You are on page 1of 6

CAPITOLUL III MANAGEMENT STRATEGIC 3.1.

Definirea managementului strategic Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la managementul strategic este un rezultat i, n acelai timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care opereaz la momentul actual organizaiile. Sintetiznd, organizaia lupt folosind managementul strategic cu cea mai important ameninare a sfritului de secol XX, schimbarea. Accepiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, n general, destul de diferite, managementul strategic fiind considerat drept: un set de decizii i aciuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor corporaiei (Gloeck, 1980); procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei (Rue i Holland, 1986); procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a organizaiei, propun obiective specifice de performan, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective - n conformitate cu toi factorii interni i externi - i ncearc s execute planurile de aciune alese (Thompson i Stricklaned, 1987); un mod de conducere al organizaiei care vizeaz s asigure o mbinare strns ntre strategie i operaii; aceasta semnific faptul c toate deciziile operaionale, care nu sunt dect decizii ale conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectiv strategic (Avenier, 1988); un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei organizaii (Pearce i Robinson, 1988); arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care permit unei organizaii s i ating obiectivele (David, 1989); procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite (Russu, 1993); Avnd n vedere aspectele prezentate, consider c managementul strategic reprezint o nou form de management bazat pe strategie, prin care managerii urmresc s asigure evoluia i performanele organizaiei pe termen lung, accentul punndu-se pe formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace i pe evaluarea continu a acesteia. 3.2. Caracteristicile managementului strategic 1. Managementul strategic proces decizional complex

Deciziile adoptate i aplicate n cadrul unei firme pot fi grupate n trei categorii: Deciziile operaionale, au ca scop obinerea maximului de profit din exploatarea curent; fixarea preurilor, nivelul stocurilor, volumul produciei sau cel al vnzrilor sunt cteva dintre acestea. Respectivele decizii se caracterizeaz prin faptul c sunt numeroase, cotidiene i repetitive, privesc n general subsisteme ale firmei i au n general efecte pe termen scurt. Deciziile operaionale pot fi descentralizate i delegate datorit nivelului de risc i de incertitudine limitat. Decizii tactice, sunt, n principiu, mai rare dect precedentele i constituie hotrri de excepie, dificil de prevzut, de organizat i de modelat, bazndu-se pe identificarea unor ecarturi ntre obiective i previziuni pe de o parte i realizrile efective, pe de alt parte: decizii de corecie a calitii produselor, a termenelor de livrare, a procentului de absenteism etc. Decizii strategice privesc produsele i piaa pe care firma i le-a ales, obiectivele sale majore: expansiune, diversificare etc. Ele se situeaz la interfaa dintre firm i mediu i privesc evoluia firmei pe termen lung. Deciziile strategice reprezint produsele cele mai importante ale actului managerial, constituind responsabilitatea profund i final (ce nu poate fi delegat) a managerului general. Ele sunt adoptate n condiii de incertitudine (sistemul de informaii intern i extern, cantitativ i calitativ al acestora, se refer la un viitor incert) i de un risc ntotdeauna ridicat (pun n joc viitorul i soarta firmei); alegerea unei strategii este o decizie unic, prin care managerul alege drumul pe care l va parcurge firma. O problem decizional complex comport, n accepiunea lui Steinbruner, trei caracteristici eseniale: - dou sau mai multe valori sau variabile afectate de decizie, acestea fiind cel mai adesea antagoniste; - situaia decizional este nvluit n incertitudine; - puterea de decizie este repartizat ntre mai muli actori, indivizi i uniti organizatorice Decizia strategic rspunde perfect acestei definiii; ea este luat cel mai adesea de mai multe persoane, pe baza unui numr important de variabile i privete un viitor incert i complex. Elaborarea deciziilor strategice se realizeaz cu ajutorul modelelor decizionale. n aceast categorie se ncadreaz modelul elaborat de T. J. McNichols. Conform acestui model, orice decizie strategic se analizeaz dup un demers decizional ce comport 4 faze eseniale: 1. diagnosticul strategic al ntreprinderii i al mediului su (analizele tradiionale, interne i externe) 2. decizia strategic - care presupune definirea obiectivelor strategice ale ntreprinderii nainte de a evidenia alegerea mijloacelor, adic a strategiilor pentru atingerea acestora. Din ce n ce mai des, decizia strategic se analizeaz la dou niveluri: ntreprinderea n ansamblul su (strategie global) i diferitele segmente strategice care o compun (strategie de portofoliu)

3. punerea n practic a deciziei corespunde alegerii definirii i punerii n aplicare a principalelor sisteme de gestiune care fac strategia s treac de la stadiul de dorin la stadiul de aciune de zi cu zi n ntreprindere i la toate nivelurile acesteia. 4. faza de control i reformulare 2. Caracterul dinamic, continuu i interactiv al managementului strategic Demersul strategic nu este un proces liniar, de formulare a strategiei i apoi de implementare a acesteia, ci un proces iterativ, ce presupune revizuirea, actualizarea i adaptarea permanent a deciziilor ce vizeaz viitorul ntreprinderii (strategia de ansamblu a ntreprinderii sau strategiile pariale) n funcie de evenimentele majore (interne sau externe organizaiei) ce apar pe parcurs i care nu au fost sau nu au putut fi avute n vedere n momentul formulrii marilor opiuni strategice, ele rmnnd totui coerente cu obiectivele generale ale ntreprinderii i cu misiunea acesteia. ntregul demers strategic, procesul de management strategic n general, are un caracter dinamic i continuu, n sensul n care formularea strategiei, implementarea i actualizarea se realizeaz ntr-un flux permanent, n timpul cruia strategiile sunt modificate i adaptate noilor situaii, fcnd loc creativitii i lurii n consideraie a realitii umane, culturale i organizaionale, a schimbrilor imprevizibile din mediul nconjurtor. n majoritatea cazurilor, revederile vor consta n mici modificri. Uneori pot aprea ns modificri mai importante n mediu sau n diferitele componente ale procesului de management strategic care necesit schimbri n celelalte componente. O schimbare n economie, de pild, poate reprezenta o oportunitate major i implic o schimbare n obiective i strategie. Un eec n realizarea obiectivelor anuale poate determina o schimbare n misiunea firmei, iar modificarea strategic determin gsirea unor modaliti noi de implementare ce trebuie reinute etc. Mai mult, ntre diferitele componente ale managementului strategic exist puternice influenri, intercondiionri reciproce i conexiuni inverse care fac ca limitele dintre ele s fie uneori greu de distins n activitatea practic. Aa, de exemplu, stabilirea misiunii se nuaneaz prin fixarea obiectivelor, iar acestea, la rndul lor, sunt nuanate i/sau modificate n urma analizei diagnostic a mediului intern i extern .a.m.d. Atta timp ct ntreprinderea este rareori n msur s identifice toate evenimentele ce este posibil s se produc n mediul su, iar acestea nu apar dup o regul prestabilit, schimbrile sunt normale i de ateptat. Drept urmare, ntregul proces de management strategic presupune naintri i ntoarceri, modificri i adaptri continue care fac ca el s nu se sfreasc practic niciodat. Aceast logic n cascad a schimbrii demonstreaz logica demersului strategic: a analiza n mod dinamic evoluia diferitelor medii n raport cu celelalte, a identifica consecinele asupra ntreprinderii i a lua decizii care i permit urmarea celui mai bun drum n pofida schimbrilor. Ea antreneaz formularea de dou ecuaii strategice fundamentale: - orice schimbare n mediu trebuie s se traduc printr-o schimbare sau o adaptare a strategiei sale. Dac ea nu respect aceast regul, firma i asum riscul de a disprea;

orice schimbare sau viraj strategic trebuie s se traduc apoi n ntreprindere printr-o adaptarea a structurii sale, a modurilor sale de funcionare intern.

3. Caracterul prospectiv al managementului strategic Managementul strategic reprezint o ncercare de armonizare ntre mediul extern al ntreprinderii (economic, competitiv, politic, tehnologic etc) i mediul intern al acesteia (structur, resurse, climat i cultur, sisteme de putere i stil de management .a.) printr-o monitorizare continu a evenimentelor i tendinelor interne i externe. Drept urmare, n formularea opiunilor strategice, conducerea organizatiei trebuie s analizeze i s in cont de ameninrile i oportunitile prezente i viitoare ale mediului nconjurtor, precum i de potenialul intern al ntreprinderii, de forele i slbiciunile sale, de posibilele avantaje competitive n raport cu ceilali concureni, toate acestea determinndu-i capacitatea de aciune, de adaptare i rspuns la provocrile mediului. n acelai timp, trebuie avut n vedere faptul c un eveniment sau o schimbare din mediu sunt, adesea, purttoare att de oportuniti, ct i de ameninri poteniale i c, de regul, nici o oportunitate nu este total scutit de riscuri. n plus, oportunitile sesizate sau nesesizate de ntreprindere pot fi preluate de concureni i transformate n oportuniti reale. De aceea, ntreprinderea, managerii acesteia, trebuie s aib capacitatea s sesizeze din timp i s anticipeze oportunitile i ameninrile, s compare cu atenie riscurile i avantajele asociate acestora i s ncerce s profite de oportuniti atta timp ct ele sunt adecvate, tiut fiind c acestea nregistreaz un declin n timp, iar o idee al crei timp nu a sosit nc nu este o oportunitate real. Totodat, atenia trebuie s se concentreze asupra ntririi forelor i reducerii slbiciunilor ntreprinderii pentru a mri capacitatea sa de reacie i de influen asupra a ceea ce se ntmpl. Filozofia" exprimat de managementul strategic const, n fapt, n capacitatea organizatiei de a se mobiliza i strdui s aib o atitudine proactiv (anticipativ) i nu doar reactiv fa de schimbrile mediului nconjurtor, n prefigurarea viitorului su ea trebuind s ncerce, n mod sistematic, s fructifice oportunitile i s exploateze constrngerile, astfel nct s le transforme n oportuniti i s le foloseasc pentru obinerea unui avantaj competitiv durabil pe pia. Aceast atitudine permite ntreprinderii s iniieze schimbri, s influeneze mediul su (mai degrab dect s rspund la modificrile acestuia) i, deci, s exercite un control mai mare asupra propriului su destin, crend o oportunitate i un avantaj durabil pentru sine i, n acelai timp, o ameninare pentru concuren, pe care o foreaz s reacioneze*. Rezult, aadar, c n procesul managementului strategic un rol important revine prospectrii. Prospectarea permite imaginarea pe termen lung a diferitelor ansambluri de ipoteze, diverselor axe de evoluie posibile sau probabile care vor fi tot attea scenarii ale viitorului. Dup iniiatorul su, G. Berger, prospectarea nu este nici o doctrin, nici un sistem, ci o reflecie asupra viitorului care se aplic descriind structurile cele mai generale i care caut s degajeze o vedere global a evoluiei lumii viitoare, n plin schimbare sub influena diverselor cauze specifice economice, sociale, tiinifice i tehnice.
*

Exemplul firmelor americane i japoneze, ndeosebi al celor multinaionale, este elocvent n acest sens.

Pe plan operaional, mai multe metode au fost puse la punct pentru a analiza n mod prospectiv evoluia mediului unei ntreprinderi. Dintre acestea cea mai folosit este metoda scenariilor. Un scenariu este un sistem coerent de ipoteze, reprezentnd o situaie viitoare i descriind calea de urmat care ne va permite s ajungem la ea. Aceast metod const n a imagina mai multe scenarii ale viitorului, un scenariu central, cel mai probabil i scenarii alternative (optimiste i pesimiste, de exemplu). Meoda Delphi este cea mai cunoscut i cea mai frecvent utilizat pentru a imagina diferitele scenarii posibile n raport cu o problem dat. Ea const n a seleciona un anumit numr de experi i a colecta sistematic prerile lor. Acetia, nu trebuie niciodat s se ntlneasc ca s nu se influeneze mutual, ei trebuind s-i formuleze n scris prerile despre subiectul care le-a fost dat. Rspunsurile sunt apoi analizate n paralel pentru a identifica punctele de convergen i divergen i, pe baza acestora, sunt puse noi ntrebri acelorai experi i din nou, rspunsurile lor sunt analizate n acelai mod. Trecerea de mai multe ori, succesiv, permite obinerea unor rspunsuri asupra ctorva scenarii de baz. O variant a acestei metode permite reunirea experilor pentru a dezbate ntrebrile n grup nainte de ncepe lucrul individual. Ea este mai puin utilizat de anumii experi, din cauza influenei pe care unii experi o pot avea asupra celorlali. 3.3. Niveluri strategice

Ierarhizarea obiectivelor, pentru a cror realizare este orientat activitatea de ansamblu a organizaiii i cea a entitilor componente, presupune, logic, i ierarhizarea planurilor prin care se asigur coordonarea aciunilor desfurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul organizaiii. La rndul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunztor unor viziuni strategice, a crei arie de referin se restrnge pe msura coborrii de la vrful organizaiii ctre baza acesteia, potrivit schemei din figura nr. 3.1. Strategia I. Nivelul Misiunea organizaiei strategic global al strategic i organizaiii II. Nivelul strategic al domeniilor funcionale III. Nivelul de implementare a strategiei Obiectivele domeniilor Strategii funcionale

Obiectivele operaionale

Planuri i programe operaionale

Figura nr. 3.1. Nivelurile ierarhice n cadrul organizaiii, obiectivele i strategiile corespunztoare acestora

Analiza detaliat a strategiilor corespunztoare nivelurilor evideniate n figur, precum i a responsabilitilor pe care le incumb, relev numeroase aspecte, dintre care cele mai importante sunt prezentate n continuare. Nivelul strategic al organizaiei Este cel care corespunde conducerii de vrf a acesteia i la care se realizeaz orientarea i asigurarea funcionrii ei ca ansamblu unitar. Efectele orientrilor i ale direciilor majore de aciune stabilite la acest nivel strategic se resimt n ntreaga organizaie, n toate domeniile de activitate ale acesteia i n toate diviziunile organizatorice pe care le cuprinde. Deciziile caracteristice strategiei organizaiei sunt concentrate n principal asupra: - obiectivelor strategice ale organizaiei, respectiv cele vizate de toate componentele acesteia; - performanelor economico-financiare ce trebuie atinse prin activitatea de ansamblu desfurat; - orientrii precumpnitoare a eforturilor consacrate dobndirii i consolidrii avantajului competitiv al organizaiii; - criteriilor de alocare a resurselor de capital investiional unitilor de afaceri ale organizaiii i prioritile ce trebuie respectate; - strategiilor de sprijin al activitilor funcionale la nivelul organizaiei (ndeosebi n domeniile resurselor umane, marketingului, cercetrii-dezvoltrii i financiar); Al doilea nivel strategic, denumit nivelul funcional (n englez functional level) este format din strategiile pentru compartimentele funcionale cercetaredezvoltare, producie, comercial, financiar-contabilitate, personal, ce asigur derularea operaiilor curente ale organizaiei. Strategiile acestui nivel vizeaz optimizarea consumului de resurse i mbuntirea performanelor produselor. ntre strategiile compartimentelor funcionale exist o corelare pe orizontal pentru realizarea acestei optimizri, corelare nentlnit la nivelul afacerii. Nivelul de implementare a strategiei este cel la care se desfoar operaiunile concrete ce decurg din strategiile activitilor funcionale. Acest nivel corespunde conductorilor de compartimente i celor nsrcinai cu supravegherea aciunilor curente ntreprinse potrivit cerinelor strategiilor funcionale.

You might also like