Luis Eduardo Garzón

ALCALDE MAYOR DE BOGOTÁ D.C.

Juan Manuel Ospina Restrepo

SECRETARIO DE GOBIERNO

Olga Beatriz Gutiérrez Tobar

DIRECTORA GENERAL
Instituto Distrital de la Participación y Acción Comunal (IDPAC)

Equipo IDPAC

Jorge Alberto Floréz Garzón

Subdirector Fortalecimiento de la Organización Social

Patricia Cruz Vargas | Farith Hinestroza García

Equipo Asesor de la Subdirección de Fortalecimiento de la

Organización Social
Sonia Guarín Pulgarín | Camilo Ernesto Peña | ConstanzaGómez

Equipo Red Distrital de cooperación para el desarrollo

Coordinacion editorial
Oficina Asesora de Comunicaciones

Diagramación
Luis Arévalo Mantilla

Especiales agradecimientos a:
Mesa de Fortalecimiento de las Organizaciones Sociales de
Bogotá

Instituto Distrital de la Participación y Acción Comunal (IDPAC).

Cra. 30 24-90 | piso 14 | Bogotá, D.C. Colombia.
PBX 2417900.
www.participacionbogota.gov.co
idpac@participacionbogota.gov.co
2007


Estrategia de fortalecimiento para las organizaciones
sociales y comunitarias del Distrito
Bogotá, 2007



ÍNDICE

Presentación .................................................................................................................................. 7

1. Marco general y experiencias de fortalecimiento ............................................................................... 11

2. Problemática y justificación ............................................................................................................. 19

3. Marco conceptual .......................................................................................................................... 27

3.1. Enfoque . ....................................................................................................................................... 29
3.2. Organizaciones Sociales y Comunitarias .......................................................................................... 32
3.3. Fortalecimiento de las organizaciones sociales y comunitarias . .......................................................... 33

4. Lineamientos y pautas para la acción . ............................................................................................. 35

4.1. Lineamientos . ................................................................................................................................ 37
4.2. Fortalecimiento institucional para la participación ............................................................................. 39
4.2.1 Campos de acción de la estrategia de Fortalecimiento para las Organizaciones Sociales del Distrito .... 39
4.2.2. Acciones y programas de fortalecimiento adelantados por la actual administración distrital .................. 40
4.2.2.1. Fortalecimiento a organizaciones sociales y comunitarias y sus redes, e instancias de participación . ..... 40
4.2.2.2. Proyecto de Fortalecimiento y Apoyo a los Procesos de las Organizaciones Sociales ............................ 41
4.2.2.3. Proyecto Obras con Participación Ciudadana ................................................................................... 42
4.2.2.4. Politécnicos Comunitarios y Acciones Empresariales Solidarias............................................................ 42
4.2.2.5. Proyecto de inversión Escuela de Participación y Gestión Social . ........................................................ 42
4.2.2.6. Mejoramiento del Entorno . .............................................................................................................. 43
4.2.2.7. Fortalecimiento cultural..................................................................................................................... 43
4.3. Instrumentos y herramientas transversales para el fortalecimiento........................................................ 44
Sistema de Información . ................................................................................................................. 44
Rutas metodológicas . ..................................................................................................................... 44
Observatorio de fortalecimiento ...................................................................................................... 48
Estándares ..................................................................................................................................... 49
Banca de oferta y demanda ............................................................................................................ 49
4.4. Dinámica de los actores . ................................................................................................................ 49

Bibliografía ................................................................................................................................... 51


 Colección participación sin indiferencia


 Estrategia de fortalecimiento para las organizaciones sociales y comunitarias del Distrito.

Presentación

Desde la expedición de la Constitución Política de 1991, el Estado ha mostrado

particular interés en la promoción y el fortalecimiento de estas organizaciones y
de sus espacios de participación razón por la cual se ha venido transformando
el esquema tradicional de planeación y ejecución de lo público.

Esto se ha traducido en hechos como la formulación, implementación y

evaluación de políticas públicas en alianza con actores del sector privado,
especialmente de organizaciones sociales.

Así, actores privados -específicamente organizaciones sociales- y agencias

del Estado de carácter Distrital, han diseñado e implementado acciones y
programas de fortalecimiento en torno a diferentes dimensiones (socio políti-
ca, planeación estratégica, talento humano, productividad, entre otras), cuyo
público objetivo son las organizaciones sociales y comunitarias de Bogotá.

Tales acciones parten del supuesto de que organizaciones con mayores

competencias, habilidades y calidades para la realización de sus funciones
y propósitos podrán llevar a cabo un mejor aporte en los procesos de desa-
rrollo, y en la construcción del tejido y capital social de la ciudad.

En sintonía con estas apuestas, que han sido crecientes en los últimos quin-
ce años por parte de los actores públicos y privados, la Administración del
Alcalde Luis Eduardo Garzón, a través de su Plan de Desarrollo Distrital
2004-2008 “Bogotá sin indiferencia. Un compromiso social contra la
exclusión social y la pobreza”, en el Eje de Reconciliación dio forma al
propósito de motivar “una organización ciudadana que propicie y dinamice
una cultura de reconciliación, de solidaridad, de inclusión, de participación,
de responsabilidad y corresponsabilidad, de respeto a la vida, a los derechos
humanos, a la justicia, la seguridad, a la participación y al control social”.


 Colección participación sin indiferencia

El Alcalde Garzón contempló la participación como uno de los pilares funda-

mentales de su Gobierno y la concibió como un derecho ciudadano que debe
ser garantizado por parte de las instituciones estatales de la ciudad. También,
como un derecho que debe ser asimilado como un deber ciudadano para
empoderarse e involucrarse en la vida política y pública de Bogotá.

Para ello el Acuerdo 257 del 30 de Noviembre de 2006 “por el cual se

dictan normas básicas sobre la estructura, organización y funcionamiento
de los organismos y de las entidades de Bogotá, Distrito Capital” transformó
el Departamento Administrativo de Acción Comunal en el Instituto Distrital
de la Participación y Acción Comunal (IDPAC) con el fin de garantizar el
derecho a la participación ciudadana y propiciar el fortalecimiento de las
organizaciones sociales.

la Política Pública de Participación, expedida por el Alcalde Luis Eduardo

Garzón reconoce la riqueza de las experiencias de participación ciudadana
en Bogotá, y la necesidad de contar con estrategias gubernamentales de
largo plazo que potencien el marco normativo e institucional existente, a la
par que le den soporte a la dinámica de la organización y movilización ciu-
dadana. (Alcaldía Mayor de Bogotá, 2007, 8)

Esta Política plantea la necesidad y el compromiso de crear y desarrollar

acciones que fortalezcan la participación ciudadana en Bogotá. ¿De qué
manera? A través de intervenciones gubernamentales dirigidas a estimular la
organización ciudadana y a garantizar las condiciones más adecuadas para
que los habitantes de Bogotá tengan presencia en los escenarios públicos de
deliberación y concertación de la ciudad e incidan en todos los momentos
del ciclo de la gestión de la política y en las decisiones que afectan su exis-
tencia. La idea es fortalecer la organización social y comunitaria.

El presente documento desarrolla los planteamientos iniciales que hace la

Política de Participación sobre el tema de fortalecimiento de organizaciones
sociales, presentando lineamientos que orientan las acciones gubernamental


 Estrategia de fortalecimiento para las organizaciones sociales y comunitarias del Distrito.

y no gubernamental en lo que tiene que ver con la cualificación de las orga-

nizaciones para la gestión de lo público.

Además, recoge avances reflexivos de la Mesa de Fortalecieminto de las

organizaciones sociales de Bogotá constituido por un grupo de organiza-
ciones de la sociedad civil que tiene experiencia en la materia1 y que en
conjunto con la Administración Distrital2 planteó una serie de análisis en el
documento Lineamientos y orientaciones para la formulación de una
Política Pública de Fortalecimiento de las Organizaciones Sociales de
Bogotá, recogidos en los diferentes apartes del presente documento y que
se constituyen en parte central de la propuesta.

Conforme con la misión del IDPAC de “Promover y generar espacios y pro-

cesos sostenibles de participación de los ciudadanos y de las organizacio-
nes sociales del Distrito Capital, fortaleciéndolos para garantizar el derecho
a la participación ciudadana con instrumentos, metodologías, tecnologías y
estrategias que les permitan incidir en las decisiones que los afectan a través
de la concertación de sus aspiraciones con los iniciativas de las entidades
distritales, en el marco del Estado Social de Derecho”, presentamos la Es-
trategia de Fortalecimiento para las Organizaciones Sociales y Comu-
nitarias del Distrito, sus Redes e Instancias de Participación.

Olga Beatriz Gutiérrez Tobar

DIRECTORA INSTITUTO DISTRITAL DE LA PARTICIPACIÓN Y ACCIÓN COMUNAL

1. Foro Nacional por Colombia, Fundación Corona, Consorcio para el Desarrollo Comunitario y el Centro de Educación para el Desarrollo de la
Corporación Universitaria Minuto de Dios.
2. Red Distrital de Cooperación para el Desarrollo, Alcaldía Mayor de Bogotá, IDPAC.


 Colección participación sin indiferencia

10
Estrategia de fortalecimiento para las organizaciones sociales y comunitarias del Distrito.

1. Marco general
y experiencias
de fortalecimiento

11
 Colección participación sin indiferencia

12
 Estrategia de fortalecimiento para las organizaciones sociales y comunitarias del Distrito.
1. Marco general y experiencias de fortalecimiento
La Constitución de Política de Colombia de
1991 despejó un camino importante para la
democracia participativa del país. Desde ese
entonces, leyes como la 134 de 1994, la 152
de 1994 o Ley Orgánica de Planeación y la
850 de 2003 han sido la respuesta a procesos
históricos que demandaban de los gobiernos
un mayor reconocimiento de las diversas expre-
siones de la sociedad.
Tales leyes han sido el cimiento de otra serie de
herramientas normativas y realidades concretas
a través de las cuales se evidencia hoy día el
aumento de la intervención de la ciudadanía y
sus organizaciones en los procesos de toma de
decisión en torno al desarrollo del país.
Desde la Carta Magna, Bogotá avanza en la
generación de marcos legislativos que sopor-
tan, legitiman y dan impulso a la participación
de su población en los procesos de decisión
pública.
Por eso existen los Acuerdos 12 de 1994 y 13 de
2000; el Acuerdo 131 de 2004 que establece
los procedimientos para la rendición de cuen-
tas de la gestión pública; y el Acuerdo 142 de
2005, que reglamenta el funcionamiento y las
redes de apoyo de las veedurías ciudadanas.
Como éstos, existen otros actos legislativos a
través de los cuales se da vida a los Conse-
jos de Juventud, a los Consejos de Cultura, a
los Consejos de Discapacidad, a la Consultiva
Distrital de Comunidades Afrodescendientes,
entre otras, como instancias de participación y
representación de diversas poblaciones en los
escenarios de discusión y concertación de los
asuntos públicos.
El reconocimiento de la participación ciudada-
na y la legitimación de instancias que repre-
sentan grupos poblacionales o sectores, hace
parte del estímulo general que se ha dado a la
organización social en términos de su creación
y cualificación. Esto se evidencia en una inver-
sión de recursos técnicos y financieros orienta-
dos a la dinamización de procesos de forma-
ción, acompañamiento y en algunos casos de
financiación de iniciativas por parte del sector
público y del sector privado.
Algunas experiencias
Programa Obras con Saldo Pedagógico, de
la primera administración del Alcalde Antanas
Mockus (1995-1997). Este programa tenía
como propósito prestar servicios de informa-
ción, capacitación, asesoría y acompañamien-
to a cerca de 500 organizaciones comunitarias
de la ciudad, vinculándolas directamente en la
ejecución de obras y brindando acceso directo
y transparente a recursos públicos. Los resulta-
dos: incremento de la legitimidad de las organi-
zaciones, reducción de las prácticas clientelistas
en ellas y estímulo del trabajo en equipo.
Durante la siguiente administración, Obras con
Saldo Pedagógico continuó en conjunto con
el Programa Acciones para la Convivencia,
13
 Colección participación sin indiferencia
que, con un enfoque pedagógico, brindaba ca-
pacitación, asesoría y acompañamiento parcial
para el apoyo a proyectos en distintas áreas de
la acción social que estuviesen dirigidos a pro-
mover convivencia en las comunidades. Plan-
teaba la democratización de la contratación
pública y la injerencia directa en el desarrollo
territorial apoyando iniciativas comunitarias.
Concursos Bogotá Historia Común y Cró-
nicas de mi barrio. Su intencionalidad es el
reconocimiento “re-creación” y visibilización
del pasado para la valoración de procesos por
medio de estrategias de recuperación históri-
ca de hitos sociales y comunitarios en torno al
desarrollo. Se constituyó en semillero para la
construcción de diversas historias que confluyen
en una ciudad como Bogotá. Miles de rostros
escondidos resurgieron en textos y videos pro-
ducidos por grupos comunitarios, estudiantes
de secundaria, universitarios, académicos y
creativos interesados en recomponer el rompe-
cabezas de una historia en construcción.
El Programa Jóvenes Tejedores de Sociedad
articuló esta población a las organizaciones so-
ciales y comunitarias de base e incorporación
de visiones del desarrollo de poblaciones “ex-
cluidas” o “vulnerables”. Otra de las iniciativas promovidas en compañía
En el año 2000, durante la Administración del
Alcalde Enrique Peñalosa (1998-2000), se puso
en marcha el primer esfuerzo a gran escala de
formación integral y masiva de líderes sociales
y comunitarios, que se concretó en el Diplo-
mado en Gestión Comunitaria y Gerencia
Social, con la participación del Departamento
Administrativo de Acción Comunal Distrital (DA-
14
ACD), la Secretaría de Gobierno y la Veeduría
Distrital, con el apoyo logístico de la Pontificia
Universidad Javeriana.
Preparaba a los ciudadanos para la intervención
organizada y no organizada en la esfera pública
a través de la capacitación amplia y masiva en
torno a temas neurálgicos para el trabajo social
y comunitario. Este ejercicio se constituyó en la
acción de capacitación comunitaria más gran-
de de los últimos años en Bogotá, al lograr una
cobertura de 7.600 líderes, activistas y promo-
tores de la organización social. El diplomado
marcó un hito en los servicios de capacitación
a las organizaciones comunitarias.
Es importante también destacar la diversidad
de procesos formativos que persiguen la cuali-
ficación política, técnica y social como la For-
mación de Formadores donde los y las lideres
transmiten a sus “pares” conocimientos y expe-
riencias de liderazgo social y comunitario y la
promoción de procesos de elección de ins-
tancias de participación para la democratiza-
ción interna de las organizaciones y mejora en
niveles de representatividad a través de prácti-
cas participativas.
del sector privado, fue el Programa Ecobarrios
liderado entre el 2001 y el 2003 por el De-
partamento Administrativo de Acción Comunal
Distrital que tuvo como propósito fortalecer las
organizaciones comunitarias y promover su
papel como agentes de desarrollo integral de
la ciudad, desde un abordaje integral de los
aspectos sociales, ambientales, económicos y
humanos del desarrollo.
 Estrategia de fortalecimiento para las organizaciones sociales y comunitarias del Distrito.
En el año 2002 la Fundación Corona, a través
de la Corporación Raíces, hizo un estudio ana-
lítico sobre la situación de las organizaciones
comunitarias en Bogotá que llevó a plantear
conjuntamente con la administración Distrital
(Departamento Administrativo de Acción Co-
munal, Instituto Distrital de Cultura y Turismo
y Secretaría de Gobierno) y las universidades
Corporación Universitaria Minuto de Dios y
Santo Tomás de Aquino, la necesidad de au-
nar esfuerzos institucionales para diseñar una
estrategia que articulara la oferta y la demanda
de servicios de formación, acompañamiento y
financiación dirigida a las organizaciones so-
ciales de la ciudad.
Se esperaba además contribuir a la generación
de conocimiento para cualificar las políticas pú-
blicas del Distrito en materia de fortalecimiento
de dichas organizaciones.
En este contexto se constituyó en el año 2002
una alianza público-privada encargada del
diseño y la puesta en marcha de la Escuela
de Gestión Social y Territorial y se trabajó
en una prueba piloto que posibilitó la formar
a cerca de 700 líderes y suscribir convenios
de administración delegada de espacios pú-
blicos con cerca de 150 organizaciones de
base. Este esfuerzo estuvo liderado técnica
y financieramente por el Departamento Ad-
ministrativo de Acción Comunal Distrital, el
Departamento Administrativo de la Defenso-
ría del Espacio Público y el Instituto Distrital
de Recreación y Deporte. Estuvo operado por
el Programa Interdisciplinario de Apoyo a la
Comunidad (PRIAC) de la Universidad Na-
cional de Colombia.
En el 2005 se creó la Escuela Distrital de Par-
ticipación y Gestión Social como estrategia del
Plan de Desarrollo “Bogotá sin Indiferencia”.
Recogió las experiencias adelantadas en el Dis-
trito desde el Departamento Administrativo de
Acción Comunal -hoy Instituto Distrital de la Par-
ticipación y la Acción Comunal-, la Secretaría de
Gobierno y la Secretaría de Educación Distrital.
En el mismo año estas entidades firmaron un
convenio a través del cual pusieron en marcha
una experiencia piloto de la Escuela de Parti-
cipación con la Universidad Distrital Francisco
José de Caldas - Instituto para la Pedagogía, la
Paz y el Conflicto Urbano IPAZUD - a través del
diplomado Fortalecimiento de la participación
e interlocución de los líderes de organizaciones
comunitarias de la Cuenca del Tunjuelo, que
tuvo como objetivo “fortalecer a organizaciones
sociales y comunitarias que tienen incidencia en
la cuenca del río Tunjuelo en conocimiento de
políticas públicas, brindando herramientas para
la planeación y gestión local en temas como lo
ambiental y la ruralidad”.
Por otro lado el Instituto de la Participación
realizó un convenio de cooperación y apoyo
con la Fundación Foro Nacional por Colom-
bia, para la Formulación de las bases teóricas,
metodológicas, pedagógicas y de diseño insti-
tucional de la Escuela Distrital de Participación
y Gestión Social que recogió las experiencias
formativas de diferentes entidades distritales y
consolidó una propuesta que juntó las expe-
riencias y aciertos de estos ejercicios a partir de
tres ejes estructurantes a saber: gestión social
de territorio, nodos problémicos e identidades
y poblaciones.
15
 Colección participación sin indiferencia
Igualmente, tres fueron los componentes: inves-
tigación, formación y movilización. Se recono-
cieron como ejes transversales el fortalecimien-
to de los actores sociales para la consolidación
de una ciudadanía activa y corresponsable y la
necesidad de brindar herramientas técnicas bá-
sicas a los participantes en los procesos para
posibilitar su incidencia en la formulación pues-
ta en marcha y seguimiento y control de las Po-
líticas Públicas en la ciudad.
Se destaca también la formulación del Obser-
vatorio de Participación Social y Comunal
en el marco de un convenio con la Universidad
Distrital Francisco José de Caldas – IPAZUD
– mediante el cual las organizaciones comu-
nales y comunitarias de la ciudad y el IDPAC le
dieron forma al interés creciente por la inves-
tigación de los procesos de participación con
énfasis en la perspectiva comunitaria al tiempo
que se fortalecen las organizaciones, se crean
canales de comunicación y se dinamiza la par-
ticipación en los procesos de modernización
del Estado .
El modelo Escuela Distrital de Participación
y Gestión Social plantea una propuesta edu-
cativa para todo el Distrito cuyos ejes son la
formación y la acción para el entendimiento
de las coyunturas sociales y políticas, y para
la organización en torno a la construcción
de políticas públicas encaminadas a la trans-
formación de las realidades sociales. En esa
línea, el Distrito plantea en la formulación
de los lineamientos de política pública que
la Escuela sea una acción central para de-
sarrollar algunos componentes de la Política
de Participación.
16
De manera simultánea, y para no interrumpir el
trabajo que se venía realizando, algunas entida-
des del sector privado desde el 2005 se reúnen
alrededor de la Mesa de Fortalecimiento de
las Organizaciones Sociales con el propósito
de continuar construyendo conjuntamente con
el sector público lineamientos y orientaciones
sobre estrategias para el fortalecimiento de las
organizaciones sociales. Las entidades que han
estado trabajando en este espacio son la Red
Distrital de Cooperación para el Desarrollo, la
Fundación Foro por Colombia, la Corporación
Consorcio para el Desarrollo Social, la Funda-
ción Corona y el Centro de Educación para el
Desarrollo de la Corporación Universitaria Mi-
nuto de Dios.
Otra de las iniciativas de fortalecimiento ade-
lantadas por el anterior Departamento Admi-
nistrativo de Acción Comunal, hoy IDPAC, han
sido los procesos de elección de instancias
de participación, que consiste en brindar apo-
yo y promover los procesos de elección de re-
presentantes barriales y locales en las instancias
de participación (Juntas de Acción Comunal,
Asojuntas, Consejos Locales de Juventud, Jue-
ces de Paz); cualificar a diferentes poblaciones
sobre sus derechos y deberes, y sobre su papel
protagónico en la construcción social de ciu-
dad, así como sobre los organismos y mecanis-
mos que pueden apoyar su labor, en especial lo
relacionado con aspectos jurídicos, contables y
administrativos. Este proceso busca potenciar el
ejercicio de liderazgos legítimos y representati-
vos; mejorar los niveles de legitimidad de estos
actores sociales y cualificar las prácticas parti-
cipativas y la movilización en torno a intereses
colectivos.
 Estrategia de fortalecimiento para las organizaciones sociales y comunitarias del Distrito.
Sumado al anterior programa, el actual IDPAC
a través del proyecto de Escuela de Participa-
ción y Gestión Social ha llevado a cabo la ca-
pacitación y acompañamiento a líderes de Jun-
tas de Acción Comunal, que busca a través de
procesos de formación elevar las capacidades
y habilidades de los dignatarios y dignatarias
en el manejo de los temas de su competencia
y optimizar el desempeño de sus funciones. A
través de la formación de líderes se espera po-
tenciar las organizaciones sociales de las cua-
les hacen parte y convertirlas en pilares de un
desarrollo más humano de ciudad.
Otro programa liderado en esta administración
por el actual IDPAC es el de Fortalecimiento y
apoyo a los procesos de las Organizaciones
Sociales a través de la Subdirección de Fortale-
cimiento de la Organización Social, con el que
se busca acompañar y apoyar las organizacio-
nes sociales en el distrito capital, mediante es-
trategias y acciones que fortalezcan su partici-
pación en la gestión pública local y distrital.
El programa Obras con Participación Ciuda-
dana es la consolidación para la ciudad del
ejercicio de contratación para obras con Juntas
de Acción Comunal y organizaciones sociales
de la administración Luis Eduardo Garzón. Re-
cogiendo la esperiencia de diversas adminis-
traciones, Bogotá sin indiferencia formaliza los
procesos de apoyo, capacitación, acompaña-
miento social y técnico a las comunidades para
que a través de la construcción de un parque
de bolsillo, una alameda, unas escaleras, una
vía peatonal, o el mejoramiento de fachadas,
fortalezcan sus liderazgos y la construcción de
tegido social.
Por su parte, desde la Secretaría Distrital para la
Integración Social se ha realizado el Programa
de Fortalecimiento del tejido local para la
gestión social, que tiene como propósito pro-
mover, impulsar y cualificar las diversas formas
de organización y redes sociales para que parti-
cipen activa, propositiva y de manera cogestio-
nada en la toma de decisiones respecto al ciclo
natural de las políticas públicas sociales a nivel
distrital y local. Se pretende también el fortaleci-
miento y cualificación de espacios e instancias
de participación, como escenarios de cons-
trucción del desarrollo social local e impulsar
iniciativas cogestionadas con la comunidad en
esa materia.
Finalmente el Programa de Gestión para el
Desarrollo Social, también a cargo de la Se-
cretaría Distrital para la Integración Social, es
otro esfuerzo de la actual Administración que
está orientado al desarrollo de acciones en los
Centros de Desarrollo Comunitario (CDC) para
que se potencien las capacidades y habilidades
de los ciudadanos y ciudadanas en condiciones
de pobreza de manera que se contribuya al for-
talecimiento del capital humano y social”.
La experiencia vivida y el camino recorrido du-
rante los últimos 15 años se recoge en la Polí-
tica Pública de Participació, única en América
Latina, expedida por la Administración del Al-
calde Luis Eduardo Garzón, y en la cual se pre-
cisa cómo en años recientes se han venido dise-
ñando e implementando programas y proyectos
para el fortalecimiento de las organizaciones
sociales gracias al esfuerzo realizado por diver-
sas entidades de la Administración Distrital y del
sector privado, específicamente instituciones de
17
 Colección participación sin indiferencia

educación superior y organizaciones sociales,

que han estado orientados al estímulo de la
organización comunitaria y al fortalecimiento
del liderazgo social y comunitario en la ciudad
a través de procesos de formación ciudadana
para la participación y de acompañamiento a
su trabajo.

18
Estrategia de fortalecimiento para las organizaciones sociales y comunitarias del Distrito.

2. Problemática
y justificación

19
 Colección participación sin indiferencia

20
 Estrategia de fortalecimiento para las organizaciones sociales y comunitarias del Distrito.
2. Problemática y justificación
El Distrito Capital cuenta con un legado de las
organizaciones sociales y su rol en los diferen-
tes asuntos públicos de la ciudad. De acuer-
do con un estudio de la Corporación Raíces,
realizado en el año 2002, en Bogotá existían
3.639 organizaciones comunitarias (formas de
agrupación humana) que trabajan de manera
directa y constante con grupos poblaciona-
les a los cuales tratan de nuclear y movilizar
en torno a la construcción de bienes públicos.
Si se observan los datos por localidad, se-
gún el mismo estudio, se advierte que Ciu-
dad Bolívar, Suba, Bosa y Kennedy, son las
localidades que cuentan con un mayor nú-
mero de organizaciones sociales. Caso con-
trario son las localidades de Sumapaz, An-
tonio Nariño, Los Mártires y Candelaria. cabida sólo a ciertos grupos, los altos niveles
En cuanto al universo organizativo por localidad,
dicho estudio indica que las organizaciones de
base suman un mayor número, seguidas por las
culturales y religiosas, para finalizar con las Or-
ganizaciones No Gubernamentales (ONG) y de
otro tipo. Así mismo, respecto a las organizacio-
nes de base, las localidades de Ciudad Bolívar,
Kennedy, Bosa y Suba, siguen obteniendo los
primeros lugares. Por tipos de organización, el
primer lugar lo ocupan las organizaciones co-
munales, es decir las Juntas de Acción Comunal,
con casi el 40%, seguidas de comités y organi-
zaciones comunitarias legalmente constituidas.
El estudio detalla que en los últimos 5 años se
han constituido el 26% de las organizaciones
existentes en la ciudad; en los últimos 10 años
el 25%, y el 49% restante tiene más de 10 años
de haberse constituido. De ahí se deduce que
ha existido una dinámica importante en la crea-
ción y disolución de las organizaciones sociales
en Bogotá y que muchas de las existentes han
sido sostenibles y determinantes para la conso-
lidación del capital social de la ciudad. En la
actualidad, las organizaciones sociales –cons-
tituidas o no formalmente- tienen una serie de
debilidades que obstaculizan el cumplimiento
de su rol social y político y por lo tanto limi-
tan su posibilidad de relacionarse e interactuar
con otros actores y construir capital social en
la ciudad. Asunto que ha sido referido por
la Secretaría Distrital de Integración Social en
relación con las organizaciones de carácter
comunitario o de base, al mencionar que el
tradicional manejo del poder, la existencia de
prácticas y espacios de participación que dan
de desconfianza frente a algunos espacios de
participación, el precario conocimiento y apro-
piación de derechos por parte de la comuni-
dad, la existencia de bajos niveles de formación
y capacitación y la ausencia de estrategias de
coordinación efectiva que garanticen el cum-
plimiento de compromisos y la continuidad
articulada de las acciones, ponen en eviden-
cia la existencia de una débil organización so-
cial y de participación en las localidades. Esto
trae como consecuencia que los nuevos lide-
razgos se invisibilicen y se haga difícil la im-
plementación de la política social por cuenta
de su fragmentación, desarticulación y caren-
cia del concurso pleno de las comunidades.
Según la Secretaría Distrital de Cultura, Recrea-
ción y Deporte, existen problemas de represen-
tación, que se reflejan en los distintos espacios
de concertación formales e informales, entre la
21
 Colección participación sin indiferencia
Administración y la sociedad civil. Allí las or-
ganizaciones sociales participan a nombre de
un sector, territorio o grupo poblacional sin
que sea muy claro el enlace entre los repre-
sentantes y sus representados en términos de
agregación de intereses, comunicación e in-
formación sobre los acuerdos y deliberaciones
internas y toma de decisiones, o mecanismos
para la rendición de cuentas y control social.
Y sin embargo la elección de los consejos lo-
cales de cultura tuvo 18.858 inscritos de 1500
organizaciones para elegir a 427 representan-
tes que integran el Sistema Distrital de Cultura.
Aunque más allá de la cifra vale analizar que si
bien un consejero necesita para hacerse elegir
1.75 votos, se presentan casos en los que sólo
se inscribe una persona por un sector, no siem-
pre con el aval de los grupos que dice repre-
sentar. Hechos que reflejan el débil vínculo que
existe entre representantes y representados. Esta
situación demanda fortalecer las capacidades
de ambos para reconocerse y afiliarse, identi-
ficar sus problemáticas comunes, relacionarse
con otros y posicionar sus agendas en espacios
de deliberación pública formales e informales.
La falta de articulación entre los distintos espacios
de concertación promovidos por la Administra-
ción, la escasa relación entre las entidades que
forman parte de los diferentes sectores de la ad-
ministración y la falta de conocimiento o ausencia
de un perfil de los espacios de participación en
términos de su carácter deliberativo, consultivo,
informativo, llevan muchas veces a que se pier-
dan esfuerzos, tiempo y recursos. De esta manera
si bien la reforma administrativa logró moderar
este problema de dispersión en términos de la
integración de las 64 entidades en 12 sectores,
este ajuste institucional en la práctica tomará
22
años para que se traduzca en una mayor coordi-
nación entre los mas de 200 Comités y Concejos
sin contar Juntas Directivas, de manera que dejen
de actuar de manera fragmentaria y desarticulada
a nivel sectorial e intersectorial, local o distrital.
La Encuesta de Cultura 2005, la cual registra un
cambio positivo en las actitudes, percepciones y
conocimientos de los ciudadanos con respecto
al ejercicio de derechos, el cumplimiento de la
ley, la democracia y la organización social. Así,
el porcentaje de ciudadanos que cree que pue-
de influir en las leyes y políticas pasó de 62.1%
en el 2003 a 74.6% en el 2005, mientras que el
conocimiento de espacios de participación pre-
sentan descensos significativos desde 2001, con
una menor proporción en el caso de los Con-
sejos Locales de Planeación, Consejo Distrital y
Local de Cultura y los comités de control social.
Finalmente, la encuesta señala, al igual que
otros estudios cómo los niveles de organización
social en torno a instituciones tradicionales (par-
tidos, sindicatos etc.) ya de por si bajos, están en
descenso, lo que señala no sólo la crisis de las
instituciones tradicionales mediante los cuales se
afilian los habitantes de la ciudad, sino lo prio-
ritario de identificar otros niveles de asociación
y organización políticas y social en la ciudad.
Es necesario y hacer seguimiento a los valores,
actitudes y prácticas que influyen en las prácti-
cas de participación y organización tales como
la capacidad de realizar acuerdos, generación
de confianza entre sí y con las instituciones y la
de afiliarse a organizaciones sociales comunita-
rias y otras formas de organización. Una estra-
tegia fundada en el reconocimiento, garantía y
restitución de los derechos, como un objetivo
y un aspecto básicos del fortalecimiento de
las organizaciones sociales y de los sujetos.
 Estrategia de fortalecimiento para las organizaciones sociales y comunitarias del Distrito.
Otra de las debilidades y desventajas son las
mencionadas por John Sudarsky, quien identi-
fica bajos niveles de densidad y articulación de
estas organizaciones y dificultad para trabajar
en red, aludiendo a que el estado actual en
que se encuentran limita la posibilidad de que
puedan asociarse entre sí, conformar redes y
por consiguiente optimizar sus recursos y po-
tenciar los resultados de sus acciones (Sudars-
ky, 2003). Esto hace que el impacto que están
teniendo sobre el desarrollo de la ciudad no
sea el adecuado, más aún, teniendo en cuen-
ta sobre todo que en la ciudad existen alre-
dedor de 30.000 organizaciones legalmente
constituidas ante los entes de registro y control.
Por otra parte, Sudarsky identifica como una más
de las dificultades de este tipo de organizaciones
los débiles procesos de planeación interna y de
proyección hacia su entorno, así como un des-
conocimiento del contexto en el que trabajan y
por consiguiente un acceso limitado a la oferta
de políticas, proyectos o programas que se ade-
lantan desde lo público o privado para ellas.
Otros de los problemas identificados para las
organizaciones sociales, son la precaria for-
mación y profesionalización de su personal di-
rectivo y de gestión; los vacíos de financiación;
la limitada rendición de cuentas, la escasez
crónica de recursos y salvo algunas excepcio-
nes, la carencia de marcos jurídicos y fiscales
adecuados que impulsen de manera conve-
niente el desarrollo del sector en iberoamerica.
Los problemas también están asociados a lo que
se sabe de las organizaciones y la sistematiza-
ción y difusión sobre sus experiencias, debido a
la poca investigación rigurosa sobre su historia
y evolución; inexistencia de estudios detallados
sobre el actuar de diferentes categorías de or-
ganizaciones, campos de acción, estructura,
capacidades y recursos; falta de información
entre pares dentro del sector y déficit total de
ésta en la opinión pública; escasa comprensión
de su contribución a fines públicos; aspectos
que no permiten visibilizar su labor, contras-
tar experiencias y conocimientos acumulados,
así como replicar buenas prácticas. (Cartier y
Uribe citando a Alberto Castañeda,1999, 15).
Por su parte, la Fundación Corona en informes
hechos por la Corporación Raíces sobre el Es-
tudio de Factibilidad del Centro de Gestión Co-
munitaria, y por la Corporación Feedback sobre
el Estudio de Actualización de Organizaciones
Comunitarias de Bogotá, plantea que exis-
ten debilidades en el ámbito interno y externo.
En cuanto al ámbito interno hay problemas
asociados a los procesos de planeación, tra-
bajo en equipo, clima organizacional, débil
manejo de medios digitales e infraestructura,
ausencia de recursos propios y suficientes, in-
adecuado cumplimiento de su objeto social y
existencia de problemas significativos en las
áreas jurídica, financiera y contable de las or-
ganizaciones, lo cual influye negativamente
en la consecución y administración de recur-
sos. En cuanto al ámbito externo se presen-
tan problemas de financiación y dificultades
en la relación con entidades gubernamentales.
En el caso de cultura, en Bogotá participan de
este sector desde iniciativas de organizaciones
e individuos, pasando por organizaciones del
sector solidario y cooperativo, hasta mipymes
e iniciativas individuales que operan dentro o
fuera de la lógica del mercado con sus espe-
cificidades de producción y tipo de demanda.
Se reúne así un sector conformado por mas
de 300.000 organizaciones, y más de 5.000
23
 Colección participación sin indiferencia
personas vinculadas a prácticas culturales
como artistas individuales, organizaciones sin
ánimo de lucro, centros de estudio investiga-
ción, estudiantes y gestores culturales, gru-
pos poblacionales, sociales y profesionales
De esta manera la población ocupada en servi-
cios comunales y personales, entre los que se in-
cluyen los trabajadores de la cultura, representan
un poco más del 27% del total de la población
ocupada en el año 2003. Algunas estimaciones
señalan que al menos un 10% por ciento de la
población pertenece a algún grupo o agremia-
ción, de las cuales aproximadamente el 40%
define su actividad en función de fines culturales.
La definición de políticas para este espectro de
organizaciones culturales, entendido como sis-
temas constituidos por personas, grupos y sus
relaciones que se orientan a un objetivo común y
colectivo, centrado en aquellas actividades que
se originan en la creatividad, el talento y la inte-
racción, (Amabile 1999) involucran procesos y
formas diversas, enfrenta a distintas restricciones.
Por un lado, la ausencia de información y estadís-
ticas históricas, la gran informalidad e incluso ile-
galidad del sector, la escasa o incorrecta división
del trabajo o su desigual organización entre otros.
Así de acuerdo con recientes estudios (IDCT-CEDE-
Mincultura 2005) tan solo el 34% de los agentes
del sector tienen algún vínculo con agremiacio-
nes, la contabilidad adelantada por las empresas
del sector no es adecuada en más del 27% de los
establecimientos, a pesar de que casi el 100% de
los establecimientos lleva a cabo algún tipo de
contabilidad. Por otra parte, a pesar de que la
mayoría de las organizaciones tienen un tiempo
de funcionamiento superior a cinco años, sólo el
14% de dichos establecimientos tiene conocimien-
to de las normas y leyes que regulan su actividad.
24
El número promedio de empleados es mayor
al 13,2 y las actividades propias de la produc-
ción de este tipo de bienes son llevadas a cabo
por unas pocas personas con varias funciones.
Estos son los problemas en la situación in-
terna de las organizaciones en términos de
una formalización, que se unen a los de au-
sencia de marcos jurídicos y fiscales adecua-
dos, de condiciones mínimas de planeación
interna, contabilidad, administración y ges-
tión de recursos. También se destacan unos
bajos niveles de cualificación de su recur-
so humano y la ausencia de recursos que les
permita actuar en un entorno de mercado.
Es importante agregar los relacionados con su ar-
ticulación con otros pares para el desarrollo de pro-
yectos conjuntos o una participación concertada.
Para acoger el sin número de actividades que
llevan a cabo las organizaciones culturales se
requieren formas de asociatividad flexibles ca-
paces de alcanzar los objetivos internos, adap-
tarse y evolucionar en justa correspondencia
con objetivos de un contexto mas amplio. Por-
que el trabajo creativo en su conjunto no es
exclusivamente el resultado de un trabajo in-
dividual, sino el de un conjunto de personas
que se interrelacionan y cooperan durante el
proceso participando en la formación de va-
lor. (Wills 2006) Para lograr un mayor valor
se requiere que el bien simbólico transcurra
un proceso en el que se entrecruzan el crea-
dor, y un sin número de agentes que orientan
la producción, promueven su comunicación
y agenciamiento a un público determinado.
No obstante no existe confianza entre las par-
tes y en cambio persiste cierta prevención de
asociarse con otros, mucho más cuando se
 Estrategia de fortalecimiento para las organizaciones sociales y comunitarias del Distrito.
trata de otros agentes y especialidades del
campo artístico (productores, comercializado-
res, periodistas, patrocinadores, curadores,
críticos, académicos, entidades públicas, em-
presa privada etc). Lo anterior trae consigo
que no se fomenten formas de asociatividad
formales o informales, se pierda información,
se desaprovechen oportunidades de compartir,
intercambiar experiencias y optimizar recursos
y potenciar resultados de un trabajo en red.
Esta prevención de los creadores a asociarse
contrasta con las características y exigencias
mismas del proceso creativo. En efecto, en las
organizaciones culturales los creadores se mo-
vilizan por proyectos que se recrean y condu-
cen a nuevas iniciativas, lo cual hace funda-
mental desarrollar altos niveles de confianza,
debido al alto riesgo que implica darle curso
a una idea, los recursos que se deben movili-
zar para tal efecto, la interdependencia entre
el creador y los demás agentes involucrados y
la incertidumbre en la realización del proyecto.
Por ello es importante el fomento a redes y
otras formas de asociación que permitan rea-
lizar oportunidades, acceder a otros agentes y
circuitos involucrados en el proceso creativo,
aprender habilidades y fortalecer capacidades
de tipo organizacional. Con esto se contribuye
a acumular y mantener un capital social referi-
do a valoración sobre la calidad de los bienes y
servicios, acceso a información, reduciendo los
costos de transacción entre los agentes y aumen-
to de intercambios. Además como prerrequisito
para el logro de una participación activa que
permita a los actores culturales reconocerse y
afiliarse, identificar sus problemáticas comunes,
relacionarse con otros y posicionar sus agendas
en espacios de deliberación pública formales
e informales del Sistema Distrital de Cultura.
Es evidente, entonces, que la problemática de
las organizaciones sociales no puede ser resuel-
ta exclusivamente por ellas, sino que debe ser
también considerada por la Administración pú-
blica Distrital, para definir estrategias y acciones
que permitan apoyar su solución, ya que el me-
joramiento y fortalecimiento de éstas redundará
en un mayor capital y tejido social, participa-
ción ciudadana y desarrollo local para Bogotá.
Así mismo, es claro que el problema de forta-
lecimiento no solo es para las organizaciones:
tiene consecuencias negativas para la institu-
ción y los procesos de gobernabilidad ya que
si no existen interlocutores calificados que ge-
neren las “presiones” y “tensiones” propias de
su intervención, la exigencia para la “contra-
parte institucional” pierde fuerza movilizadora.
Si bien es justo reconocer los esfuerzos realiza-
dos por el Estado en su conjunto para cualificar
la ciudadanía y a las organizaciones sociales,
es importante admitir que se requieren mayores
avances que contribuyan a una participación
calificada por parte de las organizaciones en
el desarrollo de la ciudad a través del ejercicio
pleno de sus derechos y ciudadanía. Es evidente
que ha existido una diversidad y dispersión de
esfuerzos y voluntades institucionales mediante
la ejecución de programas, planes y proyectos
que arrojan resultados específicos, pero que
podrían llegar a tener mayores alcances. Se ha
avanzado en acuerdos tácitos sobre el fortaleci-
miento a partir de las necesidades identificadas y
las apuestas conjuntas de las entidades, así mis-
mo se ha planteado la necesidad de precisar los
mínimos en cuanto al cómo y para qué se hace.
En consecuencia, se constituye en una ne-
cesidad fundamental y un compromiso del
Estado generar procesos que permitan y pro-
25
 Colección participación sin indiferencia

muevan el fortalecimiento de las organizacio-

nes sociales, así como garantizar condicio-
nes que faciliten espacios de trabajo en red
para una mejor articulación de actores en
torno al desarrollo de la ciudad de Bogotá.

Se hace indispensable estructurar una estra-

tegia de fortalecimiento articulada en torno
a unas políticas, directrices, normativas y es-
tándares de calidad que den elementos a las
organizaciones para lograr una arquitectura
interna que les permita estar en capacidad de
definir planes de acción coherentes a su misión
para lograr sus objetivos e intervenir positi-
vamente en el desarrollo social de la ciudad.

26
Estrategia de fortalecimiento para las organizaciones sociales y comunitarias del Distrito.

3. Marco
conceptual

27
 Colección participación sin indiferencia

28
 Estrategia de fortalecimiento para las organizaciones sociales y comunitarias del Distrito.
3. Marco conceptual
3.1. Enfoque
Bogotá ha sido protagonista durante los últi-
mos 15 años de transformaciones importantes
en materia de participación e inclusión de los
ciudadanos, así como de la incidencia progre-
siva de las organizaciones sociales en los pro-
cesos de decisión de los asuntos públicos. Di-
chos cambios reflejan un avance en el acuerdo
tácito de la sociedad y el gobierno por trabajar
conjuntamente en la definición de los objetivos
del desarrollo.
El Plan de Desarrollo “Bogotá Sin Indiferen-
cia. Un Compromiso Social Contra la Pobre-
za y la Exclusión hace explícito un compromiso
claro en torno a la integración de la ciudadanía
y sus organizaciones en los procesos de ges-
tión de lo público. En este marco la participa-
ción es entendida como un principio y como
un medio a través del cual se logra involucrar
a los ciudadanos y ciudadanas en la toma de
decisiones públicas, buscando promover una
participación cualificada que permita el diálo-
go horizontal entre las partes y la posibilidad de
construir trabajos en red conducentes al fortale-
cimiento del capital social y la consecución de
objetivos colectivos.
Es importante mencionar que en materia de
participación se parte del principio básico:
participar es ser parte y hacer parte de y
en ese sentido los ciudadanos son la ciudad
y hacen parte de la ciudad, por lo cual el
proceso de desarrollo y transformación de
la misma, así como de su localidad, de su
barrio, de su comunidad es también de su
interés y competencia.
Participar para decidir no es otra cosa que el re-
sultado de atribuir a los habitantes de la ciudad
la calidad real de ciudadanos en consecuencia
con lo que se estima debe ser un Estado Social
de Derecho, por lo tanto implica que cualquier
persona se sienta con la capacidad de incidir,
desde su entorno, sobre aquellas decisiones
que influyen en su calidad de vida y su esfera
social; lo cual los convierte en protagonistas de
su propio desarrollo.
Este es el enfoque del Plan ‘Bogotá Sin Indife-
rencia’, de la Administración de Luis Eduardo
Garzón, y con la Política de Participación, a tra-
vés de la cual se pretende lograr una ciudada-
nía activa y la profundización de la democracia
mediante el mejoramiento de la participación
e incidencia de los diversos grupos de pobla-
ciones y culturas que hoy día le dan forma a la
ciudad sobre las decisiones públicas relaciona-
das con el desarrollo esperado. Se trata de que
los individuos y colectivos de la ciudad ejerzan
la ciudadanía mediante una participación efec-
tiva en los asuntos públicos de tal forma que
se le agregue valor a las decisiones públicas
adoptadas y se permita la definición y alcance
de objetivos correspondientes a las necesidades
de los diferentes grupos de la ciudad.
El Gobierno Distrital ha trabajado para que la
participación ciudadana sea altamente signifi-
29
 Colección participación sin indiferencia
cativa y propicie a través de los procesos de or-
ganización que de ella resulten, capacidades
para influir, para promover cambios y transfor-
maciones sociales. Para esto lo que se conside-
ra de mayor importancia es el fortalecimiento y
la revitalización de la democracia a través de la
generación de nuevas formas organizativas y el
reconocimiento de las existentes. La participa-
ción tendrá lugar en la medida en que también
esté presente la organización como la forma
de construir y generar estructuras orgánicas
flexibles que permitan canalizar el potencial de
los individuos hacia la consecución de los pro-
pósitos comunes.
En este sentido la política de participación de-
termina que una propuesta de fortalecimiento
para la participación debe considerar:
Un conjunto de acciones gubernamentales
dirigidas a estimular la organización ciuda-
dana y garantizar condiciones más adecua-
das para que los habitantes de Bogotá ten-
gan presencia en los escenarios públicos de
deliberación y concertación de la ciudad, e
incidan en todos los momentos del ciclo de
la gestión de la política y en las decisiones
que afectan su existencia.
Un enfoque basado en el reconocimiento
de la dignidad de las personas, la equidad
como igualdad de oportunidades y la cons-
trucción de ciudadanía activa como condi-
ción para consolidar una democracia efec-
tiva y actuante; en el que la participación es
un derecho fundamental que permite que las
personas se reconozcan como sujetos de de-
rechos y no simples receptores pasivos de su-
30
puestos favores estatales o usuarios de unos
servicios públicos.
Es así como para la Administración Bogotá sin
indiferencia existe una fuerte alianza entre parti-
cipación y fortalecimiento, ya que las acciones y
proyectos que se adelanten en el campo de éste
último, permitirán el desarrollo y consolidación
de una ciudadanía activa y corresponsable, es
decir, ciudadanos, ciudadanas, organizaciones
sociales y entidades conscientes de su prota-
gonismo en la construcción de los asuntos de
interés público de la ciudad, dotados con las
herramientas idóneas para ejercer ese papel.
La Política de Participación propone en el cam-
po del fortalecimiento de actores sociales, la
promoción y fortalecimiento de ciudadanos,
líderes, organizaciones y redes sociales, lo
que significa fortalecer la organización social y
comunitaria con miras a alimentar la construc-
ción de agendas públicas comunes que gene-
ren resultados, aporten soluciones a las inquie-
tudes y necesidades ciudadanas, lo que plantea
la necesidad de trabajar en tres direcciones:
En términos técnicos, cualificar el potencial
organizativo, de gestión y operativo de actua-
ción de los actores sociales para lograr que
su intervención tenga cada vez más y mejor
incidencia en su propio desarrollo y en el de-
sarrollo de la ciudad, con especial énfasis en
la cualificación de formas de “hacer” interlo-
cuciones válidas con el Estado, en tanto que
su gestión recoge y traduce lecturas de grupos
o colectivos de la realidad, asume roles de
oposición, apoyo, debate, crítica, reflexión y
propuesta sustentados en sólida argumenta-
 Estrategia de fortalecimiento para las organizaciones sociales y comunitarias del Distrito.
ción y mantiene un nivel de intervención moti-
vada con visiones de largo plazo.
En el estímulo a la creación de nuevas orga-
nizaciones y la conformación de redes socia-
les e institucionales.
En la articulación de las organizaciones, sus
miembros y la ciudadanía en general a los
espacios institucionales y no institucionales
de participación ciudadana, propiciando su
incidencia en las políticas públicas y el ejer-
cicio del control sobre su ejecución.
Así pues, el fortalecimiento de las organizacio-
nes sociales a través de procesos de formación
y acompañamiento de líderes enfocados hacia
la promoción de la participación y de la interlo-
cución con el Estado es una empresa de carác-
ter eminentemente político, estrechamente liga-
da a la formación de capital social, al ejercicio
de la ciudadanía y en últimas, al afianzamiento
de las instituciones, los valores y las prácticas
democráticas en la ciudad.
El fin propuesto pasa por alcanzar como objeti-
vo inmediato que:
Las organizaciones sociales y
comunitarias mejoren sus procesos
internos de funcionamiento así
como sus dinámicas de interacción
y trabajo en red para la construc-
ción colectiva de acciones sociales
con actores del aparato guberna-
mental y de la sociedad civil en los
ámbitos distrital y local.
“Conseguir que las organizaciones se cuali-
fiquen a nivel interno y en su interacción con
actores de su entorno significa que puedan ge-
nerar capacidades para:
Representar intereses variados a nivel pobla-
cional, sectorial y territorial y actúen con el
gobierno como interlocutores calificados en
la definición de los asuntos públicos.
Incrementar sus capacidades técnicas, políti-
cas, de gestión interna de trabajo y de cons-
trucción colectiva de conocimiento. Con el
fin de que asimilen saberes y experiencias;
planeen, hagan seguimiento, evalúen y sis-
tematicen sus propias acciones y gestionen y
administren eficazmente sus recursos.
Elevar su capacidad de trabajo en red, de
articulación a espacios institucionales y no
institucionales de participación ciudadana;
implementar alianzas en función del cumpli-
miento de sus objetivos y su rol social en el
territorio, multiplicando su interlocución con
otros actores y con los agentes gubernamen-
tales en la mira de incidir en las políticas
públicas, ejerciendo control sobre su ejecu-
ción.
Concertar y dialogar de manera horizontal
con el gobierno en espacios públicos en fun-
ción del desarrollo local y distrital, las políti-
cas públicas y la gestión local; propuesto en
la Mesa de Fortalecimiento 13 -14.
Para fomentar y facilitar el fortalecimiento de
las organizaciones sociales y comunitarias, la
ciudad a través de la acción gubernamental y
31
 Colección participación sin indiferencia
en cooperación con algunas organizaciones
del sector privado ha venido generando condi-
ciones y oportunidades propicias que facilitan
que las organizaciones y redes se involucren en
procesos asociados al ciclo de las políticas pú-
blicas.
3.2. Organizaciones Sociales y
Comunitarias
Cuando se habla de una estrategia de Forta-
lecimiento dirigida a organizaciones sociales y
comunitarias, es necesario establecer lo que és-
tas significan. Cuando se habla de organizacio-
nes sociales y comunitarias se hace referencia a
un espacio de interrelación y trabajo compues-
to por un grupo de individuos que se identifi-
can con determinados intereses y que deciden
actuar de común acuerdo, con el propósito de
defenderlos, desarrollarlos y resolver de mane-
ra colectiva problemas compartidos.
Las organizaciones sociales y comunitarias
constituyen escenarios donde se elaboran y
ponen en ejecución iniciativas y propuestas a
partir de las cuales se establecen relaciones de
interlocución, cooperación, conflicto y negocia-
ción con distintos sectores de la sociedad y con
el Estado.
Son un espacio fundamental para la participa-
ción, ya que allí los ciudadanos se relacionan
con otros a través de intereses comunes entor-
no a objetivos y acciones determinadas.
Estas son indispensables en una sociedad de-
mocrática, puesto que facilitan a la ciudadanía
32
el acceso al poder mediante su potencial de
incidencia en los asuntos públicos: claramente
un individuo aislado cuenta con menor capa-
cidad de intervención que una organización,
razón por la cual hacer parte de éstas aumenta
la posibilidad de las personas para intervenir
en la gestión de lo público influyendo sobre su
entorno para mejorarlo de acuerdo con sus ne-
cesidades.
Por eso se espera que las decisiones de este tipo
de organizaciones sean tomadas bajo los valo-
res de responsabilidad, transparencia, equidad
y conciencia, ya que deben ser el resultado de
un proceso adelantado, consultado o concerta-
do al interior de la misma.
Generar organización social y reconocer su ca-
rácter convocante y vinculante, significa ver en
ellas su condición como sujetos colectivos de
política que tienen la responsabilidad de llevar
a cabo procesos de cambio y transformación
social sostenibles y no solo ejercicios coyuntu-
rales. La gestión, autogestión de la solidaridad y
la corresponsabilidad, dejan de ser un concep-
to para ser acciones de los individuos, cuando
estos se sienten participes de un colectivo que
requieren su esfuerzo y contribución.
El sentido de la organización social y comunita-
ria es ir adelante en el juego de la participación
en la vida pública, este tipo de organizaciones
deben ser colectivos de individuos capaces de
elaborar y producir ciencia y arte desde su propia
cotidianidad y asumir que estas se constituyen en
las herramientas reales de transformación, para
así sustituir el asistencialismo y la falta de auto-
nomía, promoviendo la autogestión.
 Estrategia de fortalecimiento para las organizaciones sociales y comunitarias del Distrito.
Las organizaciones sociales y comunitarias tienen
diferentes ámbitos y campos de acción, constitu-
yéndose alrededor de objetivos que están demar-
cados por intereses y apuestas sectoriales, territo-
riales o poblacionales en el marco de algunas o
todas las dimensiones del desarrollo, buscando la
atención a diversos asuntos y problemáticas, con
el propósito de trabajar por el bien común y el
interés general. Su importancia radica en posibili-
tar que la sociedad civil conviva y trabaje solida-
riamente, participe en el diagnóstico de su rea-
lidad, identificando sus problemas y planteando
soluciones e interviniendo en algunos casos en la
implementación de las mismas; facilitando la in-
terrelación, comunicación y negociación de éstas
con el Estado y con otras organizaciones.
3.3 Fortalecimiento de las organi-
zaciones sociales y comunitarias
El fortalecimiento es una estrategia compleja,
contextualizada e intencional a través de la cual
se mejoran las habilidades individuales o com-
petencias de una determinada organización o
de un grupo de ellas, de cara al mejoramiento
en la ejecución de su misión y a la intervención
en la elevación de la calidad de vida de las co-
munidades a las que se pertenece. Desde esta
perspectiva las organizaciones sociales buscan
a través del fortalecimiento:
La cualificación de sus procesos internos.
El logro de destrezas para vincular su labor
con el trabajo de otros.
El descubrimiento o confirmación de aptitu-
des o debilidades que es necesario abordar.
Un posicionamiento en la dinámica política y
social.
Asimilar los aprendizajes a partir de las ense-
ñanzas de otros.
El fortalecimiento en últimas permite aumentar
las capacidades y el rendimiento de las orga-
nizaciones en relación con los objetivos, los
recursos financieros y humanos, el entorno en
general y los resultados que esperan alcanzar.
La estrategia de fortalecimiento debe realizarse
teniendo en cuenta:
La participación directa de las personas y orga-
nizaciones implicadas.
El carácter de voluntariedad que debe caracte-
rizar la vinculación de organizaciones a proce-
sos de fortalecimiento.
La dimensión temporal del desarrollo institu-
cional, lo cual implica la conciencia sobre el
tiempo que se toman procesos de esta índole.
El carácter multidimensional referido a los di-
ferentes niveles o planos (los individuos, la or-
ganización, el sector y de las instituciones, etc)
que deben ser abordados simultáneamente en
el proceso.
El reconocimiento del saber de los actores in-
volucrados y la construcción colectiva de cono-
cimiento.
El reforzamiento de capacidades ya existentes.
33
 Colección participación sin indiferencia
Fortalecer implica intervenir concertada e inten-
cionalmente varias áreas o campos de la diná-
mica propia de una organización para generar
cambios orientados a:
Mantener
Generar
Incrementar
Dinamizar
(impulsar la puesta en marcha)
Potencializar
(generar valor agregado a partir de la conju-
gación de ellas)
Valores
Capacidades
Habilidades
Destrezas
Conocimientos
Igualmente, no es posible el fortalecimiento de
las organizaciones sociales y comunitarias por
fuera de los procesos culturales y participativos.
Nos referimos así al desarrollo de una cultura
política democrática; de la construcción de las
condiciones y escenarios para la participación;
del estimulo a la movilización social desde la
titularidad y ejercicio de los derechos; del reco-
nocimiento, garantía efectiva y restauración de
los derechos y las libertades, pues estos cons-
tituyen el fundamento ético de la democracia y
de la legitimidad del Estado Social de Derecho,
definido en la Constitución Política Nacional,
cuya construcción debe ser uno de los compro-
misos centrales.
34
Pero además, para el fortalecimiento efectivo
de las organizaciones sociales no es indiferen-
te el tipo de descentralización, ni el modelo
de participación. Sobre la descentralización se
ha dicho que puede referirse a un proceso de-
mocratizador que apuesta por la participación
ciudadana o, por el contrario tratarse apenas
de una estrategia para descargar al Estado de
responsabilidades.
Nuestra apuesta es, por supuesto, la construc-
ción del Estado Social de Derecho. La descen-
tralización como construcción de gobernabili-
dad y gobierno local autónomo, con un vínculo
íntimo e indispensable con la participación de-
mocrática. La descentralización debe incluir en
sus objetivos el fortalecimiento de la democra-
cia para el desarrollo y el bienestar sociales.
En síntesis, el modelo democrático de la des-
centralización y de la participación depende
de un avance cultural, de condiciones que es
necesario garantizar o construir y de la movili-
zación social autónoma. Crear o mejorar esta
cultura política democrática y estas condicio-
nes, es esencial para el fortalecimiento de las
organizaciones sociales.
Estrategia de fortalecimiento para las organizaciones sociales y comunitarias del Distrito.

4. Lineamientos
y pautas para la acción

35
 Colección participación sin indiferencia

36
 Estrategia de fortalecimiento para las organizaciones sociales y comunitarias del Distrito.
4. Lineamientos y pautas para la acción
4.1. Lineamientos
Para alcanzar los anteriores propósitos se plan-
tea la implementación de una serie de linea-
mientos en torno a las cuales el Gobierno ade-
lantó acciones:
Comunicación: busca facilitar el acopio y ac-
ceso a información pertinente así como la inter-
locución ágil entre las organizaciones vincula-
das al proceso de fortalecimiento y de ellas con
otros actores del escenario social, desarrollan-
do tecnologías de información y comunicación
aplicadas al proceso de fortalecimiento como
con el que ya cuenta el distrito, denominado:
Sistema de Información, alimentado por las en-
tidades promotoras del fortalecimiento y las or-
ganizaciones sociales, el cual tiene registradas
y actualizadas todas las Entidades Sin Ánimo de
Lucro (ESAL) existentes en la ciudad.
Formación: es el proceso de calificación
permanente que busca generar capacidades
en las organizaciones para su funcionamiento
interno, la gestión social de sus territorios y la
actuación calificada en lo público.
Conlleva la realización de acciones puntuales
y transversales de la oferta institucional públi-
ca y privada a la medida de las necesidades
de las organizaciones, orientadas a potenciar
capacidades propias y en red que les permita
ser actores sociales de lo público, visibles y le-
gítimos.
El proceso formativo está dirigido a la apro-
piación de conocimientos técnicos, adminis-
trativos, sociales y políticos y al desarrollo de
habilidades para la cualificación del talento
humano y la participación; acorde con las ne-
cesidades de las organizaciones, buscando
beneficiar sus procesos internos, así como el
conocimiento y reconocimiento de sus dere-
chos y deberes como actores de la ciudad; el
manejo de conflictos y el empoderamiento de
liderazgos, control social, evaluación y segui-
miento a los procesos que adelanten, gene-
rándoles sostenibilidad en el tiempo.
Este proceso debe estar articulado con los li-
neamientos estipulados desde la Escuela de
Participación y Gestión Social y encaminado
a fortalecer a las comunidades y sus miembros
como sujetos políticos de transformación de
sus condiciones para el logro de su empode-
ramiento en la ciudad.
Acompañamiento y Asesoría: es un pro-
ceso que persigue la cualificación de la acción
y la construcción de criterios y capacidades de
las organizaciones sociales para actuar con
autonomía, superando prácticas que generen
y estimulen dependencia. Implica procesos de
comunicación, intermediación con las orga-
nizaciones y sus líderes, entre éstos y las en-
tidades en desarrollo de acciones cotidianas
que representan oportunidades para poner en
práctica elementos teóricos o discursos elabo-
rados y son priorizadas para ser observadas,
motivadas y retroalimentadas como escenarios
37
 Colección participación sin indiferencia
potenciales de enseñanza aprendizaje y con el
uso y aprovechamiento de mecanismos y he-
rramientas ya existentes.
Exige la generación de hábitos y realización
concreta de ejercicios organizacionales media-
dos por la implementación de una cultura de la
calidad. La oferta institucional pública y priva-
da atenderá esta necesidad de manera certera
si proporciona oportuna y calificadamente he-
rramientas a las organizaciones durante el de-
sarrollo de procesos de fortalecimiento.
Investigación: la multiplicidad de prácticas
que adelantan las organizaciones en diversidad
de contextos es un valioso material de análisis
para que la academia y entidades públicas y
privadas de manera rigurosa se den a la tarea
de confrontarlas con la teoría y hacer aportes
al conocimiento; pero lo más importante, es
que tanto las organizaciones como las entida-
des aprovechen la valiosa oportunidad para
construir aprendizajes que visualicen prácticas
aleccionadoras y mejoren las propias a partir
de la implementación de procesos de fortale-
cimiento.
Sistematización: entendida como la produc-
ción de conocimiento sobre la acción para in-
formar, documentar, proyectar, replicar, formar
sujetos y teorizar. Lo mismo que el seguimiento
y la evaluación, la sistematización se constitu-
ye en un mecanismo para apropiar y promover
herramientas que se implementen en el proce-
so de fortalecimiento, tanto por las organiza-
ciones como por las entidades involucradas en
su acompañamiento para hacer ajustes sobre
la marcha y ser más asertivos en la toma de
38
decisiones y la disposición de los recursos hu-
manos, técnicos y financieros que se apropien
para estos ejercicios de fortalecimiento del teji-
do social en la ciudad.
Cogestión y cofinanciación de iniciati-
vas: la identificación rigurosa de líneas de base
del estado de las organizaciones y la prioriza-
ción de temas de fortalecimiento por parte de
ellas mismas después de un juicioso ejercicio
de reflexión colectiva, es un punto de partida
fundamental para pensar y actuar de manera
sistemática en su fortalecimiento. Para esto se
requiere disponer de recursos financieros que
puedan aplicarse directamente a la ejecución
de los planes de las organizaciones, de manera
directa sobre las necesidades específicas iden-
tificadas por cada organización y de manera
transversal atendiendo a la vez necesidades co-
munes de fortalecimiento de grupos de organi-
zaciones.
Como parte de un proceso integral de fortaleci-
miento se debe concretar con las organizacio-
nes la elaboración de proyectos viables social,
económica, financiera y técnicamente, en el
que se encuentre inmerso el aporte o contra-
partida de la organización para que con ellos
se disponga la correcta ejecución del proyecto
y su correspondiente seguimiento y evaluación.
Lograr la cogestión de proyectos implica, dis-
poner de alternativas de gestión que permitan
el acceso a recursos o fuentes de cooperación,
tales como: fondo de apoyo a iniciativas; inter-
mediación para becas o pasantías entre orga-
nizaciones y acompañamiento institucional en
la presentación de proyectos, entre otros.
 Estrategia de fortalecimiento para las organizaciones sociales y comunitarias del Distrito.
Gestión público-privada de condicio-
nes y oportunidades: Son innumerables
los ejercicios que en esta dirección se han ade-
lantado con resultados más o menos significa-
tivos. Es evidente la importancia que tiene la
cogestión público-privada de la generación de
condiciones políticas, sociales, financieras y ju-
rídicas que den viabilidad a estos procesos de
fortalecimiento y garanticen su permanencia en
el tiempo dando muestras reales de efectividad
Igualmente, es fundamental identificar líneas
de crédito para organizaciones sociales, fuen-
tes de financiación para préstamos blandos con
entidades financieras, cooperativas o entidades
de segundo piso que respalden préstamos a
estas organizaciones asi como la identificación
de líneas de cooperantes nacionales e interna-
cionales. Así mismo la definición de líneas de
base sobre proyectos de cogestión o Alianzas
público-privadas, así como modelos de respon-
sabilidad social dirigidos a organizaciones de
manera que faciliten el intercambio de bienes
y servicios, al igual que la transferencia de re-
cursos financieros y de conocimiento hacia las
organizaciones sociales y comunitarias en el
distrito capital.
Finalmente, es importante destacar la articula-
ción que debe existir entre la comunicación, la
investigación y la sistematización en términos
de que los proyectos, acciones o iniciativas de
fortalecimiento realizadas entre organizaciones
y el Estado, contemplen no sólo la sistemati-
zación del proceso, sino la información de los
resultados e impactos a nivel sectorial, pobla-
cional y territorial, de manera que puedan ser
presentados mediante balances a terceros y fa-
ciliten su comunicación a públicos específicos
como insumo para el intercambio de experien-
cias y la generación de conocimiento social e
investigaciones especializadas sobre costos de
entrada y oferta y demanda de bienes y servi-
cios sociales, en un procesos que por su natu-
raleza es de mediano y largo plazo.
La necesidad de contemplar una estrategia de
formación que privilegie el autodiagnóstico y
autogestión personalizada, desde la perspecti-
va del aprendizaje y diálogo con otros desde
la experiencia específica de cada cual, sobre
la base de proyectos, iniciativas y acciones es-
pecíficas en ejecución y no de la transmisión
de conocimientos genéricos de expertos a inex-
pertos.
4.2 Fortalecimiento institucional
para la participación
4.2.1 Campos de acción del Plan de
Fortalecimiento para las Organizacio-
nes Sociales del Distrito
Estímulo a la creación de nuevas organi-
zaciones sociales y comunitarias y fomen-
to de la conformación de redes sociales,
como se estipula en la Política de Participa-
ción, a través de la ampliación de la base
social de la organización ciudadana.
Fortalecimiento a organizaciones sociales
y comunitarias y sus redes, e instancias
de participación, enfocado a identificar y
fortalecer sus identidades territoriales con el
Distrito, al desarrollo de habilidades y com-
petencias para la cualificación de la gestión
39
 Colección participación sin indiferencia
interna, de los procesos de deliberación y
participación, con liderazgos competentes,
legítimos y democráticos y de la gestión ex-
terna de las organizaciones, con procesos de
comunicación y de animación comunitaria;
construcción de redes sociales y comunita-
rias para potenciar la participación en los
diferentes espacios de construcción de lo pú-
blico. formulación y gestión de proyectos.
Asesoría y acompañamiento a entidades
del distrito para la implementación de
programas y acciones de fortalecimiento
dirigidas a organizaciones, redes e instancias
sociales en asuntos poblacionales, sectoria-
les y territoriales.
Apoyo a iniciativas de emprendimiento y espa-
cios para el intercambio de bienes y serviciso
en condiciones de mercado tales como fe-
rias, ruedas de negocios en responsabilidad
social y en general acciones para la creación
de un mercado de servicios sociales en don-
de las organizaciones jueguen las veces de
operadores.
4.2.2 Acciones y programas de for-
talecimiento adelantados por la Ad-
ministración Distrital de Luis Eduardo
Garzón
4.2.2.1 Fortalecimiento a organizaciones
sociales y comunitarias y sus redes, e ins-
tancias de participación
La Administración Distrital desarrolló en este
campo un modelo de fortalecimiento que busca
aumentar la incidencia de las organizaciones
40
sociales y comunitarias, sus redes e instancias
de participación, en el diseño, implementación
y evaluación de las políticas públicas que orien-
tan la ciudad, bajo criterios de exigibilidad y
garantía de derechos, ciudadanía y equidad;
contribuyendo a involucrar progresiva y cualifi-
cadamente a las organizaciones en los asuntos
públicos para que impulsen un desarrollo social
de la ciudad a través del cual se evidencie el
ejercicio efectivo de los derechos de la ciuda-
danía. También para que puedan incidir en la
toma de decisiones y contribuir a la formación
de una cultura para la participación ciudadana,
teniendo como referencia la transformación de
los escenarios de la discusión y constitución de
lo público; por medio de procesos de:
Capacitación sobre participación ciudadana,
basada en una metodología teórico práctica
dirigida a las organizaciones sociales con el fin
de dotarlas de herramientas e instrumentos que
permitan su cualificación para su accionar fren-
te a lo público.
Formación en la acción política a los gesto-
res y dirigentes locales para que puedan asumir
con firmeza su carácter de representatividad y
al mismo tiempo cumplir con la misión del gru-
po social que les respalda.
Acompañamiento a los procesos de elec-
ción de representantes, líderes y gestores loca-
les como resultado de procesos de organización
social y comunitaria tendientes a fortalecer la
construcción de ciudadanía, el sentido y valor
de la política y de la democracia. Igualmente
comprende la asesoría y apoyo tratando de pri-
vilegiar el aprender haciendo, la formación inte-
 Estrategia de fortalecimiento para las organizaciones sociales y comunitarias del Distrito.
gral, la visión compleja (dialógica, recursividad y
multidimensionalidad), el privilegio de lo común
y de lo público y el desarrollo sostenible y susten-
table con una visión humana.
Promoción de actividades de integración so-
cial y de participación comunitaria visibilizando
las organizaciones a través de actividades que se
promueven en los barrios y en las localidades
Fortalecimiento institucional: Las orga-
nizaciones sociales deberán identificar, planear,
ejecutar y autocontrolar los procesos que desde
su experiencias consideran deben y pueden in-
tervenir, pues son ellas las que crean y adoptan
un proyecto de vida personal y organizativo, ya
sea de manera informal, que traduce sus ex-
pectativas y formas de verse a si mismas y en su
relación con otros.
4.2.2.2. Proyecto de fortalecimiento y apo-
yo a los procesos de las organizaciones so-
ciales
Busca acompañar y apoyar las organizaciones
sociales (jóvenes, mujer y géneros, grupos ét-
nicos, población en situación de discapacidad,
sector organizado de la propiedad horizontal)
y comunales, mediante estrategias y acciones
que fortalezcan su participación en la gestión
pública local y distrital, a través de la formu-
lación e implementación de políticas públicas,
apoyo a iniciativas participativas por medio de
la financiación de proyectos que conllevan una
estrategia de fortalecimiento organizacional y
visibilización de las organizaciones en su terri-
torio.
Objetivos:
Promover y desarrollar escenarios de movi-
lización social para llenar de contenido los
derechos ciudadanos y para recuperar el
sentido y valor de la política.
Brindar apoyo y asistencia técnica a las orga-
nizaciones sociales y comunitarias con el fin
de fortalecer su capacidad de gestión social
y política.
Identificar, vincular y visibilizar las organiza-
ciones sociales en procesos políticos de la
ciudad.
Promocionar y articular redes sociales orga-
nizadas para el fortalecimiento de los dife-
rentes sectores poblaciones.
Fortalecer el campo sectorial para promover
la articulación de los intereses particulares
hacia la construcción y ejecución de políticas
públicas.
Apoyar los procesos locales para la construc-
ción de territorialidad a partir de las dinámicas
de los actores sociales constituidos en redes.
Acciones:
Acciones dirigidas a facilitar o reforzar los
procesos organizativos de los grupos, inte-
resados en participar en la orientación de
acciones y la gestión de lo público.
Acciones dirigidas a promover y dar cohe-
sión a las organizaciones sociales.
41
 Colección participación sin indiferencia
Acciones dirigidas a promover la interiorización
de valores, conceptos y prácticas de la demo-
cracia, mediante diferentes programas.
Asignación de recursos materiales y logísti-
cos necesarios a estos espacios de participa-
ción, con el fin de hacer eficiente y efectiva
su gestión.
Acciones para fortalecer las Organizaciones
Ciudadanas, a la vez que cada una de las
organizaciones y redes que están ahí repre-
sentadas se articulen, lo que permite lograr
la convergencia de voluntades y esfuerzos
dirigidos de manera coherente.
4.2.2.3. Proyecto Obras con Participación
Ciudadana
Inspirado en la experiencia del proyecto Obras
con Saldo Pedagógico, que pretende fortalecer
los procesos de organización y de participa-
ción social, comunitaria y ciudadana partiendo
de iniciativas de intervención en el espacio pú-
blico, como soluciones compartidas ante las
necesidades que involucran a las comunidades
y la administración distrital, articulando inter-
venciones físicas y participación, para obtener
el fortalecimiento del tejido social.
Objetivos:
Incrementar la capacidad de las organizacio-
nes en el diseño, estructuración, ejecución,
control y sostenibilidad de obras de mejora-
miento del entorno barrial o veredal que po-
sibilitan el desarrollo de procesos y prácticas
participativas.
42
Mejorar las condiciones sociales, ambienta-
les, productivas y urbanísticas de los barrios
mediante proyectos de pequeña escala con
alta participación ciudadana.
Fortalecer las capacidades de gestión y la ar-
ticulación de las organizaciones sociales de
base, mediante la ejecución de acciones de
mejoramiento del entorno, incorporando me-
canismos técnicos, administrativos y financieros
que aseguran su viabilidad y sostenibilidad.
Fortalecer el liderazgo y el papel social de las
organizaciones como agentes de desarrollo,
incrementando los niveles de legitimidad,
credibilidad y reconocimiento por parte de
sus bases sociales.
4.2.2.4. Politécnicos comunitarios y accio-
nes empresariales solidarias
Se enmarca en el objetivo de productividad del
Eje social de plan de desarrollo “Bogotá sin indi-
ferencia”. Buscan contribuir a la generación de
garantías para lograr el derecho a condiciones
equitativas y satisfactorias de trabajo, remune-
ración justa e ingresos suficientes para vivir con
dignidad a través de la generación del acceso
a la educación, la formación, capacitación e
instrucción básica, técnica y laboral; así como
el apoyo a iniciativas productivas que articulen
formación, solidaridad y la organización.
4.2.2.5. Proyecto de Escuela de Participa-
ción y Gestión Social
Busca unificar los esfuerzos y criterios de for-
mación y capacitación que adelantan las en-
tidades del gobierno distrital en cooperación
 Estrategia de fortalecimiento para las organizaciones sociales y comunitarias del Distrito.
con entidades del sector privado, a través del
desarrollo de estrategias integrales basadas en
el aprendizaje y la construcción de habilidades
y aptitudes políticas para el ejercicio de la ciu-
dadanía y del liderazgo comunitario. Con el fin
de contribuir al desarrollo y puesta en marcha
de la Política Pública de participación.
Objetivos:
Dinamizar y movilizar la capacidad de orga-
nización, articulación, participación, inter-
locución e incidencia de las organizaciones
sociales, alrededor de diversas problemáti-
cas, en relación con las instancias distritales
y otros actores.
Sistematizar y producir conocimiento con-
ceptual y técnico sobre las experiencias con
objeto de fundamentar conceptual, política
y pedagógicamente la Escuela de Participa-
ción de la Administración Distrital.
4.2.2.6. Mejoramiento del Entorno
Desde la Secretaría Distrital de Ambiente se ha
trabajado un enfoque de participación y forta-
lecimiento a las organizaciones, que giran en
torno al enfoque de gestión que persigue la
construcción social de territorio y la promoción
de sujetos políticos.
La participación ciudadana en las decisiones de
política pública, pasa de ser una participación
consultiva a ser una participación incidente
para que los ciudadanos tengan poder de deci-
sión en la organización de su territorio y de los
distintos procesos que en ellos se adelantan.
En este sentido, se parte principalmente de for-
malizar las instancias de participación y promo-
ver la apropiación de los ciudadanos a nivel
local y del contexto específico de cada uno de
sus territorios para la construcción de una visión
compartida de éstos y, por supuesto, una visión
de futuro que propenda por el mejoramiento
del entorno donde habitan los capitalinos por
la construcción de un modelo de ciudad y re-
gión sostenible, incluyente y equitativa.
De esta manera, el fortalecimiento apunta en
tres vías: la cualificación de actores, la visibili-
zación política y el aumento de capacidad de
gestión financiera. Estos aspectos que hacen del
fortalecimiento una dinámica operativa dentro
de la participación ciudadana propende por
que los sujetos lideren los procesos y proyectos
adelantados en sus territorios, y que éstos co-
incidan y sean coherentes con las verdaderas
necesidades de sus habitantes de frente a la si-
tuación real que cada uno de ellos enfrenta.
4.2.2.7. Fortalecimiento cultural
Además del fortalecimiento a las organizacio-
nes en sí mismo, en términos de la asociatividad
y generación de capital social, se constituye en
una forma de invertir en relaciones sociales con
expectativa de retorno de manera que sean sos-
tenibles sus iniciativas y por ende impacten en
la sostenibilidad social y cultural de la ciudad.
Retornos desde un punto de vista económico,
como medio para reducir los costos asociados
con la incertidumbre en el tiempo, facilitar el
acceso y flujo de información entre los agentes
o generar ingresos; políticos al lograr los re-
43
 Colección participación sin indiferencia
sultados deseados independientemente de las
acciones y decisiones de ninguna otra persona
o grupo, o el poder de influenciar las decisio-
nes de éstos; y social al incidir en la calidad de
vida o situación de pobreza de grupos pobla-
cionales, territorios y sectores en la ciudad, así
como la capacidad de relacionarse reforzar la
identidad propia, el reconocimiento y diferen-
ciación de otros.
Es desde este punto de vista que la cultura se
aproxima a la organización como uno de los pro-
cesos (junto con los de planeación, participación,
fomento, información, regulación y control) que
hace posible la sostenibilidad económica, social,
política y cultural de las organizaciones del sec-
tor y de lo cultural en la ciudad. En el marco del
Sistema Distrital de Cultura entendido como un
conjunto de espacios de concertación, instancias
públicas - privadas y procesos mediante los cuales
se ordena la cultura en la ciudad.
Estos procesos requieren el desarrollo de habilida-
des y competencias, así como de oportunidades
que el Estado debe fortalecer y garantizar a los
individuos y organizaciones en cada uno de los
sectores a través de los cuales se gestiona y ad-
ministra la ciudad.
De ahí que el objetivo del proceso de organiza-
ción en cultura busque propiciar el fortalecimiento
de las organizaciones culturales, su articulación
y acción conjunta con otros actores del Sistema
Distrital de Cultura, instancias privadas y públicas
y otros sectores en torno a espacios de concer-
tación o de intercambio, para la sostenibilidad de
estas iniciativas y de la cultura como eje de desa-
rrollo en la ciudad.
44
4.3. Instrumentos y herramientas transver-
sales para el fortalecimiento
Los siguientes son las herramientas e instrumen-
tos con que cuenta el distrito para realizar y di-
namizar los procesos de fortalecimiento dirigi-
dos a organizaciones sociales y comunitarias.
Sistema de Información: es una herra-
mienta que permite poner en contacto a dife-
rentes actores públicos y privados con el fin de
facilitar complementariedad en las acciones y
confluencias de intereses en torno a proyectos
de desarrollo.
El sistema brinda respecto a cada organización
(Entidad Sin Animo de Lucro – ESAL-) en él re-
gistrada información básica relacionada con
su identidad, su objeto social, las poblaciones
con las que trabaja y el territorio donde lleva
a cabo sus labores; como información adicio-
nal que permite conocer los planes, proyectos
o servicios que ofrece o en los que participa
cada entidad. Este sistema de información se
encuentra actualmente articulado al Sistema
de Personas Jurídicas (SIPEJ) y contribuye a dar
cumplimiento al programa de análisis y segui-
miento de las organizaciones sociales en Bo-
gotá, en desarrollo de la Política Pública de Par-
ticipación, que busca ampliar el conocimiento
sobre el número, carácter, objetivos y acciones
de las organizaciones sociales en el distrito.
Rutas metodológicas generadas desde las
distintas instituciones del distrito para la im-
plementación de proyectos de fortalecimiento:
después de más de dos años de trabajo, el dis-
trito a través de la Red de Cooperación para el
 Estrategia de fortalecimiento para las organizaciones sociales y comunitarias del Distrito.
Desarrollo “Socios por Bogotá”, ha venido aco-
piando una serie de metodologías nacionales e
internacionales aplicadas por actores públicos
y organizaciones sociales en asuntos de fortale-
cimiento a organizaciones y a redes, varias de
ellas probadas en proyectos piloto ejecutados
durante el último período gubernamental, que
brindan elementos de intervención en el campo
del fortalecimiento.
Sumado a esto, otras instituciones como el an-
terior DAACD - actual Instituto de la Participa-
ción y la Acción Comunal- y otros programas y
proyectos de la administración, han acumulado
un saber y metodologías para el fortalecimiento
de las organizaciones sociales y sus miembros
en las diferentes dimensiones del desarrollo;
herramientas pedagógicas y didácticas con las
cuales se cuenta para la puesta en marcha de
un Plan de Fortalecimiento en el distrito dirigido
a organizaciones sociales y comunitarias.
En este sentido se cuenta con rutas metodológi-
cas como la Escuela Distrital de Participación
y Gestión Social, cuyo proyecto educativo se
constituye en una estrategia fundamental de la
administración para la participación y el forta-
lecimiento de la organización. Busca convertir-
se en un espacio común donde se promueva el
reconocimiento de las personas como sujetos
de derechos y se cualifique el ejercicio y ga-
rantía progresiva de los mismos, con base en
la participación individual y colectiva que pro-
penda por el bienestar común y fortalezca las
capacidades de la ciudadanía para materializar
sus objetivos sociales en el Distrito Capital.
La Escuela es un ejercicio educativo correspon-
sable y concurrente de las instituciones distri-
tales y organizaciones de la sociedad civil con
tradición educativa y formativa, busca la forma-
ción de ciudadanos, ciudadanas, servidores y
servidoras públicos en función de su cualifica-
ción política y técnica para lograr que los par-
ticipantes asuman la ciudadanía como oficio
y sean capaces de interactuar en su contexto
para la transformación positiva del liderazgo
político, cívico y empresarial del distrito. Cons-
ta de dos componentes básicos: formación
como capacidad para comprender la dinámica
social y política que teje la ciudad en diversos
órdenes; y acción como capacidad para movi-
lizar esfuerzos y recursos para incidir y transfor-
mar esta dinámica social, con el propósito de
materializar los postulados del Estado Social de
Derecho.
En este sentido, la Escuela de Participación y
Gestión Social ha sido concebida de una ma-
nera amplia como un proceso permanente de
construcción de conocimiento que incluye di-
ferentes momentos y donde la formación no
es punto de partida ni fin último, sino un mo-
mento más. Desde esta lógica, la Escuela es
una apuesta dinámica de combinación de tres
momentos relacionados con investigación, for-
mación y movilización. Por lo tanto la Escuela
reúne dos acepciones concretas, la Participa-
cion, que busca activar el concepto de ciuda-
danía como praxis posibilitando la formación
de ciudadanos y ciudadanas demócratas y soli-
darios; capaces de ser líderes transformadores
que cambian su entorno y su vida. Y la Gestion
Social, que permite un ejercicio de compro-
bación y evaluación práctica, brindando he-
45
 Colección participación sin indiferencia
rramientas para la puesta en marcha de redes
sociales, de tal forma que los líderes participen
activamente en el diseño y ejecución de políti-
cas públicas en los niveles local y distrital.
Para hacer viable los planteamientos anteriores,
la Escuela define tres dimensiones básicas,
Una dimensión política para fortalecer la
cultura democrática de la ciudad, expresa-
da en la capacidad de generar respeto a los
derechos humanos y la exigibilidad de los
mismos, y la autonomía de las organizacio-
nes sociales para que ejerzan su derecho a
participar y contribuyan a la construcción de
la estructura social y política que se requiere
en una democracia moderna.
Una dimensión técnica para el fortaleci-
miento de la capacidad de gestión (planear,
administrar, evaluar, ejercer control social y
prestar mejores servicios a su comunidad),
de interlocución con otras organizaciones
y con el Estado en procesos que afecten el
bienestar de la comunidad para reducir la
pobreza, la inequidad y profundizar la demo-
cracia local, de construcción de un tejido so-
cial basado en la confianza y la solidaridad,
mediante redes y alianzas.
Una dimensión del saber para aportar al
conocimiento y a la construcción del saber, a
partir de la Investigación, análisis y sistema-
tización de las prácticas de las institucionali-
dad y de los actores sociales. Ello hace rela-
ción tanto a los aprendizajes en las diferentes
modalidades de formación y los aspectos de
la pedagogía de la Escuela, como a los pro-
46
cesos de investigación desarrollados desde
el Observatorio de la Participación Social y
Comunal.
La Escuela tiene como estructura de trabajo tres
ejes: la articulación de la oferta y la demanda
de formación en participación; el fortalecimien-
to de las organizaciones sociales y comunita-
rias, como quiera que un paso obligado para
avanzar en la democracia participativa en la
ciudad, es contar con organizaciones sociales
sólidas y dinámicas, propósito que se adelanta
a través de procesos de asesoría y acompaña-
miento o en procesos de creación, formación,
investigación y construcción colectiva con las
organizaciones sociales. La formación de ser-
vidores públicos en participación ciudadana y
derechos políticos y la promoción de la comu-
nicación.
La Escuela como programa para el desarrollo
y fortalecimiento del Sistema Distrital de Parti-
cipación está orientada a la construcción de
ciudadanía activa, es decir, fortalecer las ca-
pacidades necesarias para que las/los actores
sociales puedan hacer presencia en escenarios
y contextos participativos, reconocerse como
ciudadano(a)s activos y conscientes de sus de-
rechos y obligaciones e incidir en los asuntos
públicos a través de su acción colectiva.
Finalmente, la estrategia central de la Escue-
la es la puesta en marcha de alianzas públi-
co – privadas, que permite la construcción de
una visión y participación activa de diferentes
actores sociales del sector público, privado y
organizaciones civiles para resolver problemas
complejos, en torno de objetivos claros y cerca-
 Estrategia de fortalecimiento para las organizaciones sociales y comunitarias del Distrito.
nos comúnmente acordados, para los procesos
de formación, capacitación y fortalecimiento de
organizaciones sociales.
Otra de las herramientas metodológicas con
las que cuenta el Distrito, es la implementada
desde la Red Distrital de Cooperación proyecto
resultado de la alianza público – privada, en
cuya alianza se creo la Ruta de fortalecimien-
to a organizaciones de la sociedad civil, que
tiene como objetivo el que las organizaciones
de la sociedad civil (ESAL, organizaciones co-
munitarias y a sus redes e instancias de par-
ticipación) mejoren sus procesos internos de
funcionamiento así como sus dinámicas de in-
teracción y trabajo en red para la construcción
colectiva de acciones sociales con actores del
aparato gubernamental y de la sociedad civil
en los entornos distrital y local.
Se plantea aquí, en primer lugar, la idea de ele-
var la capacidad de las organizaciones para el
direccionamiento interno, con el fin de lograr
mayor eficacia en el logro de los objetivos y
más eficiente utilización de los recursos. Y en
segundo lugar, optimizar el trabajo en red de
las organizaciones así como su capacidad de
interlocución y trabajo conjunto con las entida-
des del gobierno.
A través de tres fases, una primera que es la
de viabilización del proceso de fortalecimiento,
que se concentra en una exploración juiciosa
sobre el contexto y las condiciones para iniciar
el proceso de fortalecimiento con un grupo de
organizaciones determinado; teniendo como
ejes fundamentales los siguientes momentos:
identificación y recepción de demandas de for-
talecimiento; determinación de la población
beneficiaria; conformación de mesa de socios
técnicos y financieros (públicos y privados);
elaboración del proyecto y establecimiento de
convenio de cooperación.
Una segunda, que es la de autoreconocimiento
y formulación del plan de fortalecimiento, que
busca obtener información para la toma de de-
cisiones, llevar a cabo un proceso formativo par-
ticipativo, de aprender haciendo; aprovechar for-
talezas, evidenciar omisiones, fallas y problemas,
posibilitando a cada organización reconocerse en
su particularidad, reafirmando su identidad, a tra-
vés de la generación de un proceso de sensibili-
zación, reflexión y análisis, en el cual ellas mismas
debaten sobre sus diversas dimensiones como la
sociopolítica, planeación estratégica, administra-
ción de recursos, desarrollo del talento humano y
la productividad, entre otras.
A partir de un autodiagnóstico se identifican los
puntos críticos internos y externos, así como las
fortalezas y oportunidades que tienen las organiza-
ciones y redes. En un segundo momento y a partir
de la reflexión inicial, se construye un plan de for-
talecimiento a través del cual se priorizan las líneas
principales a mejorar en el marco del proceso.
Y una tercera y última fase que es la de la im-
plementación del plan de fortalecimiento. De
acuerdo con los planes de fortalecimiento dise-
ñados para cada organización, se ejecutan las
estrategias pedagógicas tendientes a su corres-
pondiente implementación.
Las tres fases están cruzadas por un ejercicio
transversal de reflexión y diseño de estándares
47
 Colección participación sin indiferencia
y de un proceso de sistematización, monito-
reo, evaluación y seguimiento, que busca im-
pulsar procesos sistemáticos de generación de
conocimiento a partir de una reflexión rigurosa
sobre las prácticas relacionadas con la acción
de las organizaciones y la teoría asociada a
su quehacer; además de sistematizar todo el
proceso de fortalecimiento con el fin de capi-
talizar los aprendizajes y tener la posibilidad de
replicarlos.
También está enfocada a generar esquemas de
monitoreo, evaluación y seguimiento que per-
mitan identificar las fortalezas y debilidades del
proceso, así como hacer los ajustes y reorienta-
ciones necesarias durante su implementación.
Teniendo en cuenta que las organizaciones
sociales y comunitarias solicitan apoyos en:
Financiación y estrategias de cofinanciación,
información y acceso a materiales, capacita-
ción y formación para la gestión, creación y
consolidación de redes y alianzas. Se requie-
re aunar esfuerzos entre las comunidades or-
ganizadas (Organizaciones sociales de Base)
y la administración Distrital para dar solución
a aquellos problemas que afecten su organi-
zación, para este fin el IDPAC ha adelantado
procesos de fortalecimiento y articulación de
las organizaciones sociales y comunitarias del
Distrito Capital a través del apoyo en la eje-
cución de iniciativas sociales, de manera que
éstas se conviertan en abanderadas de la parti-
cipación, la democracia y el fortalecimiento de
sus propias organizaciones, e incrementen su
capacidad de gestión y autogestión del desa-
rrollo comunitario.
48
A través del apoyo en la realización de sus
proyectos se espera: Potenciar las organiza-
ciones sociales y convertirlas en pilares de un
desarrollo más humano de la ciudad. Apoyar
el fortalecimiento de Organizaciones Sociales
como espacios de crecimiento grupal, que fa-
ciliten la integración, la exigibilidad de sus de-
rechos y la construcción de ciudadanía. Reco-
nocer la labor de las organizaciones sociales
que han contribuido a la paz y la convivencia
en sus comunidades. Generar confianza inter-
generacional e intrageneracional. Superación
de la pobreza sobre la base de la correspon-
sabilidad de los ciudadanos y las ciudadanas.
Construir colectiva y progresivamente una ciu-
dad moderna y humana, incluyente, solidaria
y comprometida con el desarrollo del Estado
Social de Derecho, con mujeres y hombres
que ejercen su ciudadanía y reconocen su di-
versidad.
Las organizaciones sociales seleccionadas de
acuerdo con los criterios de elegibilidad y via-
bilidad de los proyectos o iniciativas presen-
tadas, llevan a cabo un proceso integral de
fortalecimiento recibiendo acompañamiento
técnico para la formulación y ajuste de las
iniciativas sociales, apoyo económico para
su ejecución y asesoría y asistencia adminis-
trativa y financiera. Finalmente se realiza un
proceso de seguimiento y evaluación de los
proyectos ejecutados y la sistematización de
la experiencia.
Observatorio de Participación Social y
Comunal: Uno de los resultados generados
en el marco de los Primeros Congresos Locales,
fue la creación de un “Observatorio de Partici-
 Estrategia de fortalecimiento para las organizaciones sociales y comunitarias del Distrito.
pación Social y Comunal de Bogotá”, (OPASC)
propuesta surgida de un grupo de líderes parti-
cipantes, para realizar ejercicios propios de in-
vestigación y apropiación de la realidad, que les
permitiera generar una propuesta social y polí-
tica desde lo comunitario orientada a fortalecer
su acción en la construcción de lo público.
El OPASC es un espacio de investigación, moni-
toreo y seguimiento, a nivel local y distrital, so-
bre la política pública de participación, desde la
mirada de los mismos ciudadanos, con el apor-
te de la visión y misión institucional del IDPAC.
Alimentado por las organizaciones comunales
y sociales, de un lado, e impulsado y apoyado
por la administración distrital, del otro.
Así se constituye en un espacio de debate para la
política pública que desde la perspectiva de las
organizaciones sociales y comunitarias, aporte
los insumos necesarios para la toma de decisio-
nes por parte de la administración distrital, cuyo
reto está en hacerlo sostenible, para lo cual se
deberán crear redes locales de investigación so-
cial y comunitaria integradas al OPASC.
En sintonía con esta idea y con el propósito de
sistematizar experiencias y aprendizajes público -
privados y establecer pautas para el mejoramiento
y fortalecimiento de las organizaciones sociales;
ésta estrategia tendría una estructura y forma de
operación que queda como tarea a ser definida
en el corto plazo, para recolectar los aprendizajes
en fortalecimiento en articulación con el OPASC.
Estándares: es un instrumento con el que
cuenta el distrito, constituido por un conjunto
de indicadores que permiten medir el estado
de una organización social y comunitaria en un
momento determinado, tanto en los aspectos
relacionados con su estructura y funcionamien-
to, como los niveles de relación y sostenibilidad
de la organización. Permite a las organizaciones
sociales y comunitarias, revisar su estructura, su
funcionamiento, saber con mayor profundidad
cuáles son sus fortalezas y debilidades, de ma-
nera que pueda planear adecuadamente, las
estrategias que posibiliten su fortalecimiento y
desarrollo.
Banca de oferta y demanda: busca articu-
lar las ofertas y las demandas público-privadas
relacionadas con planes, programas, proyectos
y actividades de fortalecimiento o temas aso-
ciados provenientes, del gobierno y la sociedad
civil, con el fin de maximizar los recursos huma-
nos, técnicos y financieros en pro del desarrollo
de la ciudad.
4.4. Dinámica de los actores
En la labor de fortalecimiento existen dos tipos
de actores: socios o aliados y sujetos de los
procesos de fortalecimiento.
Socios o aliados: partiendo de un enfoque
de políticas públicas participativo en el que se
privilegian las alianzas interinstitucionales entre
entidades gubernamentales, y también el Esta-
do se asocia con actores del sector privado y
organizaciones sociales para desarrollar accio-
nes conjuntas en cualquier fase del ciclo de las
políticas públicas. Los actores que pueden ser
socios o aliados de los procesos de fortaleci-
miento son los siguientes: entidades y organis-
mos del distrito, entidades sin ánimo de lucro,
49
 Colección participación sin indiferencia

entidades del sector solidario, instituciones de

educación superior, la empresa privada, la co-
operación internacional, personas naturales,
cajas de compensación, instituciones de carác-
ter religioso, organizaciones comunitarias y las
juntas de acción comunal.

Sujetos de los procesos de fortaleci-

miento: el programa de fortalecimiento está
dirigido a organizaciones, redes sociales e ins-
tancias de participación. Entre estos sujetos en-
contramos a las Entidades Sin Ánimo de Lucro
(ESAL), en su gran mayoría Organizaciones No
Gubernamentales de primer y segundo nivel;
las organizaciones comunitarias o de base, las
redes de organizaciones sociales y las instan-
cias de participación establecidas e integradas
por representantes de la ciudadanía y de la ad-
ministración distrital.

Actores que son fundamentales para llevar a

cabo los procesos de fortalecimiento, como
ejecutores de los proyectos y como sujetos de
las acciones que se adelanten.

50
 Estrategia de fortalecimiento para las organizaciones sociales y comunitarias del Distrito.

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