Unidad I: Concepto y contenidos de la Administracin.

1.1. Concepto, objeto y paradigma de la administracin. - La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. - La Administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales. - El contenido del estudio de la administracin vara segn la teora o la escuela considerada. Cada autor de la administracin tiende a examinar las variables y los asuntos tpicos de la orientacin terica de su escuela o teora. - Teora General de la Administracin (TGA): todas las teoras administrativas son vlidas, aunque cada una valores una o a algunas de las seis variables bsicas. Cada teora administrativa surgi como una respuesta a los problemas empresariales ms importantes de su poca. Todas las teoras administrativas son aplicables a las situaciones actuales. La TGA estudia la Administracin de las organizaciones y empresas desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de las seis variables principales. El comportamiento de esos componentes es sistmico y complejo.

Competitividad

Tecnologa

Personas

Organizacin
Estructura Ambiente

Tareas

La administracin como proceso: La administracin es el proceso por el cual se pueden lograr ciertos objetivos ciertos organizacionales a travs de la realizacin, en forma eficaz y eficiente, de una serie de actividades, utilizando, los recursos requeridos y para lo cual se debe coordinar el esfuerzo del grupo social organizacional. - La administracin como disciplina: La administracin como disciplina tiene como finalidad dar una explicacin acerca del comportamiento de las organizaciones y se refiere al proceso de direccin de las mismas. - El objeto de la administracin son las organizaciones. . La administracin se ocupa en conservar a la organizacin a travs de los continuos procesos de ajustes o de adaptacin con su entorno con el fin de lograr los objetivos. - Organizaciones: Son agrupaciones humanas constituidas intencionalmente para alcanzar objetivos especficos empleando los recursos disponibles. - Paradigma de la administracin: son estructuras conceptuales previas que definen lo que es verdad o falsedad para una determinada ciencia en un determinado tiempo. El paradigma actual de la administracin es la bsqueda de la productividad a travs de las organizaciones con eficacia y eficiencia (en algunos momentos prima uno y en otros prima el otro). - Eficacia: es la medida que expresa el avance hacia el logro de los objetivos previamente establecidos. La eficacia es obtener los resultados deseados - Eficiencia: se refiere al uso ptimo de recursos en beneficio del logro de los objetivos planificados. 1.2. Administracin de empresas, gobierno e instituciones y sociedad. - La administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno. Cada organizacin debe alcanzar objetivos en un ambiente de competencia acrrima, debe tomar decisiones, coordinar mltiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempeo con base en objetivos determinados, conseguir y asignar recursos, etc. Las diversas actividades administrativas realizadas por varios administradores, orientadas hacia reas y problemas especficos, deben realizarse y coordinarse de manera integrada y unificada en toda organizacin y empresa.

- La administracin ser necesaria en todo tipo de organizaciones donde exista un grupo de personas que trabajan juntas, en donde haya un conjunto de esfuerzos que armonizar y guiar hacia un objetivo comn. - La administracin es de aplicacin universal. Se aplica a toda una organizacin como a cualquiera de sus partes o niveles, es decir que tiene diferentes amplitudes. 1.3. Competencias de los distintos profesionales en ciencias econmicas. - Contador Pblico: se encarga de producir informacin econmica, confiable para las empresas e instituciones. Es el especialista fundamental en el diseo y produccin de informacin confiable, tanto a los fines legales como para la toma de decisiones y el funcionamiento de la organizacin. - Licenciado en Administracin: se encarga de tomar decisiones y disear modelos al efecto, para lo cual necesita apoyarse en informacin confiable, diseada en orden a las decisiones que resultan necesarias en cada empresa o institucin. - Licenciado en Economa: se ocupa de entender y gestionar sobre el contexto econmico que rodea a las organizaciones. Es experto en comprender el mercado y en oferta y demanda, para lo cual tambin requiere tanto de informacin confiable que brindan los contadores como de la identificacin de las decisiones que causan tales estados del contexto de los mercados. - Master en Administracin de Negocios: es el diseo, implementacin y conduccin fctica de negocios, especialmente por un entrenamiento en el uso del mtodo cientfico como tecnologa, para enfrentar situaciones totalmente nuevas o desconocidas como son la mayora de las decisiones superiores necesarias en casi cualquier empresa. 1.4. Mtodo cientfico y Status epistemolgico de la Administracin. - La administracin como ciencia aplica el mtodo cientfico: elabora teoras, modelos e hiptesis sobre la naturaleza, dinmica y evolucin de las organizaciones. - La tcnica implica la aceptacin de que existen medios especficos que se utilizaran para lograr el funcionamiento de las organizaciones, orientar el comportamiento global de las mismas y de cada una de sus partes hacia los objetivos definidos previamente. Hay un herramental especfico de principios, normas, tcnicas y procedimientos para administrar las organizaciones. - El arte de la administracin est vinculado a la personalidad del administrador y a su capacidad de ejercer un liderazgo eficaz. La posibilidad de percibir y dirigir la administracin informal tambin es parte de su tarea. - Tanto la ciencia, la tcnica y el arte de la administracin se refieren a tres dimensiones diferentes en el anlisis de la misma realidad. - El mtodo, etimolgicamente significa camino. Tambin es el conjunto de reglas y procedimientos a seguir para hacer algo en forma ordenada. - La metodologa se refiere al estudio de los mtodos, o sea, es el tratado de los modos de hacer algo en forma ordenada. - La nocin de mtodo cientfico constituye una abstraccin analtica, una convencin conceptual que permite resumir al conjunto de acciones, criterios, pautas y estrategias de que disponen los hombres de ciencia para la adquisicin de conocimiento. - El mtodo cientfico supone la ciencia o el conocimiento cientfico. ste constituye un conjunto sistemtico de conocimientos objetivos, racionales, sistemticos, verificables y comunicables que se refieren a los hechos, objetos y fenmenos que se dan en la realidad. - La investigacin cientfica es el conjunto de procedimientos o medios que la ciencia utiliza. - En el campo de la administracin se pueden aplicar diferentes mtodos: 1. Mtodo inductivo: es el proceso mediante el cual, a partir de situaciones de carcter particular, se llegan a conclusiones de carcter general. 2. Mtodo deductivo: es el proceso mediante el cual, a partir de un conocimiento general, se llega a uno de carcter particular. 3. Mtodo hipottico-deductivo: se presenta como un sistema de teoras, cada uno de los cuales est integrado por un conjunto de hiptesis iniciales. A partir de ellas se va obteniendo por deduccin lgica otras hiptesis de nivel inferior y de stas se deducen finalmente los enunciados bsicos de observacin, que sern sometidas al veredicto de la confrontacin de los hechos. Cada teora es un sistema hipottico-deductivo. ste es el mtodo de las ciencias fcticas. - La administracin como ciencia fctica se ocupa de cuestiones de hecho y establece leyes empricas y su contrastacin con la experiencia. - Status epistemolgico: es la situacin o estado en la que se encuentra la administracin respecto a las dems ciencias. La administracin es tcnica, ciencia y arte en tres niveles diferentes: es ciencia cuando ayuda a comprender mejor la

realidad; es tcnica cuando ayuda a transformar la realidad aplicando mtodos especficos; es arte cuando se relaciona con la personalidad del administrador y con su capacidad.

Unidad II: Contexto

2.1. Presentacin del contexto. Cambio y administracin. - El entorno de una organizacin es el conjunto de todos los elementos o actores externos a la organizacin que son pertinentes y relevantes para su actuacin. Se trata de un conjunto de factores que no estn a primera vista y que determinan los resultados de la organizacin. - En el entorno existen elementos de accin directa que son los que influyen directamente en las actividades de cualquier organizacin y afectan al logro de sus objetivos. Tambin existen elementos de accin indirecta, es decir aquellas que afectan indirectamente las actividades y resultados de una organizacin. Componentes que influyen directamente: 1. Sector econmico: se trata de analizar y evaluar las reglas de juego existentes en el mercado del sector para que la organizacin seleccione el camino que lleva a competir con ventajas, conociendo cules son las fuerzas competitivas y la accin de los competidores. 2. Clientes: representan las actividades de demanda dentro del sistema econmico. 3. Competidores: es necesario comprender a los competidores y conocer cmo realizan sus actividades y cul es el enfoque estratgico. 4. Proveedores: son los encargados de provisionar a la organizacin. Son importantes porque determinarn tanto la calidad como el precio final de los productos o servicios. 5. Sindicatos: provee personal a las empresas y estn comprometidas en la actividad de produccin del sistema econmico. Regulan el mercado laboral. 6. Sistema financiero: provee los recursos financieros a las organizaciones, lo que hace posible la operacin en cada una de ellas. Componentes que influyen indirectamente: 1. Factores econmicos: se expresan a travs de variables indicando las condiciones y tendencias econmicas generales que afectan las actividades de una organizacin. El entorno econmico se refiere a la situacin de la economa general de un pas. 2. Factores polticos: los gobiernos a travs de sus actividades pueden crear amenazas u oportunidades para las organizaciones. Los acuerdos polticos, la inestabilidad poltica, los lobbies y las regulaciones de los gobiernos influyen en el funcionamiento de las organizaciones. 3. Sociedad: cmo funciona una sociedad y cules son sus tendencias pueden condicionar el funcionamiento de la organizacin. Tanto el mercado de clientes como el mercado de factores estn estrechamente vinculados a un tipo de sociedad. 4. Factores culturales: es un producto de la sociedad. Influye en el xito o fracaso de una organizacin. Actitudes, intereses y preocupaciones de la sociedad son llevadas en el seno de la organizacin. Estos factores son mutantes. 5. Tecnologa: implica avances cuyos resultados mejoran los productos, los servicios y los mtodos de produccin e incluso afectan las decisiones que los directivos tienen que tomar. - Grados de cambio en el entorno: Esttico simpe: posee una baja incertidumbre, factores y componentes limitados los cuales son algo similares y permanecen bsicamente los mismos. (Industria de contenedores) Esttico complejo: posee mayor incertidumbre, factores y componentes que son similares los cuales permanecern bsicamente los mismos. (Universidad pblica) Dinmico simple: recibe mayor incertidumbre, con pocos factores y componentes algo semejantes que cambian continuamente. (Industria de la moda) Dinmico complejo: percibe mayor incertidumbre, con gran nmero de factores y componentes semejantes que cambian continuamente. (Industria bancaria) - La administracin antes los cambios: la organizacin es afectada por los cambios que se producen en el ambiente. Frente a un contexto variable se pueden ensayar tres tipos bsicos de conductas: 1. Rgida o conservadora: es la conducta de quin confa en que no habr cambios o aunque los haya mantendr su postura. 2. Adaptativa: es la conducta que adopta quin se gua por lo que hace la competencia, en especial la que lidera el mercado. 3. Anticipativa: es la conducta que llevan adelantes a los que planifican estratgicamente su empresa y que consiste en una actitud creativa frente a los desafos del contexto.

2.2. Empresa y sociedad. Responsabilidad social. - La empresa es un conjunto de recursos econmicos que combinan para lograr el mximo beneficio, sujeto a las restricciones de la produccin y el costo. - La empresa es un sistema complejo, dinmico, social y abierto de mltiples interrelaciones, que busca beneficiarse a s misma, beneficiando a su vez a los dems. - Los objetivos de la empresa son: rentabilidad, crecimiento, satisfacer la demanda y permanecer en el mercado. - Sociedades civiles (Art.1648 Cdigo Civil): Habr sociedad cuando dos o ms personas se hubiesen mutuamente obligado, cada una con una prestacin, con el fin de obtener alguna utilidad apreciable en dinero, que dividirn entre s, del empleo que hicieren de lo que cada uno hubiere aportado. - Sociedades Comerciales (Ley 19550): Habr sociedad comercial cuando dos o ms personas en forma organizada, conforme a uno de los tipos previstos en sta ley, se obliguen a realizar aportes para aplicarlos a la produccin o intercambio de bienes o servicios participando de los beneficios y soportando las prdidas. - Responsabilidad social: capacidad que tiene una organizacin para involucrarse ms con el entorno generando objetivos concretos que le permiten obtener resultados positivos para la sociedad y la organizacin. Esto incide sobre el desarrollo de la organizacin, obliga al gerente a tomar decisiones que protegen y mejoran el bien estar social y los intereses de la organizacin. - Una organizacin en su relacin con la sociedad, cumple funciones importantes, y tambin genera problemas importantes. - La responsabilidad social incide sobre el desarrollo de la organizacin porque existen las siguientes interrelaciones: las necesidades de la sociedad, los objetivos de los dirigentes y las meta necesidades del personal. - Las cuatros dimensiones de la responsabilidad social son: I.Funcin econmica: puede garantizar la creatividad econmica en una sociedad, dicho ejercicio incide en el plano social ya que asegura el empleo, su estabilidad y su expansin. II.Capacidad de la organizacin de dar las respuestas adecuadas en una estructura competitiva. Tiene repercusin social. III. Vincula los valores econmicos y las prioridades sociales. A su vez tiene otras dimensiones: interna y externa.  Interna: se refiere a cmo funcionan las relaciones interpersonales y cmo se logra y se mantiene el equilibrio.  Externa: est referida a la conservacin del entorno. IV.Dar respuestas a los planteamientos sociales de la sociedad, y asumir la responsabilidad de agente de cambio en la misma. 2.3. tica, fines y principios en la Administracin. Los sistemas de valores del administrador. - La tica es el estudio de la moralidad de los actos humanos. Los actos humanos son imputables de acuerdo a una escala de valores. - Los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los miembros de la sociedad y establecen directrices para su conducta. - Las normas ticas son los principios o ideales de la conducta humana. - La moralidad es la propiedad de un acto por medio del cual se aviene una norma de conducta humana. - El problema tico puede plantearse cuando el administrador tiene que compatibilizar los objetivos personales y los de la organizacin. - Las principales conductas del administrador vinculadas con la tica, son aquellas que se refieren a cmo el administrador toma decisiones, en qu se fundamentan y cules son las consecuencias de las mismas. - La tica equilibra la conducta en el ejercicio de las funciones directivas en las organizaciones. - Fines: es a lo que quiero llegar, los fines de la organizacin justifican las actividades de las mismas. El fin de la Administracin es mejorar la productividad. - Principios: son valores que me limitan las actividades en las empresas. Tienen que existir para lograr un cierto equilibrio con la sociedad. - Sistemas de valores del administrador: un sistema de valores es el ordenamiento de los valores de una persona en funcin de la importancia de cada uno de ellos. - Los fines y principios de la administracin deben insertarse en la sociedad para subsistir y lograr los objetivos. - Como toda ciencia, la administracin se debe basar en leyes o en principios. Fayol adopta el trmino principio para apartarse de cualquier idea de rigidez. En consecuencia los principios son universales, maleables y se adaptan a cualquier tiempo, lugar o circunstancia.

- Principios Generales de la Administracin (Henri Fayol): 1. Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre s. 3. Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de las normas establecidas. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad nica. 5. Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. 7. Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto retribucin) satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin. 8. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la organizacin. 9. Cadena escalar: lnea de autoridad que va del escalafn ms alto al ms bajo. Es el principio de mando. 10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano. 11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. 12. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa. 13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito. 14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organizacin. 2.4. La administracin en un contexto internacional. - La caracterstica de la economa actual es que es intrnsecamente internacional, lo que afecta a las empresas del todo el mundo, tiene mucha importancia el costo de los factores de produccin y hay una permanente reorientacin de las inversiones. Los pases que ms han crecido despus de la Segunda Guerra Mundial son aquellos que han aumentado la participacin relativa en el comercio internacional. El interrogante es conocer cules son los factores que han llevado a crecer rpidamente. El crecimiento econmico es el resultado de un conjunto complejo de factores, entre ellos cmo se administran las empresas de un pas y cul es el papel del Estado en la economa. El crecimiento tambin pasa por las decisiones polticas de los gobierno en cuanto a las opciones de integracin. Es importante para un pas, la implementacin de polticas de expansin de los mercados, el aumento de las exportaciones es la condicin para el crecimiento del pas. La perspectiva de los negocios internacionales obligar a la reconversin de los sectores econmicos y de las empresas por eso ser inevitable la bsqueda de economas de escala. La asignacin de recursos deber buscar la eficiencia y su adecuada utilizacin. Las empresas entrarn en un mundo competitivo internacional, se producirn cada vez ms bienes, a menores precios y mejor calidad. El comercio internacional afectar los flujos de mercaderas, de servicios, de capitales y de intangibles, tales como tecnologa, patentes y marcas entre un pas y otras naciones. La administracin internacional no solo involucra los flujos citados, sino tambin el desarrollo de fuentes de negocios. La internacionalizacin de una empresa significa integrarla de algn modo a la oferta y a la demanda de productos, de servicios y de inversiones con otras empresas o mercados, nacionales o extranjeros. La importacin, la exportacin, el establecimiento de una fbrica y la transferencia de capital al extranjero son algunas formas de internacionalizacin. La base del xito en la administracin internacional es la cooperacin, ya que sta es un arma competitiva, puede ser con competidores, con proveedores y con clientes. La internacionalizacin nace cuando se acepta la necesidad de crecer y de competir, tiene que existir una vocacin internacional que se materializa en una forma de expansin y de diversificacin. 2.5. Administracin de PYMES y empresas familiares en Argentina. reas de actividad e investigacin aplicada. - En la Repblica Argentina se clasific como pequeas empresas aquellas que ocupan hasta 25 empleados y como medianas a las que emplean entre 26 y 200 agentes. - El concepto de pequea empresa es relativo, en ste interviene la evolucin de la economa, el lugar dnde est ubicada la empresa, el tiempo en el cual se realice la observacin, la tecnologa empleada, la participacin en el

mercado, el volumen de ventas, el monto de inversiones fijas, el nmero de empleados y la cantidad de energa consumida. En la mediana empresa hay una mayor diferenciacin de las funciones: encontramos personal tcnico y profesional a nivel directivo y se observa una delegacin de autoridad explicitada. Entre los elementos que definen una empresa familia tenemos que la propiedad del capital y la direccin son de una o ms familias, en stas predominan los problemas afectivos y tienen un lmite en su crecimiento. Funciona como un sistema cerrado. El entorno de las PYMES: 1. Limitado acceso al financiamiento. 2. Inseguridad jurdica. 3. Elevados costos de los servicios pblicos privatizados. 4. Dificultades derivadas de la apertura de la economa. 5. Regulaciones impositivas. 6. Regulaciones laborales. 7. Trabas para exportar e importar. 8. Falta de polticas de apoyo. 9. Falta de capacitacin y de consultora. 10. Aislamiento de las PYMES. 11. Falta de respuestas institucionales. Caractersticas funcionales de las PYMES: 1. Empresario-gerente, con escasa especializacin en administracin. 2. Estrecha relacin, o casi personal entre empresario, proveedores y clientes. 3. No obtiene fondos en el mercado de capitales con facilidad. 4. Por la influencia de la personalidad de su/s propietario/s configuran caractersticas que no hacen practicables modelos estandarizados de consultora. 5. El ciclo de vida de la empresa coincide con el ciclo de vida del fundador o de la familia. 6. La familia es directa o indirectamente el rgano poltico de la empresa. 7. Existe un complejo de inferioridad par pensar y actuar estratgicamente. 8. Se da prioridad al problema tcnico frente al econmico-financiero y el social. 9. La direccin es independiente, nadie ajeno a la empresa puede influenciar al empresario. Consecuencias de las caractersticas de las PYMES: 1. Un exceso de atribuciones del propietario o de la familia que deberan ser delegados a los funcionarios de lnea. 2. Una falta de visin global del negocio que no permite definir una estrategia de crecimiento. 3. Inadecuados de sistemas de informacin o mal uso de la informtica. 4. La ausencia de una contabilidad gerencial para el control de la gestin. 5. La falta de sistemas de costos. 6. Una precaria administracin financiera como mecanismo de crecimiento. 7. La ausencia de mecanismos para medir la eficacia comercial. 8. Falta de control de calidad. Los problemas que impiden el crecimiento de las empresas: 1. La gestin orientada a la supervivencia. 2. Problemtica en el dominio de los mercados. 3. La imposibilidad de incorporar tecnologa de avanzada. 4. Falta de una relacin funcional con el entorno. 5. La poca importancia dada a la comercializacin y la incapacidad de competir con el que aparece como el ms fuerte. 6. Una inadecuada administracin de los gastos fijos. 7. Una falta de sistema de informacin. 8. Falta de un concepto de administracin en la incertidumbre y con inflacin. 9. Falta de integracin con las empresas del estado y con las grandes empresas. 10. Falta de bsqueda de las ventajas competitivas. 11. Baja productividad de los factores de la produccin, altos costos y precios altos. Las ventajas de las PYMES: 1. El sector puede absorber, en el corto plazo, gran cantidad de mano de obra y aumentar la productividad global. 2. Con inversiones limitadas se puede operar a un nivel competitivo, en algunos rubros tales como textiles, calzados, cuero, qumicos, alimentacin, etc.

3. Estimula el desarrollo empresarial y el nacimiento de nuevas empresas. 4. Tiene un papel protagnico en el desarrollo regional, especialmente en la utilizacin de los recursos. 5. Es uno de los modos de organizacin empresaria que en corto plazo puede amortiguar el ciclo de la pobreza en la medida que las empresas sean rentables. 6. Garantizan la libertad de empresa frente a los monopolios, y reafirman la propiedad privada. 7. Es factor de estabilidad social. 8. Cubre sectores econmicos en que el factor humano es esencial. 9. Se complementa con la gran empresa. 10. Utiliza una baja relacin capital-trabajo. 11. Es un factor de progreso social. 12. Redistribuye la poblacin. - Principales caractersticas de las empresas de familias: 1. La confianza reemplaza la documentacin de ciertos actos. 2. Los negocios se tratan en las reuniones familiares. 3. La direccin legal o formal no funciona. 4. Los problemas de la familia repercuten en el mbito de la empresa. 5. La ampliacin de la familia no es acompaada con un cambio en la estructura jurdica y organizacional. 6. La empresa puede crecer en trminos de negocios sin cambios en la organizacin. 7. La sucesin normalmente no est prevista. 8. Los asesores externos slo cumplen la tarea de rbitros en los conflictos de la familia. - Las ventajas de las empresas de familias: 1. Desarrollo de la innovacin en los negocios. 2. Flexibilidad organizacional. 3. Capacidad de adaptacin. 4. Ausencia de burocracia. 5. Gerenciamiento comprometido. 6. El reconocimiento de los aspectos humanos. 7. Relaciones personalizadas. 8. Sensibilidad social. 9. Sentido existencial del trabajo humano. 10. Fomento de la libertad y de la independencia. - reas de actividad e investigacin aplicada: para elegir las reas hay que tener en cuenta el tamao de la empresa, el tipo de tecnologa (maquinarias, equipos, recursos, redes de comunicacin, etc.) y el carcter de la empresa (conducta de los miembros de la organizacin).

Unidad III: Proceso Estratgico.

3.1. Administracin y decisin. - La toma de decisiones es un proceso de eleccin entre alternativas en orden a llevar a cabo un objetivo. Hay cuatro elementos: llevar a cabo un objetivo, existencia de alternativas, consecuencias favorables o desfavorables, y eleccin que resulta de la evaluacin de las alternativas. - La toma de decisiones es una prediccin de una serie de estados futuros y el clculo de las consecuencias de las posibles acciones, en el proceso interviene la experiencia pasada del tomador de decisiones. Es un proceso voluntario que tiende a modificar algunos aspectos del entorno del tomador de decisiones. La decisin implica elegir entre varias soluciones con un nmero de consecuencias, algunas previsibles y otras no. Decidir implica seleccionar en una lista finita de cursos de accin posibles. Depende del curso de accin elegido y de factores no controlables. Es el proceso de identificar y seleccionar un curso de accin para resolver un problema especfico. - Proceso decisorio: 1. Fijar premisas. Son las pautas y objetivos; es decir que busco y que me limita. Es el paso ms importante, si se hace mal, el resto no sirve. 2. Identificar posibles alternativas. Es decir, que caminos posibles tengo 3. Evaluar las alternativas. En funcin a las premisas fijadas. 4. Eleccin. Definir la mejor alternativa. Se elige el mejor camino o posibilidad para llegar al objetivo. 5. Implementar la decisin. Es poner en marcha y controlar que la decisin lleve a obtener los resultados fijados en las premisas. - Las decisiones se toman en todos los niveles de la organizacin: 1. Las decisiones institucionales son tomadas por la alta direccin. Son importantes, complejas y en condiciones de incertidumbre. 2. Las decisiones directivas son tomadas por la gerencia media y se toman en condiciones de riesgo. 3. Las decisiones tcnicas estn a cargo de los mandos medios y se toman en condiciones de certidumbre. - Las decisiones se pueden tomar en: 1. Condiciones de certidumbre y se conocen los resultados. Se posee suficiente informacin para predecir el resultado de cada alternativa. 2. Condiciones de riesgo, el decisor puede estimar las probabilidades de los resultados. 3. Condiciones de incertidumbre no se tiene informacin y no puede asignar probabilidades. - Las decisiones pueden ser: 1. No programadas: son nicas, irrepetibles y poco frecuentes. Se refiere a aquellas que se tomarn a largo plazo o en las que intervienen variables con las cuales no se ejerce un control directo. 2. Medianamente programadas: son elecciones en condiciones de riesgo y que responden a cambios que se producen en la relacin entorno-empresa. 3. Programadas: son repetitivas, de rutina y con procedimientos definidos. Se toman en condiciones estables y previsibles. Estn referidas a las variables internas. 3.2. Concepto y diseo estratgico. - La estrategia sera el modo mediante el cual una organizacin se ajusta a su entorno para lograr la supervivencia, el crecimiento y el desarrollo. Se refiere a la optimizacin del uso de los medios. - La planeacin estratgica es el proceso formal para la fijacin y aplicacin de estrategias en todos los niveles y reas de la organizacin. Las decisiones que toman los gerentes de cada rea o departamento no slo el director o gerente general toman decisiones estratgicas. Es realizada en el nivel institucional y la toma deliberada y sistemtica de decisiones que afectan o deberan afectar a toda la organizacin durante largos perodos de tiempo. - Las estrategias pueden ser: y Deliberadas: las que se desarrollan en virtud de una estrategia propuesta. y Emergentes: cuando la estrategia choca con la realidad y debe sufrir modificaciones. - Ventajas del planeamiento estratgico: Permite a los directivos definir los objetivos. Conocer la realidad del contexto. Detectar los problemas internos y externos. Previene los enfoques subjetivos. Se logra eficacia y eficiencia. - Etapas del planeamiento estratgico:

1. Determinacin de los objetivos empresariales. 2. Anlisis del ambiente externo. 3. Anlisis organizacional interno. 4. Formulacin de las alternativas y decisin de la estructura organizacional. 5. Elaboracin del plan estratgico. - Proceso de la administracin estratgica: y Intencin estratgica: es todo aquello que la organizacin quiere ser y hacer. y Formulacin de la misin: filosofa de la compaa, el propsito fundamental, define su propia razn de ser. y Establecer los objetivos: traducen la intencin y la misin en metas concretas y susceptibles de medirse. y Anlisis ambiental: en especial el de tareas, el anlisis de los competidores y el anlisis de los clientes, constituyen los factores ms importantes. Los proveedores y las entidades reguladoras y su influencia. y Anlisis organizacional: anlisis de las condiciones internas de la organizacin y su diagnstico para verificar cules son sus fortalezas y debilidades y para enfrentar las amenazas y explotar las oportunidades. - Diseo estratgico: F.O.D.A: y Fortalezas: habilidades y recursos. y Oportunidades: ventajas. y Debilidades: son puntos a corregir o fallas. y Amenazas: son desventajas que afectan al ente. 3.3. Proceso administrativo y ciclo estratgico. - Proceso Administrativo: las funciones administrativas que Fayol llamaba elementos de la administracin las concebimos como etapas del proceso administrativo y cada uno de ellas influye en la siguiente pero tambin debemos observar a las funciones del administrador como un proceso de funciones, pero adems ntimamente relacionados en una interaccin dinmica. Veamos al proceso administrativo como un todo, como un enfoque global para alcanzar objetivos y no aisladamente como funciones.

Planeamiento

Organizacin

Control

Direccin

- El ciclo estratgico es el proceso continuo para el diseo de estrategias, las que guan todo el planeamiento. Entonces, el ciclo estratgico define el planeamiento, generndose luego el resto del proceso administrativo, como un movimiento circular que se vuelvo continuo por la retroalimentacin.

Diagnstico

Plan de Accin

Planeamiento Organizacin Direccin Control

Misin

Estrategias

Diagnstico: es el posicionamiento o capacidad actual (o a una fecha determinada) para enfrentar los desafos vitales de la organizacin. Estos desafos pueden provenir de las amenazas y/o de las oportunidades. Misin: es el objetivo final que justifica el nacimiento y existencia de la organizacin. Su definicin debe apoyarse en necesidades sociales genricas que fundamentan el esfuerzo (econmico, poltico, etc.) de sostener una organizacin. Estrategia: es como organizar nuestros recursos de todo tipo para enfrentar los desafos de la organizacin. Plan de accin: es la traduccin de los objetivos operativos en trminos de tareas concretas a realizar, fijacin de tiempos para su ejecucin y finalizacin, definicin de los responsables de tal ejecucin y precisin del mtodo para alcanzar satisfactoriamente cada objetivo. 3.4. Estrategia y organizacin. - Estructura organizacional: suma de las formas en las cuales una organizacin divide sus labores en distintas actividades y luego las coordina. - Diseo organizacional: es el proceso de evaluar la estrategia de la organizacin y las demandas ambientales para determinar la estructura organizacional ms adecuada. - Organizar se inicia con la separacin y reunin de gente y actividades, pero tambin es necesaria cierta integracin o coordinacin de personas y actividades. - Estrategia: cmo organizar los recursos para tomar decisiones vitales. - Organizacin: tiene dos acepciones: 1. Entidad, Institucin (Ader): conjunto de personas que tienen una frontera identificable, que comparten normas comunes, con niveles de autoridad, con un sistema de comunicacin y coordinacin de sus miembros. Donde realizan una serie de actividades para cumplir ciertos objetivos. 2. Accin: actividad, instrumento mediante el cual es posible lograr ciertos objetivos para lo cual hay que definir tareas funciones, establecer relacin de autoridad y modos de coordinacin efectiva.
Organizacin (Entidad)

La organizacin como entidad condiciona a la estrategia, que determina la funcin organizacional y modifica la organizacin.

Funcin Organizacin

Estrategia

3.5. Proceso, ciclo y funciones operacionales. - Funciones operacionales: Produccin 1. Comercial (Marketing) 2. Finanzas. Organizacin 3. Produccin. Direccin 4. Recursos Humanos. Control - Funcin Comercial: es un subsistema esencial que contiene normas generales aplicables universalmente, que tiene ntima relacin con micro y macro y con la competencia donde los precios son fijados por margen de beneficios o estrategias desiguales. Comercializacin: proceso de determinar la demanda de los consumidores, motivar su compra y distribuirla hasta el consumo ltimo. Marketing: analiza, crea y desarrolla nuevos productos, embalajes, precios, distribucin, ventas, promocin, publicidad de los bienes y servicios. Variables: 1. Controlables: Producto, Precio, Plaza (canales de distribucin), Promocin (comunicacin) 2. No Controlables: ambiente social y cultural, poltica y legal, econmica. Competencia. - Funcin Produccin: conjunto de actividades que tiene por objeto transformar determinados insumos en productos que pueden ser bienes fsicos o servicios. Objetivo: poner nfasis en los atributos del producto: costo (total de erogaciones), calidad (satisface la necesidad), flexibilidad (adaptacin a la demanda), entrega (aptitud para llegar al consumidor). Diseo tcnico del producto: definir forma, color, tamao, calidad y dems tributos. El producto tiene las siguientes propiedades: funcionalidad, valor, uso, calidad del diseo, esttica, seguridad, durabilidad. Diseo del proceso productivo: desde el ingreso de materia prima hasta la finalizacin del producto. Control de calidad: 1. Calidad del diseo: coincidencia entre los atributos del producto y lo demandado. 2. Calidad de concordancia: entre el producto diseado y el elaborado. - Funcin de Finanzas: encargada de un ptimo uso de los recursos puestos a disposicin de la empresa, busca y obtiene fondos necesarios para el giro de la empresa. Objetivo: obtener fondos para el desarrollo de actividades y elevar al mximo el valor de la empresa para dueos y accionistas. Mercado financiero: mbito donde actan la oferta y la demanda respecto al dinero. Decisiones financieras: 1. Inversin: conjunto de decisiones orientadas a utilizar ciertos recursos en proyectos futuros o alternativos que redundarn en resultados econmicos y financieros inciertos. 2. Financiamiento: conjunto de decisiones orientadas a determinar las fuentes de financiamiento ms convenientes en atencin a los fondos a captar. 3. Dividendos: decisiones orientadas a determinar la proporcin de utilidades que distribuirn en efectivo a los accionistas o titulares de la empresa. - Funcin de Administracin del Personal (RR.HH): conceptos y tcnicas para desempear adecuadamente lo relacionado con el personal de la empresa. Objetivo: estimular el desarrollo del potencial del RR.HH. Funciones: 1. Anlisis de puestos. 2. Plantacin de las necesidades de mano de obra y reclutamiento. 3. Seleccin de los candidatos. 4. Induccin y capacitacin a los nuevos empleados. 5. Evaluacin del desempeo. 6. Comunicacin interpersonal.

Unidad IV: Planeamiento

4.1. Conceptos bsicos. - La planificacin es la funcin administrativa que determina cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos. Es un modelo terico para la accin futura; define donde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cuando, como y en que secuencia, por lo tanto requiere de una toma de decisiones. La decisin est ntimamente ligada al planeamiento. Es un proceso continuo, objetivo, decisorio que prev acciones administrativas futuras (todo lo que el administrador hace) con los recursos disponibles. - El planeamiento reduce la incertidumbre, elimina la improvisacin y mejora el aprovechamiento de los recursos. 4.2. Planeamiento y jerarqua de los objetivos: - Los objetivos son la esencia de la planificacin. Fundamentan las decisiones y dirigen las actividades de la organizacin. Son los resultados futuros que se pretenden alcanzar. Deben ser coherentes y alcanzables. - El planeamiento comienza por el establecimiento de objetivos, sigue con el desglose de objetivos que es la jerarquizacin de los objetivos, mientras mas inferior sea en nivel ms detallado ser. - Los objetivos conforman una jerarqua: 1. Nivel superior: incluye el propsito socio-econmico de la sociedad (objetivos estratgicos); y el propsito que tienen las organizaciones como producir, comercializar y brindar buenos servicios (objetivos especficos de gestin). 2. Nivel intermedio: son los objetivos generales ms especficos como los resultados (objetivos de funcin); y el propsito de los sectores de la empresa (objetivos intermedios). 3. Nivel inferior: estn los objetivos individuales. - Los objetivos se clasifican en: Los fines de las organizaciones: son los objetivos que, en cierto modo, son impuestos por la sociedad y exteriores a la organizacin. Objetivos estratgicos: son los objetivos globales y de largo alcance, vinculados a la evolucin de la organizacin y su medio. Objetivos especficos: referidos a la relacin entre bienes y servicios y los recursos utilizados (productividad). Objetivos funcionales: son aquellos que establecen las divisiones funcionales de una empresa: comercializacin, finanzas, etc. Objetivos intermedios: son los necesarios para obtener los objetivos ms generales. Objetivos individuales: son los que los miembros de la organizacin se proponen lograr en relacin al desempeo de su tarea y su desarrollo personal. 4.3. Tiempo y planeamiento. - Planear es un proceso continuo en la vida de toda organizacin, que inicia con el plan, sigue con la decisin y finaliza con el control. - Los pasos de la planificacin son: 1. Detectar las oportunidades 2. Establecer los objetivos 3. Desarrollar premisas 4. Identificar cursos alternativos de accin 5. Evaluar los cursos de accin 6. Elegir 7. Formular planes sustitutos 8. Desarrollar presupuestos. - Los horizontes del planeamiento dependen del tipo de organizacin, el comportamiento de sus recursos y de la actividad de que se trate. Al hablar de horizontes nos referimos a las expresiones corto, mediano y largo plazo: Largo plazo: abarca todo lo relacionado con la direccin futura, los productos, las utilidades, las inversiones, el flujo de fondos, el capital, las investigaciones, entre otros. Mediano plazo: es el periodo en el cual los planes de largo plazo se expresan con ms detalles: los planes de utilidades, de ventas, de produccin, de inventarios, de gastos, compras y los estados financieros. Corto plazo: es cuando se llega al mximo grado de detalle en todos los rubros relacionado con la planificacin: niveles de capacidad instalada, los costos fijos, variables y otros.

4.4. Planeamiento Estratgico y Administracin Estratgica. - El planeamiento estratgico es el proceso de desarrollar estrategias que buscan colocar a la organizacin en ventaja frente a su entorno. Para ello debe elaborar planes de accin especficos utilizando todos sus recursos, para hacer frente a los cambios, alcanzando as sus objetivos. El objetivo es la competitividad, que es la posicin ideal para una organizacin para que le garantice su supervivencia en el tiempo. - Permite a los directivos de una organizacin descubrir los objetivos y le da a la organizacin una direccin cierta. - El resultado del planeamiento estratgico son los planes estratgicos. Los planes estratgicos estn vinculados a los aspectos vitales de una organizacin, se refieren al comportamiento de las variables externas (poltica econmica, mercado, tecnologa, competencia); de acuerdo a como se prevea que se comportaran las variables se formularan cursos de accin alternativos para enfrentar ese comportamiento. - La administracin estratgica se fundamenta en el pensamiento sinttico, la visin global, la adaptacin al entorno, la orientacin estratgica y la adaptacin de un sistema de valores. - La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. - La planificacin es la piedra angular para formular buenas estrategias. La planificacin resulta esencial para poner en prctica con xito la estrategia y para evaluar la estrategia, en gran medida, porque las actividades para organizar, motivar, integrar al personal y controlar dependen de una buena planificacin. - Una organizacin puede crear sinergia por medio de la planificacin. La sinergia se presenta cuando todos trabajan juntos como un equipo que sabe a dnde quiere llegar; la sinergia es el efecto de 2+2=5. - El propsito del proceso mismo de la administracin estratgica es crear sinergia en la organizacin. - Se puede decir que la administracin estratgica es un proceso formal de planificacin que permite a la organizacin seguir estrategias proactivas, en lugar de reactivas. Las organizaciones de xito luchan por controlar su futuro, en lugar de limitarse a reaccionar ante las fuerzas y los hechos externos cuando stos se presentan. 4.5. Herramientas del Planeamiento en la Administracin. - Planes: es el resultado inmediato de la planeacin, un plan es un curso predeterminado de accin durante un periodo especfico, y representa una respuesta y una anticipacin en el tiempo con el fin de alcanzar un objetivo pretendido. Describe un curso de accin para alcanzar los objetivos y responde preguntas de que, cuando, como dnde y por quien. Hay 4 clases: I.Procedimientos: son planes relacionados con los mtodos de trabajo o ejecucin, casi siempre son planes operacionales. II. Presupuestos: Son los planes relacionados con el dinero durante un determinado perodo, ya sea por ingresos, o gastos. Segn sus dimensiones y efectos pueden considerarse planes estratgicos, tcticos u operacionales. III. Programas: son planes relacionados con el tiempo. Se basan en correlacin con dos variables, tiempo y actividades que deben ejecutarse. Los programas pueden ser simples (en que puede utilizarse un simple calendario para programar actividades), o complejos (necesita de tcnicas matemticas avanzadas o procesamiento de datos para correlacionar las interdependencias de variables) y constituyen una herramienta muy importante en la planeacin. IV. Reglas o reglamentos: son planes relacionados con el comportamiento de las personas. Especifican como deben comportarse las personas en determinadas situaciones. Casi siempre son planes operacionales.

Unidad V: Organizacin.
5.1. Concepto y diferentes acepciones. Organizacin como sistema. - La organizacin es un conjunto de personas vinculadas entre s que interactan coordinadamente para alcanzar fines especficos, empleando los recursos disponibles y necesarios para tal efecto. - Caractersticas:  Divisin del trabajo, poder, responsabilidad y comunicaciones: 1. Divisin de trabajo: Existen distintas reas a las que se les asigna diversas funciones. 2. Divisin del poder: No todos tienen el mismo poder ni mismo nivel jerrquico de autoridad; generalmente en los niveles superiores se concentra el poder y la autoridad pero sta ltima puede ser delegada a otras personas para tomar decisiones. 3. Divisin de la Responsabilidad: La responsabilidad tambin puede dividirse pero no delegarse, es decir que el jefe siempre debe responder por los daos causados por sus subordinados. 4. Divisin de las comunicaciones: Como consecuencia de las divisiones de trabajo y de poder, cada nivel de la estructura tendr distintos tipos de mensajes y de informacin, por ejemplo un gerente general no necesita la misma informacin que un empleado del dpto. de produccin.  Centro de poder: existen uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos de la organizacin y los dirigen hacia sus fines.  Sustitucin de personal: las personas que no satisfacen lo que se espera de ellas podrn ser depuestas y sus tareas pueden asignarse a otras personas. - Diferentes acepciones: 1. Como entidad social: Conjunto de personas reunidas para alcanzar objetivos comunes. 2. Como mbito: Es donde se lleva a cabo la accin de administrar. 3. Como actividad: Conjunto de actos que se relacionan entre s para alcanzar los objetivos. 4. Como realizacin: delegacin de reas o partes de la actividad. 5. Como funcin administrativa: Es el acto de organizar, integrar y estructurar los resultados. - Organizacin como sistema: Sistema es un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado es mayor que el que las unidades podran obtener si funcionaran independientemente. La organizacin es un sistema de entrada proceso salida: 1. Entrada: expectativas, informacin, materias primas, acciones y otros. 2. Proceso: tareas, relaciones interpersonales, estructuras, otros. 3. Salida: bienes y servicios. - La organizacin funciona como un proceso de retroalimentacin, ya que est en constante intercambio con su entorno, de l recibe las entradas y a l le enva sus salidas. - La organizacin es un sistema social-tcnico abierto, ya que est compuesto por personas y tecnologas, adems de un subsistema administrativo que es el conjunto de normas procedimientos, responsabilidades, etc. Es abierto porque est en permanente intercambio con su entorno. 5.2. Organizacin formal e informal. - Formal: Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin del personal de acuerdo a algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. - Informal: Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de relaciones de amistad, por afinidad o intereses comunes, se forman grupos que no aparecen en el organigrama, es decir que no han sido planeados. 5.3. Divisin y niveles organizacionales. Departamentalizacin. Autoridad de lnea, staff y descentralizacin. Uso de comits en las decisiones. - Divisin y niveles organizacionales: La estructura de una organizacin puede ser de las siguientes formas: 1. Organizacin funcional: consiste en la divisin de trabajo, surge porque es imposible que una sola persona haga diferentes tipos de tareas simultneamente, se ordenan las funciones segn un criterio de especializacin. 2. Organizacin Lineal: consiste en que el superior y el subordinado estn en una misma lnea vertical, relacionados por la autoridad, delegacin de autoridad y divisin del trabajo.

3. Organizacin Mixta: tiene caractersticas de los dos tipos anteriores, los integra en una sola estructura, entonces aprovecha las ventajas de ambas y soluciona las limitaciones de cada una. Est formada por una subestructura lineal con delegacin de autoridad, y una subestructura de apoyo funcional de asesora y de servicio. La organizacin puede darse en tres niveles: 1. Nivel global: abarca toda la empresa. 2. Nivel departamental: abarca cada departamento. 3. Nivel operacional: abarca cada tarea, acto u operacin. Departamentalizacin: Por funciones: agrupa las tareas de la organizacin segn lo que considera como funciones bsicas. (Comercializacin, produccin, etc.). Se recomienda a empresas que se encuentren en circunstancias estables y de poco cambio que requieran un desempeo constante de tareas rutinarias por un largo perodo de tiempo. y Desventaja: puede llegar a perderse de vista o sustituirse el objetivo organizacional por los objetivos departamentales. y Ventaja: como requiere de mucha especializacin permite que los trabajadores aprendan entre si ya que pueden ensearse y crecer como grupo. Por proceso: se define en el proceso de produccin y se basa en la distribucin y disposicin racional de las tecnologas y equipos utilizados. y Ventajas: se puede saber que recursos se utilizan en cada etapa para determinar los costos y permite obtener mayores ganancias. y Desventajas: cuando la tecnologa utilizada experimenta cambios y la organizacin no se adapta a estos las tecnologas y equipos quedan obsoletos y esto perjudica a las ventas y el prestigio empresarial. Por productos o servicios: facilita la especializacin y permite coordinar la actividad de la organizacin, controlando los costos, la utilizacin de las tecnologas, las utilidades, etc. Se utilizan en empresas que producen varios productos y se los suele ver en las reas de produccin y comercializacin. Se recomienda en ambientes cambiantes e inestables. Por rea geogrfica: se aplica en empresas que tienen sucursales cuando las actividades estn dispersas o por las diferentes localizaciones de materias primas. (dentro de comercializacin zona norte, zona sur) Por tipo de clientes: se encuentra en el rea de comercializacin y est orientado al consumidor de usuario. y Ventajas: motiva a los empleados a satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes. y Desventajas: deja de lado los objetivos organizacionales por estar pendiente de satisfacer al cliente. Por tiempo: se utiliza cuando hay trabajo por turno en el mismo tipo de tareas. Mixta: es una combinacin de los criterios anteriores. Autoridad de lnea: es la principal caracterstica de la organizacin lineal, se basa en la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados. La autoridad lineal se basa en el nivel jerrquico y se restringe a los subordinados. Cada subordinado se reporta nica y exclusivamente a su superior, recibe rdenes solo de l y se reporta nicamente a l. Es una autoridad de mando. Staff: una organizacin lnea-staff es una combinacin de organizacin lineal y funcional, los rganos de lnea son aquellos que estn directamente conectados con los objetivos, sin embargo los de staff son aquellos que se conectan en forma indirecta con los objetivos, mediante asesora o consultora; mientras los rganos de lnea tienen autoridad para decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos organizacionales (autoridad lineal), los rganos de staff tienen autoridad de asesora, de planeacin y control, de consultora y recomendacin (autoridad funcional). Las 4 principales funciones del staff son: 1. Servicios: es decir actividades especializadas ejecutadas por el staff (como contabilidad, compras, personal, investigacin y desarrollo, etc.). 2. Consultora y asesora: es decir actividades especializadas que son provedas por el staff como orientacin y recomendacin (asistencia jurdica, mtodos y procesos, consultora laboral, etc.). 3. Monitorear: seguimiento y evaluacin de una determinada actividad o proceso sin intervenir en l o influenciarlo. El staff se encarga generalmente de levantamiento de datos, elaboracin de reportes e investigaciones, seguimiento de procesos, etc. 4. Planeacin y control: casi siempre el staff desarrolla estas actividades, (planeacin y control financiero o presupuestario, de mantenimiento de mquinas y equipos, de calidad, etc.). Descentralizacin: permite que las decisiones sean tomadas por las unidades de los niveles inferiores de la organizacin, lo que aumenta la eficiencia de manera considerable. y Ventajas: las decisiones se toman con ms rapidez, quienes las toman tienen mayor informacin sobre la situacin, la participacin en el proceso decisorio motiva, y mantiene alta la moral de los administradores intermedios.

y Desventajas: puede presentarse falta de informacin y coordinacin entre los departamentos involucrados, costo mayor ante la exigencia de entrenar y seleccionar mejor a los administradores intermedios, los administradores pueden llegar a defender ms los objetivos departamentales que los organizacionales, las polticas y procedimientos pueden variar mucho en los diversos departamentos. Uso de comits en las decisiones: Comit es un grupo de personas asignadas para desempear alguna actividad especfica. En cuanto a la toma de decisiones, un grupo de personas de varias reas y especialidades trae soluciones ms creativas y adecuadas para un problema que una sola persona. El comit permite variedad de enfoques, visin amplia del problema, intercambio de ideas, diversidad de opiniones que enriquecen las alternativas de solucin apuntadas. Clasificacin: a. Directivo: Representa a los accionistas de una empresa. b. Ejecutivo: Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c. Vigilancia: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa. d. Consultivo: Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados. Ventajas: 1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios. 2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella sobre una sola persona. 3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. 4. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados. Desventajas: 1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas. 2. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo. 3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

5.4. Cultura organizacional. - La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos, creencias, tradiciones y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organizacin sanitaria, es un trmino que debe tenerse en consideracin. - Ciertas organizaciones consiguen renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, mientras que otras permanecen con una cultura amarrada a estndares antiguos y ya ultrapasados. - Para cambiar una organizacin no basta con su estructura solamente, sino que deben cambiarse los sistemas de relaciones en los cuales las personas viven y trabajan, para de ese modo cambiar su cultura. Para que las organizaciones puedan sobrevivir y desarrollarse, para que exista renovacin y revitalizacin deben cambiar la cultura organizacional. - Una norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos los integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestin empresarial: Manual de organizacin y funciones, planes de capacitacin, planes estratgicos, entre otros. - Un hbito, para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se acepta como norma en una organizacin. Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin. Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores tambin pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores). 5.5. Integracin de personal y desarrollo organizacional. - Las empresas deben planificar sus necesidades de personal, incluyndolas en sus Planes Estratgicos (evitando la seleccin apresurada en momentos de agobio). Los pasos para proceder a planificar las necesidades de personal, suelen empezar por analizar el puesto de trabajo y el perfil profesional idneo. Los puestos de trabajo (conjunto de tareas), suelen estar ms definidos en las empresas que el perfil profesional de las personas que deben ocuparlos. - Perfil profesional: son las caractersticas personales y profesionales que debe reunir el candidato/a, para adaptarse al puesto de trabajo. - Fuentes de reclutamiento: Las empresas suelen recurrir al reclutamiento interno o externo de su personal, de acuerdo a sus circunstancias. Cada una de estas fuentes de reclutamiento tiene sus ventajas y sus inconvenientes: y Reclutamiento interno: se considera ms motivador, refuerza la formacin, los candidatos son mejor conocidos, es ms rpido y barato, permite aprovechar inversiones que se hayan hecho en formacin y se

reduce la fase de adaptacin... pero tambin se considera ms conservador y puede bloquear la entrada de personas que aporten nuevas ideas. y Reclutamiento externo: permite que se aporten nuevas ideas y mejores tcnicas, pueden conseguirse candidatos con mayor formacin, rejuvenecer las plantillas... pero tambin aumenta la incertidumbre sobre los resultados, adems de ser ms cara. Proceso de seleccin: El proceso de seleccin de personal en las empresas suele pasar por las siguientes fases: 1. Localizacin de la fuente de recursos humanos. 2. Recepcin de solicitudes y curriculum vitae. 3. Pruebas de seleccin: y De conocimiento. y Psicotcnicas (de inteligencia, de personalidad, de inters vocacional). 4. Entrevistas: y Confirmar el perfil. y Obtener una idea clara de cuestiones que no lo estn. y Observar al individuo (reacciones, forma de desenvolverse). y Informarle de las caractersticas de la empresa, el puesto de trabajo, el salario, etc. Formacin del personal: En las empresas, independientemente de la formacin inicial de los empleados/as, es casi siempre necesaria impartir cierta formacin. Con la aceleracin del proceso de cambio tecnolgico y con los cambios por los que atraviesan las empresas en la globalizacin, se considera muy importante, y a veces imprescindible, establecer planes de formacin. Adems se considera una inversin en capital humano. Se suelen distinguir dos tipos de formacin, segn dnde se realice: y Formacin en el puesto de trabajo: se utiliza en trabajos sencillos y se aprende con la prctica. Una variedad es el aprendizaje (trabajar como ayudante durante un tiempo largo). y Formacin fuera del puesto de trabajo: es ms formal y consiste en clases o simulacin del trabajo. Entre sus ventajas se cita que evita la presin del trabajo y que puede ahorrar tiempo y materiales, as como evitar errores. Evaluacin del trabajo: Suele realizarse peridicamente y en ella se valora el rendimiento del trabajador (para tomar decisiones sobre incentivos, remuneracin, promocin, formacin, cambio de puesto, sancin, despido). Remuneracin y promocin. La remuneracin est enmarcada por las leyes (Salario Mnimo) y por la negociacin colectiva (Convenios Colectivos), pero hay un margen importante para relacionarla con los incentivos y la tendencia en este sentido es creciente. Veamos algunas frmulas que se utilizan para regular la remuneracin:  Escala salarial (se establecen salarios por puestos de trabajo).  Cantidad de trabajo (se remunera por piezas, volumen, etc.).  Tiempo de trabajo (se establece un pago por horas o das). Motivacin: La escuela de las Relaciones Humanas (Elton Mayo) hizo hincapi en la motivacin y la satisfaccin individual, tratando de reducir la frustracin (que deriva en agresividad, rechazo, indiferencia, problemas de salud, etc.) y aumentar la satisfaccin. Esta visin considera que las personas tienen necesidades (econmicas y tambin personales), se motivan para satisfacerlas y eliminar un estado de tensin, lo que les lleva a un determinado comportamiento para alcanzar la satisfaccin. Por lo que se plantea estudiar a las personas, sus necesidades, motivaciones, inquietudes, expectativas y, a partir de ah, se buscan incentivos adecuados que provoquen la motivacin. Desarrollo Organizacional: el punto principal del desarrollo organizacional est en cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo. Su nfasis est en el cambio de la cultura de la organizacin. Los objetivos del desarrollo organizacional son: crear un sentido de identificacin de las personas en relacin con la organizacin, buscando la motivacin junto con el compromiso, el compartir objetivos comunes, e incrementar la lealtad. Desarrollar el espritu de equipo mediante integracin e interaccin de las personas. Perfeccionar la percepcin comn sobre el ambiente externo a fin de facilitar la adaptacin de toda la organizacin. El clima organizacional constituye el medio interno o la atmsfera psicolgica caracterstica de cada organizacin, se relaciona con la moral y la satisfaccin de las necesidades de los participantes y puede ser saludable o enfermizo, caliente o fri, negativo o positivo, satisfactorio e insatisfactorio dependiendo de cmo los participantes se sienten en relacin con la organizacin, involucra factores estructurales como el tipo de organizacin, tecnologa utilizada, polticas de la empresa, metas operacionales, reglamentos internos, actitudes de conducta social que son motivados o sancionados a travs de factores sociales.

Unidad VI: Direccin.

6.1. Rol y tarea de direccin. Factores Humanos en la direccin. - Direccin: Definida la planeacin y establecida la organizacin lo que resta es poner en marcha las actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la direccin: poner en accin y dinamizar la empresa. Est relacionada con la accin, con la puesta en marcha, y est vinculada directamente con la disposicin de los recursos humanos. La funcin del director es orientar la actividad de las personas que componen la organizacin para alcanzar los objetivos, mediante una adecuada comunicacin, habilidad de liderazgo y motivacin. - Rol: Cargo o funcin que alguien o algo cumple en alguna situacin o en la vida. Sinnimo de papel. - Segn Mintzberg los roles que desempea el directivo se agrupan de la siguiente manera: Papeles Interpersonales: Muestran como el administrador interacta con las personas e influye en sus subordinados. (representacin, liderazgo, vnculos). Papeles Informativos: Muestran como el administrador intercambia y procesa informacin dentro y fuera de la organizacin. (control, difusin, portavoz). Papeles Decisorios: Muestran como el administrador utiliza la informacin en sus decisiones. Estos papeles requieren conocimiento, habilidades humanas y conceptuales. (emprender, solucin de conflictos, asignacin de recursos, negociacin). - Tarea: el directivo tiene que: Supervisar la organizacin utilizando adecuadamente los recursos disponibles. Lograr una buena relacin con el entorno. Mantener el equilibrio interno entre los elementos de la organizacin. Motivar, coordinar y dirigir. Asumir riesgos. Conocer el sector econmico. Relacionarse con personas que estn dentro y fuera de la organizacin. - Factores Humanos en la administracin: la direccin es el proceso que consiste en influir a las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. - Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen a favor del cumplimiento de objetivos comunes. - La labor de los administradores no es manipular a las personas, sino conocer sus motivaciones. - El administrador usa la direccin para motivar a las personas y hacerlas ver que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar sus capacidades para favorecer al mismo tiempo el cumplimiento de los propsitos de la organizacin. - Como no existen empresas sin personas, la direccin constituye una de las ms complejas funciones administrativas porque implica orientacin, asistencia en la ejecucin, comunicacin, motivacin, en fin, todos los procesos por medio de los cuales los administradores procuran influir en sus subordinados para que se comporten segn las expectativas y consigan los objetivos de la organizacin. 6.2. Componentes de la direccin: decisin, motivacin, liderazgo y comunicacin. - Decisin: es el proceso en el cual se identifica y selecciona un curso de accin para resolver un problema especfico. La alternativa elegida deber adaptarse a la organizacin, al momento y lugar en cuestin. - Las decisiones pueden ser: Programadas: son repetitivas y rutinarias, se toman en condiciones estables y previsibles, estn referidas a variables internas. No programadas: se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y no recurrentes. La incertidumbre es ms pronunciada. - Las decisiones se pueden tomar: Ante certidumbre: se conocen las variables y la relacin entre las acciones y sus consecuencias. Ante incertidumbre: las variables son conocidas pero se desconoce las probabilidades para evaluar la consecuencia de una accin, o no son determinadas con algn grado de certeza.. Ante riesgo: las variables son conocidas y la relacin entre la accin y la consecuencia se conoce mediante probabilidades. - Motivacin: es el proceso en virtud del cual se estimula a la gente a que alcance determinadas metas para la cual se movilizan las fuerzas interiores que dinamizan e impulsan al individuo orientndolo al logro de ciertos objetivos. - Es un instrumento de la direccin; motivar es crear una relacin entre una persona y una situacin con el fin de producir un comportamiento dado.

- La direccin a travs de la motivacin creara el ambiente organizacional adecuado en el que ser posible que todas las personas logren sus objetivos personales. - La motivacin se compone de una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares, siendo una tensin persistente que lleva al individuo a alguna forma de comportamiento para satisfacer una o ms necesidades. - Liderazgo: est vinculado a un proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados para que logren metas prefijadas en lo que se refiere al trabajo. - Las habilidades del liderazgo las deberan tener todas las personas vinculadas a la funcin de direccin. Algunas habilidades son: capacidad de influir a las personas, habilidad para comunicarse, capacidad para enfrentar y resolver problemas, para reducir tensiones, etc. - El liderazgo es esencial en las funciones de la administracin porque el administrador necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas, esto es ser lder. - Estilos de liderazgo: 1. Autocrtico: fija metas sin participacin del grupo. El lder establece las tareas que cada uno debe ejecutar y elige grupos e integrantes. 2. Democrtico: metas debatidas y decididas por el grupo. Lder asiste y estimula. Sugiere alternativas para que el grupo escoja. Lder es el espritu del grupo pero se comporta como miembro normal. 3. Liberal: libertad completa para las decisiones grupales o individuales. Metas y operaciones para lograrlas las establecen los subordinados. Lder apoya y provee informacin (mnima participacin). - Comunicacin: es el intercambio de informacin. Se utiliza en las organizaciones para realizar cambios e integrar las diversas reas funcionales. Existen dos tipos: Formal: est definida por la estructura de la organizacin. 1. Vertical de corriente descendente: relaciona dos o ms niveles de la estructura jerrquica, se transmite en rdenes, instrucciones y concejos. 2. Vertical de corriente ascendente: proviene de los subordinados (quejas). 3. Horizontal: permite a los miembros del mismo nivel de jerarqua que interacten y se coordinen. 4. Oblicua: se realiza entre los distintos departamentos (el gerente de comercializacin y un empleado de finanzas). Informal: contiene informacin no oficial entre los miembros de la organizacin. Es un medio complementario. 6.3. Niveles de la direccin y el liderazgo. - Niveles de direccin: los niveles de direccin aparecen en razn del proceso de delegacin de autoridad y responsabilidad. - Se observan 3 niveles: 1. Direccin global: abarca la empresa como una totalidad, concierne al presidente de la empresa y a cada director de su respectiva rea, se denomina direccin propiamente dicha. Es el nivel estratgico. 2. Direccin departamental: Abarca cada departamento o unidad de la empresa. Se denomina gerencia. Engloba al personal de mandos medios, o niveles intermedios. Es el nivel tctico. 3. Direccin operacional: orienta a cada grupo de personas o tareas. Se llama supervisin. Agrupa al personal representado en la base del organigrama. Es el nivel operacional. - Liderazgo: Es el proceso de influenciar sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. - Un buen lder debe contar con 4 componentes importantes: 1. Capacidad para usar el poder con eficacia y responsabilidad. 2. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones y comportamientos distintos en situaciones diferentes. 3. Capacidad para inspirar. 4. Capacidad para actuar desarrollando un ambiente de motivaciones. - Existen distintas teoras sobre liderazgo: que lder se nace, es innato, propio de la persona. Que lder se hace, con capacitacin y experiencia. Que un lder no es carismtico. Que no se es lder por saber ms sino por gestionar mejor a las personas, etc. - Tres enfoques sobre liderazgo: 1. Teora de los rasgos universales: Lder se nace, se busca quien es lder por sus caractersticas personales que definen la capacidad de liderazgo en una organizacin. Esta teora tiene en cuenta rasgos comunes o universales de los lderes efectivos, sin embargo fracas por no tomar en cuenta factores situacionales.

2. Teora del Comportamiento del individuo: Lder se crea o se hace, si se aprenden las conductas de los lderes efectivos, sin embargo tambin fracaso por no tener en cuenta factores situacionales y adems de las muchas excepciones. 3. Teora de la contingencia o modelo contingente: ni los rasgos de conducta o de la persona sirven para predecir el xito del liderazgo porque hay situaciones que inciden en la eficacia del mismo, como el tipo de tarea, dificultad, tecnologa, etc. - Habilidades Caractersticas de un lder: 1. Lograr identificar los objetivos organizacionales. 2. Tener habilidades interpersonales. 3. Tener capacidad de influir en otras personas. 4. Tener habilidad para comunicarse y comunicar. 5. Tener capacidad para enfrentar y resolver problemas. 6. Tener habilidad para reducir tensiones. 6.4. Procesos de direccin, informacin y comunicacin. - Proceso de direccin: Es el proceso mediante el cual se transmite informacin y se influye en la conducta. - Comunicacin: Es el elemento que une las partes de una organizacin, transmitiendo informacin. A travs de ella se puede influir sobre las personas y modificar su conducta, promover la participacin, relacionar a la organizacin con su entorno. - La comunicacin como proceso necesita un emisor que enve un mensaje a un receptor que lo recibe por medio de un canal por el cual se transmiten significados. 1. Emisor: tiene la necesidad de comunicar algo; elabora el mensaje, debe estar tan interesado en el mensaje como el receptor; lo codifica y emite la informacin que necesita en tiempo y espacio determinado. 2. Receptor: Recibe informacin; la codifica o la interpreta y la convierte en una idea; reconstruye el mensaje dndole el mismo significado que el emisor; interpreta la necesidad del emisor. 3. Canal: es un instrumento transmisor del mensaje (voz, escrito, etc.). 4. Retroalimentacin: capacidad para que el emisor influya sobre s mismo y se autorregule, es la respuesta al mensaje. 5. Ruido: interferencia que puede encontrar el mensaje (puede estar deformado, transformado o desnaturalizado). - Informacin: Es un conjunto de datos organizados de forma tal que reducen la incertidumbre o aumentan el conocimiento respecto a algo. Cuando la informacin se transmite a alguien es necesario no solo que la reciba sino tambin que la comprenda. - La comunicacin y la informacin estn tan estrechamente vinculadas que se las puede confundir, porque la informacin que no se comunica no es tal, y tampoco la comunicacin en abstracto sin informacin no es comunicacin. En las organizaciones no debe solo preocupar la necesidad de la informacin, sino como es recibida, interpretada y retroalimentada.

Unidad VII: Control

7.1. Concepto, principios y tramo de control. - Concepto: Es la ltima etapa del proceso administrativo. Controlar significa verificar que las actividades se estn realizando de acuerdo a lo planeado para asegurar la obtencin de los objetivos organizacionales. No solo consiste en detectar deficiencias y errores para solucionarlos, sino tambin medir los logros con los estndares fijados en la planificacin y evaluar a al organizacin y sus partes. - Principios: 1. Principio del Objetivo: verificar las variaciones en los planes, para ejecutarlos correctamente y cumplir as los objetivos propuestos. 2. Principio de eficiencia: el costo del control no debe ser mayor que el beneficio. 3. Principio de establecimiento de normas: la eficacia del control depender del establecimiento de normas claras, objetivas, precisas y adaptables a cada caso particular. 4. Principio de la responsabilidad del control: El encargado de ejecutar la planificacin es quien tiene sta responsabilidad. 5. Principio de los puntos estratgicos del control: el control verifica si lo planeado se cumple o no, donde esta la desviacin, porque se produjo, quien es el responsable. Se pone ms nfasis en las reas de mayor importancia. 6. Principio de control directivo: sirve para prevenir desviaciones. La calidad del mismo depender de la calidad de los gerentes y los empleados que ejecutan las tareas. 7. Principio de la accin correctiva: Corregir las desviaciones y establecer las correcciones necesarias para la organizacin, la planificacin y la direccin. 8. Principio de la correspondencia de planes: los controles tienen que vincular los planes y reflejar su naturaleza y estructura. 9. Principio de la adecuacin de la organizacin: Los controles deben hacerse teniendo en cuenta el grado de autoridad de la jerarqua. 10. Principio de control por excepcin: Los controles deben realizarse de acuerdo a las decisiones y los aspectos ms significativos. 11. Principio de flexibilidad de los controles: Porque deben adecuarse a las condiciones cambiantes. 12. Principio de la adecuacin prctica: el control debe adaptarse a la posicin, a la responsabilidad operativa, a la capacidad de comprensin y las necesidades de las personas que se controla. 13. Principio de la obligacin el control: el control debe ejecutarse s o s durante y al final de la ejecucin de los planes, por sus responsables de los diferentes niveles. 14. Principio de los centros de control: los distintos centros son responsabilidad de la gerencia. 15. Principio de retroalimentacin: Mide el grado de avance de los objetivos, comparando lo ejecutado con lo planeado. A su vez relaciona los sectores controlados, los directivos de dicho sector y alta direccin. - Es una motivacin y proporciona informacin necesaria al personal para mejorar su desempeo. - Tramo de control: Es el nmero de personas que un jefe puede controlar. Para que el control sea efectivo es necesario establecer un lmite de personas a controlar. Es horizontal. - Lo ideal sera que cada jefe supervise a no ms de 5 o 6 subordinados, pero existen ciertas excepciones. Por ejemplo: administrar empleados de barrido pblico, es una tarea sencilla, se puede visualizar a ms de 30 empleados. - El tramo de control va a depender de las capacidades del jefe para controlar, y por supuesto la de sus subordinados para llevar a cabo las tareas. Otro factor importante es el tipo de tarea o actividad que realizan, si se trata de una tarea administrativa no se puede controlar a ms de dos personas, ocurre lo contrario con el barrido pblico. - A tener en cuenta: y Cuando el tramo es estrecho, se relaciona con muchos niveles o personas para controlar, pero con poca capacidad de controlarlo bien. y Cuando el tramo es amplio, se relaciona con pocos niveles o personas para controlar, pero con la capacidad de controlarlo bien. Por lo tanto este ltimo es el ms aconsejable. 7.2. Niveles, procesos e instrumentos del control. Seguimiento de metas. - Niveles de control: est referido al grado de autoridad: 1. Control estratgico: est referido al nivel institucional de la empresa, se realiza el control sobre los objetivos a largo plazo. Considera a la empresa en su totalidad y analiza la situacin de esta con respecto a su entorno. Ej: relaciones con el mercado, con la competencia, etc.

2. Control tctico: est referido al nivel directivo de la empresa, se realiza el control sobre los objetivos a mediano plazo. Considera la gestin de cada departamento. Ej: relaciones entre funciones y resultado de cada funcin. 3. Control operativo: est referido al nivel operativo de la empresa, se realiza el control sobre los objetivos a corto plazo. Considera cada tarea u operacin especifica. Ej: ejecucin de tareas. - Proceso de control: 1. Establecer normas: se refiere a la determinacin de criterios y estndares con los que se puedan evaluar los resultados. 2. Establecer las fuentes de datos para el control: habr que recolectar y concentrar datos que puedan provenir del sistema de informacin implementado o de otras fuentes de datos. 3. Interpretar y valorar los datos: operacin previa a la medicin. 4. Asegurar que se cumplan normas establecidas. 5. Medir el desempeo: es el proceso en el que se comparan los estndares con lo realizado. 6. Corregir las desviaciones: consiste en la determinacin del problema, las causas que lo originan y las acciones para corregirlos. 7. Utilizar la informacin del control: la informacin permite la re-planificacin (retroalimentacin). - Instrumentos del control: 1. Informacin en tiempo real: la informacin sirve si es utilizada en el momento preciso. 2. Elegir una unidad de medida apropiada: los resultados pueden estar expresados en trminos matemticos, unidades de Pn, etc. Es necesario optar por una unidad de medidas para asegurarse que los resultados puedan medirse adecuadamente, la que ms se ajuste al caso. 3. Fiabilidad de la informacin: grado de exactitud de la informacin, si es fiable o no. 4. Validacin de la informacin: reflejar lo que se intenta medir, la muestra de datos elegida debe ser representativa de los resultados totales. 5. Entregar la informacin pertinente a cada nivel de la organizacin: la informacin debe llegar a los responsables de los resultados y a las personas que tienen la autoridad para tomar decisiones correctas. 6. Anlisis de las variaciones: resultan de confrontar resultados con estndares. En caso de ser significativas hay que investigar causas. 7. Accin correctiva: no deben decidirse cuando las correcciones no son posibles y pueden inducir a mayores errores. - Seguimiento de metas: No todas las actividades se controlan, el administrador debe saber que puntos crticos controlar. El principio de punto crtico de control es uno de los principios ms importantes y afirma que el control eficaz requiere prestar atencin a aquellos factores crticos para evaluar el desempeo con respecto a los planes. 7.3. Control general y preventivo. - Control General: existen controles parciales, pero es de vital importancia ejercer controles generales que midan el desempeo global de una empresa. - Control Preventivo: cuando se utiliza el control orientado al futuro. Intentan eliminar un problema antes de que ocurra una catstrofe. Es un sistema para identificar problemas apenas surgen y tomar una accin inmediata y automtica antes de que surja el resultado final. 7.4. Control de gestin, contabilidad, presupuesto y estadsticas. - Gestin: Capacidad de orientar los recursos de la organizacin en un cierto tiempo, lugar y modo (factores condicionantes) hacia su mayor uso posible. - Control de gestin: El conjunto de medidas que permiten a la gerencia establecer los resultados de la gestin y confrontarlos con las expectativas planeadas en el proceso decisorio, con el propsito de evaluar dichos resultados y efectuar el ajuste o correccin de la accin futura a desarrollar, si ello fuera necesario. - Es un proceso que se implanta en una entidad econmica para garantizar una movilizacin eficaz y permanente de energa y recursos, con el fin de conseguir el objetivo de dicha entidad. Es la supervisin de la accin planteada. Es la confrontacin de las metas con los resultados ms importantes. Tiene tres aspectos claves: diseo de la estructura; informacin apropiada; y la decisin. - Este control es la esencia misma de la responsabilidad directiva. El control permite revisar y cambiar las decisiones, modificar la estructura de la organizacin, los planes y polticas y reformular la estrategia. - Este control debe posibilitar que la organizacin funcione adecuadamente. - Estructura de la gestin de control: y Instrumentos para la gestin a medio y largo plazo: Estudio de productos. Planificacin de las inversiones.

 Previsin financiera. Planificacin de la organizacin. y Instrumentos para la gestin a corto plazo: Presupuestos. Estndares. Contabilidad industrial. Balance patrimonial. Anlisis estadstico. - Tcnicas para el control administrativo: y Contabilidad: La auditora es la comprobacin cientfica y sistemtica de los libros de contabilidad, comprobantes y otros registros financieros y legales de una firma, con el propsito de determinar la exactitud e integridad de la contabilidad, mostrar la verdadera situacin financiera de las operaciones y certificar los estados e informes que emiten. La auditora mostrar la verdadera situacin econmica, patrimonial y financiera. y Presupuesto: Es solo un instrumento de control. Puede aplicarse en forma integral, pero tambin puede parcializar su aplicacin en las reas donde se haya demostrado su utilidad. El presupuesto es la expresin financiera del plan, para un periodo dado. y Estadsticas: este es un control no presupuestario. La utilizacin de informacin estadstica es aplicable a cualquier sistema, se utilizan generalmente en: estudios particulares para analizar situaciones especiales; anlisis del punto de equilibrio; es un instrumento tpico del control global de la empresa, til para la planificacin. 7.5. Organizacin de control. - Existen cinco elementos que caracterizan a la organizacin del control: 1. Materia del control (que): decisin de que es ms o menos importante. Excepcin y medicin. 2. Nivel y grado de avance del control: se refiere a la estructura y funcionamiento del control (quien va a controlar). 3. reas a cubrir (donde): control acta en todas las reas y niveles de la organizacin. Lugar de los hechos. 4. Oportunidad (cuando): frecuencia y periodicidad. 5. Niveles de control (como y con qu): con que mecanismos y tcnicas se controlar.

Unidad VIII: Modelo Administrativo.

8.1. Rol del modelo. Sentido tico de la administracin. - Un modelo es la representacin simplificada de la realidad, para construir un anlisis de un determinado tema. El modelo permite comprender mejor la realidad administrativa. Define, selecciona y desarrolla elementos y variables de anlisis, dichos elementos y variables pueden ser cuantitativas o cualitativas, es decir de medicin o de comprensin. - Unidad de anlisis del medio: los elementos se toman para desarrollar una idea, son susceptibles de comprensin porque es algo de lo que uno se puede basar; puede ser cuantitativo o cualitativo. - La variable es cuantitativa y susceptible de medicin, y el modelo explica las relaciones de los elementos y las variables, unificando su comprensin. - ste modelo tiene 5 lineamientos a manera de categoras de anlisis: 1. Sentido tico de la administracin. 2. mbito de la administracin. 3. Objeto de la administracin. 4. Dimensiones de la administracin. 5. Impulso y desarrollo de la administracin. - Sentido tico de la administracin: el director de una organizacin ejerciendo eficaz liderazgo debe compatibilizar las decisiones de la organizacin con los de las personas. Busca que la actividad de la organizacin no desmerezca a la jerarqua y el respeto hacia la persona. - La administracin en un sentido tico busca stas finalidades: Conservacin y perfeccionamiento del hombre: el objetivo de esto es que el hombre conserve sus facultades pero que a la vez vaya perfeccionando esos conocimientos, teniendo en cuenta el respeto de esos valores. Satisfaccin de sus distintas necesidades: tanto en lo econmico como en lo social. Las decisiones ticas estn vinculadas a la justicia social, a la defensa de la persona humana, a la construccin de una sociedad ms justa, y a poner lmites a la injusticia, pero no slo se trata de satisfacer las necesidades de su entorno, sino tambin sus propias necesidades. 8.2. mbito de la administracin. Fines y competencia de las organizaciones. - mbito: Significa la tipicidad o modalidad que caracteriza a cada organizacin. La empresa es el mbito de accin de la administracin, y la misma se aplica en funcin de un objeto propio en un doble aspecto. En la empresa hay dos mbitos perfectamente definidos: el externo, que comprende todas las relaciones con el mundo que rodea y el interno que se refiere a la gestin de produccin en sentido estricto. - La empresa y el ordenamiento econmico: las necesidades requieren de bienes y servicios para su satisfaccin, los cuales son producidos por la empresa y al comercializarlos en el mercado cumple con la misin asignada por el ordenamiento econmico. - La empresa y su organizacin: la empresa requiere de una actividad conjunta y sistematizada para desempearse eficientemente. Lo que el empresario administra es el ordenamiento interno de la organizacin para luego poder realizar la actividad en el ambiente externo. - Fines y competencia de las organizaciones: Las organizaciones tienen fines y competencias de acuerdo al mbito en que se desenvuelve, el mbito puede ser pblico (sin fin de lucro) o privado (con fin de lucro). el fin es un estado futuro al cual se quiere llegar. - Esos fines que tenga la organizacin justificaran las actividades de la misma. - Objetivo: surge de la misma organizacin, sin interferencias externas, el objetivo es quien debe adaptarse al fin de la misma. 8.3. Objeto de la administracin. Objeto material y formal. - El objeto de la administracin es cuidar la supervivencia de la organizacin. La administracin es aplicada en funcin de un objeto propio en un doble aspecto: Hay que distinguir entre objetivo (el para qu de la empresa, ej: ganancias) y el objeto (el que de las empresas, ej: producciones de bienes y servicios). - Objeto material: es la organizacin especfica, se ocupa de ellas trabajando en las mismas. (Organizacin social). - Objeto formal: es l para que de su objeto. Es la realizacin de los objetivos de la organizacin. Es lo que la organizacin quiere concretar, teniendo en cuenta metas, objetivos y valores, constituye la direccin, las tcnicas de direccin, etc.

8.4. Dimensiones de la administracin. Restricciones y factores intervinientes. - Las dimensiones son el conjunto de factores que se convierten en elementos condicionantes en el comportamiento de los dirigentes y en el orden de todo proceso de administracin. - La administracin es un proceso de accin que puede ser afectado por tres elementos/dimensiones: 1. Los individuos: son los factores humanos que participan en el proceso de la administracin. (P.O.D.C.) 2. La organizacin empresarial: es el marco estructural de la empresa. Al establecerse y definirse la organizacin empresarial se establece y se define la actividad de la administracin. 3. El entorno: conjunto de elementos externos a la organizacin que influyen directamente o indirectamente en sus actividades, en sus funciones de direccin y en sus objetivos. - Restricciones y factores intervinientes: Estas tres dimensiones hacen variar a la administracin y condicionan el proceso de accin, pueden: y Restringir: el impacto puede ser reducido o neutralizado. y Incitar (factores intervinientes): son los factores que pueden transformar y construir la realidad mediante su accionar administrativo. y Diferencia entre accin y acto: acto empieza y termina. La accin tiene un inicio pero no un punto final, dentro de la accin hay una serie de actos y operaciones. y SINTESIS: administracin es un proceso de accin que se manifiesta en cada momento, en la empresa. La empresa es el mbito de accin de la administracin. Es un conjunto de actividad y funciones. Los factores influyen en la administracin y tienen un amplio impacto en ella. 8.5. Impulso y desarrollo. Niveles de abstraccin, concrecin y transicin. - Impulso: evita las restricciones. Esto es muy importante porque se incita al empleado a tomar decisiones. - Desarrollo: con respecto al desarrollo, la administracin descompone el proceso administrativo en tres categoras: 1. Funciones esenciales o bsicas: planificacin, organizacin, direccin y control. Se refiere a la organizacin y desarrollo de la organizacin. 2. Funciones operativas: produccin, comercializacin, finanzas y personal. Son operaciones y metas que llevan al cumplimiento de objetivos. 3. Funciones estructurales: establecen relaciones entre las funciones esenciales y las operativas. Se encarga de estructurar decisiones y fijar estrategias para luego ejercer la planificacin, polticas empresariales, gestin de negocios, ejecucin de programas. - Niveles de abstraccin, concrecin y transicin: Nivel de abstraccin: 1. Nivel de ideas y valores. 2. Se planean fines y objetivos globales. y Son distintas maneras de aproximarse al organigrama. NO HAY UN SOLO NIVEL DE ABSTRACCION Y CONCRECIN. Un nivel de abstraccin es cuando uno coloca notas ms amplias, ms universales. y Mas abstraccin = menos elementos concretos. y Menos abstraccin = ms elementos concretos. Nivel de concrecin: 1. Nivel de los programas y operaciones. 2. Desarrolla la informacin y la ejecucin (aplicacin e instrumentacin). 3. Existe coordinacin y supervisin en este nivel. Nivel de transicin: 1. Nivel de los agentes y los recursos. 2. Se traduce en metas, estructuras y procesos. 3. Hay comunicacin y proyectos. 4. Existen direccin y gestin.

Unidad IX: Pensamiento Clsico en Administracin.

9.1. Orgenes histricos de la Administracin. Escuelas y contextos socio econmicos. Los precursores. Administracin Cientfica de Frederick Taylor. - El concepto de administracin est vinculado al trabajo. El trabajo colectivo obligo al hombre a desarrollar alguna forma de administracin, con lo que surgen las relaciones laborales, porque aparece alguien que organiza el trabajo colectivo, distribuye las tareas a realizar, tiene que supervisar la ejecucin y tiene que evaluar los resultados propuestos. - Cuando el hombre estaba organizado en tribus las tareas principales eran la caza, la pesca y la recoleccin de frutos, y las decisiones acerca de esas actividades estaban a cargo del jefe de la tribu o de los jefes de familia. Esta forma de organizacin social primitiva exiga la divisin del trabajo para mejorar los resultados. - Ms adelante surge la agricultura aumentando la necesidad de organizar el trabajo, seal adems el comienzo de una forma de organizacin poltica cuya consecuencia fue la creacin del estado, generando la necesidad de coordinar, de mejorar el desempeo de los hombres y de los recursos tanto en la produccin como en la administracin del estado. - Luego la civilizacin grecolatina incorporo el esclavismo, originando un sistema social cerrado: el feudalismo; el problema que tena la administracin con este sistema era la necesidad de supervisin (en la proteccin de los siervos) y de control (de la produccin). - Las relaciones del trabajo se modificaron con: el empobrecimiento de los seores feudales, la aparicin de mercaderes, el descubrimiento de nuevas rutas hacia la India y Amrica, y la evolucin de los mercaderes en poblaciones importantes. La consecuencia de estas nuevas relaciones de trabajo fue la delegacin de autoridad. - Con el desarrollo del comercio se reemplaz el trabajo de encargo nico por un mercado de diferentes productos, revolucionando as a la sociedad, ya que ms personas podan comprar diferentes productos que antes solo lo compraban unos pocos. - Con la expansin del comercio mundial y la acumulacin de capitales surge la revolucin industrial que consisti en: transformar el taller artesanal en un sistema de fbrica centralizando en ella la produccin organizada por el empresario, aplicando mquinas y la total divisin del trabajo, para fabricar grandes cantidades de distintos artculos rompindose el equilibrio social existente. Surgen as dos grandes mercados: el mercado de capital y el mercado de trabajo, considerndose lamentablemente a esta como una inhumana explotacin del hombre por el hombre. La administracin fue autoritaria y se cometieron grandes injusticias. - Con estas nuevas relaciones sociales surge la necesidad de especialistas en administracin de la produccin. El mismo avance tecnolgico y el del sistema industrial obligaron a iniciar el desarrollo de la administracin tal como hoy lo conocemos. - Los aportes de las diferentes escuelas de la administracin aparecen como contribuciones a los problemas que han padecido las grandes empresas en los pases con gran desarrollo industrial. Al finalizar el siglo 19 aparece la gran empresa como resultado del progreso tcnico y con el consecuente aumento de la produccin. La misma historia del trabajo humano es la historia de la administracin. - Babalt, matemtico britnico, trato de analizar dentro de cada una de las organizaciones la manera de simplificar las operaciones, los procedimientos, es decir implemento un pensamiento administrativo. - Robert Owen, analizo como las organizaciones deban agruparse. Su trabajo se bas en el cooperativismo y el desarrollo de las organizaciones hogareas. Son los economistas del siglo 18 los que prepararon el camino para el pensamiento de Taylor y Fayol y los que dieron origen al verdadero pensamiento administrativo moderno. - Adam Smith, sustenta los principios de la divisin del trabajo y de la especializacin (ley psicolgica de las aptitudes, cada persona tiene un talento), la racionalizacin del trabajo, el concepto de control y remuneracin y es tambin precursor de los estudios del tiempo y movimiento. - Mill, Marshall y Newman se preocuparon de las cualidades del administrador, de la necesidad de autoconfianza y de la diligencia de la planificacin y la conduccin, respectivamente. - De las funciones de la administracin, se ocuparon Turgot, Sag y Bowker. - El principio de la unidad de mando fue sustentado por Bowen y Bowker. - Maltus profundiza sobre los sistemas de incentivos y remuneraciones. - Administracin Cientfica De Frederick Taylor: El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica se basa en el nfasis puesto en las tareas. El nombre obedece al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para alcanzar una elevada eficiencia industrial.

- Taylor descubri la visin gerencial de la empresa. La preocupacin de Taylor se resume en: el puesto de trabajo, la divisin del trabajo, la especializacin, la uniformidad de los mtodos para realizar las diferentes tareas, la preparacin y funcin de los capataces y la iniciativa, considerada como una cualidad positiva que puede esperarse de un hombre y el premio de la misma. - Por primera vez se confeccionan instrucciones escritas que describen el trabajo a realizar, as como los medios a utilizar. Es lo que hoy llamamos descripcin de puestos, uno de los elementos bsicos de la organizacin. En la tarea hay dos fases: una de preparacin, a cargo del capataz y otra de ejecucin del trabajo. Taylor fue el primero que busc simplificar el trabajo industrial. Para ello inicio el estudio cronometrado de los tiempos y movimientos, descomponiendo analticamente el trabajo de los operarios con el fin de lograr rendimiento con el menor esfuerzo, para ofrecer la mxima remuneracin. El estudio cronometrado de los tiempos consista en determinar cunto peso puede levantar determinado hombre, trasladarlo a cuantos metros, en cuanto tiempo, y en base a ello remunerarlo. - Estableci la tarea de los dirigentes de empresas que traan resultados como: aumento de la productividad, aumento de la calidad de la produccin, aumento de ingresos del trabajador, aumento del tiempo de descanso del trabajador, disminucin en la jornada laboral. - Taylor tuvo continuadores que hicieron su propio aporte a la administracin cientfica. - Gantt nos dej el grafico de Gantt como instrumento de planificacin y control. Herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. - Frank y Lilian Gilbreth: introdujeron el estudio de tiempo y movimientos de los operarios como tcnicas administrativas bsicas. - Taylor desarrollo el concepto de Homo economicus: Esto es el hombre econmico, segn el cual se cree que toda persona est movida nicamente por las recompensas salriales, econmicas y materiales. En otras palabras el hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la vida. El hombre esta exclusivamente motivado a trabajar por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. As, las recompensas salriales y los premios por produccin (y el salario basado en produccin) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo y hacen que el obrero llegue al mximo de su capacidad de produccin para obtener mayor ganancia. 9.2. Enfoque clsico y aportes de Henri Fayol. - En 1916 surgi en Francia la Teora Clsica de la Administracin. Se distingua por el nfasis en la estructura que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. El enfoque clsico tiene su origen en las consecuencias provocadas por la Revolucin Industrial, el desarrollo de la fbrica y el progreso en los transportes y comunicaciones fueron las causas para un cambio en la sociedad y en el modo de produccin, todo esto repercuti en un crecimiento acelerado y desorganizado en las empresas, Fayol ya no analiza la produccin, esta debe desarrollarse por s misma, estableci que lo que hay que hacer es consolidar a la organizacin, lograr que este bien estructurada, bien constituida. - Su fin principal era mejorar y aumentar la produccin. El objetivo principal fue el manipuleo de la divisin de trabajo ya que la mano de obra era el principal elemento del costo. - Los aportes de Henri Fayol: Tiene el enfoque de un gerente general que se preocupa por lograr la eficiencia de la empresa a travs de una estructura adecuada y su funcionamiento. A diferencia de Taylor hace un enfoque de arriba hacia abajo y del todo hacia sus partes, un enfoque de sntesis y divisin global de la empresa, bajo la direccin de un jefe principal. La empresa tiene un conjunto de actividades que define seis funciones bsicas: 1. Funcin comercial: la empresa compra y vende productos. 2. Funcin tcnica: se refiere a las caractersticas propias de cada empresa de acuerdo a la produccin de bienes y servicios. 3. Funcin contable: se refiere a los inventarios, registros, balances, costos, informacin, y control. 4. Funcin financiera: se refiera a la bsqueda y administracin de dinero. 5. Funcin seguridad: proteccin y custodia de bienes y de personas. 6. Funciones administrativas: Fayol diferencia entre gobierno y administracin. El gobierno es el poder total de la organizacin, gobernar es destacar el objetivo mximo de la organizacin; mientras que administrar es dirigir los recursos de la organizacin. Para gobernar se aplican las seis funciones descriptas no se puede administrar sin gobernar y viceversa. - Fayol estableci los 14 principios de la Administracin: 1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).

3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final, pero tambin necesitan dar a sus sub alternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso. 9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a los sub alternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores. 14. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible. 9.3. Teora de las Relaciones Humanas. Enfoques Neoclsicos. - Teora de las Relaciones Humanas surge de la necesidad de corregir la tendencia a la deshumanizacin del trabajo que resultaba de la teora clsica y la administracin cientfica. Tiene sus orgenes en los siguientes hechos: 1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica. 2. Desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicologa; las ciencias humanas demostraron lo inadecuado de los principios de la teora clsica. 3. Ideas de la filosofa pragmtica y de la psicologa dinmica fueron fundamentales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es el fundador de esta escuela. 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne realizado entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo pusieron en jaque los principios postulados por la teora clsica. - Teoras de las relaciones humanas: (Elton Mayo): despus de la primera guerra mundial, los cambios influyen en las organizaciones apareciendo nuevas caractersticas dentro y fuera de ella: - Fuera de la organizacin: y Se reemplazan las monarquas por regmenes democrticos. y Crece la influencia de la tecnologa. y Los sindicatos se fortalecen y los trabajadores toman un rol protagnico. - Dentro de la organizacin: y Los obreros y empleados comienzan a exigir mayor participacin. y Rechazo total de los sistemas autoritarios. y Regulacin de la produccin fijado por los obreros. - Con estos cambios las propuestas de Taylor y Fayol entraron en crisis ya que no se adaptaban a los nuevos cambios de las organizaciones. As aparece la escuela de las relaciones humanas que trata de interpretar los cambios del contexto y la organizacin. Elton Mayo establece que el hombre es motivado no por estmulos econmicos y salariales, sino con recompensas sociales, simblicas y no materiales. Mayo en sus postulados establece que los trabajadores son criaturas sociales y complejas y que el comportamiento que tienen en su trabajo es consecuencia de muchos factores, entre ellos las necesidades personales de cada uno.

- La Administracin se interrelaciona con otras ciencias que la ayudan a conocer mejor las organizaciones y a los hombres que en definitiva constituyen su objeto y sujeto de estudio. Se vincula con otras ciencias para explicar sus fenmenos. - Con la Sociologa, le permite explicar la conducta social de las organizaciones, la interaccin de los grupos informales de la Organizacin y su incidencia en el individuo y otros grupos - La Psicologa permite explicar el comportamiento humano en el trabajo, su comportamiento individual, sus motivaciones e interaccin con otros individuos, sus crisis, sus valores - El Derecho marca los lmites legales de la administracin y colabora en la interpretacin de las normativas legales (leyes, decretos, resoluciones, reglamentos) que conforma el entorno externo. - La Economa aporta informacin sobre los hechos del contexto influyente en la toma de decisiones como los mercados, mano de obra, oferta y demanda de productos, etc. - La Antropologa provee de los elementos para comprender al hombre dentro de la organizacin. - La Historia, nos informa sobre los acontecimientos anteriores y ensea sobre el comportamiento del hombre y de las organizaciones en el devenir de las corrientes del pensamiento administrativo. - Se pueden agregar otras disciplinas que ayudan sobremanera en la toma de decisiones del administrador, como las matemticas, la computacin, la ingeniera y las comunicaciones, pero con las que mantiene una muy estrecha vinculacin son la sociologa, la psicologa y la antropologa. - Los factores que obligaron a las empresas requerir la participacin de socilogos y psiclogos fueron: que se aplicaban las tcnicas de Taylor, pero no se lograba la eficiencia por razones desconocidas; el sistema de remuneraciones era por hora, da o por pieza, y esto permita al trabajador ganar ms, trabajando ms, pero los obreros no mejoraban la produccin, como si no les importara ganar ms; haba casos en que los obreros producan ms, pero no por razones econmicas, sino por cuestiones de tipo humano, social, grupal, etc. Y todas estas cuestiones no las poda resolver la administracin por s sola. - Enfoques interdisciplinarios: Resultados de la investigacin de Elton Mayo: 1. El trabajo es una actividad en grupo. 2. El mundo social est organizado por el trabajo. 3. La necesidad de reconocimiento, seguridad y conciencia de pertenecer a un grupo es ms importante para determinar el estado y la productividad de los obreros que las condiciones fsicas del trabajo. 4. Las quejas son sntomas de trastornos relacionados con la condicin de los individuos. 5. Los grupos informales dentro de la fbrica tienen gran influencia social. 6. La colaboracin en grupo no se produce por accidente debe planearse y desarrollarse. - Los aportes ms importantes de esta teora: 1. En el trabajo el individuo se apoya en el grupo humano. 2. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa. 3. La extremada especializacin no es la mejor forma de dividir el trabajo. 4. Las conductas no planeadas son importantes en el funcionamiento de la organizacin. 9.4. Escuelas Neo Clsicas. - Los autores de esta teora no presentan puntos de vista divergentes, pero tampoco se alinean en una orientacin comn. No forman una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogneo. - El enfoque neoclsico es la reivindicacin de la teora clsica actualizada y adaptada a los problemas administrativos, al tamao de las organizaciones de hoy. En otros trminos, corresponde a la teora clsica mejorada, que aprovecha la contribucin de las dems teoras administrativas. - Caractersticas de la teora neoclsica: 1. nfasis en la prctica de la administracin: la teora solo tiene valor cuando se pone en prctica. 2. Reafirmacin de los postulados clsicos: los autores retoman parte del material desarrollado por la teora clsica y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la poca actual. 3. nfasis en los principios generales de administracin: los principios cumplen un papel equivalente al de las leyes en las ciencias fsicas; un principio es una proposicin general que da una gua de accin y es aplicable a determinados fenmenos. Se aplican en situaciones diversas sujetas a variables que escapan del control del administrador, por eso son Principios Generales ya que deben aplicarse en situaciones generales basndose en el sentido comn del administrador y en las ventajas que pueden obtener. 4. nfasis en los objetivos y en los resultados: la organizacin debe estar determinada, estructurada y orientada en funcin a los objetivos que desea alcanzar y los resultados que espera producir.

5. Eclecticismo de la teora neoclsica: los autores neoclsicos se basan en la teora clsica pero son bastante eclcticos y recogen el contenido de otras teoras administrativas recientes. - Administracin como tcnica social: para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn. El buen administrador hace posible que el grupo alcance sus objetivos con la mnima inversin de recursos y esfuerzos y la menor interferencia con otras actividades tiles. - El ser humano necesita cooperar cada vez ms con otros para alcanzar sus objetivos; en este sentido la administracin es bsicamente la coordinacin de actividades grupales. 9.5. Teora estructuralista y modelo burocrtico. - MODELO BUROCRTICO. - Por las crticas a la teora clsica y a la teora de las relaciones humanas, y a falta de una teora que sirviera de orientacin para el trabajo del administrador surgi en la dcada de 1940 la teora de la burocracia, con Max Weber como inspirador. Se desarroll en funcin de los siguientes aspectos: y La fragilidad y la parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas: ambas oponentes y contradictorias, revelan puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, generando la necesidad de un enfoque ms amplio y completo. y La necesidad de un modelo de organizacin personal: que caracterice todas las variables involucradas y se aplique a todas las formas de organizacin humana. y El creciente tamao y complejidad de las empresas: exigen modelos organizacionales ms definidos. Miles de hombres y mujeres en diferentes sectores de produccin y niveles jerrquicos deben ejecutar tareas especficas y ser dirigidos y controlados. y El surgimiento de la sociologa de la burocracia: propone un modelo de organizacin y las organizaciones no tardaron en intentar aplicarlo a la prctica. - Tipos de sociedad: y Sociedad tradicional: predominan caractersticas patriarcales y patrimonialistas (familia, clan, etc.). y Sociedad carismtica: predominan caractersticas msticas, arbitrarias y de personalidad (grupos revolucionarios, partidos polticos, etc.). y Sociedad legal, racional o burocrtica: predominan normas impersonales y racionalidad en la seleccin de medios y fines (grandes empresas, estados modernos, ejrcitos, etc.). - A cada tipo de sociedad le corresponde un tipo de autoridad. Autoridad significa la probabilidad de que una orden sea obedecida; representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder es el potencial para ejercer influencia sobre otras personas; es la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, incluso contra cualquier forma de resistencia. La autoridad proporciona el poder: tener autoridad es tener poder, pero tener poder no siempre es tener autoridad. La autoridad depende de la legitimidad que es la capacidad de justificar su ejercicio, esta explica porque determinado nmero de personas obedece las rdenes de alguien. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominacin. La dominacin es una relacin de poder en la cual el dominador cree tener el derecho de ejercer el poder, y los dominados consideran su obligacin obedecer las rdenes. y Autoridad tradicional: el poder es aceptado por la tradicin. Los miembros de una organizacin aceptan las ordenes de los superiores, porque esa fue la manera como hicieron las cosas siempre. y Autoridad carismtica: el carisma se basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad. Esta se fundamenta en motivaciones individuales y emocionales. Es el caso de los miembros de una organizacin que aceptan las rdenes de un superior por causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo. Este poder no tiene base racional y es inestable. y Autoridad legal, racional o burocrtica: supone que parte de los subordinados aceptan las rdenes recibidas porque consideran que estn justificadas en normas verdicas y de las cuales delegan el mando. - Caractersticas: 1. Carcter legal de las normas y los reglamentos: la burocracia est basada en una legislacin propia que define cmo deber funcionar la organizacin, confiere autoridad a las personas y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina a los subordinados. 2. Carcter formal de las comunicaciones: la burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas, de all su carcter formal. 3. Carcter racional y divisin del trabajo: la divisin del trabajo atiende a una racionalidad, es decir, se adecua a los objetivos que se alcanzaran. 4. Impersonalidad en las relaciones: la obediencia de un subordinado al superior es hacia el cargo y no hacia la persona; las personas vienen y van, y los cargos y funciones permanecen a lo largo del tiempo.

5. Jerarqua de la autoridad: cada cargo inferior debe estar bajo el control y supervisin de un puesto superior. El subordinado est protegido de la accin de su superior, pues las acciones de ambos se ajustan a un conjunto de reglas. 6. Rutinas y procedimientos estandarizados: el ocupante de un cargo no hace lo que quiere, sino lo que la burocracia le impone que haga a travs de reglas y procedimientos definidos. Las actividades de cada cargo se desempean segn los estndares relacionados con los objetivos de la organizacin. 7. Competencia tcnica y meritocracia: la seleccin, admisin, transferencia y promocin de empleados son basadas en criterios de evaluacin vlidos para toda la organizacin y no en criterios particulares o arbitrarios, esos criterios toman en cuenta el mrito y la capacidad del empleado en relacin con el cargo. 8. Especializacin de la administracin: con la burocracia surge el profesional que se especializa en administrar la organizacin y de all surge el alejamiento del capitalista de la gestin de negocios, diversificando sus aplicaciones de capital. 9. Profesionalizacin de los participantes: cada empleado de la burocracia es un profesional pues: es un especialista, es asalariado, ocupa un cargo, su superior jerrquico lo nombra, su mandato es por tiempo indeterminado, hace carrera dentro de la organizacin, no posee la propiedad de los medios de produccin y administracin, es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa, y tiende a controlar cada vez ms las burocracias. 10. Completa previsin del funcionamiento: todos los empleados debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin para que esta alcance la mxima eficiencia posible. - Ventajas: 1. Racionalidad en relacin con el alcance de los objetivos. 2. Precisin en la definicin del cargo y en la operacin, por el conocimiento exacto de los deberes. 3. Rapidez en las decisiones pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quien debe hacerlo. 4. Univocidad de interpretacin garantizada la reglamentacin especfica y escrita. 5. Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin, la reduccin de costos y errores. 6. Continuidad de la organizacin por medio de la sustitucin del personal que se retira. 7. Reduccin de la friccin entre personas, pues cada empleado conoce lo que se exige de l y los lmites entre sus responsabilidades y la de los otros. 8. Constancia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias. 9. Confiabilidad, pues el negocio se conduce a travs de reglas conocidas y los casos similares se tratan dentro de la misma forma sistemtica. 10. Beneficios para las personas de la organizacin, pues se formaliza la jerarqua, se divide el trabajo y se las entrena para especializarlas. - Crticas: 1. Internalizacin de las reglas y apego a los reglamentos: existe una obsesin por parte de los operarios por las normas y reglamentos que rigen una organizacin, estos pasan de ser medios a ser los principales objetivos del burcrata. 2. Exceso de formalismo y de papeleo: debido a la necesidad de documentar y formalizar todas las comunicaciones. 3. Resistencia a los cambios: debido a que todo dentro de la burocracia se encuentra en forma de rutina, estandarizada, previsto con anticipacin. 4. Despersonalizacin de la relacin: los empleados conocen a sus colegas no por sus nombres personales, sino por los ttulos de los cargos que ocupan. 5. Categorizacin como base del proceso decisorio: quien toma las decisiones en cualquier situacin es aquel que posee la categora jerrquica ms elevada independientemente de su conocimiento sobre el tema. 6. Sper conformidad a las rutinas y a los procedimientos: el empleado burcrata trabaja en funcin de los reglamentos y rutinas y no en funcin de los objetivos organizacionales establecidos. 7. Exhibicin de seales de autoridad: se utilizan smbolos o seales de status para demostrar la posicin jerrquica del empleado. 8. Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico: todos los clientes son atendidos de forma estandarizada de acuerdo con reglamentos y rutinas internas. El pblico se irrita con la poca atencin y desconsideracin a sus problemas personales. - TEORA ESTRUCTURALISTA - Surge en la dcada de 1950 como un desdoblamiento de los anlisis de los autores enfocados para la teora de la burocracia que intentaron conciliar las tesis propuestas por las teoras: clsica y de las relaciones humanas. Los autores estructuralistas procuran interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la sociedad ms grande.

- Los orgenes de esta teora fueron los siguientes: 1. Oposicin entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas. La teora estructuralista pretende ser una sntesis de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas inspirndose en el enfoque de Weber y en los trabajos de Marx. 2. La necesidad de visualizar la organizacin como una unidad social grande y compleja, en donde interactan los grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la organizacin, pero que pueden volverse incompatibles con otros. 3. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y sus repercusiones en el estudio de las organizaciones. 4. Nuevo concepto de estructura. Existe estructura cuando se renen elementos en una totalidad y cuando las propiedades de los elementos dependen entera o parcialmente de esos caracteres de la totalidad. Toda modificacin de un elemento acarrea la modificacin de los otros elementos y relaciones. - El estructuralismo ampli el estudio de las interacciones entre los grupos sociales para abordar el de las interacciones entre las organizaciones sociales. As como los grupos sociales interactan entre s, las organizaciones tambin lo hacen. - Pretende conciliar la teora clsica y la teora de las relaciones humanas basndose en la teora de la burocracia, es decir formando un enfoque mltiple, este enfoque mltiple involucra: 1. Organizacin formal e informal: intenta estudiar la relacin entre ambas. 2. Recompensas materiales y sociales: las recompensas salariales y sociales y los smbolos de posicin (tamao de mesa o de oficina, autos de la empresa, etc.) es importante en la vida de cualquier organizacin. 3. Diferentes enfoques de la organizacin: En toda organizacin pueden verse elementos de ambos sistemas, que se oponen entre s. y Modelo racional: concibe la organizacin como un medio deliberado y racional de alcanzar metas conocidas. Todo est planificado, organizado de forma adecuada, se controla todo, incluye el modelo burocrtico. y Modelo natural: concibe la organizacin como un conjunto de partes interdependientes que constituyen el todo: cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo, lo cual, a su vez es interdependiente con un ambiente ms amplio. El sistema natural no puede tratarse como un esquema de completa certeza ni controlarse. Su conducta se determina por la accin del ambiente. 4. Diferentes niveles de la organizacin: Las organizaciones se caracterizan por la jerarqua de la autoridad, es decir una diferenciacin de poder. Se enfrentan a mltiples problemas los cuales los clasifican y categorizan para atribuir la responsabilidad de su soluciona distintos niveles jerrquicos de la organizacin: y Nivel institucional: es el ms elevado, est compuesto por dirigentes o altos empleados, se denomina tambin nivel estratgico, define los objetivos y estrategias, enfrenta los asuntos de largo plazo y con la totalidad de la organizacin, se relaciona con el ambiente externo. y Nivel gerencial: una vez tomadas las decisiones en el nivel institucional, es el responsable de la ejecucin de planes y programas para el nivel tcnico. Se encarga de la captacin de recursos para colocarlos en las diversas partes de la organizacin, de la distribucin y colocacin de productos y servicios de la organizacin. y Nivel tcnico: tambin denominado nivel operacional, es donde se ejecutan las tareas, se desarrollan los programas y se aplican las tcnicas. Cuida de la ejecucin de las operaciones y tareas, se enfoca en corto plazo y sigue programas y rutinas desarrollados por el nivel gerencial. 5. Diversidad de las organizaciones: ampli el campo de anlisis de la organizacin a fin de incluir adems de las fbricas otros tipos de organizaciones como ser, organizaciones pequeas, medianas, grandes, pblicas y privadas, empresas de los ms diversos tipos, organizaciones militares, religiosas, filantrpicas, partidos polticos, crceles, sindicatos, etc. 6. Anlisis inter organizacional: inauguraron la preocupacin por el anlisis inter organizacional, debido a que las dems teoras han enfocado su estudio de la organizacin como un sistema cerrado, comprobndose que las organizaciones no son autosuficientes, sino que se involucran e interactan con su ambiente externo de las dems organizaciones en l contenidas adems dependen exclusivamente de la sociedad que las rodea. - Crticas: 1. Convergencia de varios enfoques divergentes. 2. Ampliacin del enfoque, cambia el enfoque hacia el individuo y hacia el grupo para la estructura de la organizacin como un todo. 3. Doble tendencia terica, la integradora (la preocupacin de integrar todos los elementos) y la del conflicto (su comprensin exige una mayor atencin).

4. Anlisis organizacional ms extenso, debido a que las organizaciones hacen parte de una sociedad interactuando con ella e intercambiando influencias recprocas. 5. Inadecuacin de las tipologas organizacionales; las tipologas de las organizaciones ofrecidas por los estructuralistas son criticadas por sus limitaciones en cuanto a la aplicacin prctica y por el que se basan en una nica variable o aspecto bsico. 6. Teora de la crisis, se denominan as porque tienen ms que decir sobre los problemas y patologas de las organizaciones complejas que con su normalidad. 7. Teora de transicin y de cambio, representa un trayecto hacia el enfoque sistmico debido a su estudio de la organizacin como un todo y su relacin con el ambiente externo y dems organizaciones.

Unidad X: Teoras Modernas y Contemporneas.

10.1. Teoras Modernas. El Comportamiento en la administracin. Herbert Simon. - La teora del comportamiento marca la influencia de las ciencias de la conducta en la teora administrativa. Surge en 1947 con Herbert Alexander Simon como fundador. - La teora organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas. En 1947 surge un libro que marca el inicio de esta teora: la conducta administrativa de Herbert Simon; este libro ataca los principios de la Teora Clsica y acepta, con ciertas correcciones, las principales ideas de la teora de las Relaciones Humanas. - El comportamiento es la del comportamiento represento un nuevo intento de sntesis de la teora de la forma en la que un individuo o una organizacin actan o reaccionan en sus interacciones con su ambiente y en respuesta a los estmulos que de este reciben. - Para poder estudiar el comportamiento se deben estudiar las motivaciones humanas; y para estudiar las motivaciones, se deben conocer las necesidades de los empleados. - Criticas: y nfasis en las personas: la teora del comportamiento marca la transferencia del nfasis en la estructura organizacional para el nfasis en las personas; con ello, realinea y redefine los conceptos de tarea y de estructura bajo una vestimenta democrtica y humana. Las personas constituyen el activo ms importante de la organizacin. y Enfoque ms descriptivo (lo que es) y menos prescriptivo (lo que debe ser): se preocupa ms por explicar y describir las caractersticas de la conducta organizacional que por construir modelos y principios de aplicacin prctica, de ah viene la dificultad de aplicacin de esa teora que tiene poca normativa y una gran riqueza conceptual. y Profunda reformulacin en la filosofa administrativa: muestran un nuevo concepto de organizacin ms democrtico y humano, de colaboracin y consenso, y de ecualizacin del poder. y Dimensiones bipolares de la teora del comportamiento: Anlisis terico versus emprico: la teora especifica lo que se espera que ocurra, mientras los datos empricos muestran el grado en que las predicciones ocurren en la realidad. Ambos se complementan recprocamente. Anlisis macro versus micro: el anlisis de la organizacin y el anlisis de cada individuo son necesarios para la comprensin de los complejos procesos humanos y conductistas que ocurren en las organizaciones. Organizacin formal versus informal: ambas no estn separadas sino que se interpretan y se influencian recprocamente. Anlisis cognitivo versus afectivo: se pueden distinguir dos modos conductistas: cognitivo (basado en la lgica, el uso de la mente y la inteligencia) y afectivo (dirigido por sentimientos, basado en emociones y afectividad). Ambos son muy importantes, aunque algunas veces predomina uno de ellos sobre el otro. y La relatividad de las teoras de la motivacin: existen teoras de motivacin que influenciaron a la teora administrativa. y Influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administracin: la teora del comportamiento muestra la ms profunda influencia de las ciencias de la conducta en la administracin, mediante nuevos conceptos sobre el hombre y sus motivaciones y sobre la organizacin y sus objetivos. y La organizacin como un sistema de decisiones: la teora de las decisiones se refiere a enfrentar y solucionar los problemas que surgen en la medida que surgen; sin embargo lo importante hoy es crear e innovar y eso exige mirar al futuro y no solamente los problemas cotidianos. y Anlisis organizacional a partir del comportamiento: la teora del comportamiento analiza la organizacin bajo el punto de vista dinmico de su conducta y se preocupa del individuo como individuo; sin embargo el anlisis organizacional vara segn diferentes autores. y Visin tendenciosa: fue un error estandarizar las proposiciones sin tomar en cuenta las diferencias individuales de la personalidad de las personas. 10.2. Desarrollo Organizacional. - El movimiento del Desarrollo Organizacional surge a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organizacin y el ambiente, con el propsito de facilitar el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. Es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento. No se trata de una teora sino de un movimiento. - El punto principal del DO est en cambiar a las personas, y la naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo; su nfasis est en el cambio de la cultura de la organizacin. El DO es un cambio organizacional planeado.

- El DO es: 1. Procesos de solucin de problemas: mtodos para enfrentar las amenazas y oportunidades del ambiente. 2. Procesos de renovacin: los gerentes adaptan sus procesos de solucin de problemas a las demandas del ambiente. 3. Administracin participativa: significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerrquica y dan a los empleados un papel importante en la toma de decisiones. 4. Desarrollo y fortalecimiento de equipos: permite que el equipo administre sus actividades y el gerente pasa a ser de jefe a orientador y estimulador. 5. Investigacin accin: con la investigacin, los agentes de cambio aprenden sobre los diferentes aspectos de las necesidades organizacionales de mejora y como la organizacin puede ser ayudada a hacer ella misma esas mejoras. - Caractersticas: y Enfoca a la organizacin como un todo. y Orientacin sistmica: el nfasis es en como las partes se relacionan entre si y no en cada una de ellas tomadas en forma individual. y Utiliza agentes de cambio: son las personas que estimulan, orientan y coordinan el cambio dentro de la organizacin. y nfasis en la solucin de problemas: el DO ayuda a aprender con la propia experiencia. y Procesos de grupo y desarrollo de equipos: su objetivo es construir equipos de trabajo en la organizacin. Propone cooperacin e integracin y ensea cmo solucionar las diferencias individuales o grupales para obtener cooperacin y compromiso. y Retroalimentacin: provee informacin de retorno a las personas sobre su conducta para que estas puedan comprender las situaciones en las que estn involucradas y tomar acciones auto correctivas para ser ms eficaces en dichas situaciones. y Orientacin situacional: es flexible y pragmtico. Los participantes discuten todas las alternativas posibles basndose en una nica forma de enfocar los problemas. y Desarrollo de equipos: tiene la necesidad de actuar sobre la conducta individual y grupal para llegar al cambio de la conducta organizacional. y Enfoque interactivo: las comunicaciones e interacciones son fundamentales para obtener multiplicacin de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones. - Objetivos: 1. Identificar a las personas con la organizacin. 2. Desarrollar espritu de equipo por medio de integracin e interaccin de personas. 3. Perfeccionar la percepcin sobre el ambiente externo para facilitar la adaptacin. - El DO constituye un proceso que lleva aos para cambiar una organizacin y que puede continuar indefinidamente. Para un programa de esa magnitud el apoyo decidido de la alta administracin es esencial. 10.3. Teora de sistemas y administracin. Aportes metodolgicos y modelos matemticos. - La teora de sistemas se deriva de la teora general de sistemas desarrollada por Von Bertalanffy, que se esparci por todas las ciencias, influenciando notablemente a la administracin, en la dcada de 1960. - No busca solucionar problemas sino producir teoras y formulaciones conceptuales para aplicarlas a la realidad emprica. - La teora general de sistemas se fundamenta en 3 premisas bsicas: 1. Los sistemas existen dentro de sistemas. 2. Los sistemas son abiertos. 3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. - La teora de sistemas penetro a la teora administrativa por 2 razones bsicas. Por un lado, la necesidad de sintetizar e integrar las teoras administrativas al aplicar las ciencias del comportamiento al estudio de la organizacin. Por el otro lado, la ciberntica y la teora informtica, las cuales trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y operacin de las ideas que convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la administracin o a organizaciones vistas bajo una visin sistemtica. - El aporte ms importante en el anlisis de la organizacin consiste en considerarla como un todo interrelacionado, teniendo en cuenta la importancia del entorno en su comportamiento. Se descubre as, que la organizacin y su condicin son una verdadera complejidad. Hace un aporte que explica sus hechos no por las causas sino por sus fines. - Conclusin: la teora de los sistemas se enfoca ms en el entorno de la organizacin y determina que es la organizacin quien debe adaptarse a l. Es por eso que se dice que el entorno es la variable independiente y la organizacin la variable dependiente (porque su comportamiento depende del entorno).

- Sistemas: Es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes que forman un todo organizado. - Caractersticas: y Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos u objetivos. y Globalizacin o totalidad: una accin que produzca cambios en una de las unidades del sistema, producir cambios en todas sus otras unidades. - Tipos de sistemas: - En cuanto a su constitucin: y Fsicos o concretos: se componen de equipos, maquinarias, objetos y cosas reales. Se denominan hardware. y Abstractos o conceptuales: se componen de conceptos, filosofas, planes e ideas. Se denominan software. - En cuanto a su naturaleza: y Sistemas cerrados: no presenta intercambio con el ambiente que lo rodea. No son influenciados por el mismo. y Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de entradas y salidas. - Parmetros: y Entrada: es la fuerza de arranque del sistema que provee material o energa o informacin. y Salida: es la consecuencia para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. y Procesamiento: es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas. y Retroalimentacin: es la funcin del sistema que compara las salidas con un criterio o estndar previamente establecido. y Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Se interrelaciona con el sistema y son interdependientes. - Se enfocan las organizaciones como sistemas abiertos: estas forman parte de una sociedad mayor, y estn constituidas de partes menores. Existe una interdependencia entre las partes de las organizaciones. - Aportes metodolgicos: y El modelo de Isomorfismo Sistemtico: el isomorfismo se refiere a la semejanza de la forma. Este modelo trata de relacionar los fenmenos de las distintas ciencias. Como existen propiedades semejantes entre los distintos sistemas, se identifican y se extraen las similitudes estructurales. y El modelo de la estructura de sistemas: si bien existe una estructura total sobre el conocimiento cientfico (el todo), se pueden categorizar en distintos niveles a los objetos de estudio de las diferentes disciplinas cientficas (las partes), para determinar en que se relacionan las mismas. y El modelo procesal: con el aporte de la estructura de los sistemas, podemos determinar que: - las organizaciones sociales estn en permanente transformacin estructural (ya que deben adaptarse al entorno, luego lleva a cabo una accin para que el mismo entorno se modifique); - la tensin dentro del sistema es una caracterstica propia (a causa del entorno); - no existe analoga (semejanza) entre el cuerpo humano y la organizacin; - las organizaciones como sistemas no pueden ser confundidas con la estructura que sus componentes (personal) pueden adaptar en un momento determinado; - las organizaciones son concretas, estticas y discretas, pero las partes que la integran son capaces de elaborar conductas distintas y cambiantes. - Modelos matemticos: - La administracin, en los ltimos aos, recibi mucha ayuda (contribuciones interdisciplinarias) de la Matematice, una de esas contribuciones se la conoce bajo la forma de modelos matemticos, para con ellas solucionar los problemas de recursos humanos, produccin, comercializacin, finanzas, etc., de las organizaciones. - La Teora matemtica lo que hace es construir modelos matemticos capaces de simular situaciones reales de la empresa, orientndose principalmente a solucionar los problemas acerca de la toma de decisiones. - Los modelos de la investigacin operacional son una representacin simblica y simplificada de la realidad organizacional a la cual se pretende llegar, y como esa realidad es muy compleja la nica manera de llegar es con un modelo simplificado. El modelo lo que hace es representar una cosa o algo a ser hecho. - Esa teora matemtica es ms conocida como Investigacin operativa (IO), que se enfoca en el proceso decisorio. La IO es considerada una teora de la decisin aplicada. Es la aplicacin de mtodos y tcnicas a los problemas que presentan las operaciones de un sistema, de modo que proporcione soluciones ptimas para el problema observado. - Su objetivo es proveer bases racionales para la toma de decisiones en las organizaciones, lo que hace es buscar que el Proceso Decisorio sea ms cientfico, ms racional y lgico en las organizaciones. Para ello, la IO utiliza la probabilidad, la estadstica y la matemtica, es decir aplica operaciones experimentales reales, adems se ocupa de las operaciones de toda la organizacin, y no por alguna en particular; considera al sistema (organizacin) como un todo. - Tiene 6 fases: formular el problema; construir un modelo matemtico para representar el sistema; deducir una solucin del modelo; probar ambos, el modelo y la solucin; controlar la solucin; realizar la solucin.

- La investigacin operativa es una de las alternativas que se utiliza dentro de la administracin, a travs de los Modelos matemticos: teora de los juegos (existen conflictos entre las personas); teoras de los gratos (son diagramas con flechas que buscan el camino critico); teora de los grupos; la programacin lineal; la probabilidad y estadsticas matemticas; la programacin dinmica; entre otros. 10.4. Competitividad y administracin estratgica. La administracin competitiva dota a la organizacin del mximo nivel de eficiencia a travs del logro de productividad, rentabilidad y sustentabilidad. Existe una relacin entre calidad y competitividad: la calidad nos lleva a ser el mejor del segmento y la competitividad a ser el mejor para ganar. Para que haya competitividad tienen que haber varias bases de estratgicas, se refiere a que las estrategias se integran con la administracin, es decir que las estrategias son la base de la administracin.

Unidad XI: Tecnologa y Administracin.

11.1. Concepto, generacin y uso de tecnologas administrativas. - Tecnologa: es el estudio o anlisis de la aplicacin tcnica en un proceso o actividad. - Tecnologas administrativas : son conocimientos aplicados o aplicables en el gobierno de las organizaciones, es decir que se aplica en las actividades administrativas de una organizacin de cualquiera naturaleza. - Tcnica: es la herramienta que se utiliza para realizar un hecho. - Existen tecnologas duras y blandas, las duras son las tcnicas fabriles, ya que estn incorporadas en el producto; y las blandas son las tcnicas administrativas o de gestin, porque no estn incorporadas en el producto. Grado de Ejemplos estructura Duras, tangibles Incorporado al Institucional y -Equipos y HARDWARE producto organizativos -Maquinas (mayor grado de -Instalaciones estructuracin) Blandas, Tcnicas No incorporadas Liderazgo, -Procesos intangibles y administrativas al producto motivacin, -Mtodos SOFTWARE comunicacin -Conocimientos - Generaciones y usos de las tecnologas administrativas: Tenemos que diferenciar primero a los entes que generan las tecnologas administrativas de los entes que las utilizan: - Los entes que generan son el conjunto de organizaciones dispuestas a brindar algn tipo de tecnologa. Es decir son aquellas que crean, adaptan o transfieren conocimientos utilizables. Ejemplos: universidades y centros de investigacin. - Los entes que utilizan son los usuarios que requiere de la utilizacin de determinados servicios. Es decir son aquellos que adquieren, absorben tecnologas, etc. Ejemplos: las empresas privadas, la administracin pblica, los clientes. 11.2. Transferencia de tecnologa en administracin. - La transferencia es la difusin de la tecnologa por cualquier medio del conocimiento terico a cerca de procesos, productos o servicios que logra un aumento del beneficio econmico con una mejora en el nivel de vida. - La transferencia de tecnologa necesita de coexistencia: y Oferta tecnolgica: integrado por el conjunto de teoras adaptadas y generadas por las entidades como universidades de investigacin, centros de investigacin, etc. y Demanda tecnolgica: implica la existencia de un usuario con decisin y capacidad de usarla (sector pblico, la empresa, etc.). y Encuentro, nexo o comunicacin entre oferta y demanda: implica la existencia de un mercado o escenario, que posibilita la transferencia de tecnologa. - Si se cumplen estas tres existe un modelo transferible. - Etapas y factores intervinientes en su desarrollo: Tecnologa Segn el tipo de profesin Tcnicas ingenieriles o fabriles Bien o Servicio

Etapas

Creacin de Conocimientos

Difusin del Conocimiento

Aplicacin del Conocimiento

- Caractersticas de la oferta tecnolgica: - La tecnologa administrativa es escasa debido a la baja actividad de intervencin en este campo, ya que hay grandes empresas que no tienen investigacin administrativa. - Constituyen una adaptacin de tecnologas ms complicadas y complejas. - Las tecnologas son consecuencias de actividades de capacitacin, provienen de la organizacin y de entorno.

11.3. Diseo, produccin y uso de la informacin para administrar. - Administracin de la informacin: Administrar la informacin es una actividad compleja y muy diversa, ya que debe ser: til oportuna veraz- concisa- apropiada (que reduzca la incertidumbre). Y se refiere al carcter que tiene el proceso administrativo. Para administrar una informacin se requiere: que se tome una decisin, encontrar situacin con incertidumbre y que el dato disminuya a la misma, de lo contrario no se transforma en informacin. Pueden existir 3 tipos de problemas en la informacin: problemas de diseo, de dimensin, humanos y sociales. - Qu es o en qu consiste el diseo de un sistema de informacin? Disear un sistema de informacin es plantear concretamente los problemas o requerimientos de la informacin, los cuales son: Diseo: realizada segn las necesidades del usuario (como le guste o le sea til). La dimensin: se contrasta lo necesario versus lo posible. Comunicacin humana y social: prescindir de la gente. Acceso: La administracin de la informacin no solo se refiere al manejo de tipos de informacin sino que se debe proveer tambin formas de accesos a esa informacin. y Acceso fsico: es el mecanismo por el cual la informacin se presenta fsicamente al buscador. Ej.: los libros. y Acceso lgico: es el proceso para hallar la informacin deseada. A este acceso le corresponde determinar qu informacin responde a una determinada cuestin. Uso de la informacin: La utilizacin de la informacin se da principalmente a travs de las computadoras que son instrumentos de alta tecnologa que satisfacen las necesidades informticas de la administracin. Las computadoras almacenan, recuperan y procesan informacin. Los programas son un conjunto de instrumentos, mtodos o procedimientos y lenguajes que permiten usar la computadora. 11.4. Impactos de nuevas tecnologas. - El comienzo de la dcada del 90 marca el surgimiento de la era de la informacin gracias al tremendo impacto por el desarrollo tecnolgico. La tecnologa de la informacin invade la vida de las organizaciones y de las personas provocando las siguientes transformaciones: 1. En primer lugar permite la comprensin del espacio: edificios y oficinas sufrieron una brutal reduccin por la sustitucin de los archivos electrnicos por el papeleo y muebles. Surgieron empresas virtuales conectadas electrnicamente, sin necesidad de edificios. 2. En segundo lugar permiti comprender el tiempo: la comunicaciones se hacen mviles, flexibles, rpidos, directas y en tiempo real permitiendo mayor tiempo de dedicacin al cliente. 3. En tercer lugar la conectividad: bajo el cual las personas trabajan juntas a pesar que se encuentran distantes fsicamente. - La tecnologa de la informacin modifica el trabajo del trabajo dentro y fuera de las organizaciones. La conexin a internet y redes internas de comunicacin facilitaron el trabajo de las organizaciones.

Unidad XII: Complejidad y Administracin

12.1. Diseo de sistemas de administracin abiertos integrales e integrantes. - Sistemas: conjunto de elementos que interactan entre s, formando un todo, para lograr un objetivo. - A los sistemas administrativos se los puede definir como la red de procedimientos relacionados de acuerdo a un esquema que debe ser integral, tendiente al logro de los fines de una organizacin. Es decir, un conjunto de procedimientos relacionados que permitan a la organizacin responder rpidamente, actuar competitivamente, dentro de determinadas condiciones internas o externas que configuran su complejidad. - Para enfrentar al contexto debido a su creciente complejidad, necesitamos sistemas abiertos, integrales e integrantes: y Sistemas abiertos. Integrales (de toda la gestin), visin del todo. Permiten a la organizacin responder rpidamente, actuar competitivamente y dentro de determinadas condiciones internas y externas que configuran su complejidad. Integrantes: de las mltiples redes de trabajo y considerando la influencia creciente en la cadena de valor (sirven para analizar el desempeo de los procesos y para identificar el valor que se agregan y el costo de la actividad para poder tomar decisiones. - Lmites: los limites definen donde descansa el sistema es decir, como debe operar el sistema. - En un sistema abierto: son aquellos sistemas que estn relacionados con el medio ambiente (entorno) modificndolos y a su vez siendo modificado. - Todo sistema abierto presenta relaciones de intercambio con el ambiente que lo rodea a travs de entradas y salidas. - La teora general de los sistemas enumera tres conceptos: 1. Existen sistemas dentro del sistema. 2. Los sistemas son abiertos. 3. La funcin del mismo depende de su estructura. 12.2. Tecnologa de la informacin en la Gestin de ambientes globalizados y competitivos. - La estrategia tecnologa de una organizacin es lo que define como utilizan los recursos tecnolgicos que poseen y lo que est a su disposicin fuera de la organizacin con el objeto de lograr una ventaja competitiva que se halla establecido en la estrategia global. - Existe la necesidad de innovar que implica evaluar las siguientes tecnologas: La tecnologa base: son aquellas que son comunes en el sector donde est la empresa que se caracterizan por la baja capacidad competitiva. Las tecnologas claves: son aquellas que no todos la utilizan. Son aquellas que han probado su eficacia y proporcionan una ventaja competitiva. Las tecnologas moderadas: son las que tienen que probar un valor total, tienen el potencial de modificar las reglas de la competencia al suministrar una ventaja competitiva. Las tecnologas emergentes: siguen desarrollndose y podrn modificar intencionalmente las reglas de la competencia en el futuro distante. - Una gran herramienta que nos proporciona la tecnologa de la informacin es INTERNET, que forma una red de comunicaciones computarizadas. - Aceleracin y distancia: y La complejidad se administra con informacin y conocimiento. Se alimenta de dos variables: aceleracin y distancia. y La aceleracin y el manejo de distancia constituyen las pautas bsicas para el diseo de sistemas inteligentes como ltima tendencia en la gestin de base de datos para decisiones dinmicas y complejas. Estas aplicaciones proporcionan a los usuarios un mayor entendimiento que les permite identificar las oportunidades y los problemas de los negocios. 12.3. Civilizacin, Escenarios y nuevos paradigmas en administracin. - Civilizacin: es una sociedad compleja caracterizada por una cultura. Es decir, por un sistema de valores usos y costumbres que definen los estilos de vida. Segn Alvin Toffler la civilizacin nos impone un nuevo cdigo de conducta. - Escenario: es una representacin simplificada de la realidad, o un modelo sinttico del contexto natural, poltico o social que destaca sus variables relevantes para los objetivos perseguidos o la decisin a tomar. - Paradigma: es el conjunto de valores y modelos que se tienen en cuenta en una determinada profesin, actividad o pensamiento cientfico.

- Nuevos paradigmas de la administracin 1. Sociedad del conocimiento: sostiene que las organizaciones deben ser capaces de comprender al contexto y por lo tanto anticiparse y moldearlo. Esto no puede hacerse sin investigacin (comenzando por la investigacin de mercados) y alianzas (comenzando por el acercamiento entre empresas, gobierno y universidades). 2. La era de la informtica. 3. La relacin interdisciplinaria a partir del avance de la informtica. 4. La teora del caos: no como desorden sino como algo susceptible de ordenarse requiriendo una accin cierta y convertirlo en un orden determinado, es la instancia previa a la organizacin. 5. Las nuevas formas organizativas: trata de ver a la organizacin en red con caractersticas de unipersonalidad (un mnimo fenmeno afecta a muchas disciplinas con distintos matices, por ejemplo: globalizacin). 6. Los nuevos esquemas o sistemas de pensamiento organizativo: capacidad de pensar en forma conjunta entre varias personas y grupos (Ej: los congresos). 7. Desarrollo de la administracin como una disciplina cada vez ms concreta.

FIN