INTEGRAREA STRATEGIEI DE RESURSE UMANE N STRATEGIA GENERAL A NTREPRINDERII

Obiective 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Definirea managementului resurselor umane. Explicarea activitilor desfurate n cadrul managementului resurselor umane. Prezentarea diferenei dintre managementul personalului i managementul resurselor umane. Prezentarea legturii dintre managementul resurselor umane i managementul strategic al organizaiei. Stabilirea rolului managerului de resurse umane n cadrul organizaiei. Prezentarea noilor tendine n managementul resurselor umane. Explicarea modalitilor de evaluare a managementului de resurse umane. 1.1 Ce este managementul resurselor umane? Managementul resurselor umane este procesul n urma cruia angajaii obin nivelul dorit de satisfacie, iar organizaiile crora le aparin i ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente: 1. mediul; 2. organizaia; 3. postul; 4. angajatul; 1. Organizaia exist n cadrul mediului i supravieuiete numai dac interacioneaz eficient cu acesta. Mediul are 4 componente a. componenta economic (numrul i fora concurenial a organizaiilor, ratele omajului, dobnzilor, inflaiei, etc.); b. componenta social (valorile i atitudinile clienilor i angajailor n ceea ce privete munca, produsele, afacerile, aptitudinile i nivelul educaional, ateptrile lor); c. componenta politic (legi i reglementri); d. componenta tehnologic (materii prime, tehnologie).

Factorul uman i performanele organizaiei

2. Organizaia trebuie s asigure, prin caracteristicile sale, satisfacia i performanele angajailor. Aceste caracteristici sunt: a. dimensiunea; b. structura; c. tehnologia; d. cultura. 3. Postul reprezint totalitatea sarcinilor i activitilor unui angajat. Caracteristicile postului influeneaz performanele i satisfacia angajailor. Aceste caracteristici sunt: a. gradul de dificultate; b. varietatea; c. autonomia pe care o ofer angajailor.

4. Angajatul aduce n cadrul organizaiei un set propriu de caracteristici. Bunele performane ale unui angajat ntr-un anumit post depind de: a. aptitudini; b. cunotine; c. personalitate; d. valori; e. ateptri. Toate aceste patru elemente au cunoscut transformri importante n ultimii ani. 1.2 De la managementul personalului la managementul resurselor umane

Funciunea de personal a aprut n cadrul organizaiilor ca urmare a: creterii dimensiunii acestora creterii numrului i complexitii reglementrilor legale cu privire la personal modificrilor aprute n cadrul componentei sociale a mediului n multe organizaii se pstreaz denumirile de ef sau director de personal. Acetia conduc urmtoarele activiti: Crearea posturilor Recrutarea i selectarea Orientarea Formarea i specializarea Evaluarea performanelor Compensarea muncii Gestionarea carierei Protecia muncii

Integrarea strategiei de resurse umane n strategia general a ntreprinderii

Motivarea angajailor Managementul conflictelor de munc Responsabilitile managerilor de resurse umane cuprind ns o arie mai larg, care presupune implicarea lor direct n procesul de elaborare, implementare, control i modificare a strategiei, precum i n acordarea de consultan n probleme legate de buna gestionare a resurselor umane. Avnd n vedere relaia strns care trebuie s existe ntre managementul de resurse umane i managementul strategic al ntreprinderii, considerm necesar ca: pe de o parte, managerii de resurse umane s cunoasc elementele managementului strategic; pe de alt parte, directorii generali i ceilali manageri ai organizaiilor s cunoasc activitile care trebuie desfurate, legat de personalul organizaiei. n organizaiile cu peste 100 de angajai, managerii i specialitii din compartimentele de resurse umane coordoneaz sau/i desfoar activitile specifice, enumerate mai sus. Aceste activiti presupun ns implicarea tuturor conductorilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desfurrii lor, trebuie s lucreze n echip cu cei dinti. mpreun, managerii din compartimentele de resurse umane i ceilali manageri ai ntreprinderii trebuie: s stabileasc scopurile i obiectivele organizaiei; s elaboreze i s pun n practic strategia; s-i controleze eficacitatea i s o modifice astfel nct s o adapteze la mediu. 1.3 Legtura dintre managementul resurselor umane i managementul strategic al organizaiei Presiunile exercitate de mediu asupra organizaiei au fcut necesar creterea implicrii specialitilor de resurse umane n procesul managementului strategic. Strategia pe termen lung a organizaiei stabilete direcii viitoare, cum ar fi: creterea veniturilor, a cotei de pia, reducerea costurilor, sau diversificarea ntrun alt domeniu de activitate. Toate aceste evoluii presupun ajustri ale numrului i componenei forei de munc. De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp i de larg anvergur privind recrutarea i selectarea de noi angajai, pregtirea celor existeni sau disponibilizarea angajailor care nu mai corespund necesitilor organizaiei. Prin urmare, directorul de resurse umane elaboreaz strategia pe care o supune spre aprobare consiliului de administraie, stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum i fondurile care trebuie alocate pentru recrutare-selectare i pentru formare-specializare, astfel nct ntreprinderea s dispun de personal suficient i competent, la momentul oportun.

Factorul uman i performanele organizaiei

n momentul n care a fost stabilit strategia, specialitii din compartimentele de resurse umane elaboreaz programe concrete de aciune, cum ar fi elaborarea documentaiei necesare pentru recrutare, organizarea de vizite n campusurile universitare, intervievarea candidailor, angajarea i formarea. n toate aceste activiti, ei coopereaz ndeaproape cu managerii din verigile operaionale. Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordeaz la strategia general a ntreprinderii, n vederea realizrii scopurilor i obiectivelor organizaiei. Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a ntreprinderii care se refer strict la funciunea de resurse umane, de aceea este o strategie funcional. La fel ca i n cazul strategiei generale a organizaiei, n cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei niveluri: La nivel strategic directorul general i managerul de resurse umane stabilesc direcii de lung durat, cum ar fi gestiunea de carier, politicile de recompensare. La nivel managerial planurile de lung durat sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete; de exemplu, programul de recrutare sau programul de recompensare. La nivel operaional programele concrete care au fost elaborate sunt puse n practic. Se pltesc salariile i celelalte forme de recompensare, se organizeaz i de desfoar cursurile i celelalte programe de formare i de perfecionare, se realizeaz recrutarea i selectarea personalului. Strategia trebuie elaborat la timp, i nu ca reacie la crizele care apar. Deci trebuie s fie proactiv, nu reactiv. Cu ct managerii de resurse umane se implic mai mult n etapa de elaborare a strategiei, cu att vor fi mai puine crizele n rezolvarea crora acetia trebuie s ofere asisten. Strategia de resurse umane se adopt astfel nct s realizeze armonizarea dintre individ, post, organizaie i mediu, prin intermediul a cinci politici principale: politica de asigurare a personalului necesar prin angajare, politica de management al performanei, politica de dezvoltare a angajailor, politica de recompensare - motivare, politica de schimbare organizaional. Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, n funcie de situaia posturilor, pe de o parte i a angajailor, pe de alt parte. Angajat stabil post stabil. Aceast combinaie presupune alegerea angajatului care corespunde postului. Politica cea mai important este aceea de angajare a personalului, prin activitile de recrutare, selectare, orientare. Angajat flexibil post stabil. n aceast situaie activitatea i performanele angajatului trebuie astfel modificate, nct acesta s dobndeasc cunotinele, aptitudinile i atitudinile necesare aducerii la ndeplinire n cele mai bune condiii a cerinelor postului. Politicile de management, al performanei i de

Integrarea strategiei de resurse umane n strategia general a ntreprinderii

dezvoltare a angajailor devin preponderente prin activiti de evaluare, formare, coaching, mentoring. Angajat stabil post flexibil. n acest caz, situaia postului trebuie modificat ca cerine, condiii de munc sau condiii de recompensare, pentru a corespunde ct mai bine solicitrilor angajatului. Activitile implicate sunt: proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare i motivare a muncii, elaborarea de programe de sntate i de protecie a muncii. Angajat flexibil post flexibil. De aceast dat se modific ambele componente. n aceast situaie, se lucreaz cu toate politicile i cu toate activitile de resurse umane, care se afl n continu schimbare i se influeneaz reciproc. Pentru a vedea n ce relaie se afl angajatul i postul, trebuie fcut o analiz amnunit a celor dou componente: Analiza postului studiaz activitile, atribuiile i condiiile de munc pe care le presupune acesta, cunotinele, aptitudinile i atitudinile necesare unei performane corespunztoare a angajatului i relaiile cu alte posturi. Analiza angajatului presupune studierea performanelor anterioare, a potenialului, precum i a necesitilor, dorinelor i valorilor sale. Strategia de resurse umane a organizaiei poate avea rezultatele scontate numai atunci cnd este elaborat i este urmrit de ntregul personal al organizaiei, cnd exist o strns cooperare ntre managementul de vrf al corporaiei i managerii de resurse umane. Trebuie acordat o atenie deosebit unor domenii care solicit talente deosebite i unor evenimente care afecteaz major resursele umane, cum ar fi: extinderea geografic, introducerea de produse i servicii, creterea gradului de automatizare, fuziuni i achiziii, pentru a vedea dac exist sau pot fi creai specialiti pe pieele respective de munc. Trebuie luai n consideraie factorii care afecteaz managementul resurselor umane: economici, demografici, sociali, politici, modificarea configuraiei ramurii. Unitile organizaiei trebuie privite n interdependena lor, astfel nct s poat contribui mpreun la realizarea obiectivelor organizaiei. Este absolut necesar s se revad periodic strategia elaborat, fcndu-se modificrile necesare, n vederea adaptrii ei la mediu. Strategia de resurse umane reprezint o combinaie a abordrilor de mai sus, n funcie de etapa din ciclul de via pe care o strbate organizaia. Etapele ciclului de via al ntreprinderii sunt: 1. crearea, 2. consolidarea, 3. dezvoltarea, 4. maturitatea 5. declinul. n etapa de creare a organizaiei, este preponderent politica de asigurare a personalului, prin angajarea de personal cu caliti antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului i dispus s desfoar o activitate de complexitate relativ redus, dar intens. n aceast faz ntreprinztorul are de rezolvat foarte multe sarcini curente i acord puin atenie procesului de

Factorul uman i performanele organizaiei

planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajailor i pentru angajaii care vor deveni necesari n viitor este ns periculoas. Numerarul este deficitar n aceast etap, de aceea fie angajaii accept s fie pltii mai puin, rmnnd ca diferena s le fie dat mai trziu, fie primesc pri sociale sau aciuni n ntreprindere. n etapa de cretere a organizaiei, recrutarea i selectarea personalului rmn la fel de importante, dar trebuie s devin mai riguroase, cutndu-se specialiti n anumite domenii de activitate, care s se dezvolte o dat cu ntreprinderea. Activitatea de formare devine foarte important, pentru c personalul trebuie s se deprind rapid cu noile rigori, din ce n ce mai complexe, ale ntreprinderii, iar pe de alt parte poate deveni o condiie pentru acceptarea unui anumit post. Recompensarea nu se mai face sub form de pri sociale sau aciuni, dect n cazuri cu totul excepionale. Se vnd aciuni numai atunci cnd este necesar finanarea creterii. Recompensele trebuie s stimuleze personalul s acioneze n scopul dezvoltrii, bonusurile avnd o importan deosebit n aceast etap. ntruct recompensarea trebuie s fie bine corelat cu performanele salariailor, devine extrem de important stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea loialitii poate conduce la reinerea n organizaie a unor persoane necorespunztoare, ceea ce va avea efecte dezastroase n etapa de maturitate. n etapa de maturitate, activitile devin din ce n ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea i selectarea nu mai sunt vitale, ca n etapele anterioare, n schimb recompensarea muncii i dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de motivare i de obinere a performanei. Recompensarea se poate face n principal sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de important, deoarece trebuie stimulat spiritul de inovaie, fr de care ntreprinderea intr n declin. Cu ct se vor descoperi produse i servicii noi i se vor perfeciona cele existente, cu att perioada de maturitate se va prelungi mai mult, att n beneficiul salariailor, ct i n al fondatorilor. n etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se acord. Angajaii sunt destul de frustrai de viitorul destul de sumbru, deci munca n sine nu le mai aduce satisfacii. Atunci cnd obiectivul organizaiei devine lichidarea treptat, ar fi nedrept ca plata s fie corelat cu performanele organizaiei. Mai mult, dac s-ar face recompensarea n funcie de profit, ar putea aprea situaia nedorit ca angajaii s acioneze n vederea creterii lui. De aceea, recompensele bneti trebuie corelate cu modul n care angajatul i ndeplinete sarcinile care i s-au atribuit, i bonusurile se acord n funcie de respectarea termenelor i a cuantumurilor cantitative stabilite. n situaia n care corporaia dorete s se menin pe pia, dei o unitate strategic se afl n declin, nlocuirea unei pri a personalului devine important. Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariaii vechi i a-i nlocui cu alii mai potrivii noilor condiii, evaluarea devine extrem de important. Este necesar ca salariaii competeni s fie stimulai s rmn. Selectarea fcut de aa manier

Integrarea strategiei de resurse umane n strategia general a ntreprinderii

nct s aduc snge proaspt n organizaie poate contribui la redresare. Dac strategia de supravieuire are n vedere penetrarea pe noi piee, formarea personalului devine vital, pentru c angajaii trebuie s se familiarizeze cu produse i servicii noi. 1.4 Structurarea funciunii de resurse umane Dac definitivarea structurii organizatorice reprezint una dintre modalitile de punere n practic a strategiei organizaiei, structurarea funciunii de resurse umane constituie premisa succesului strategiei de resurse umane, prin racordarea corect a activitilor aferente la mediul organizaiei. Structura funciunii de resurse umane depinde, aa cum am mai artat, de dimensiunile organizaiei. Dac n organizaiile mici activitatea se limiteaz la recrutare-selectare, concediere, formare i compensare, putnd fi acoperit de director, sau de un singur specialist, gama de servicii crete o dat cu dimensiunea lor. Conceptul managementul resurselor umane difer de cel al managementului de personal prin numrul i complexitatea activitilor. Primul include planificarea, gestiunea de carier, dialogul social, beneficiile acordate salariailor (servicii medicale, mas). Aceste activiti se desfoar sub ndrumarea specialitilor de resurse umane, coordonai de un ef de serviciu sau de un director care raporteaz fie directorului general, fie unui director adjunct de obicei, cel administrativ. n corporaiile mari, cu activitate complex, serviciul este mprit n birouri, personalul acestora fiind foarte bine specializat ntr-o anumit activitate. Mai mult, se pot organiza departamente de resurse umane n cadrul unitilor strategice ale corporaiei. Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic interactiv, de aceea le sunt necesare, pe lng un nivel nalt de competen, anumite caliti complementare, i anume: aptitudini de negociere; puterea de influen; talentul de a se face respectai, simpatizai i de a ctiga ncrederea directorului general i a echipei de conducere; gndire strategic, cu ajutorul creia s dezvolte strategiile de resurse umane la nivel de corporaie, managerial i operaional; capacitatea de a-l sftui pe directorul general, de a-l influena pe acesta i pe managerii de vrf i de a-i antrena n rezolvarea problemelor legate de resursele umane; talentul de a observa i semnala cnd devine necesar modificarea culturii organizaiei i de a institui noi practici de asigurare i de socializare a personalului;

Factorul uman i performanele organizaiei

capacitatea de a perfeciona continuu sistemul informaional utiliznd procesul de evaluare a personalului, publicaiile, internetul, intranetul, comunicarea organizaional; capacitatea de a dezvolta activitatea de relaii publice; capacitatea de a utiliza, n mod strategic, activitile de resurse umane puse la punct, scond n eviden beneficiile pe care acestea le aduc organizaiei i obinnd astfel o influen mai mare a departamentului de resurse umane n cadrul procesului decizional. 1.5 Rolul managerului de resurse umane n cadrul organizaiei

n ultimii ani, se consider c activitile specialitilor de resurse umane se pot mpri n patru categorii mari: a. Iniiere i formulare de politici. Acestea sunt menite s rezolve problemele existente n organizaie sau s anticipeze apariia altora. b. Consultan. Specialitilor n resurse umane li se cere s aib cunotine i s dea sfaturi cu privire la: legislaia muncii, practicile din cadrul ramurii i ale economiei, experiene existente n domeniul respectiv, cerinele organizaiei i ale angajailor, posibilitile de armonizare a acestora. c. Service. Ei trebuie s coordoneze activitile de recrutare, selectare, evaluare, gestiune de carier, de formare a angajailor. d. Control. Sunt de asemenea datori s urmreasc performanele realizate n compartimentele operaionale i funcionale pentru a asigura alinierea activitii acestora la politicile, procedurile i practicile stabilite. Dei toate cele patru atribuii ale specialistul n resurse umane enumerate mai sus sunt extrem de importante, cea mai important este aceea de consultant n cadrul organizaiei. Lui i revine sarcina de a identifica cele mai bune modaliti prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizaie i mediu i de a-i sftui pe manageri i pe directori cum s le utilizeze. Exercitarea rolului de consultant presupune ctigarea ncrederii managerilor prin competena i experiena demonstrate de-a lungul anilor. Consultana acordat managerilor const n identificarea i soluionarea problemelor pe care le au acetia, legat de personalul cu care lucreaz. ntre manageri i specialitii n resurse umane se creeaz o relaie de colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape: 1. Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup de angajai. De obicei, cel care le observ este managerul operaional n subordinea cruia se afl acetia i care are cele mai strnse relaii cu ei. 2. Diagnosticarea. Specialistul n resurse umane identific problemele i cauzele lor, colectnd informaii despre angajai, posturi, organizaie i mediu, utiliznd metode ca: observarea, documentarea, interviul.

Integrarea strategiei de resurse umane n strategia general a ntreprinderii

3. Planificarea. Specialistul n resurse umane stabilete msurile prin care se va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici i practici. 4. Punerea n aplicare a planului implementarea. Aceast etap presupune eforturi conjugate din partea specialistului n resurse umane i a managerului direct implicat 5. Follow-up urmrirea. Se examineaz domeniile n care s-au observat iniial simptomele negative, evalundu-se mbuntirile obinute. Prin urmare, specialistul n resurse umane i sftuiete pe managerii din diferite verigi structurale ale organizaiei ce msuri trebuie s ia pentru a rezolva anumite probleme legate de personal, cum s le pun n practic i cum s le urmreasc. Nu trebuie ns uitate responsabilitile sale majore n ceea ce privete: - recrutarea; - selectarea; - orientarea; - formarea; - evaluarea performanelor i elaborarea recomandrilor cu privire la creterea salariului, la promovri, sau transferuri; - elaborarea programelor de gestiune de carier i de protecie a muncii. 1.6 Evaluarea funciunii de resurse umane Muli dintre specialitii n domeniul resurselor umane consider c rezultatele activitii pe care o desfoar nu pot fi cuantificate (de exemplu, creterea satisfaciei muncii sau oportuniti mai mari pentru dezvoltarea carierei) i c nu pot stabili contribuia financiar a funciunii de resurse umane la perfecionarea activitii ntreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii generali nu percep importana acestei funciuni i reduc bugetele activitilor de resurse umane ori de cte ori apare cea mai mic problem financiar, dei declar c personalul reprezint cea mai important resurs a organizaiei. n multe organizaii nu se gsesc resurse financiare pentru activiti importante, cum ar fi: analiza postului, evaluarea activitii de formare, sau utilizarea unor metode mai complexe de selectare a angajailor. n general, activitatea de resurse umane este perceput ca fiind generatoare de costuri, fr a contribui direct la realizarea veniturilor ntreprinderii. De aceea, ea este de multe ori inta reducerilor de cheltuieli. Prin prisma costurilor i beneficiilor, activitile din domeniul resurselor umane sunt clasificate de ctre directori i manageri n: Activiti eseniale, Activiti opionale Studii opionale. Activiti de resurse umane eseniale sunt considerate acelea fr de care organizaia nu se poate dezvolta. Nevoia desfurrii acestor activiti este presant

Factorul uman i performanele organizaiei

i real, dei presupune costuri mari, iar beneficiile acestor activiti sunt directe i msurabile. Astfel de activiti sunt: recrutarea selectarea; pregtirea la locul de munc; salarizarea; programele de beneficii; protecia muncii; relaiile cu sindicatele. Programele de recrutare-selectare asigur angajaii necesari organizaiei, cu caliti corespunztoare posturilor care trebuie ocupate. Programele de pregtire la locul de munc asigur atingerea standardelor de performan necesare. Programele care asigur respectarea reglementrilor guvernamentale contribuie la evitarea cheltuielilor de judecat. Bunele relaii cu sindicatele i succesul negocierii salariilor i beneficiilor cu sindicatele contribuie la evitarea declanrii grevelor i a cheltuielilor aferente. Activiti de resurse umane opionale sunt considerate: analiza posturilor; evaluarea performanelor; dezvoltarea carierei; programele de pregtire; comunicarea organizaional; planificarea resurselor umane. Managerii le consider instrumente de conducere utile, dar costisitoare i fr utilitate clar i imediat pentru organizaie. ntruct beneficiile acestor activiti sunt indirecte i necuantificabile, n unele organizaii ele sunt considerate neimportante, iar n altele reprezint un lux posibil de satisfcut numai n condiii economice favorabile. Studiile opionale de resurse umane, cum ar fi: sondajele de analiz a atitudinii angajailor, evaluarea programelor de pregtire a personalului, sunt cel mai puin recunoscute ca necesare de ctre manageri, care rareori le neleg utilitatea, aceasta fiind foarte greu cuantificabil. Am artat anterior c puterea de influen a managerilor de resurse umane depinde de competena i calitile lor, mai ales c nu au putere de decizie direct. Pentru a obine fondurile necesare desfurrii activitilor de resurse umane, ei trebuie s gseasc argumentele economice cu care s demonstreze eficacitatea lor. n acest scop, pot utiliza Modelul cost-beneficii de evaluare a programelor de resurse umane. Acesta are patru componente: 1. modelul de eficien; 2. modelul economic; 3. comparaia costuri-beneficii; 4. decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului.

Integrarea strategiei de resurse umane n strategia general a ntreprinderii

1. Modelul de eficien este destul de des utilizat (de exemplu, atunci cnd se evalueaz programele de formare sau atitudinile angajailor). El are cinci etape: Analiza necesitii programului pune n eviden problemele pe care trebuie s le rezolve acesta i permite comparaia dintre situaia ntreprinderii nainte i dup program. n cazul n care problemele identificate n aceast etap nu dispar la sfritul programului, nseamn c acesta nu a avut succesul ateptat. n analiza necesitii programului se pleac de la identificarea simptomelor care pun n lumin necorelri ntre angajai, posturi, organizaie i mediu. Pentru a putea evalua ct mai bine schimbrile care survin n urma desfurrii programului, este util a fi msurate un numr ct mai mare de simptome, cum ar fi fluctuaia personalului, absenteismul, productivitatea muncii, numrul de ore suplimentare etc. Planificarea i proiectarea desfurrii programului prin alegerea celei mai adecvate alternative, menite a mbunti relaia dintre angajai, posturi i organizaie. Oricare ar fi varianta aleas, trebuie stabilite i metodele de evaluare a eficienei programului, precum i modalitile de implicare n program a managerului de resurse umane i a managerilor interesai. Evaluarea calitii modului de punere n aplicare a programului presupune: urmrirea desfurrii activitilor, n succesiunea lor; colectarea i prelucrarea datelor, n conformitate cu programul stabilit; identificarea abaterilor de la program sau a imperfeciunilor programului proiectat; informri cu privire la modul de desfurare a programului. Cuantificarea efectelor programului asupra modificrii percepiilor i atitudinilor angajailor. Dac percepiile i atitudinile angajailor rmn neschimbate, nseamn c programul a fost greit ales, sau a fost greit proiectat i realizat. Msurarea efectelor programului asupra modificrii comportamentului angajailor, de exemplu productivitatea muncii, calitatea activitii desfurate, absenteismul, fluctuaia, accidentele de munc, plngerile, concediile medicale. Fiecare dintre cele cinci etape ofer informaii importante asupra cauzelor succesului sau eecului programului. 2. Modelul economic transpune programul de resurse umane n cauz n limbajul decidenilor din cadrul organizaiei, anume cel economic. Acetia doresc s cunoasc investiiile pe care le presupune programul, pe de o parte, i valoarea efectelor acestuia, pe de alt parte. Cnd n cadrul departamentului de resurse umane nu pot fi calculate efectele economice pe care le produc cheltuielile cu programul respectiv, ceea ce se ntmpl de foarte multe ori, este firesc ca managerii de vrf s reduc bugetul aferent activitilor de resurse umane. De aceea, un manager de resurse umane competent trebuie s fie capabil s calculeze costurile economice ale programului, dar i efectele economice i anume veniturile suplimentare i/sau reducerea de cheltuieli obinute ca urmare a mbuntirii unor indicatori, precum:

Factorul uman i performanele organizaiei

absenteismul ntrzierile fluctuaia grevele ndeplinirea normelor de timp calitatea activitii accidentele de munc reparaiile accidentale utilizarea materialelor i reducerea stocurilor. 3. Comparaia costuri beneficii trebuie s conduc la concluzia c cele din urm sunt superioare. Altfel, programul nu se justific. 4. Decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului presupune parcurgerea a patru etape: A. Descrierea tuturor alternativelor de program (n curs de desfurare sau propus), n funcie de obiective, de program, costuri i beneficii. B. Departajarea programelor de resurse umane impuse de lege de acelea opionale. C. Evaluarea fezabilitii fiecrui program n conformitate cu criterii, cum ar fi: complexitatea, existena personalului calificat n departamentul de resurse umane sau a consultanilor, uurina cu care poate fi pus n aplicare, beneficiile economice nete, riscuri. D. Ierarhizarea programelor n ordinea necesitii lor, n frunte cu cele obligatorii prin lege, care se aplic indiferent de eficiena lor. Programele opionale se ierarhizeaz n funcie de uurina cu care pot fi puse n aplicare i de efectele economice scontate. n concluzie, se poate spune c, n condiiile creterii competitivitii, organizaiile vor cheltui sume mari de bani numai pentru programele de resurse umane cu costuri i beneficii valorice clare, i n urma crora beneficiile sunt mai mari dect costurile.

Studii de caz propuse spre rezolvare 1. O situaie de criz

Dl. Petre Bodea, directorul financiar al unei fabrici aparinnd unei mari companii, se ndrepta spre biroul Monici Urziceanu, directoarea de resurse umane a fabricii. n ultimul timp, el avea probleme serioase cu cei 100 de contabili i funcionari din subordine. Moralul lor era sczut, iar performanele nesatisfctoare. efii de compartimente i de colective erau suprancrcai, iar noii

Integrarea strategiei de resurse umane n strategia general a ntreprinderii

angajai ddeau prea trziu randamentul ateptat. Jumtate dintre noii angajai prseau organizaia n mai puin de un an, iar n rndul angajailor cu 3 - 4 ani vechime, procentul de fluctuaie era de aproximativ 25%. Termenele de predare ale lucrrilor de rutin puteau fi respectate numai cu preul a multe ore suplimentare. Iar solicitrile speciale primite de la conducere, dei extrem de interesante, erau considerate din ce n ce mai mult ca adevrate abuzuri i provocau adevrate crize n rndul angajailor. Problemele apruser cu un an i jumtate n urm, imediat dup reorganizarea major a companiei. Cu acel prilej, compania fusese scindat n dou divizii, n scopul adaptrii la dezvoltarea rapid i la diversificarea produselor. Reorganizarea nu crease nici o problem seciilor, care fuseser organizate pe obiect. n schimb, fusese extrem de dificil pentru compartimentele funcionale, n special pentru cel financiar-contabil care deservise ntreaga companie. Aici existaser o repartizare clar a sarcinilor, pe categorii de lucrri, i un circuit precis al informaiilor. n urma scindrii, colaboratori apropiai fuseser desprii n mod aleator, fiind trimii n cldiri separate. Petre Bodea, fostul ef al serviciului contabilitate, devenise directorul financiar-contabil al diviziei. n momentul reorganizrii, Petre Bodea fusese contient c pentru un timp vor fi probleme. Dar iat c trecuser mai bine de 18 luni i nu se simea nici o ameliorare a situaiei. De aceea, se ducea s solicite sprijinul d-nei Urziceanu.

ntrebri 1. Care sunt simptomele crizei n cadrul departamentului de resurse umane? 2. De ce considerai c s-a ajuns n aceast situaie? 3. Ce trebuie s fac Petre Bodea i Monica Urziceanu pentru a rezolva problema? 2. Evaluarea funciunii de resurse umane ntreaga echip de conducere a firmei Condem S.A. fusese foarte ocupat n ultimele dou sptmni cu ntocmirea bugetului de venituri i cheltuieli pentru anul urmtor. ncepuse edina n care urmau a se lua deciziile finale. Aceasta fusese pregtit cu mult atenie, problemele fiind spinoase ca urmare a reducerii ncasrilor, cu 20% n ultimul an, din cauza creterii concurenei i situaiei economice generale nefavorabile. Directorul general le ceruse tuturor s studieze posibilitile de reducere drastic a bugetelor fiecrei funciuni, astfel nct cheltuielile totale s se reduc. Toi directorii adjunci i efii de compartimente urmau s-i fundamenteze solicitrile. Dup interveniile directorilor de cercetare-dezvoltare, care i fundamentaser foarte bine solicitrile, reducerea care li se ceruse fiind destul de mic, urma directorul de marketing i reclam, Ion Apostolescu. Cu o prezentare

Factorul uman i performanele organizaiei

Excel bine documentat, acesta susinuse c o reducere cu mai mult de 10% a cheltuielilor funciunii pe care o conducea urma s aib consecine grave asupra poziiei firmei pe pia i asupra ncasrilor. Afirmaia se baza pe corelaiile dintre cheltuielile de reclam i ncasri, n ultimii cinci ani. La sfritul prezentrii, directorul general l ntreb: Ion, toi suntem de acord cu importana activitii pe care o conduci. Cu toate acestea, ar fi necesar o reducere mai mare de 10% a cheltuielilor. Nu ar fi posibil s renunm la reclamele TV, care sunt foarte scumpe? Ion rspunse prompt. Nu se poate. Aceste reclame ne-au adus trei clieni foarte importani, care au cumprat 35% din producia de anul trecut. Ele reprezint punctul central al campaniei noastre de marketing. Cum directorul de vnzri l-a susinut prompt, bugetul a fost aprobat n varianta propus, deci cu o reducere de numai 10%. Urmtoarea prezentare a fost a directorului de resurse umane, Radu Dumitrescu. Acesta ncercase s reduc ct mai mult cheltuielile, amnnd pentru nc un an perfecionarea procesului de evaluare a performanelor, care nu era de loc performant, i reducnd drastic numrul de cursuri, care se bucurau de un mare succes n rndul salariailor. n felul acesta, propunea o reducere de 25% a bugetului. Radu susinea ns meninerea cursurilor de perfecionare a managerilor de mijloc n domeniile: planificare, selectare, leadership, motivare, delegare. Ca argument, adusese evalurile foarte bune ale cursanilor i declaraiile acestora cu privire la importana pe care o avuseser cursurile pentru mbuntirea activitii lor. Directorul general i spuse imediat ce termin: Radu, tiu c te-ai strduit foarte mult s reduci cheltuielile. Dar insist ca aceste cursuri s se amne pentru anul urmtor, cnd sperm ca situaia financiar a firmei s se redreseze. n felul acesta vom obine o reducere de 50% a cheltuielilor n condiiile n care vom putea menine activiti majore cum ar fi recrutarea selectarea i recompensarea, precum i programele de protecie a muncii. Radu ripost, artnd ca aceast msur ar conduce la o drastic reducere a satisfaciei personalului, care i aa era sczut. Dar ceilali directori l susinur pe directorul general, artnd c n condiiile grele pe care le traversa firma, nu puteau fi meninute dect acele activiti cu implicaie direct asupra eficienei activitii.

ntrebri 1. De ce nu a aprobat directorul general n totalitate propunerile lui Radu? 2. i-a susinut Radu bine cauza? Ce diferene identificai ntre prezentarea lui Radu i cea a lui Ion Apostolescu? 3. Ce recomandri i-ai putea face?