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Fotos: Arquivo pessoal 30 HSmmanagement 85 maro-abril 2011 hsmmanagement.com.br

pensamento

Em EntrEvista Exclusiva, carmEn miguElEs E marco tulio Zanini, consultorEs da symballEin E profEssorEs associados da fundao dom cabral, contam sobrE a Evoluo do diagnstico dE intangvEis no pas E alErtam sobrE os riscos da influncia dos passivos da cultura brasilEira sobrE nossas culturas organiZacionais

SuA EMprESA j fEZ diAGnSTiCO dE inTAnGvEiS?

ymbllein, nome grego que d origem palavra smbolo, significa: lanar (bllein) junto (syn). O sentido re-unir as realidades, congreg-las a partir de diferentes pontos e fazer convergir foras num nico feixe. Mais que o nome da empresa de consultoria de Carmen Migueles e Marco Tulio Zanini, Symballein a prpria traduo de um fator de competitividade que at h pouco tempo era mal compeendido pelos gestores: a cultura organizacional. At hoje cultura no vista exatamente como ativo intangvel algo que remete muito mais a marca ou capital humano. Mas cultura influi muito na competitividade de um pas e de uma empresa. Sem dvidas a esse respeito, Migueles gosta de fazer um paralelo entre duas culturas a brasileira e a indiana utilizando o exemplo da vaca: se passar fome, o brasileiro no hesitar a entrevista de adriana Salles gomes, editora-executiva de HSm management. em matar e comer o animal, enquanto o indiano, que o considera sagrado, procurar outra soluo, podendo at reverenci-lo. Ou seja, cultura define a racionalidade e molda a prtica. Especializado em ativos intangveis, como cultura, confiana e liderana, o casal Migueles e Zanini criou uma metodologia de diagnstico de cultura nico no mundo, que vem sendo aplicado h pouco mais de trs anos em grandes empresas, a fim de viabilizar o enfrentamento de desafios to variados quanto fuses, mudanas, internacionalizao e a gesto de SSMA (sade, segurana e meio ambiente). Em entrevista exclusiva a Adriana Salles Gomes, editora-executiva de HSm management, eles explicam como a ferramenta pode mudar negcios e que aspectos da cultura nacional devem ser reforados e evitados nas culturas organizacionais. na HSm management n 77, do final de 2009, Zanini escreveu um artigo em primeira mo para ns sobre a metodologia da gesto integrada dos ativos intangveis (giai). Sei que, de l para c, vrias empresas tm contratado esse diagnstico de intangveis com vocs. elas esto mais preocupadas com sua cultura e os relacionamentos entre as pessoas do que antes? o que est acontecendo? carmen migueles: Com o excesso de competio que vivemos, o aumento da incerteza e a correspondente necessidade de agregar conhecimento e inteligncia aos processos organizacionais, perdemos gradativamente aquela capacidade histrica de coordenao formal que vinha do sistema taylorista. A entropia, o nvel geral de desorganizao e a perda de energia dos sistemas organizacionais se multiplicaram. Aumentou a sensao de que se trabalha muito e se produz pouco. A soluo possvel de uma empresa para entregar valor aos stakeholders recorrer organizao informal, cultura da empresa. O diagnstico dos intangveis faz basicamente uma anlise dos fatores de relacionamento, das condies de coordenao informal de uma organizao.
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aS 8 funeS dE um diagnstico dE intangvEis para sua gEsto intEgrada

Apoiar processos de mudana organizacional, reduzindo riscos e identificando oportunidades para a manuteno de ativos intangveis. Apoiar o desenvolvimento da cultura organizacional para a construo de um contexto capacitante, de forma a consolidar um padro de qualidade, empreendedorismo e inovao. Apoiar processos de internacionalizao e a busca de solues para possveis choques de cultura. Definir os elementos relevantes para a gesto estratgica de pessoas. Implementar um modelo de gesto por resultados. Apoiar processos de parcerias, fuses e aquisies. Nortear o desenvolvimento de lideranas. Implementar programas de excelncia na operao, relativos a segurana, sade e preocupao com o meio ambiente.

como feito esse diagnstico? marco tulio Zanini: Combinamos metodologia etnogrfica (qualitativa) nossa equipe inclui cinco antroplogos com survey (dados quantitativos) para fazer uma anlise integrada dos intangveis, como cultura, relaes de confiana e reputao, em uma empresa e fornecemos um diagnstico estratgico a partir da, que possa se desdobrar em aes gerenciais e programas para o desenvolvimento de lideranas e gesto de pessoas. Avaliamos desde a filosofia fundadora at como a empresa resolve seus problemas nos dias de hoje, entendendo sua essncia, quem ela , como se estruturou, quais so os intangveis que lhe do suporte na entrega de valor ao longo do tempo, se h conflito de cultura ou no, se h falta de gesto ou liderana. esse diagnstico revela a organizao informal, pelo que entendi. mas para que serve isso, do ponto de vista da competitividade? migueles: Atualmente, todo o diferencial tangvel de mercado tende a ser copiado e a se transformar rapidamente em commodity. Os fatores de diferenciao encontram-se cada vez mais ancorados nos intangveis. Quando bem compreendida e gerenciada, a cultura de uma empresa pode se tornar um
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elemento de coordenao informal e criar contextos capacitantes para a excelncia operacional, inovao, qualidade e sustentabilidade do negcio. Zanini: O objetivo final criar um contexto capacitante que tende a reduzir a entropia e, assim, aumentar a produtividade, a competitividade. migueles: Em todas as pesquisas e anlises que tenho feito em empresas brasileiras, confirmo que h uma relao inversa entre concentrao de poder/autoritarismo, de um lado, e desempenho do capital humano, de outro. Quanto maior o primeiro, menor o segundo. isso impede a inovao, aumenta as taxas de acidentes, impede a gesto com foco nos valores e a ao de longo prazo voltada para a sustentabilidade. por incrvel que parea, concentrao de poder se correlaciona negativamente at mesmo com excelncia em combate infeco hospitalar. Zanini: Esse autoritarismo o que chamo de modelo casa-grande e senzala. Ainda no nos libertamos do paradigma revelado por Gilberto freyre. um exemplo claro disso a relao tradicional entre a empregada e a dona de casa. Convivem no mesmo espao fsico ao longo de anos, porm percebem-se ontologicamente como desiguais. Saem de contextos diferentes e se veem com direitos e deveres

distintos. Essa percepo de desigualdade muitas vezes mais forte do que a lei que declara a igualdade de direitos e deveres. em que situaes as empresas costumam procurar vocs? o RH que os contrata? Zanini: Geralmente essa no uma demanda do diretor de rH, porque no para rearrumar cargos e salrios ou simplesmente avaliar o clima, questes para as quais h ferramentas no mercado. O CEO ou outro executivo snior, que pode ser um rH estratgico, nos chama quando tem um problema complexo a resolver, como internacionalizar a empresa, fazer uma fuso, reduzir o nmero de acidentes de trabalho [veja quadro acima]. Geralmente nos procuram depois de terem contratado outras consultorias que no deram soluo satisfatria a suas demandas. os executivos seniores se envolvem? Zanini: Sim, eles precisam se envolver no projeto para criar legitimidade para o trabalho dentro da empresa. Vocs acham que as empresas fazem o diagnstico com o objetivo de formatar sua cultura? Se sim, eu pergunto: realmente possvel formatar pessoas? migueles: Essa viso de formatar cul-

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tura vem muito de especialistas norte-americanos que tentaram tratar esse desafio buscando alinhar a cultura da organizao aos objetivos da estratgia. E acreditava-se, alm disso, que uma organizao com cultura forte (com valores fortes) teria sucesso e uma com cultura fraca pereceria. Ou seja, deu-se um tratamento quase messinico cultura da organizao e acreditou-se, por muito tempo, que, com boas estratgias de comunicao, haveria o alinhamento desejado e todos os problemas estariam resolvidos. nada pode ser mais falso; esse um entendimento equivocado da cultura e produz um vis extremamente prejudicial s empresas. A questo da cultura bem mais complexa do que isso, mas, respondendo a sua pergunta, possvel, sim, trabalhar a cultura de uma empresa. fazemos isso. S que pessoas no so pginas em branco sobre as quais possvel escrever a cultura que se quer. ento, sobra algum sentido para a palavra alinhamento, utilizada a torto e a direito no universo empresarial? migueles: Eu diria que, no contexto da cultura nacional brasileira, obter resultados por meio de alinhamento da cultura organizacional intil. Tanto a cultura nacional como as culturas organizacionais tendem a trazer ativos e passivos intangveis. ativo intangvel tudo que aumenta as promessas de entrega de valor futuro e passivo o que impede essa entrega. A cultura brasileira traz em si alguns passivos considerveis: Imensa tendncia concentrao de poder. Tendncia ao foco no curto prazo. Tendncia excessiva simplificao dos problemas (tenta-se resolver problemas complexos com jeitinho, planejamento reativo no curto prazo e sem tempo para envolver as pessoas). Baixa confiana entre as pessoas e das pessoas nas organizaes.

tornou um vcio de gesto no Brasil, no sentido de que condicionou muito nossa gesto. Criou um crculo vicioso: sacrificamos valores em nome do curto prazo e o longo prazo fica comprometido. Esse impulso de capturar imediatamente o valor de tudo, aproveitando demandas de oportunidade no mercado que satisfazem interesses imediatos dos executivos porque lhes do bnus, tornou-se um paradigma de sucesso imediato, um estilo de gesto predominante que no se preocupa com a perenidade do negcio e com a construo de diferenciais competitivos de longo prazo. algo relativamente comum em pases cuja economia se baseia em commodities, com empresas que agregam baixo valor ao negcio. mas esse vcio de gesto destri os ativos intangveis... Zanini: Sim, porque quebra os vnculos de confiana e cooperao que se constroem sob expectativas de benefcios mtuos no longo prazo.

confiana um mEcanismo dE rEduo dE risco rElacionado ao comportamEnto da outra pEssoa

Por exemplo, no Brasil, no acreditamos como verdade verdadeira que as pessoas sejam a fonte da excelncia organizacional muito pelo contrrio. E, por conta disso, no criamos mecanismos para que elas possam contribuir de maneira sistemtica e consistente. nesse contexto, tentar obter resultados com alinhamento de valores intil? Percebo nitidamente, para meu desgosto... Zanini: devo acrescentar que essa meritocracia financeira de curto prazo se

defina confiana, por favor... Zanini: Confiana , basicamente, um mecanismo de reduo do risco relacionado ao comportamento da outra pessoa, ou grupo de pessoas algo que, entre outras coisas, pode conferir grandes vantagens aos negcios, reduzindo custos de transao. Mas importantssimo entender que a confiana est apoiada no pilar da reciprocidade. Quando se faz uma gesto sem muitos critrios, baseada em corte de custos com foco no curto prazo, geralmente acaba-se com a reciprocidade e, por tabela, com a confiana mtua. E, quando a confiana se quebra, restaur-la sai muitssimo mais caro isso, quando possvel restaur-la. isso assustadoramente comum no Brasil, no ? Zanini: Com certeza. nossa gesto ainda muito baseada nesse tipo de profissional que entra na empresa e quer logo mostrar resultados cortando custos (muitas vezes sacrificando
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ativos intangveis valiosos). Ele ainda impressiona seus superiores, que no enxergam os prejuzos para a perenidade do negcio. E, na verdade, ele pouco competente; fez aquilo porque no conseguiu entender a maior complexidade do negcio e elaborar um projeto para melhor-lo. Eu conheo uma empresa do rio de janeiro, por exemplo, que cortou a qualidade do papel higinico um ms antes do acordo sindical. foram um desastre tanto o acordo como o clima de trabalho. Mexer com coisas que tm peso emocional e psicolgico para as pessoas burrice. no uma gesto inteligente. Gera um benefcio minimo de curto prazo e produz um grande dano. agora, ou muito me engano, ou crescimento rpido demais outro grande destruidor de intangveis. Se sim, vale a pena? Zanini: Acho que vale, do ponto de vista empreendedor capitalista, mas preciso ter conscincia de que ser preciso gastar l na frente o dinheiro ganho para corrigir os danos feitos aos intangveis e, dessa maneira, garantir a competitividade no longo prazo. Geralmente atropelam-se os processos e a comunicao. os passivos intangveis da cultura brasileira so contornveis na cultura de uma organizao composta majoritariamente por brasileiros? como se trabalha cultura corporativa efetivamente? migueles: para trabalhar cultura organizacional, necessrio primeiro diagnosticar o problema, fazendo entrevistas de cima a baixo na empresa, de um lado a outro. depois, desenhamos uma estratgia para atingir um novo patamar de capacidade de entrega de valor, com maior quantidade e qualidade de inteligncia embutida. um esforo que envolve desde melhor governana at novos desenhos de processos. Quando removemos alguns desses entraves, (re)encontramos nossos ativos fortes, que vm de nossa cultura nacional e so aproveitveis nas cultu34

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ras organizacionais: forte predisposio cooperao e muita criatividade. Mas h muito trabalho a ser feito antes que consigamos capitalizar sobre esses ativos. Zanini: Tambm estamos buscando modelos de como trabalhar melhor os intangveis fora do mbito empresarial estrito. Temos pesquisado, por exemplo, o vnculo das pessoas em organizaes que produzem excelncia, como no Hospital Albert Eisntein, e o Batalho de Operaes Policiais Especiais do Rio de Janeiro, o Bope,

agora famoso com o filme Tropa de Elite, que mantm o compromisso com o que faz nas condies mais adversas. Vocs podem citar empresas que diagnosticaram? migueles: A petrobras foi uma delas. Apesar de todo o esforo que a empresa vinha empreendendo para obter nveis de excelncia de classe mundial em programas de SSMA [sade, segurana e meio ambiente], os resultados no apareciam como esperado.

SaiBa maiS SoBRe Zanini E miguElEs

Marco Tulio Zanini e Carmen Migueles so scios na firma de consultoria Symballein e professores associados da Fundao Dom Cabral. Migueles doutora em sociologia das organizaes, mestre em antropologia pela Universidade de Sophia (Tquio, Japo) e historiadora pela Pontifcia Universidade Catlica gacha. Escreveu trs livros, entre os quais Criando o hbito da excelncia (ed. Qualitymark, patrocinado pela Petrobras) e Antropologia do consumo (ed. FGV). Zanini professor e pesquisador, pioneiro no Brasil nos temas confiana nas empresas e gesto integrada de ativos intangveis, doutor em management pela Universidade de Magdeburg, da Alemanha, mestre pela Fundao Getulio Vargas, ps-graduado em marketing pela FGV e graduado em arquitetura e urbanismo pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Escreveu Confiana O principal ativo intangvel de uma empresa (ed. Campus/Elsevier), e organizou os livros Gesto Integrada de Ativos Intangveis (ed. Qualitymark) e, com Carmen Migueles, Liderana baseada em valores (ed. Campus/Elsevier).

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Quem acompanhou o episdio recente da British Petroleum no Golfo do Mxico compreende a preocupao que empresas do setor precisam ter com esse tema. descobrimos fatores invisveis que estavam por trs de riscos no mensurados. fizemos diagnsticos estratgicos de cultura tambm em empresas como Metalfrio, TAM, Gerdau, natura, Embraer, Braskem e RNP, entre outras. Zanini: no caso da Metalfrio, nosso objetivo foi ajud-los a melhor identificar seus ativos intangveis para a internacionalizao. A empresa adquiriu vrias unidades no mundo inteiro, na Turquia, no Mxico e na dinamarca, entre outros pases, e tinha de criar um modelo de gesto unificado. Ento, era preciso investigar a filosofia original de negcios da empresa que, enorme hoje, com 75% do mercado nacional de refrigeradores para cervejas e refrigerantes para estruturar como export-la e, depois, fazer um treinamento de liderana com base nisso, entre outras medidas. entre outras medidas... as recomendaes de vocs so complexas? migueles: Sim, tanto que o tipo de resistncia que eventualmente encontramos certa decepo em relao complexidade da gesto desses fatores. Muitos executivos gostariam de poder tratar isso com esforos de comunicao internos e programas de desenvolvimento de lideranas apenas. decepcionam-se quando percebem que ineficiente e h muito mais do que isso envolvido. Zanini: Mas isso no exclui medidas prticas tambm, como, por exemplo, construir um museu virtual para manter viva a histria e a filosofia fundadora da empresa. os clientes no se decepcionam com os custos? Zanini: Empresas que querem alcanar patamares superiores de excelncia como diferenciao tm de comear a entender que alguns custos so afundados, e no h retorno imediato para eles. voltamos a nosso vcio de gesto,
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desenvolvido no caminho percorrido por meio de tentativas e erros. Certos resultados muito grandes voc s adquire depois de uma srie histrica de custos afundados. O intangvel trabalha assim geralmente. Mas essa uma mudana de mentalidade muito grande para os gestores brasileiros; ns ainda somos um pas que quer se resolver no curto prazo. enquanto china e ndia, nossos concorrentes BRic diretos, so pases que pensam no longo prazo... Que tipo de empresa est preocupada com cultura hoje? Zanini: Basicamente empresas que acreditam em valores como pilares para uma gesto bem-sucedida. Temos bons exemplos no Brasil: Odebrecht, natura, Laboratrio Sabin. Essas empresas chegam a sacrificar possveis ganhos imediatos de curto prazo, porque possuem objetivos muito claros baseados nos valores que sustentam seu modelo de gesto. Geralmente preocupam-se em formar e reter talentos, gastam dinheiro na contratao, fazendo vrias entrevistas e colocando entre os entrevistadores o presidente, os diretores-executivos etc. So processos de seleo que podem demorar seis meses ou mais. e como se internacionaliza uma cultura organizacional? ela no vai necessariamente brigar com a cultura nacional de cada lugar? migueles: A influncia da cultura nacional na cultura organizacional no nada desprezvel, mas possvel, sim, transmitir caractersticas culturais a outros pases. devemos, no entanto, ficar atentos a alguns riscos. por exemplo, empresas brasileiras que se internacionalizam precisam saber que nossa forma de resolver problemas com jeitinho, o poder desproporcional dos chefes em relao aos subordinados, o foco na tarefa, o comando e controle podem ser extremamente ofensivos nos pases nrdicos europeus. As pessoas tendero a sentir-se absolutamente desres-

nossa forma dE rEsolvEr problEmas com jEitinho podE sEr ExtrEmamEntE ofEnsiva nos pasEs nrdicos EuropEus
que nos leva a avaliar tudo com mtricas financeiras de curto prazo. A pessoa errou? Manda embora. no h tolerncia ao erro honesto por aqui. Esse diagnstico de cultura no aumenta as vendas no trimestre seguinte? no vamos fazer. A gente sabe hoje que, para uma Apple entregar valor, por exemplo, ela teve uma enormidade de custos afundados, que so o conhecimento

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peitadas. O fato de o chefe poder jogar com as regras e de o jeitinho valer como maneira mais rpida e flexvel de resolver problemas pode ser visto como afronta. vamos encarar os fatos: em alguns lugares, j somos conhecidos como brbaros na forma como gerenciamos nossos negcios. Voc acha que o executivo brasileiro expatriado tem noo disso? migueles: de modo geral, o executivo brasileiro, apesar de ter grandes qualidades, como ser flexvel e ajustar-se facilmente, pouco preparado para compreender a complexidade das diferenas de cultura, no s em termos de gesto e alinhamento interno, mas em termos da relao entre cultura e comportamento dos consumidores. isso responsabilidade tambm, diga-se, de nossas escolas de administrao, que tratam desse tema de maneira muitssimo superficial, quando tratam. H muitas oportunidades para as empresas brasileiras, at porque nossa marca-pas de origem, que a marca Brasil, produz contgios positivos nas marcas das empresas de vrios segmentos. Mas tenho visto esforos muito tmidos ainda em compreender e construir em cima desses elementos. H outros elementos fortes nossos, como sociabilidade, comunicao, religiosidade. essas caractersticas mais ajudam ou mais atrapalham? Zanini: na realidade, a sociabilidade que marca longas horas de permanncia na empresa no est associada a cooperao e a alta produtividade. Mas, em um contexto capacitante positivo, so aspectos que podem ser convertidos em vantagens. migueles: vejo a relevncia da espiritualidade em trs fatores: a espiritualidade nos ajuda na conexo com o sentido daquilo que estamos fazendo, ela nos ajuda a superar as dificuldades e tentar aprender com elas, crescendo nas adversidades, e

ela nos leva a acreditar que fazer com as pessoas faz muito mais sentido do que fazer apesar delas. isso tudo fundamental, porque, sem essas capacidades, no possvel falar em liderana verdadeira. Aquela de homens poderosos e temidos a antiliderana. A liderana de fato seria o oposto: o lder quem desvela as possibilidades das outras pessoas para atingir objetivos que sejam de interesse coletivo, criando situaes em que todos ganham. no ltimo livro de vocs, liderana baseada em valores, h um captulo escrito por Srgio cavalieri, presidente do conselho do grupo asamar, em que ele decreta: o primeiro pilar da minha empresa o religioso. a empresa no deveria ser uma organizao laica? Zanini: no precisa ser se no quiser, diferentemente do Estado. E notamos que existe uma tica religiosa que anima o Srgio Cavalieri, que bem-vinda, porque faz com que ele se sinta chama-

testante em sua educao. Certamente essa filosofia influenciou bastante sua viso sobre empreendedorismo. nesses diagnsticos, importante identificar as lideranas momentneas? Zanini: Sim, as lideranas influem muito na organizao informal; as lideranas as moldam efetivamente. vale frisar que liderana uma dimenso coletiva da organizao, no a inveno de um indivduo. A organizao pode fomentar sua prtica e algum, por opo prpria, pode apropriar-se dela durante certo tempo. A todo momento eu, como funcionrio, posso escolher entre atuar como lder e me abster disso. A liderana situacional. perpassa o desvelamento de outras pessoas, como diz a Carmen, e tambm a construo de uma coalizo ela incentiva a entrega de um valor superior pela coletividade. ento, liderana como desvelamento dos outros o que vocs querem dizer com liderana baseada em valores... migueles: Exato. Mas preciso acrescentar que os homens no so muito capazes de discernir os lderes verdadeiros. por isso que, ao longo da histria, usaram artifcios como Excalibur, a espada mgica do rei Arthur, para identificar os lderes. A similaridade com nossa situao hoje grande: grandes empresas, empresrios e executivos esto agindo quase como os grandes lordes medievais lutando por mais poder e dinheiro e tentando simular caractersticas de liderana para obter mais colaborao a menor custo, aumentando a presso sobre pessoas exaustas. Enquanto isso, discutimos nosso desejo de encontrar lideranas verdadeiras que nos permitam transformar o mundo em um lugar melhor, onde o trabalho tenha mais sentido e possamos viver e cooperar em um contexto de paz produtiva. O nvel de conflito e presso com o qual estamos trabalhando globalmente nos ltimos cinco anos pesado e desnecessrio, mas esbarramos
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a rElEvncia da EspiritualidadE Est Em dar sEntido ao quE faZEmos, ajudar a supErar dificuldadEs E Estimular a EquipE
do a realizar a tarefa de desvelar os outros, gerando benefcios mtuos. Essas questes se misturam h muito tempo. A tica protestante, por exemplo, que d origem s noes de indivduo e de empreendedorismo, e que chama a pessoa para a responsabilidade de realizar seu dom pessoal, faz parte da essncia da liderana que age com base em princpios e valores. um dos melhores exemplos de empresas do Brasil, a Odebrecht, baseia-se muito na TEO [Tecnologia Empresarial Odebrecht], que veio do doutor norberto, muito influenciado pela tica pro-

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VantagenS cultuRaiS no so aprovEitadas

PoR caRmen migueleS uma pena, mas o foco excessivo no curto prazo nos faz perder muito da vantagem que os grandes ativos intangveis de nossa cultura nacional nos do, tais como a capacidade de aprender e criar. Neutraliza os fatores positivos de nossa cultura e o capital intelectual de nossas organizaes. Temos muito mais a oferecer ao mundo. A cultura nacional brasileira inclusiva, no temos os problemas com diversidade tnica e cultural que a maior parte do mundo tem. No temos uma relao belicosa entre os gneros e convivemos com alegria com pessoas de outras culturas. Temos tambm muita liberdade criativa e uma relao especial com a beleza e as artes. Essas so vantagens maiores do que podem parecer. Mas temos a desvantagem de concentrar poder excessivamente e no abrir espaos adequados para a participao efetiva das pessoas, ter o foco muito restrito na hora no problema das virtudes dos indivduos e na cegueira para alternativas melhores. carmen, voc fez um trabalho de cultura com o governo fluminense. Pode traar uma comparao entre gesto de intangveis nas organizaes privadas e pblicas? migueles: na rea pblica o que mais me impressiona o contexto incapacitante que leva a enorme desperdcio de talentos e capacidades humanas. fala-se muito da desmotivao do funcionrio pblico, mas por que deveria ser de outro modo? Muitos sabem o que precisa ser feito, mas h sempre algum tentando ludibri-los apresentando solues para todos os males, e eles sabem que no funcionam. no h um sistema de incentivos e punio adequado para os polticos e eles acabam lanando mo de comportamentos oportunistas com maior frequncia do que o sistema consegue tolerar. A ruptura das relaes de confiana clara e a baixa predisposio cooperao a consequncia mais perceptvel. E com o descrdito vem muita desiluso e desesperana.
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de trabalhar e ignorar alternativas por pressa de chegar a resultados. Os japoneses, os norte-americanos e os alemes tiveram sucesso criando modelos de gesto adequados a suas necessidades e a sua cultura. Ns ainda no paramos para fazer isso. Os chineses esto caminhando na direo de criar uma maneira chinesa de aumentar o valor de seus produtos e servios. Os indianos investem fortemente em educao de altssima qualidade para grande nmero de pessoas. E ns continuamos copiando solues que deram certo em outras empresas no exterior e simplificando problemas que merecem um tratamento mais adequado. Em termos de cultura e instituies, temos algumas vantagens em relao China e ndia, mas precisamos aprender a cooperar como eles cooperam se quisermos dar passos maiores. valores: uma verso mais light e tropical da revoluo francesa, inglesa ou americana, que nos ajude a fundar um pacto social capaz de controlar melhor aqueles encarregados de tocar a coisa pblica. Por fim, lembro de ouvir muricy Ramalho, tcnico de futebol, dizendo que time vencedor uma mistura de jogadores e ambiente, no bastam os atletas talentosos. esse ambiente equivale aos intangveis que vocs diagnosticam? migueles: Sim! Grande parte das oportunidades de crescimento sustentvel est bem prxima de ns, mas no conseguimos sequer identific-las, por no haver as precondies necessrias, como os sistemas de tratamento da informao e as estratgias para solucionar problemas persistentes que drenam as energias de todos, entre outras. E o esforo mais complexo de ser realizado descobrir como criar tais precondies no ambiente de cada empresa. Esse ambiente precisamente do que tratamos o contexto capacitante propcio. HSm management

Agora, tenho visto quadros tcnicos de altssimo nvel tentando modelar a organizao pblica para ter melhor governana e transparncia. O que me impressiona nesses indivduos o sentimento de misso e o comprometimento com a criao de um Estado mais eficaz. j na rea privada temos um cenrio mais heterogneo: h desde empresas geniais, que capturam a imaginao das pessoas e seu desejo de criar e pertencer, at aquelas onde h o jogo de interesse mais direto, embora algumas vezes mascarado pelos discursos sobre valores. Sob a tica da teoria dos jogos, temos empresas que praticam com seus stakeholders jogos perde-perde e outras que praticam jogos ganha-ganha, em um grande espectro de combinaes possveis. Ao comparar o engajamento na rea pblica e na rea privada, me impressiona como misso tem um poder motivador na rea pblica que muito raramente vejo na rea privada, onde sucesso profissional, crescimento pessoal e foco no resultado econmico tendem a predominar. A sociedade brasileira precisa fazer sua pequena revoluo baseada em

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