de acidentes.
Constata-se assim que, numa poca dominada pelos meios de comunicao, a imagem institucional da empresa tornou-se uma preocupao diria. Por conseguinte, ter um comportamento tico e socialmente responsvel s por si j no suficiente, sendo necessrio que esse comportamento seja percebido pela sociedade. Cada vez mais, as empresas tm que agir de forma pr-activa, utilizando um discurso transparente na relao com os seus parceiros, pois no basta actuar de forma responsvel, tambm preciso mostrar resultados. O Balano Social, que pode revestir as mais diversas formas e modelos, antes de tudo uma prova de maturidade empresarial. Um bom relatrio scio-ambiental, ou um Balano Social, deve ser: Claro e dotado de um profundo compromisso com a verdade; Ser amplamente disponibilizado ao pblico por todos os meios possveis; As informaes contidas nele no devem ser apenas uma lista de requisitos scio-ambientais, mas devem antes descrever de forma precisa o retrato da actividade social da empresa num determinado perodo de tempo. Desta forma, certo que a divulgao da performance social de uma empresa interessa aos vrios grupos que com ela se relacionam, seja por aspectos to diversos como a tica, seja pelo importante papel que as empresas assumem no crescimento e desenvolvimento de uma pas, sendo portanto legtimo que prestem contas sociedade.
10.3 Impactos da RSE
De acordo com o Livro Verde da Comisso Europeia para a RSE, as organizaes responsveis seguem um modelo de gesto baseado no triple bottom line, tambm conhecido por 3 Ps, que tem em considerao o impacto econmico (profit), social (people) e ambiental (planet) de todas as actividades da empresa. - Impacto Econmico As empresas devem medir o seu impacto econmico sobre os seus recursos humanos, os fornecedores e a sociedade, em geral. Por exemplo, no relatrio e contas, em que so normalmente destacados os lucros ou a rentabilidade da empresa, podem ser tambm sublinhadas as consequncias do seu desempenho na situao financeira das pessoas e entidades com quem interagem. - Impacto Social A aco das organizaes influencia igualmente a dimenso social das pessoas com quem interagem (empregados, consumidores, fornecedores, colaboradores, etc.). Esta preocupao reflecte-se, por exemplo, no respeito pelos direitos dos trabalhadores ou noutras iniciativas dirigidas aos
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recursos humanos, como o apoio formao, o respeito pela vida privada dos colaboradores, o incentivo participao dos trabalhadores nos sindicatos, etc. - Impacto Ambiental Ao estarem atentas s implicaes que as suas actividades tm no meio ambiente (sistemas naturais, ecossistemas, solos, ar, gua), as empresas revelam a sua responsabilidade social. Neste campo, existem diversas medidas que podem ser promovidas pelas empresas, desde a reciclagem de tinteiros at adopo de sistemas de poupana de energia. As empresas que se envolvem em projectos de responsabilidade social esto assim a integrar os valores do desenvolvimento sustentvel na sua gesto. Deste modo, as organizaes responsveis no trabalham apenas para satisfazer as suas prprias necessidades, mas tambm para o bem-estar da sua gerao e das geraes futuras. Quando cumprem a sua responsabilidade social, as empresas esto a zelar e a respeitar os interesses de todos.
10.4 Benefcios decorrentes de um projecto de responsabilidade social
A responsabilidade social deve ser considerada um investimento a longo prazo, que pode trazer ganhos incalculveis para a empresa ao nvel interno e externo. A nvel interno, a motivao dos trabalhadores e o consequente aumento da produtividade podem ser alcanados adoptando medidas, como Proporcionar a aprendizagem ao longo da vida; Promover a igualdade em termos de remunerao e de perspectivas de carreira para ambos os sexos; Manifestar uma preocupao relativamente empregabilidade e segurana dos postos de trabalho. A nvel externo, uma reduo na explorao de recursos, nas emisses poluentes ou na produo de resduos, contribui para: A reduo das despesas energticas e de eliminao de resduos; A reduo dos custos de matria-prima e de despoluio. Ainda a nvel externo, a reputao tem uma importncia crucial para garantir o sucesso no mercado. possvel conquist-la atravs: De orientaes no sentido de promover as melhores prticas comerciais; De boas relaes com clientes e fornecedores; De uma boa rede de contactos. A maioria das PMEs constitui uma parte integrante da comunidade e participa activamente nas actividades locais, usufruindo de vantagens, como uma melhor fama empresarial, uma melhor contratao e fidelizao do pessoal e o estabelecimento de contactos com autoridades locais e pessoas com influncia na opinio pblica.
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10.5 Como implementar um Projecto de Responsabilidade Social?
A implementao de um Projecto de RS numa empresa um processo que inclui uma srie de etapas: Etapa 1 - Reunir a equipa A deciso de implementar um projecto de responsabilidade social deve envolver todos os recursos humanos. No entanto, numa primeira fase, preciso ganhar o apoio dos cargos dirigentes para que estes, com a sua influncia, possam sensibilizar as restantes pessoas da empresa para a sua responsabilidade social. A RSE no pode ser cumprida apenas por uma parte da empresa, por algumas reas de actividade ou por um grupo de funcionrios. Ser uma organizao responsvel implica um comprometimento de toda a empresa, caso contrrio so apenas realizadas pequenas iniciativas altrustas, sem que a empresa assuma a sua responsabilidade social. Etapa 2 - Avaliar a situao actual da empresa Nesta etapa, a empresa deve fazer uma lista das reas em que intervm e tentar avali-las de acordo com os indicadores de desempenho da responsabilidade social. No sentido de auxiliar esta avaliao, existem j alguns estudos e entidades que apresentam orientaes bem definidas, e que podem servir de guia para as empresas. Em parceria com o Programa Ambiental das Naes Unidas (UNEP), a CERES (Coalition of Environmentally Responsible Economies) - uma associao de investidores, sindicatos, gestores de fundos de investimentos, fundaes e associaes - criou o Global Reporting Initiative (GRI), cujo objectivo desenvolver linhas orientadoras globais para a elaborao de Relatrios de Responsabilidade Social. De acordo com GRI, o impacto da actividade da empresa deve ser medido ao nvel econmico, social e ambiental. Estes indicadores podem ser subdivididos da seguinte forma:
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Indicadores de Desempenho Econmico
Desempenho financeiro (receitas, gastos, apoio e subsdios recebidos, etc.); Presena no mercado; Impactos econmicos indirectos (como o investimento em infra-estruturas e servios oferecidos principalmente para benefcio pblico, etc.);
Indicadores de Desempenho Ambiental
Gesto de matrias usadas; Consumos de energia Consumos de gua Biodiversidade Emisses, efluentes e resduos Produtos e servios Transportes
Indicadores de Desempenho Social
Prticas laborais e trabalho decente (relaes entre os trabalhadores e a administrao, sade e segurana no trabalho, educao e formao, igualdade de oportunidades); Direitos humanos (prticas de investimento e processo de compra, no discriminao, liberdade de associao e negociao colectiva, repudiar o trabalho infantil, repudiar o trabalho escravo ou prticas similares, prticas de segurana); Sociedade (relaes com a comunidade, combate corrupo, combate concorrncia desleal); Responsabilidade pelo produto (sade e segurana do cliente, rotulagem de produtos e servios, comunicaes de marketing, compliance: multas por no conformidade com as leis ou os regulamentos em vigor)
Todos estes aspectos devem ser acompanhados de uma descrio geral da situao actual, dos objectivos a que organizao se props inicialmente, da poltica que desenvolve e dos resultados numricos que obtm. importante ouvir todas as pessoas que trabalham na empresa sobre esta matria, pois todos podem contribuir para uma melhor avaliao do desempenho da empresa. Testar as medidas em desenvolvimento, atravs de um questionrio de pr-diagnstico de identificao de prticas de responsabilidade social, ajuda os empresrios a reflectirem sobre os esforos desenvolvidos, mediante perguntas sobre as possibilidades de melhorar a empresa de forma lucrativa e sensata. A divulgao interna dos resultados da avaliao da empresa um passo fundamental, sobretudo para tornar evidente que o projecto de responsabilidade social diz respeito a todos e no apenas aos cargos de topo. Nesta etapa, igualmente importante anunciar quais sero as prximas fases de trabalho e tentar motivar, mais uma vez, participao no projecto.
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Etapa 3 - Estabelecer os objectivos a atingir A organizao est agora preparada para definir os seus objectivos a curto, mdio e longo prazos. Nesta fase, preciso ter sempre em considerao que no bastam apenas algumas iniciativas para cumprir a responsabilidade social da empresa, imperativo um compromisso srio que envolva toda a sua actividade. Etapa 4 - Determinar o plano de aco Para fazer um plano de aco, necessrio estabelecer medidas concretas e prazos a cumprir. Tal como em qualquer outro projecto, sempre prefervel escolher de forma realista aquilo que pode ser realizado, evitando um plano utpico. A elaborao do plano deve ser feita luz do empenho que os recursos humanos da empresa demonstraram em relao ao projecto, j que sem o seu apoio a empresa dificilmente conseguir cumprir a sua responsabilidade social. Antes de comear a implementar o plano em aco, necessrio comunicar todas as medidas que iro ser adoptadas. Regra geral, desenvolver boas prticas de responsabilidade social implica adoptar novos sistemas e tcnicas de trabalho, que esto directamente relacionados com a forma de agir dos empregados e dos fornecedores. Neste sentido, indispensvel informar sobre as alteraes que iro ocorrer na empresa, para no surpreender nenhuma das partes envolvidas, e garantir a sua adeso ao projecto. Etapa 5 - Avaliar o projecto implementado A organizao deve sujeitar-se regularmente a uma auto-avaliao, com o objectivo de medir o impacto da sua actividade na economia, na sociedade e no ambiente, conforme o plano elaborado na etapa anterior. Desta forma, a empresa avalia o grau de sucesso do projecto de responsabilidade social que est a desenvolver. Os resultados devem ser difundidos junto, especialmente, dos recursos humanos e fornecedores que contriburam para as alteraes. Sempre que possvel, os proveitos do projecto devem igualmente ser comparados com a primeira apreciao realizada. Etapa 6 - Criar uma estratgia de comunicao da RSE Investir numa campanha de comunicao que divulgue as boas prticas da empresa pode tambm beneficiar a organizao. A empresa que revela o seu trabalho de responsabilidade social constri uma relao de confiana, tanto com os trabalhadores como com os consumidores. Todos ficam a saber que as suas metas no passam exclusivamente pelo lucro prprio, mas tambm pelo bem-estar da sociedade. A estratgia de comunicao deve essencialmente: Assumir publicamente os objectivos da responsabilidade social da empresa; Responder s necessidades do pblico; Responsabilizar o pblico interno e externo empresa pelo impacto das suas aces.
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A comunicao dos valores da empresa e da sua responsabilidade social pode servir como factor de diferenciao positivo e revelar-se em variados aspectos, tais como: Aumento da sua reputao; Angariao de recursos humanos com alto potencial, dado que as melhores empresas tendem a atrair os melhores funcionrios; Maior satisfao dos trabalhadores e, em consequncia, menor rotatividade de colaboradores e menos gastos em formao; Aumento do nmero de clientes, porque os funcionrios satisfeitos produzem mais e melhor; Produtos com maior qualidade, uma vez que para reduzir o seu impacto no ambiente e na economia, as empresas tendem a investir na inovao e no desenvolvimento de novas tecnologias de produo, mais eficazes e mais conformes aos padres da responsabilidade social.
10.6 Caso ilustrativo:
A responsabilidade social corporativa da empresa Nova Delta Eis aqui um caso elucidativo sobre os impactos da interveno social desenvolvida por uma empresa portuguesa, a Nova Delta Comrcio e Indstria de Cafs, S. A., a primeira empresa portuguesa e ibrica certificada pela norma SA 8000. Alm de implementar um projecto socialmente responsvel, esta empresa procurar avaliar em que medida esse projecto contribui para o reforo da sua competitividade e para a sua consolidao no mercado. Em 1999, foi realizado em Timor-Leste um referendo sobre a independncia do territrio. Nesta consulta votaram pela independncia cerca de 78,5% dos 99,0% votantes inscritos. Inserido numa dinmica de apoio ao jovem pas emergente, a Novadelta, S. A. promoveu um conjunto de aces enquadradas pelo projecto DELTA Timor. O projecto de solidariedade e de compromisso com a sustentabilidade em Timor foi um dos catalizadores para a Novadelta, S. A. assumir o desafio de ser a primeira empresa portuguesa a obter a certificao de responsabilidade social, segundo a norma SA8000. Entre as vrias aces de solidariedade, refira-se a campanha Um Caf por Timor, que consistiu no seguinte: por cada embalagem de Caf Delta Timor de 250 gramas, produzido em Timor, a Delta Cafs enviava 25 cntimos para Timor, para apoiar a construo de infra-estruturas de apoio populao. A empresa implementou tambm uma das primeiras empresas privadas em Timor-Lorosae (A Delta Cafs Timor, S.A.), com vista certificao internacional do caf de Origem Timor. Em 2002, a Norma Internacional de Classificao de Tamanhos, utilizada pela Delta, passou a ser adoptada pela generalidade das empresas de processamento de caf existentes em Timor. O estudo sobre o projecto DELTA Timor concluiu que:
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O caf Delta Timor 250 gramas assume-se como um produto de forte referncia a valores sociais e representa cerca de 1,1% da quota de mercado; Na fase de introduo do caf Delta Timor 250 gramas, a empresa registou um aumento significativo da sua quota de mercado. Passando de valores na ordem 26,4% para cerca de 29,7%; O caf Delta Timor 250 gramas actualmente a nica marca com assinatura Timor no mercado internacional; Timor Lorosae beneficiou com este projecto, quer pelo know how transmitido e pelo aparecimento da marca Timor nos mercados internacionais, quer pelas campanhas de solidariedade associadas a este produto. O estudo mostra ainda que o projecto DELTA Timor potenciou outros efeitos, de quantificao no to objectiva, mas de importncia significativa tais como: O caf Delta Timor 250 gramas reforou a imagem da empresa enquanto organizao preocupada com questes sociais, facto que no ser alheio posio que a empresa ocupa no mercado, detendo cerca de 30 por cento do mercado de cafs; O caf Delta Timor 250 gramas serviu como alavanca para os cafs de outras origens, com idnticas preocupaes sociais, inserindo nesta dinmica origens como frica e Amrica do Sul. O estudo viu assim confirmada a hiptese, segundo a qual, um projecto socialmente responsvel contribui para o reforo da competitividade da empresa e para a sua consolidao no mercado, atestando que a empresa se assume formalmente como responsvel, na sua cadeia de valor, em domnios como o combate ao trabalho infantil e ao trabalho forado, a defesa da sade e segurana, da liberdade de associao e do direito negociao colectiva, etc. (Responsabilidade Social 8000). A DELTA Cafs mantm uma cultura de solidariedade, edificada sobre princpios e valores de cidadania, promovendo aces de responsabilidade social e impulsionando, assim, o desenvolvimento econmico e social das comunidades. A sua actuao baseia-se em princpios orientadores para o desenvolvimento dos negcios: a nvel empresarial (inovao, auto aprendizagem e liderana visionria); a nvel do factor humano (capacitar os colaboradores para a mudana); e a nvel da cidadania (desenvolvimento integrado da comunidade). Verificou-se uma soluo win-win, ou seja, um benefcio para ambas as partes: a sociedade (sobretudo a timorense) e a empresa.
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Sntese
Existe hoje, no meio empresarial, a percepo de que o sucesso das empresas no depende apenas das estratgias de optimizao dos lucros, mas tambm da tomada em considerao da proteco do ambiente e da promoo da responsabilidade social da empresa, incluindo a salvaguarda dos interesses dos consumidores; Ser socialmente responsvel no se restringe ao cumprimento de todas as obrigaes legais implica ir mais alm, atravs de um investimento mais firme em capital humano, na defesa do ambiente e no estabelecimento de relaes de confiana com todas as partes interessadas e comunidades locais; Torna-se necessria, por parte das empresas, uma actuao cada vez mais pr-activa, e a existncia de um discurso social transparente, pois no basta actuar de forma responsvel, tambm preciso demonstr-lo.
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E xerccios
A responsabilidade social: a) apenas uma questo de dinheiro; b) apenas uma questo de imagem e de marketing; c) Deve ser perspectivada como um custo; d) um referencial competitivo para as empresas.
Exerccio 2
O conceito de responsabilidade social anda de mos dadas com o conceito de desenvolvimento sustentvel, porque: a) Uma postura responsvel por natureza preventiva, possibilida a preveno de riscos futuros e orienta o desenvolvimento da empresa, por via do fortalecimento de parcerias durveis; b) Ao estarem atentas s implicaes que as suas actividades tm no meio ambiente, as empresas revelam a sua responsabilidade social; c) As empresas passam a prestar contas no apenas aos accionistas, mas tambm aos funcionrios, aos media; ao Estado e s comunidades onde operam. d) So dois conceitos muito em voga, que querem dizer exactamente o mesmo.
Exerccio 3
Uma caracterstica fundamental da responsabilidade social a pluralidade, que significa que: a) A responsabilidade social no apenas uma questo de dinheiro, tambm uma questo de imagem e de marketing; b) A avaliao da responsabilidade social implica a realizao de auditorias ambientais por parte de auditores externos; c) As empresas devem prestar contas no apenas aos accionistas, mas tambm aos funcionrios, aos media; ao Estado, s organizaes no-governamentais e ambientais e s comunidades onde operam. d) Implica um consenso entre todos os funcionrios sobre as prioridades da empresa na sua relao com outras partes interessadas.
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E xerccios
Exerccio 4
Criar uma estratgia de comunicao da responsabilidade social da empresa deve ser: a) A primeira etapa de qualquer Projecto de Responsabilidade Social; b) A ltima etapa de qualquer Projecto de Responsabilidade Social ; c) Uma etapa intermdia de qualquer Projecto de Responsabilidade Social; d) Realizado margem de qualquer Projecto de Responsabilidade Social.
Exerccio 5
Nos Relatrios de Responsabilidade Social, o item prticas laborais faz parte da rubrica: a) Indicadores de desempenho social; b) Indicadores de desempenho econmico; c) Indicadores de desempenho ambiental; d) Nenhuma das respostas anteriores est correcta.
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Glossrio
Activos estratgicos: So todos os activos (tangveis e intangveis) que conferem empresa uma vantagem competitiva. Exemplos de activos estratgicos: mquinas, equipamentos, marcas, patentes, direitos de explorao, etc. As competncias essenciais e os activos estratgicos podem ser de dois tipos: tecnolgicos ou de mercado. Activos intangveis: Capital intelectual ou capital conhecimento. Refere-se a percia tcnica, marcas comerciais, patentes, etc... Para que um activo possa ser classificado como intangvel tem que obedecer a certos pressupostos: Ser identificvel e poder ser descrito; Ser passvel de reconhecimento jurdico e proteco legal; Estar sujeito ao direito de propriedade, sendo esse direito legalmente transmissvel; Haver algum registo que documente o activo intangvel (contrato, licena, documento de registro, etc.). Activos centrados nas pessoas: Incluem a experincia colectiva, a criatividade, a capacidade de solucionar problemas, a liderana, as habilidades e o potencial empreendedor e de gesto inerente aos empregados da organizao. Activos de infra-estrutura: Referem-se s tecnologias, aos mtodos e processos que permitem organizao funcionar. Por exemplo, a cultura da empresa, as metodologias de avaliao de risco, os mtodos de gesto da fora de vendas, a estrutura financeira, as bases de dados sobre o mercado ou os clientes e os sistemas de comunicao. Activos de mercado: o potencial que uma organizao em termos de activos intangveis de mercado. Inclui, por exemplo, marcas de produtos, de servios e de empresa, clientes e a sua fidelizao, negcios repetidos, carteira de encomendas, canais de distribuio, contratos e acordos como os de licenciamento ou de franchise. Activos de propriedade intelectual: Inclui o know-how, os segredos comerciais, os copyrights, as patentes e direitos de design, bem como as marcas comerciais. Activos reais: Activos tangveis (maquinaria, fbricas, escritrios,...) + activos intangveis. Auditoria tica: Consiste na aplicao de critrios ticos, no-financeiros, a decises de investimento. Auditoria social: Consiste na avaliao sistemtica do impacto social de uma empresa em funo de determinadas normas e expectativas sociais. Avaliao do impacto ambiental: Anlise do impacto de um projecto ou operao empresarial sobre o ambiente. Avaliao do impacto social: Anlise sistemtica do impacto de um projecto ou de uma operao empresarial sobre a situao cultural e social das comunidades afectadas.
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Benchmarking: Processo contnuo de comparao de produtos, servios e prticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes, visando identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. Capacidade de aprendizagem: Habilidade e proficincia que permite s pessoas intensificarem consistentemente sua capacidade de produzir resultados que lhes sejam verdadeiramente importantes. Capital ambiental: Abrange o conjunto de factores que descrevem o meio ambiente em que a organizao est inserida. Estes factores so expressos pelo conjunto das caractersticas scio-econmicas da regio (nvel de escolaridade, distribuio de renda, taxa de natalidade, etc.), pelos aspectos legais, valores ticos e culturais, pelos aspectos governamentais (grau de participao do governo, estabilidade poltica), pelos aspectos financeiros, como o nvel das taxas de juros e os mecanismos adequados de financiamento e pelos aspectos tecnolgicos. Capital cliente: o relacionamento com os clientes. importante para a riqueza da empresa, sendo distinto da relao com empregados e com parceiros estratgicos Capital conhecimento: Activos intangveis (o mesmo que capital intelectual, segundo alguns autores). Capital de relacionamento: O mesmo que capital cliente. Os clientes so parte fundamental dos relacionamentos de uma empresa. Como diz Stewart, Entre as trs grandes categorias de activos intelectuais capitais humano, estrutural e do cliente os clientes so os mais valiosos. So eles que pagam as contas. Capital estrutural: aquilo que suporta estruturalmente o capital humano. Exprime a capacidade organizacional, incluindo os sistemas fsicos utilizados para guardar e transmitir o material intelectual. Inclui a qualidade e a eficincia dos sistemas organizacionais, a imagem da empresa, as bases de dados, os conceitos organizacionais e toda a documentao. Inclui tambm os activos de propriedade intelectual como patentes, marcas comerciais e copyrights. Pode ser decomposto em capital organizacional, capital cliente e capital processo. Capital humano: Corresponde aos recursos humanos, no sentido tradicional, e aos activos intelectuais. Inclui todas as capacidades individuais, o conhecimento, as habilidades e a experincia dos empregados e gestores da empresa. No se trata de uma mera soma destes valores, j que reflecte a dinmica de uma organizao inteligente num ambiente competitivo em mudana. Capital inovao: Corresponde capacidade de renovao e aos resultados da inovao, sob a forma de direitos comerciais protegidos, propriedade intelectual e outros bens intangveis e talentos usados para criar e colocar rapidamente no mercado novos produtos e servios. Capital intelectual: O mesmo que capital intangvel ou capital conhecimento. Embora se possa considerar idntico a capital conhecimento, cada autor tem um entendimento especfico do conceito. Capital organizacional: o investimento da empresa em sistemas, ferramentas, e filosofia de operao que dispersa e acelera a difuso de conhecimento atravs da organizao, bem como atravs de canais de aprovisionamento e de distribuio. a experincia da empresa condensada, sistematizada e formalizada, bem como os sistemas usados para a melhorar. Inclui o capital inovao e o capital processo.
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Capital processo: So os processo de trabalho, tcnicas como as ISO 9000, e programas de formao que aumentam e melhoram a eficincia de produo ou de distribuio de servios. Capital: Recurso utilizado na produo que tem consequncias na produo de riqueza sem ser integralmente consumido na primeira vez em que se utiliza. Capitalizao bolsista: (Nmero de aces emitidas) x (valor de mercado de cada aco). Caractersticas da cultura: A cultura um guia de aco colectiva, comum a uma dada unidade social, que lhe permite lidar com a incerteza inerente ao ambiente externo. Cidadania das empresas: Gesto do conjunto de relaes entre uma empresa e as suas comunidades de acolhimento, a nvel local, nacional e global. Cdigo de conduta: Declarao formal de valores e prticas comerciais de uma empresa e, por vezes, tambm dos seus fornecedores. Enuncia os requisitos mnimos e constitui, simultaneamente, um compromisso solene da empresa para a sua observncia e a exigncia de que os seus contratantes, subcontratantes, fornecedores e concessionrios os observem. Poder tratar-se de um documento muito elaborado, que impe uma conformidade com normas bem definidas e com um complicado mecanismo de aplicao. Competitividade: Pode ser definida como a capacidade da empresa formular e implementar estratgias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar uma posio sustentvel no mercado. Comunidade em rede: Grupo de pessoas que se relaciona em ambientes de rede (internet, intranet e outras), atravs de ferramentas interativas, que podem, ou no, em funo da dinmica estabelecida, gerar inteligncia coletiva; Conhecimento explcito: O conhecimento explcito o que conseguimos transmitir em linguagem formal e sistemtica. o conhecimento que pode ser documentado em livros, manuais ou portais ou transmitido atravs de correio electrnico ou da impressa. Na verdade, conhecimento explcito informao. Conhecimento implcito: o conhecimento que possumos e somos capazes de transmitir de forma mais ou menos assistida. um tipo de conhecimento que pode ser explicitado mas que ainda no o foi. Exemplo: o caminho entre o local de trabalho e a residncia no est registrado em nenhum lugar, mas qualquer um pode desenhar um mapa e/ou explicar como se percorre esse trajecto. Este conhecimento est implcito: no est documentado, mas pode ficar, caso a pessoa se disponha a faz-lo. Conhecimento tcito: O conhecimento tcito, ao contrrio, o que temos, mas do qual no temos total conscincia. pessoal, adquirido atravs da prtica, da experincia, dos erros e dos sucessos, difcil de ser formulado e transmitido de maneira formal. Uma mesma receita culinria (conhecimento explcito), por exemplo, pode gerar resultados bem diferentes, dependendo da experincia e sensibilidade de quem a executa. Isto acontece porque a confeco do prato envolve tambm um conhecimento tcito, pessoal. Conhecimento: Alm de ser cada vez mais importante na actividade econmica, o conhecimento distinguese de um mero recurso, pois pode criar riqueza independentemente da forma como existe nas organizaes.
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Distingue-se da generalidade dos recursos consumidos na produo, porque a sua utilizao ocorre ao longo de todo o processo produtivo e no pressupe a sua destruio ou desaparecimento com a incorporao. Por isso, adquire o estatuto e a forma de capital, passando a designar-se capital conhecimento. Cultura: Padro de pressupostos bsicos partilhados que um grupo aprendeu medida que foi resolvendo os seus problemas de adaptao ao exterior e de integrao dos seus membros. Dados: Dados so uma sequncia de smbolos (letras ou nmeros). Um texto, nmeros, fotos, figuras, sons, so exemplos de dados. Os dados podem ser descritos, armazenados e manipulados por computadores. Data mining: Do ingls, minerao de dados. Ferramenta usada em gesto do conhecimento. Consiste num processo analtico projectado para explorar grandes quantidades de dados (tipicamente relacionados com negcios, mercados ou pesquisas cientficas), na busca de padres consistentes e/ou relacionamentos sistemticos entre variveis, por forma a valid-los, aplicando os padres detectados a novos subconjuntos de dados. O processo consiste basicamente em trs etapas: explorao, construo de modelo ou definio do padro, e validao/verificao. Dimenses da cultura: A cultura apresenta trs dimenses: (1) nvel superficial - artefactos e produtos (corresponde a objectos, estruturas e processos visveis); (2) nvel intermdio - normas e valores (estratgias, objectivos, filosofias e justificaes); (3) nvel profundo - pressupostos bsicos este nvel corresponde s crenas, percepes, pensamentos e sentimentos implcitos (nvel profundo). Eco-auditoria: Consiste na aplicao de critrios ambientais, no-financeiros, a decises de investimento. Eco-eficincia: Conceito segundo o qual a melhoria na forma de utilizao dos recursos permite reduzir os prejuzos ambientais e os custos. Empreendedorismo: A palavra empreendedorismo deriva do verbo empreender, que tem como significados pr em prtica, propor-se, tentar, executar, articular. O empreendedor, portanto, aquele que empreende, ou seja, aquele que pratica, que se prope, que tenta, que pe em execuo. O empreendedor pode ser um empreendedor social, de um novo negcio actualmente o mais conhecido ou estar nos mais diversos tipos de organizao: empresas, em diferentes momentos do seu ciclo de vida (maduras, em crescimento ou start-ups); governo; organizaes no governamentais. Quando est dentro de uma organizao, chamado empreendedor corporativo ou intra-empreendedor. Dornelas (2003) utiliza a seguinte definio de intra-empreendedorismo: o processo pelo qual um indivduo ou um grupo de indivduos, associado a uma organizao, cria uma nova organizao ou instiga a renovao ou inovao dentro da organizao. As caractersticas de empreendedor podem estar situadas num indivduo concreto ou diludas no seio de uma equipa. Empresa responsvel: Conceito lanado pelas Naes Unidas que reconhece o papel das empresas na consecuo de um desenvolvimento sustentvel e o facto de poderem gerir as suas operaes de forma a fomentarem o crescimento econmico e a aumentarem a competitividade, garantindo concomitantemente a proteco ambiental e a promoo da responsabilidade social. Factores crticos de sucesso: So as condies bsicas para que um negcio seja bem sucedido.
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Inteligncia colectiva: Forma moderna de produzir conhecimento em rede, identificada pelo filsofo francs Pierre Lvy, atravs de conexes sociais, tornada vivel atravs de aces dirigidas por comunidades, que se apropriam das ferramentas interactivas disponveis nos ambientes de rede (Internet, Intranet e outras). Inteligncia competitiva: um processo sistemtico e tico de recolha de informaes das actividades dos concorrentes e das tendncias gerais dos ambientes de negcios. Um sistema de inteligncia competitiva deve ser composto por um mnimo de quatro fases: identificao da informao necessria, recolha, anlise e transmisso dessa informao aos decisores. Devem ser tomadas em considerao quatro grande variveis: poltica, social, econmica e tecnolgica. Para cada uma destas variveis, considera-se o conjunto de actores (clientes, concorrentes, fornecedores, governo) no ambiente de negcios. Inteligncia empresarial: Conhecimento, inovao e empreendedorismo formam um todo indissocivel para o sucesso das organizaes na nova economia. a esta sinergia entre conhecimento, inovao e empreendedorismo que se d o nome de inteligncia empresarial. Investimento em causas sociais ou locais: Apoio a uma causa ou actividade especfica por meio de investimento. Ao contrrio de um donativo, os investidores em causas pretendem recuperar o investimento inicial por amortizao (de emprstimo) ou por transaco (de aces). Marca: todo o sinal distintivo, visualmente perceptvel, que identifica e distingue produtos e servios de outros anlogos, de procedncia diversa, e que certifica a sua conformidade com determinadas normas ou especificaes tcnicas. Marketing social: a gesto estratgica do processo de introduo de inovaes sociais, a partir da adopo de novas atitudes, comportamentos e prticas individuais e colectivas, orientadas por preceitos ticos, fundamentadas nos direitos humanos e na equidade social. O marketing social , actualmente, uma das ferramentas mais aplicadas na gesto de projectos e programas sociais. Misso: A misso uma declarao que especifica a razo de ser de uma organizao. o objetivo principal que deve nortear todos os seus planos e programas. A misso algo com que a organizao precisa estar de acordo, enquanto a viso alguma coisa que se persegue. Modelos mentais: Imagens, pressupostos e histrias que trazemos nas nossas mentes, acerca de ns mesmos, das outras pessoas, das instituies e de todos os aspectos do mundo. Como uma vidraa que emoldura ou distorce subtilmente a nossa viso, os modelos mentais determinam o que vemos. Nveis de cultura: A cultura pode ser considerada em diferentes nveis, desde o nvel amplo, constitudo pela cultura nacional, at ao mais especfico, o da cultura organizacional. Destacam-se os seguintes nveis de cultura: nacional, regional, de gnero, geracional e organizacional. Norma: Conjunto de procedimentos, prticas e encargos que gozam de um consenso alargado. ONG: Organizao No-Governamental. definida como uma entidade privada, sem fins lucrativos, de interesse pblico, e que no est vinculada a nenhum rgo do governo. Essa denominao foi utilizada pela primeira vez pelo ECOSOC (Conselho Econmico e Social das Naes Unidas), em 1950.
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Oportunidade: O empreendedor est intimamente ligado ao processo de inovao, e a inovao comea com a identificao das oportunidades. Por conseguinte, o processo de identificao de oportunidades indissocivel da noo de empreendedorismo. A oportunidade no percepcionada por todos, mas apenas por aqueles que esto preparados para perceb-la e dela se apropriar. Parte interessada: O equivalente portugus de stakeholder: indivduo, comunidade ou organizao que afecta as operaes de uma empresa ou afectado por ela. As partes interessadas podem ser de tipo interno (por exemplo, os trabalhadores) ou externo (por exemplo, clientes, fornecedores, accionistas, financeiros, a comunidade local). Propriedade industrial: Ramo da Propriedade Intelectual que trata de invenes em geral, desenhos e modelos industriais, marcas e concorrncia desleal. Essas invenes so protegidas atravs de patentes. Propriedade intelectual: Divide-se em criativa (marcas, software, copyrights) e inovadora (patentes, design industrial, segredos comerciais). Compe-se de ideias, invenes e expresses criativas. Relatrio de informao social: Documento em que se apresentam as concluses de uma avaliao do impacto social. Repositrio de memria organizacional: Processo estruturado e formalizado para reter e armazenar as aces da organizao relativas ao desenvolvimento do seu trabalho. Este processo estabelece como procedimentos a pesquisa, a seleco e elaborao de contedos, a codificao, a estruturao, o armazenamento e a disseminao. Para que esse processo seja gil e eficaz, deve permitir o acesso electrnico, poder ser consultado e actualizado no momento e no lugar em que tal for necessrio. Responsabilidade social da empresa (RSE): Uma empresa socialmente responsvel quando vai alm da obrigao de respeitar as leis, pagar impostos e observar as condies adequadas de segurana e sade dos trabalhadores, e faz isso por acreditar que ser uma empresa melhor ao contribuir para a construo de uma sociedade mais justa. Sociedade do conhecimento: Refere-se aos arranjos scio-econmicos ps-industriais, marcados pela preponderncia da informao e do conhecimento e pela predominncia dos processos organizados em torno de redes. O termo sociedade do conhecimento enfatiza o processo de gerao de novos conhecimentos, bem como sua actual importncia estratgica como factor de diferenciao e competitividade, em termos econmicos e (geo)polticos. Valor do empregado: O valor do capital conhecimento por empregado pode dar suporte afirmao frequente os empregados so o nosso activo mais importante. fundamental que o capital conhecimento por empregado seja maior que a mdia dos salrios da empresa. Valor dos intangveis: Um dos elementos essenciais nos objectivos de avaliao de activos a identificao do padro do valor a ser estimado. Nesse sentido, os activos intangveis podem apresentar diferentes valores, tais como: fair market value: o que um consumidor tpico estaria disposto a pagar a um vendedor tpico pelo activo. Conceito subjectivo, frequentemente utilizado pelos juristas, de pouco valor emprico para as transaes;
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fair value: conceito jurdico, indica o valor justo a ser pago ao proprietrio de um activo intangvel como ressarcimento por ter sido privado de seu uso; valor de mercado: o preo mais provvel de um activo transaccionado num mercado aberto e competitivo, onde compradores e vendedores tm pleno conhecimento das condies de operao e no h enviesamento no preo; valor de aquisio: o preo que o comprador est disposto a pagar pelo activo intangvel, considerados os benefcios que ele agrega; valor de uso: valor do activo intangvel num uso especfico; valor de investimento (ou do investidor): o valor do activo intangvel de acordo com um conjunto particular de critrios de investimento individuais; valor de propriedade: o preo do activo intangvel para o seu proprietrio de acordo com o uso actual do activo, os recursos e as possibilidades da sua explorao comercial; valor de seguro: o valor que as seguradoras exigem para substituir o activo intangvel com utilidade, funcionalidade e capacidade de gerao de receita comparvel; valor de garantia: o valor que o credor emprestaria recebendo como garantia o activo intangvel; valor ad valorem: o valor do activo intangvel para fins de fiscalidade e impostos. Valores: So os princpios colectivos e ideais que guiam os pensamentos e as aces de um indivduo ou de um grupo. Os valores definem o carcter de uma organizao, descrevem as suas crenas. Vantagem competitiva: Factor que permite a uma organizao diferenciar-se positivamente de suas concorrentes. Viso compartilhada: um processo contnuo atravs do qual as pessoas de uma organizao articulam as suas histrias comuns, abrangendo a viso, os objectivos, os princpios, o valor pessoal do trabalho, bem como o modo como tudo isto se articula com o mundo exterior. Viso: Imagem que uma organizao tem a respeito de si mesma e que se projecta para alm do tempo e do espao, representando o destino que se pretende transformar em realidade e a imagem daquilo que os dirigentes gostariam que a organizao fosse.
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Sites de livros sobre cultura organizacional: Reframing Organizational Culture http://www.sagepub.com/booksProdDesc.nav?contribId=501449&prodId=Book3061 Autores: Peter Frost, Larry Moore, Meryl Louis, Craig Lundberg e Joanne Martin Organizational culture: mapping the terrain http://www.sagepub.com/booksProdDesc.nav?prodId=Book9286 Autor: Joanne Martin Organizational culture and lidership http://www.amazon.com/Organizational-Culture-Leadership-Jossey-Bass-Psychology/dp/0787903620 Autor: Edgar H. Schein Organizational culture http://www.managementhelp.org/org_thry/culture/culture.htm Autor: Carter McNamara Sites de consultores de cultura organizacional: Culture-Strategy Fit Inc. http://www.sbaconsult.ca/index.html Repario Ltd http://www.employeedevelopmentsolutions.com Denison Consulting www.denisonconsulting.com Toolpack Consulting http://www.toolpack.com/culture.html Online With LIMRA http://www.limra.com/consulting/humancapital/orgculture.aspx Allies Consulting http://alliesconsulting.com/resources/articles/idinflcult.htmlv Sites em lngua portuguesa Grupo de Reflexo e Apoio Cidadania Empresarial (GRACE) http://www.grace.pt/novo/default.htm
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O GRACE foi a primeira associao portuguesa sem fins lucrativos dedicada problemtica da Responsabilidade Social das Empresas. RSE Portugal http://www.rseportugal.org/ uma associao sem fins lucrativos que visa ser a referncia nacional na rea da Responsabilidade Social das Empresas. APEE Associao Portuguesa de tica Empresarial http://www.apee.pt/ A APEE tem como misso promover a tica e a Responsabilidade Social nas empresas e outras organizaes, de modo a estimular a correspondente definio e implementao de polticas e modelos de governo organizacional visando o acrscimo de competitividade e rentabilidade atravs de boas prticas de gesto no quadro da sustentabilidade humana, ambiental e econmica do modelo de desenvolvimento adoptado. BCSD Concelho Empresarial para o Desenvolimento Sustentvel http://www.bcsdportugal.org O BCSD Portugal tem promovido esta temtica atravs de um Workshop de Sensibilizao para a Responsabilidade Social e Desenvolvimento Sustentvel, realizado em parceria com a Sair da Casca Revista Brasileira de Responsabilidade Social http://www.responsabilidadesocial.com Sites de entidades que actuam a nvel internacional no mbito da RS Copenhagen Centre http://www.copenhagencentre.org/ Instituio internacional autnoma, criada em 1998 pelo governo dinamarqus, que pretende incentivar a criao de parcerias voluntrias entre os governos e as empresas, com vista a promover a coeso social. Business Partners for Development http://www.bpdweb.org/ Rede internacional informal, integrada por empresas, governos e representantes da sociedade civil, cujo objectivo consiste em promover a nvel mundial os exemplos de parcerias trissectoriais para o desenvolvimento econmico. CERES http://www.ceres.org/ Associao sem fins lucrativos de investidores, fundos de penses pblicos, sindicatos dos trabalhadores e grupos de interesse pblico, que trabalham em parceria com empresas para atingir o objectivo comum de uma responsabilidade ambiental das empresas escala mundial.
142
International Institute for Sustainable Development www.iisd.ca O stio Business and Sustainable Development (BSD) constitui uma fonte de informao extensiva sobre desenvolvimento sustentvel para o sector privado. Tomorrow: Sustainable Business Toolkit www.tomorrow-web.com Contm as mais recentes informaes a nvel mundial sobre ambiente relevantes para as empresas, ligaes a relatrios ambientais apresentados por empresas e outra informao de interesse para o sector empresarial. Sustainable Business.com www.sustainablebusiness.com Stio de carcter geral que contm recursos teis para todos os agentes interessados no desenvolvimento sustentvel. Centre for Sustainable Design www.cfsd.org.uk Propicia a discusso e a investigao sobre o design ecolgico e consideraes mais amplas em matria de desenvolvimento sustentvel na concepo de produtos e servios. Working Group on Sustainable Product Design, UNEP http://unep.frw.uva.nl/ Investigao sobre produtos e servios de desenvolvimento sustentvel, incluindo uma base de dados sobre produtos e servios. Greening of Industry www.greeningofindustry.org Rede internacional e instituto estratgico de investigao vocacionado para as questes ambientais, industriais e sociais. WorldCSR http://www.worldcsr.com Portal comum que liga os stios de grandes organizaes empresariais voltadas para as questes da responsabilidade social. CSREurope http://www.csreurope.org/ Rede europeia formada por empresas, lanada em 1996, como resultado da Declarao Europeia das Empresas contra a Excluso Social, numa iniciativa do ex-Presidente da Comisso Europeia, Jacques Delors. European Foundation for Quality Management (EFQM) http://www.efqm.org/
143
Organizao sem fins lucrativos, apoiada pela Comisso Europeia, com vista a incentivar a melhoria da qualidade em termos de satisfao dos consumidores, satisfao dos trabalhadores, impacto na sociedade e resultados da empresa. Business Impact Taskforce http://www.business-impact.org/ Grupo de trabalho criado em 1998 para fornecer referncias sobre interesse comercial, melhores prticas e metodologias de aferio que abranjam todos os aspectos da responsabilidade social das empresas. Conference Board http://www.conference-board.org/ Rede de empresas e de investigao que visa reforar o esprito empresarial e potenciar os contributos das empresas para a sociedade. International Business Leaders Forum (IBLF) http://www.csrforum.com/ Organizao internacional sem fins lucrativos, criada em 1990, para a promoo de prticas empresariais responsveis, benficas tanto para as empresas como para a sociedade, e que possibilitem um desenvolvimento sustentvel do ponto de vista social, econmico e ambiental, designadamente nas novas economias de mercado ou emergentes. The World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) http://www.wbcsd.ch/ Rede internacional de empresas constituda em 1995 com o objectivo de desenvolver uma cooperao mais estreita entre as empresas, os governos e todas as organizaes ligadas ao ambiente e ao desenvolvimento sustentvel. Business for Social Responsibility (BSR) http://www.bsr.org/ Rede internacional de empresas criada em 1992 para fornecer aos seus membros produtos e servios inovadores que permitam s empresas obter sucesso comercial respeitando os valores ticos, as pessoas e comunidades, bem como o ambiente. Association of Chartered Certified Accountants (ACCA) http://www.acca.co.uk/index.html Organismo internacional de profissionais de contabilidade que promove normas ticas e de governao em relao a todos os aspectos da contabilidade financeira, social e ambiental. Society and Business http://www.societyandbusiness.gov.uk Guia lanado em Maro de 2001 pelo Ministrio do Comrcio e da Indstria do Reino Unido, no qual se fundamenta o interesse comercial da responsabilidade social das empresas e se elencam os recursos disponibilizados pelas empresas e pelo Governo do Reino Unido.
144
Sites sobre cdigos de conduta: Amnesty Internationals Human Rights Principles for Companies http://www.amnesty.org/ailib/aipub/1998/ACT/A7000198.htm Cdigo internacional que impe s empresas a defesa dos direitos humanos e a observncia de diversas normas laborais nos pases onde possuem instalaes. Caux Round Table Principles for Business http://www.cauxroundtable.org/ Cdigo de conduta centrado na responsabilidade social das empresas a nvel mundial, adoptado por uma organizao de empresas trilateral. Clean Clothes Campaign Code of Labor Practices for the Apparel Industry http://www.cleanclothes.org/codes/ccccode.htm Cdigo-tipo para normas laborais e um sistema de controlo destinado a empresas da indstria de vesturio. Codes of conduct http://www.codesofconduct.org/ Stio na Internet que constitui um recurso til aos interessados no texto integral de vrios cdigos de conduta e respectivos termos, patrocinadores e efeitos sobre as prticas empresariais. Ethical Trading Initiative (ETI) http://www.eti.org.uk/ Cdigo do Reino Unido desenvolvido no mbito de uma parceria entre empresas retalhistas e de produo de bens de consumo, ONG, sindicatos e o Governo. European Initiative for Ethical Production and Consumption http://www.iepce.org/ Frum europeu em que participam os principais agentes socioeconmicos que pretendem incentivar a produo e o consumo ticos (trabalhadores, sindicatos, ONG, instituies pblicas). Global Sullivan Principles http://www.globalsullivanprinciples.org/ Conjunto de princpios redigidos por Leon H. Sullivan para orientao da aco social, econmica, poltica e ambiental das empresas. Investors in People http://www.iipuk.co.uk/ Norma de qualidade do Reino Unido que estabelece um nvel de boas prticas para melhorar o desempenho de uma organizao atravs dos seus recursos humanos. Social Accountability 8000 (SA8000) http://www.cepaa.org/sa8000.htm Norma voluntria para a responsabilidade social das empresas lanada em 1997 pelo Council on Economic Priorities Accreditation Agency (CEPAA), recentemente redenominado Social Accountability Inter-
145
national (SAI). Centra-se fundamentalmente nas prticas laborais. Baseia-se na norma ISO 9000 e prev a acreditao de auditores e os controlos independentes. Sites sobre rtulos sociais: European Fair Trade Association (EFTA) http://www.eftafairtrade.org/ Rede europeia de organizaes de comrcio equitativo que importam produtos de grupos de produtores economicamente desfavorecidos na frica, sia e Amrica Latina. Fairtrade Labelling Organizations International (FLO) http://www.fairtrade.net/ Organizao de cpula que visa coordenar o trabalho de iniciativas de comrcio equitativo, gerir de forma mais eficaz os programas de controlo e introduzir um rtulo Fair Trade nico. As iniciativas nacionais continuam a ser responsveis pelo marketing e pela promoo do Fair Trade nos respectivos pases. International Federation of Alternative Trade (IFAT) http://www.ifat.org/ Federao de produtores e de associaes de comrcio alternativo. Max Havelaar http://www.maxhavelaar.nl/english/ rtulo de comrcio equitativo atribudo por uma fundao neerlandesa que visa facultar a agricultores e trabalhadores de zonas desfavorecidas do Terceiro Mundo o acesso em condies adequadas ao comrcio internacional (1986). Network of European World Shops (NEWS!) http://www.sharedinterestcom/cust/news.htm Rede que aborda os aspectos comerciais e pedaggicos do comrcio equitativo. Rattvisemarkt http://www.raettvist.se/ Rtulo sueco de comrcio equitativo. The Fairtrade Mark http://www.gn.apc.org/fairtrade/ rtulo de comrcio equitativo atribudo por uma fundao aos produtos que cumprem as normas internacionalmente reconhecidas de comrcio equitativo, com vista a melhorar as condies comerciais para os produtores do Terceiro Mundo. Transfair International http://www.transfair.org/ Iniciativa de rotulagem em matria de comrcio equitativo da EFTA e da Transfair Alemanha.
146
Sites sobre relatrios de informao social: AccountAbility 1000 (AA1000) http://www.accountability.org.uk/ Norma para a avaliao dos progressos ticos e sociais das empresas em funo de critrios objectivos lanada em Novembro de 1999 pelo Institute of Social and Ethical Accountability (Instituto de Responsabilidade tica e Social), sedeado no Reino Unido. Global Reporting Initiative (GRI) http://www.globalreporting.org/ Esforo internacional que envolve diversos agentes com o objectivo de criar um quadro para a apresentao voluntria de relatrios sobre o conjunto das prticas econmicas, sociais e ambientais de uma empresa. CERES e o Programa das Naes Unidas para o Ambiente lanaram a GRI em 1997. Em Junho de 2000, a GRI publicou as novas Orientaes para a Elaborao de Relatrios de Desenvolvimento Sustentvel. Social & Ethical Reporting Clearinghouse http://cei.sund.ac.uk/ethsocial/index.htm Um stio que fornece ligaes para orientaes em matria de relatrios, organizaes e inquritos de carcter tico e social. Sites sobre investimento socialmente responsvel: Dow Jones Sustainability Group Index (DJSGI) http://www.sustainabiltyindex.com/ ndice de empresas orientadas para o desenvolvimento sustentvel fornecido por Dow Jones, em associao com SAM (Sustainable Asset Management). FTSE4Good http://www.ftse4good.com/frm0101.asp ndice de cotao das empresas eticamente responsveis, lanada pela FTSE em associao com o Ethical Investment Research Service (EIRIS) e o Fundo das Naes Unidas para a Infncia (UNICEF). Sustainable Investment Research International Group (SIRI) http://www.sirigroup.org/ Grupo de 10 organismos de investigao, que visam fornecer e promover produtos e servios de investigao de alta qualidade sobre o investimento social em todo o mundo. UK Social Investment Forum http://www.uksif.org/ Rede do Reino Unido que propugna pelo investimento socialmente responsvel.
147
Intercultural Research: The Current State of Knowledge http://stephan.dahl.at/research/online-publications/intercultural-research/ Autor: Stephan Dahl The Use and Misuse of Questionnaires in Intercultural Training http://www.itapintl.com/useandmisuse.htm Autor: John W. Bing Organizational culture: Theories, articles, links http://www.onepine.info/mcult.htm#fons Autor: Edward Hall The cultural factor in the international business http://www.onepine.info/FonsTrompenaars_Oxford.pdf Autor: Fons Trompenaars Cultura gerencial chinesa versus cultura ocidental http://www.cad.ufsc.br/revista/17/06.pdf Franck Renand
148
Solues dos Exerccios

Captulo 1 1
d)
2
a)
3
c)
4
a)
5
c)
Captulo 2 1
c)
2
a)
3
a)
4
b)
5
d)
Captulo 3 1
a)
2
a)
3
d)
4
c)
5
d)
Captulo 4 1
c)
2
a)
3
d)
4
a)
5
b)
Captulo 5 1
a)
2
b)
3
d)
4
a)
5
c)
Captulo 6 1
d)
2
d)
3
d)
4
a)
5
b)
Captulo 7 1
c)
2
b)
3
d)
4
b)
5
a)
Captulo 8 1
d)
2
b)
3
a)
4
a)
5
a)
Captulo 9 1
b)
2
c)
3
d)
4
b)
5
a)
Captulo 10 1
d)
2
a)
3
c)
4
b)
5
a)

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1.2. Nveis de anlise da cultura

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Individualismo versus Colectivismo

Distncia face ao poder

Masculinidade versus feminilidade

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2.2 Estudo de Trompenaar

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Colectivismo Pessoas como membros de grupos Esprito solidrio

Individualismo Pessoas como indivduos Esprito empreendedor

Fonte: Comportamento Organizacional, Idalberto Chiavenato, 2005

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3.1. Os portugueses e os europeus: resultados de um estudo

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