Universitatea de Vest din Timisoara Facultatea de Economie i de Administrare a Afacerilor

Motivaie, motivare i satisfacie n munc

Student: Barica Laureniu Silviu Anul I , MA

2013

I.

Motivaia in munc

O problem care i fascineaz i n acelai timp d bti de cap psihologilor, dar i managerilor din organizaii este dat de ntrebarea de ce sunt oamenii motivai s fac ceva?. A ncerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajeaz n diferite aciuni este dificil, dar putem ncerca s enumerm cteva: dorina intrinsec de a obine ceva, comparaia social, presiunea social, aspiraiile personale, probabilitatea de a obine succese, obinuina, creterea stimei de sine, etc. (Warr apud Furnham, 1997).Scopurile organizaiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiiile pentru care unele organizaii sunt mai eficiente i productive dect altele, este dat de calitatea i cantitatea eforturilor depuse de angajaii ei, eforturi care sunt legate de motivaie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorina de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acas), pn la cele mai complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plcere). Din perspectiva psihologiei muncii motivaia este definit ca sum a energiilor interne i externe care iniiaz, dirijeaz i susin un efort orientat spre un obiectiv al organizaiei, care va satisface simultan i trebuinele individuale (Robbins, 1998). Din aceast definiie rezult trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaionale i trebuinele. Efortul este o msur cantitativ a intensitii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate susinut la locul de munc. Totui nu orice efort intens conduce la performane n munc. Angajatul trebuie s-i canalizeze aceste eforturi spre a ndeplini i obiectivele organizaionale, acestea formnd componenta calitativ a efortului, care d valoare efortului depus (figura 1.). Cu ct obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaionale, cu att efortul depus va aduce o contribuie mai mare la rezultatele ateptate de organizaie (figura 1.b.), dup cum nealinierea acestor obiective va rezulta n performane slabe la locul de munc (figura 1.a).

Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaionale

Motivaia trebuie analizat i ca un proces de satisfacere a trebuinelor (figura 2.). Trebuina este o stare intern de necesitate care face ca anumite scopuri s fie atractive. Atta timp ct este nesatisfcut, ea creeaz o tensiune intern care stimuleaz individul, antrenndu-l ntr-un comportament prin care acesta urmrete satisfacerea trebuinei i reducerea tensiunii (Zlate, 1981).

Figura 2. Procesul motivaiei

Pentru ca un individ s fie motivat la locul de munc, el trebuie s aib certitudinea c efectund o anumit activitate, aceasta i va satisface i propriile trebuine. Motivaia pentru munc a unui individ este determinat de o serie de factori motivaionali: intrinseci (individuali) i extrinseci (organizaionali). n modelul general al motivaiei (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat n figura 3. observm cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) n vederea obinerii performanelor ateptate.

Figura 3. Modelul general al motivaiei

Din figura 3. rezult un alt aspect important al motivaiei, i anume conotaia managerial a acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilitile cele mai importante ale managerilor, acetia trebuind s gseasc cele mai bune modaliti pentru a face ca subalternii lor s obin performane n munc. Un lucru important n mediul organizaional - de multe ori insuficient subliniat - este acela c angajatul singur este capabil a se motiva pentru c procesele motivaionale sunt declanate i coordonate din interiorul fiinei umane. Rolul managerulului este de a identifica i a preciza n ce mod atingerea obiectivelor organizaiei asigur i satisfacerea propriilor nevoi ale angajailor.

Abordri ale motivaiei pentru munc

Conceptul de motivaie pentru munc s-a schimbat n timp, odat cu dezvoltarea diferitelor abordri ale managementului i organizaiilor. O scurt incursiune, incomplet totui, ne-ar ajuta la nelegerea viziunii asupra motivaiei n munc (Dru, 1999; Mullins, 1989): Concepia de motivaie raional-economic. Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera c angajaii vor munci mai mult dac vor obine salarii mari, iar performana acestora ar fi limitat doar de oboseal. Concepia social a motivaiei. Cercettorii din abordarea relaiilor-umane, prin studiile Hawthorne, au demonstrat c oamenii muncesc pentru a-i satisface o palet mai larg de nevoi, importante fiind nevoile sociale i de recunoatere. Concepia de auto-actualizare a motivaiei, s-a focalizat pe coninutul i semnificaia sarcinilor, subliniind importana factorilor motivatori intrinseci.

Concepia complexitii persoanei, se bazeaz pe adaptarea managerilor la situaiile particulare i la nevoile diferite ale angajailor.

Teoriile motivaionale ncearc s explice cum ncepe, cum este susinut un anumit comportament, cum este direcionat i oprit acesta. Orientndu-se principal pe coninut sau pe procesele motivaionale, aceste teorii s-au divizat n: Teorii orientate spre coninutul motivaiei. Acestea ncearc s rspund la ntrebrile CE i motiveaz pe oameni? i DE CE se comport oamenii ntr-un anume fel?. Din aceast categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a lui Maslow, modelul motivaiei de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorial a lui Herzberg. Teorii orientate spre procesul motivaional, care ncearc s rspund la ntrebrile CUM apare motivaia?, CARE sunt modalitile i relaiile dintre diferii factori implicai?. Reprezentative sunt modelele: ateptrilor (Vroom), teoria echitii (Adams).

Teorii privind motivaia

Legtura dintre teoria motivaional i practica managerial este vital pentru reuita n management. Oamenii sunt cea mai important categorie de active dintr-o ntreprindere i totodat, singurul activ care poate s acioneze mpotriva scopurilor organizaiei. Drept urmare, efortul de a cunoate mecanismele care stau la baza comportamentelor salariailor nu este greu de neles. Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaie, reinem: a) Teoria nevoilor b) Teoria ateptrilor c) Teorii interacioniste d) Teoria echitii d) Teoria echitii a) Teoria nevoilor Una dintre primele ntrebri la care au ncercat s rspund teoriile motivaionale a fost urmtoarea: Ce motiveaz individul, ce l determin s acioneze? La aceast ntrebare, un curent teoretic, influenat de psihologi, a rspuns: individul este motivat i poate fi determinat s acioneze datorit unor nevoi pe care le are. Unele dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele sunt intangibile, greu de apreciat (respectul fa de sine, satisfacia profesional). Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt: Teoria nevoilor A. Maslow (1954) Pornind de la observaii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat dou idei fundamentale: nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri, care pot fi reprezentate printr-o

piramid; att timp ct o nevoie nu este satisfcut, ea constituie o surs de motivare. n momentul n care a fost satisfcut, nevoia de nivel superior va deveni o nou surs de motivar

Teoria lui Herzberg (1960) n anii 60, Frederick Herzberg completeaz teoria lui Maslow. El a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou planuri distincte: planul fizic i planul psihologic. Primul su studiu efectuat asupra unui numr de peste dou sute de subieci a ncercat s testeze conceptul potrivit cruia omul are dou categorii de nevoi: nevoia instinctiv, animalic, de a evita durerea i nevoia exclusiv uman de a progresa n plan psihologic. Subiecilor li s-a cerut s-i aminteasc, momentele n care au fost extrem de satisfcui i cele n care au resimit puternic sentimentul de insatisfacie. Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit creia exist factori determinani ai satisfaciei, factori numii motivatori sau intrinseci (ei in n mare msur de activitatea profesional) i factori de igien (legai de mediul n care se desfoar activitatea). Factorii de igien: relaiile ef-subordonat; avantajele sociale; condiiile materiale; politica de personal din ntreprindere. Factorii motori:

 posibilitile de carier; responsabilitatea; bun apreciere a performanelor; coninutul muncii; Teoria ERD a lui Alderfer Clayton Alderfer a dezvoltat o alt teorie a motivaiei bazat pe nevoi, numit teoria ERD. Ea pornete de la clasificarea nevoilor fcut de Maslow i comprim sistemului celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow ntr-un sistem care cuprinde trei tipuri de nevoi: - E: nevoi de existen. Acestea sunt nevoi care sunt satisfcute de anumite condiii materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar i anumitor nevoi de siguran (cele care sunt satisfcute mai degrab de condiiile materiale dect de relaiile interpersonale). - R: nevoi relaionale. Aceste nevoi sunt satisfcute de comunicarea liber i schimbul de sentimente i concepii cu ceilali membri ai organizaiei. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenen i cu acele nevoi de stim (Maslow) care implic feedback cu ceilali. n plus, Alderfer subliniaz c nevoile relaionale sunt satisfcute, mai degrab, de interaciunea deschis, sincer, cinstit, dect de lucruri plcute dar necritice. - D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfcute de implicarea personal puternic n mediul de munc. Ele cuprind att utilizarea complet a abilitilor i deprinderilor individuale, ct i dezvoltarea creativ de noi caliti i deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de mplinire de sine ale lui Maslow i acelor aspecte din nevoile sale de stim care implic realizare i responsabilitate.

Teoria lui McClleland McClleland a ilustrat c principalii ageni de motivare sunt: Nevoia de mplinire de sine dorina permanent a individului de a dori reuita i autodepirea. Nevoia de putere dorina de a-i influena pe ceilali i de a-i conduce. Este foarte puternic n cazul celor care au o profesie n domeniul managementului ntreprinderii. Nevoia de afiliere dorina de a stabili, menine i consolida o relaie afectiv pozitiv cu ceilali.

Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: ideea de a pune noiunea de nevoie n centrul lor; ideea de a pretinde c ierarhia nevoilor prezentat de Maslow este universal; dificultatea de a explica demotivarea.

Comparaie ntre modelele motivaionale (Maslow, Alderfer, McClelland,Herzberg)

b) Teoria ateptrilor lui VROOM (E.I.V.) Victor Vroom, psiholog specialist n comportamentul organizaional, consider c orice comportament motivat este produsul a dou variabile cheie: valena (n sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul n cauz; ateptarea c o anumit aciune va fi urmat de un rezultat previzibil. Aciunile unui individ sunt determinate de un raionament n trepte: E nivelul de expectaie: sunt capabil s fac aceast munc? I instrumentalitatea: cred c sunt capabil s fac aceast munc; dar acionnd voi obine vreun rezultat? V valena: cred c sunt capabil s fac aceast munc i c acionnd astfel voi obine anumite rezultate. Dar ceea ce pot obine, este cu adevrat important pentru mine? M=ExIxV Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt: este o abordare individual i face imposibil punerea n aplicare a unui sistem global de motivare; valena este o noiune misterios, proprie fiecrui individ.

c) Teoriile interacioniste Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor i teoria ateptrilor) au un punct comun: ele s-au axat n principal asupra individului. Ali autori consider ns c motivarea se nate la ntlnirea individului cu mediul su: Teoria cmpurilor Lewin Motivarea individului este generat de atraciile sau barierele prezente n mediul n care el i desfoar activitatea. Teoria lui Nuttin Unitatea de baz ce trebuie studiat nu este Individul, nici Mediul, ci interaciunea IndividMediu. Interaciunea Individ-Mediu genereaz adevratele motivaii. d) Teoria echitii Teoria afirm c lucrtorii compar eforturile pe care le-au fcut la locul lor de munc i recompensele pe care le obin, cu eforturile i rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cnd aceste raporturi sunt egale, lucrtorul ar trebui s simt c exist un schimb corect ntre el i organizaie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacia n munc. Cnd raporturile nu sunt egale, lucrtorii percep existena inechitii, se confrunt cu insatisfacia muncii, cel puin n cazul n care schimbul i pune n dezavantaj fa de ceilali. n ce sens este teoria echitii o teorie motivaional? Spus ct mai simplu, indivizii sunt motivai de o relaie de schimb ct mai echitabil. Inechitatea este neplcut i productoare de tensiune i oamenii vor consuma o energie considerabil pentru a reduce inechitatea i a realiza echitatea. Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt: schimbnd percepia asupra propriilor eforturi i recompense; distorsionnd percepia asupra eforturilor i recompenselor persoanei i grupului cu care se face comparaia; alegnd o alt persoan sau grup pentru comparaie; modificnd eforturile i recompensele personale; pstrnd relaia de schimb.

II.

Motivare n munc

n prezent, n cadrul ntreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificil o definiie simpl, unanim acceptat. Nu a fost posibil nc s se gseasc un rspuns mulumitor la ntrebarea Ce anume i face pe lucrtori s munceasc eficient?. Dificultatea este determinat de faptul c orice cercettor trebuie s fac unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a observat sau nregistrat. Ca urmare, n toate raionamentele privitoare la motivare va exista ntotdeauna un anumit element de subiectivitate. Putem, totui, s reinem urmtoarea definiie: Motivarea este o modificare psihologic i fiziologic care se produce n fiina uman ori de cte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un comportament care vizeaz refacerea echilibrului psihologic i fiziologic. (Larousse)

Exista mai multe forme de descriere a motivatiei, in functie de diferite criterii, insa cea mai importanta clasificare este cea care face diferenta intre motivarea pozitiva si cea negativa, ilustrand efectele stimularilor premiale si pe cele ale stimulilor aversivi. Motivarea pozitiva consta in punerea in legatura directa si proportionala a rezultatelor obtinute cu satisfactiile personale. Satisfactia este insa perceputa diferit de la persoana la persoana, si implicit de la grup la grup. Din aceste motive, managerul trebuie sa-si construiasca o adevarata structura a motivatiei pozitive care sa ofere fiecarui individ sau grup tipul de satisfactie la care este sensibil, care il impulsioneaza. Motivarea pozitiva, prin numeroasele satisfactii pe care le genereaza, contribuie, in mod cert, la instaurarea unui moral ridicat si la dezvoltarea individuala a salariatilor, precum si la conturarea unui climat organizational propice muncii si performantelor ridicate in organizatie. Gama factorilor motivationali utilizabili in companiile conectate la mediul economic actual este deosebit de cuprinzatoare. Bani Anumite lucruri, precum banii, un birou bine dotat si securitatea jobului, pot ajuta oamenii sa nu devina demotivati, insa nu-i ajuta neaparat sa devina mai motivati. Angajatii sunt tentati sa isi judece propriul succes sau esec in functie de marimea salariului cu care sunt recompensati pentru munca prestata. Salariul poate fi considerat ca un factor de supravietuire, dar poate actiona ca un stimulent, pentru o munca mai productiva. Cu cat munca este mai plictisitoare si starneste un interes mai redus, cu atat creste importanta banilor ca factor motivator.

Bonusuri/prime Cea mai simpla forma de manifestare a bonusurilor o reprezinta plata unei anumite sume prestabilite pentru rezultatele ce depasesc target-ul stabilit initial, plata care trebuie sa fie acordata corect, pentru a nu declansa resentimente sau frustari. Procent din castig Poate varia de la o simpla schema cu sporuri in care o parte din profiturile firmei sunt distribuite angajatilor, in functie de pozitia si vechimea in munca, la un adevarat sistem.

Sporuri Firmele pot plati anumite sume de bani suplimentar pentru munca in conditii speciale (periculoase, toxice) sau pur si simplu mai grele (schimb de noapte) etc. Avantaje financiare Avantajele financiare nu sunt platite efectiv, dar au o valoare baneasca pentru angajati. Aceste avantaje difera in functie de nivelul la care se situeaza angajatii: pentru management discounturi la achizitia de bunuri, abonamente la anumite cluburi, plata unor cursuri, plata cheltuielilor de transport, diurna, plata taxelor scolare pentru copii; pentru restul angajatilor reduceri la procurarea unor bunuri si servicii, subventionarea unor mese, facilitati de recreere pentru toata familia, plata taxelor pentru anumite cursuri educationale, credite cu dobanzi mici pentru achizitia unor case, credite pentru cumpararea unor bilete de concediu. Uneori, aceste avantaje financiare au o valoare mai mare pentru angajat decat o crestere a salariului. In motivarea personalului, pe langa toti acesti factori motivatori de factura financiara, exista si cateva tipuri de instrumente non-banesti cu efect similar. Oamenii tind sa fie mai motivati daca munca le starneste interesul, daca se simt respectati si au un anumit statut, daca mediul de lucru este unul placut, daca exista un sistem de formare profesionala si de promovare bine construit. Toate acestea sunt lucruri pe care o firma le poate oferi destul de usor, dar care daca lipsesc afecteaza atat moralul personalului, cat si performantele companiei. Imbunatatirea postului Se refera la adancirea varietatii de responsabilitati pe care le are job-ul respectiv si poate fi considerata o redesenare a postului. Imbogatirea postului Este un proces de crestere a gradului de reponsabilitate a angajatilor si poate da angajatilor mai mult control asupra modului in care isi organizeaza munca, asupra calitatii muncii si distribuirii

atributiilor in cadrul unui grup. Pentru ca aceasta metoda sa aiba succes, trebuie sustinuta de un program de training corelat cu nevoile angajatilor. Motivarea negativa este generata de factorii motivationali aversivi. Desi reprezinta un tip primitiv de motivatie, bazat pe amenintare sau pedeapsa, aceasta trebuie totusi inclusa, cu anumite amendamente, in instrumentarul motivational al managerului. Motivarea negativa, prin generarea de frecvente insatisfactii la salariatii organizatiei, contribuie la un moral scazut al acestora, la inhibarea lor si, implicit, la instaurarea unui climat organizational tensionat, defavorizant din punct de vedere al eficacitatii companiei. Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivatiei, tehnicile motivationale au in comun ideea potrivit careia cu cat este mai mare responsabilitatea, recunoasterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firma, cu atat mai mare este sentimentul de implicare in acea firma si de aici cu atat mai mare va fi motivatia.

III.

Satisfacia n munc

Satisfacia n munc poate fi definit ca o emoie plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii depuse. Satisfacia rezult din percepia individului c munca sa dovedete ntr-adevr valoarea sa la locul de munc. Ca i alte atitudini, satisfacia nu poate fi observat, ci deducem existena ei din comportamentul angajatului sau din declaraiile sale. n literatura de specialitate se vorbete despre dou aspecte ale satisfaciei. Primul dintre acestea poate fi numit satisfacia de faet i este tendina unui angajat de a fi mai mult sau mai puin satisfcut de diferitele faete ale muncii sale. De exemplu, un angajat se poate exprima astfel: mi iubesc munca dar mi ursc eful. Cercetrile au evideniat cinci faete ale muncii care duc la satisfacie: 1. munca prin ea nsi este msura n care sarcinile executate de angajat sunt interesante i ofer oportuniti pentru nvare i asumare de responsabiliti; 2. plata sau recompensa mrimea salariului, echitatea perceput a plii, metodele de plat; 3. oportuniti de promovare disponibilitatea unor reale oportuniti de avansare; 4. felul supervizrii se refer la abilitile manageriale ale supervizorilor de a arta consideraie i interes fa de angajai; 5. colegii de munc msura n care colegii sunt prietenoi, competeni i constituie un sprijin. Al doilea aspect al satisfaciei este unul general, care reprezint un indicator nsumat al satisfaciei unei persoane fa de munca ei, care traverseaz diferitele faete. Astfel formulat,

satisfacia general este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii fa de diferitele faete ale muncii lor.

Factorii determinani ai satisfaciei n munc

Cercetrile evideniaz 3 factori majori ce determin satisfacia n munc. Acetia sunt: a) discrepana (discordana); b) corectitudinea; c) caracterul.

Teoria discrepanei
Afirm c satisfacia este funcie de discordana dintre rezultatele muncii pe care oamenii ateapt s le obin i cele pe care percep c le obin. Oamenii se angajeaz n munc avnd diferite niveluri de ateptare legate de diferite aspecte ale muncii. n msura n care rezultatele obinute sunt percepute ca fiind n concordan cu cele ateptate, individul va fi satisfcut.

Corectitudinea
Un alt factor care determin satisfacia n munc este corectitudinea. Aspectele corectitudinii afecteaz att ceea ce oamenii vor de la posturile lor ct i modul n care reacioneaz la contradiciile inevitabile ce caracterizeaz viaa organizaiilor. Exist dou forme de baz de corectitudine: Corectitudinea distributiv; Corectitudinea procedural;

Corectitudinea distributiv are de a face cu rezultatele pe care le primim i apare atunci cnd oamenii primesc ceea ce cred ei c merit de la postul lor. Aceasta nseamn c ea implic distribuia final a recompenselor muncii i a resurselor. Ceea ce oamenii vor de la posturile lor este o funcie parial de sistemele lor de valori, iar concepia lor despre ceea ce este corect este exprimat cel mai bine de teoria echitii. Teoria echitii se bazeaz pe dou presupuneri de baz despre comportamentul uman. Mai nti, se presupune c indivizii se angajeaz ntr-un proces de evaluare a propriilor relaii sociale. Relaiile sociale sunt vzute ca un proces de schimb, n care indivizii investesc efort i timp i ateapt n schimb anumite rezultate. n al doilea rnd, oamenii evalueaz echitatea unui schimb comparndu-i propriile

situaii cu cele ale celorlali. Intrrile sunt acele lucruri cu care un individ contribuie la un schimb. Acestea includ: educaia, instruirea, experiena, munca grea i munca de nalt calitate. Rezultatele sunt acei factori pe care organizaiile i distribuie angajailor n schimbul intrrilor lor. Cele mai importante sunt: salariul, promovrile, beneficii adiionale, statut crescut, feedback pozitiv. Elementul de comparaie poate fi un coleg care face aceeai munc, un numr de colegi de munc sau chiar concepia pe care o are cineva despre toi indivizii cu o anume ocupaie. Distribuia echitabil a rezultatelor muncii contribuie la satisfacia n munc prin asigurarea sentimentelor de corectitudine distributiv. Conceptul de echitate indic faptul c rezultatele trebuie s fie legate de contribuiile individuale. Acesta corespunde bine culturilor individualiste. n culturile colectiviste, sentimentul corectitudinii distributive poate fi produs de ctre o egalitate a rezultatelor. n culturile mai feminine, alocarea rezultatelor n concordan cu nevoile ar putea conduce la corectitudine distributiv. Corectitudinea procedural apare atunci cnd indivizii vd procesul folosit pentru determinarea rezultatelor ca fiind rezonabil. Corectitudinea procedural este relevant ndeosebi pentru rezultate ca evaluarea performanelor, creterile de salariu, promovrile, concedierile i repartizarea sarcinilor. n alocarea unor astfel de rezultate, urmtorii factori contribuie la percepia corectitudinii procedurale: persoana care aloc d explicaii adecvate pentru deciziile pe care le ia; el urmreste proceduri consecvente n timp i referitoare la diferii oameni; utilizeaz informaii corecte i apare ca fiind obiectiv; permite comunicare n dublu sens n timpul procesului de alocare; permite cereri referitoare la procedur sau la alocare; Consecinele inechitii percepute Inechitatea perceput la locul de munc motiveaz individul ctre o schimbare pentru a o reduce. n vederea reducerii inechitii, oamenii pot opta pentru urmtoarele soluii: i pot modifica investiiile, n sensul creterii sau descreterii acestora, n funcie de o inechitate avantajoas sau dezanvantajoas Oamenii pot face ncercri de modificare a recompenselor; prin organizaiile sindicalepot revendica creterea salariilor, modificare condiiilor de munc, a orelor de program far s-i modifice eforturile. Oamenii pot prsi locul de munc. Indivizii care se cred tratai inechitabil se pot decide s caute alt loc de munc unde s gseasc o balan mai bun a investiiilor i recompenselor.

Caracterul
Exist opinii ale specialitilor conform crora anumii oameni sunt predispui n virtutea personalitilor lor s fie mai mult sau mai puin satisfcui n munc, n ciuda schimbrilor n ceea ce privete discrepana i corectitudinea. Cercetrile indic faptul c anumite caracteristici de personalitate ce au origine ereditar sau sunt datorate nvrii timpurii, contribuie la satisfacia n munc a persoanei adulte. Cele mai importante dintre acestea sunt urmtoarele dou: tendina general a unei persoane de a rspunde negativ sau pozitiv la mediu; procesul de gndire disfuncional, care carecterizeaz depresia

Factorii determinani ai satisfaciei Consecinele cu care se pune n legtur cel mai adesea insatisfacia n munc sunt absenteismul, fluctuaia i performanele slabe. Totui, rezultatele cercetrilor ntreprinse nu confirm o relaie de cauzalitate cert ntre insatisfacie, absenteism, fluctuaie i performane slabe. Satisfacia n munc influeneaz comportamentul angajailor. Nu neaprat, ns, satisfacia duce la mbuntirea performanelor. Relaia ntre satisfacie i performan reprezint subiect de controvers n rndurile specialitilor. Astfel, abordrile timpurii ale colii relaiilor umane susin c satisfacia duce la performan. Un punct de vedere alternativ este acela conform cruia performana duce la satisfacie. Autorul Laurie J. Mullins12 trece n revist ntr-o lucrare a sa concluziile unor cercettori privind aceast problem. Astfel, M. Argyle sugereaz o probabil relaie ntre satisfacie i productivitatea muncii la muncitorii cu abiliti dezvoltate. F. Luthans arat c dei cei mai muli oameni accept o relaie pozitiv, cercetrile evideniaz c nu exist o legtur strns ntre satisfacie i productivitate. G. Basett arat c de regul, absenteismul i fluctuaia se asociaz cu insatisfacia, dei acestea pot fi determinate i de alte cauze. Teoriile i cercetrile recente indic faptul c dei satisfacia n munc nu este strns legat de msurile performanei formale, ea este mai ndeaproape legat de aspectele de civism informal ale apartenenei la organizaie. Comportamentul civic organizaional este un comportament informal, voluntar, care contribuie la eficacitatea organizaional.

BIBLIOGRAFIE

Done, I. Johns, G. Lukcs E. Prodan, A.

Salariul i motivaia muncii, Ed. Expert, Bucureti, 2000 Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998 Motivaia pentru munc, n Raporturi de munc, iulie, 1998 Managementul de succes, Ed. Polirom, Iai, 1999

www.ziare.com www.psyvolution.ro/motivatie-si-satisfactie-la-locul-de-munca www.didactic.ro