1.

Abordri conceptuale privind conflictul

n viaa unei organizaii, a unui grup, n activitatea profesional, conflictele sunt inevitabile. Ele pot sa aduca mari prejudicii productivitii dar pot fi sinonime cu dinamismul i progresul. Sursele de conflict dintr-o organizaie nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie s fie n msur s identifice aceste surse, s neleag natura lor, pentru ca apoi, avnd n vedere att obiectivele organizaiei, ct i ale individului, s poat aciona n vederea reducerii efectelor negative i a folosirii efectelor pozitive. n situaiile care au drept obiectiv concilierea unor puncte de vedere opuse, forma specific de comunicare folosit este negocierea. Interesele diferite ale oamenilor i determin s aib preocupri diferite. Din aceast cauz pot s apar conflicte n familie, ntre colegi sau prieteni, deoarece fiecare dintre ei consider important o alt activitate.Conflicul la nivel interpersonal, de grup, organizaie sau mediu de funcionare a organizaiei poate avea numeroase surse: - structura organizationala prin divizarea in subunitati si modul in care sunt grupate activitatile; - procesul de evaluare a performantei; - competitia pentru resurse limitate; - competitia pentru putere si influenta; - nepotrivirile dintre perceptiile individuale asupra rolurilor fiecaruia la locul de munca, diferentele de personalitate si dintre nevoi sau dorinte; - dorinta de autonomie psihica si fizica problemele personale care isi au originea in afara organizatiei. Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie i poate mpiedica luarea pripit de decizii, poate ridica nivelul de nelegere a problemelor, poate crete implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul i interaciunea, gndirea creativ i deci calitatea deciziilor i aderarea la implementarea lor. Un studiu efectuat de ctre Asociaia American de Management relev faptul c managerii de la nivelurile superioare i de mijloc i consum aproximativ 2 ore din timpul lor pentru soluionarea unor situaii conflictuale. Tot mai muli specialiti consider managementul conflictului ca fiind la fel de important ca i celelalte funcii ale managementului. Se poate spune c nu exist organizaie fr conflicte, dup cum nu exist grup social fr friciuni. De altfel, acolo unde interacioneaz minim 2 oameni, se creeaz mediul propice apariiei i dezvoltrii conflictelor. Conflictul reprezint un proces de opunere i confruntare ce poate aprea ntre diferii indivizi sau grupuri, atunci cnd fiecare urmrete propriile interese. Un conflict ntre grupuri poate aprea numai atunci cnd acestea difer ntre ele, dar sunt dependente unele de celelalte. Orice conflict pornete de la o problem, care genereaz la participani comportamente de conflict (reale sau dorite), extrem de complexe, numite comportamente conflictuale conglomerate i care sunt orientate, de regul, spre un rezultat. Problema conflictului apare ca un disconfort, o tensiune produs de altcineva i se definete astfel: o problem este o experien subiectiv i nu are neaprat o baz obiectiv. Natura problemei poate fi cognitiv (percepia scopurilor blocate), afectiv (dezacordul sau sentimentele de repulsie, ostilitate, team) sau mixt. Amploarea sau intensitatea unui conflict poate varia: un conflict se reduce cnd dezacordul se diminueaz, dar se extinde cnd dezacordul 1

crete. Problema nu este n mod necesar asociat cu un anumit comportament conflictual fa de cealalt parte. Comportamenul n conflict este reacia intenionat sau manifestat de un individ la problem. De regul, oamenii intenioneaz sau manifest mai multe reacii n msuri diferite, agregate ntr-o manifestare unic de componente ale comportamentului conflictual. Astfel, problema i comportamentul sunt dou fenomene fundamental independente. Rezultatele, consecine ale comportamentelor prilor, sunt stri finale ale beneficiilor sau costurilor ambelor pri implicate. Dup Mayer, conflictul este un fenomen psihosocial tridimensional, care implic o component cognitiv (gndirea, percepia situaiei conflictuale), o component afectiv (emoiile i sentimentele) i o component comportamental (aciunea i comunicarea). Cele 3 componente ale conflictului sunt: percepia conflictului (const n modul n care l nelegem i l evalum), afectivitatea n conflict (emoiile i sentimentele sunt inerente conflictului. Ele pot avea cteva roluri, cum ar fi : cauz a conflictului, resurs energetic, mecanism de stingere a conflictului, simptom sau indicator al conflictului pe care l trim noi nine sau partenerul. Conflictul implic o reacie emoional la o situaie sau interaciune ori la o persoan, reacie care semnaleaz un dezacord. Cnd avem emoii de team, tristee, amrciune, furie, neajutorare, simim c avem un conflict i, ca atare, l avem) i aciunea (comportamentul n conflict poate avea 2 roluri: exprimarea conflictului, a emoiilor implicate i satisfacerea nevoilor. Aciunile pot mbrca o larg diversitate de manifestare, de la ncercarea de a face ceva n dezavantajul altuia la exercitarea puterii, apoi la violen i distructivitate sau, dimpotriv, la caracterul conciliant, constructiv i prietenos. Aciunea poate avea un caracter constructiv i cooperant sau distructiv i competitiv. Cauzele conflictelor sunt diverse. Dintre acestea, se pot aminti: diferenele i incompatibilitatea ntre persoane, nevoile sau interesele umane, comunicarea, stima de sine, valorile individului, nerespectarea normelor explicite sau implicite, comportamentele neadecvate, agresivitatea, competenele sociale, cadrul extern, statutul, puterea, principiile. Un generator de conflict reprezint o circumstan care mrete ansele unui conflict interpersonal sau n grup. Atta vreme ct generatorul de conflict stimuleaz aparent conflictul constructiv, i poate fi permis s continue. Dar atunci cnd simptomul conflictului distructiv devine vizibil, trebuie luate msuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. Dintre generatorii de conflicte, pot fi amintii: Interdependena Diferitele grupri din interiorul organizaiei depind, ntr-o msur mai mare sau mai mic, una de cealalta. Uneori, aceast dependen este mutual, alteori ea are o singur direcie. Direcia dependenei indic echilibrul puterii dintre grupuri. Robbins (1990) susine c relaiile liniare n organizaie snt bazate pe dependena pe o singur direcie. Structurile organizaiei Conflictul poate fi provocat i de lipsa echilibrului de putere existent n structurile ierarhice. Acest gen de conflict se suprapune celui cauzat de dependen. Chiar i la acelai nivel orizontal exist probleme specifice. Robbins (1990) i Tossi (1994) menioneaz c sporirea nivelului de difereniere dintre departamente, n sensul specializrii acestora, duce la sporirea posibilitii unui conflict ntre acestea dou. Regulile i procedurile Robbins (1990), n mod particular, menioneaz importana regulilor n reducerea conflictelor prin minimizarea ambiguitii. El afirm c n organizaiile n care nivelul de formalizare este 2

nalt (modaliti standardizate de interaciune dintre oameni i uniti) exist mai puine oportuniti pentru dispute cu privire la cine ce face, cnd i cum se face ceva. n opoziie, acolo unde nivelul de formalizare este sczut, nivelul de ambiguitate creeaz premise pentru apariia conflictelor. Dimpotriv, Tossi (1994) susine c regulile i procedurile clare nc nu garanteaz absena conflictelor. n situaiile n care snt prea multe norme, oamenii ar putea s se simt frustrai de lipsa / insuficiena de autonomie i ncredere din partea superiorilor. Resursele limitate Una din generatoarele de putere ntr-o organizaie este accesul la resurse i posibilitatea de a le repartiza subordonailor. Atunci cnd exist mijloace suficiente, posibilitatea apariiei conflictelor cauzate de competiia pentru resurse este redus. n cazul n care resursele snt limitate, solicitarea i posedarea acestora sporete posibilitatea apariiei conflictului. Diferenele culturale Decalajele existente ntre reprezentanii diferitelor culturi i naionaliti ar putea servi drept surs pentru izbucnirea conflictelor ntr-o organizaie. Aceste disensiuni snt relevante n nenelegeri i / sau interpertri ale diferitelor comportamente manifestate. Diferenele culturale ar putea s se identifice nu doar ca surse ale conflictului, ci i ca mod n care un diferend este perceput sau soluionat. De exemplu, persoanele care aparin unei culturi colectiviste tind s evite confruntarea direct, spre deosebire de cei care vin din culturi ce se caracterizeaz printr-un nivel nalt de individualism. Schimbrile de mediu Mullins declar c i acestea constituie o surs de conflict. Autorul n cauz mai vorbete, n context, de modificrile n ofertele beneficiarilor / clienilor, de creterea nivelului de competiie de imixtiunile guvernului, noua tehnologie, redimensionarea valorilor sociale etc. 2. Conflictul i modaliti de rezolvare a conflictului Conflictul : Lum n discuie Centrul colar pentru Educaie Incluziv Paul Popescu Neveanu din Timioara unde, n urma expirrii mandatului de director adjunct al unei doamne profesor T care a fost dorit i susinut de cadrele didactice existente n coal, Inspectoratul colar General Timi a decis neprelungirea delegaiei pe aceast funcie a doamnei profesor i numirea unei alte doamne profesor M n funcia de director adjunct. Din cauz c, actualul cadru didactic M n funcia de director adjunct a fost mereu o persoan calm, perseverent, fr ambiia de a iei n eviden cu orice pre, multe dintre cadrele didactice existente n coal au privit-o cu o oarecare ndoial (vis a vis mai ales de profesionalismul ei, de capacitatea ei organizatoric). Doamna director M este, n schimb, o persoan capabil i perfecionist. Pentru c nu i era luat n serios rolul de director adjunct, nu era apreciat caliatea i timpul investit n derularea anumitor proiecte doamna profesor M a decis ca, la un consiliu profesoral s ia cuvntul i s i expun, munca depus n cei douzeci de ani de activitate, cu toate proiectele derulate i cu rezultatele obinute n urma finalizrii lor. Apoi a vorbit despre planurile de viitor din noua funcie de director adjunct, expunnd obiective de interes comun, pentru conducerea colii i profesori deopotriv. Cadrele didactice au avut posibilitatea s i adreseze ntrebri direct, fa n fa, s se conving de adevrul celor spuse prin argumentrile aduse de doamna director M la diferitele

ntrebri legate de cariera dumneaei profesional dar i de viitoarele proiecte iar cadrele didactice s i doareasc astfel s participe alturi de conducere la binele colii. n urma expunerii avute n faa consiliului profesoral, cele dou pri, conducere i cadre didactice reuesc s se armonizeze n privina proiectelor, iar directorul adjunct M nu se mai simte frustrat i neapreciat pentru proiectele sale de calitate i timpul investit n acestea. Modaliti de rezolvare a conflictului : a) Metoda victorie victorie sau ctig ctig: aceast metod este o atitudine de fairplay n relaiile umane, un principiu etic, dar i un instrument de permanentizare a pcii obinute i mpiedicare a reactivrii conflictului. Este posibil doar n cadrul unei abordri constructive, cooperante a rezolvrii conflictului, n care vechiul adversar este privit ca partener, demersul se bazeaz pe respect reciproc, iar soluia satisface integral ambii parteneri. Etapele metodei sunt urmtoarele: - Formularea problemei ; - Identificarea prilor implicate (direct sau indirect) ; - Cunoaterea nevoilor reale sau de baz, din spatele celor declarate, afiate ; - Gsirea punctelor de ntlnire a nevoilor ; - Generarea de soluii posibile (prin metode de stimulare a produciei de idei, gen brainstorming) ; - Cooperarea, transformarea adversarului n partener pentru alegerea unei soluii acceptat ca definitiv pentru ambele pri. n exemplul de mai sus, problema este aceea exist aparent o nepotrivire ntre ateptrile cadrelor didactice i cele ale angajatului. Prile implicate sunt directorul adjunct i cadrele didactice. Ceea ce solicit fiecare individ ntr-un conflict nu este nevoia sa real, ci nevoia exprimat, afiat. Acest lucru nu se ntmpl dintr-un motiv deliberat de inducere n eroare a partenerului, ci pentru c nsui solicitantul i percepe nevoia la modul respectiv, dar nu tie de ce dorete acel lucru, pentru ca nu i-a identificat nevoia real. La cunoaterea nevoii reale se ajunge prin gsirea rspunsului la ntrebarea De ce vrei ceea ce vrei?. Identificarea nevoii reale ne aduce foarte aproape de soluia conflictului. n acest exemplu, cadrele didactice au nevoia de a afla scurt i la obiect informaiile despre directorul adjunct, planul de viitor, pe cnd directorul adjunct dorete s fie apreciat i s-i fie recunoscut profesionalismul pe de o parte i statutul actual pe de alt parte. Urmeaz apoi gsirea punctelor de ntlnire a nevoilor, nevoi i temeri comune, care pot constitui un teren de plecare pentru idei de soluionare. Din acest moment intervin momentele creative, de identificare a ct mai multor idei posibile. Acestea nu vor semna cu ateptarea iniial a celor implicai, dar le va satisface integral nevoile care i-au mpins n conflict. Astfel, cadrele didactice poate i vor acorda mai mult rgaz directorului adjunct pentru a-i prezenta proiectele i ideile, iar directorul adjunct se va simi astfel mai apreciat i nu va mai avea ideea c munca sa nu are valoare. 2) Negocierea: este un dialog ntre dou sau mai multe persoane prin care acestea ncearc s ajung la o nelegere care s constituie rezolvarea unor chestiuni comune. Cei mai muli vd negocierea ca pe o modalitate profesionist, formal de rezolvare a conflictelor, n care prile i apr interesele ntr-un cadru oficial, urmnd un anumit ritual al pregtirii i desfurrii. n realitate, negocierea ia i forme prescurtate, cotidiene, fiind instrumentul prin care ne rezolvm diferenele. Ea mai poate surveni ca episod al unui demers mai amplu de rezolvare a unui conflict, fr a constitui singura cale de rezolvare a acestuia i nici metoda sine qua non, ntruct unele conflicte ajung la o ncheiere i fr negociere. 4

Negocierea are 3 forme: oficial sau formal, prescurtat i episodic. n negocierea formal, participanii trebuie s avanseze de la perceperea reciproc drept adversari sau oponeni la aceea de parteneri sau colaboratori. Aceasta nu nseamn c ei trebuie s se plac unul pe altul, s se aprobe necondiionat sau s fie de acord, ci presupune respectul fa de nevoile celuilalt, recunoaterea i acceptarea dreptului su de a i le revendic i existena unui scop comun: satisfacerea nevoilor de baz ale amndurora. Procesele psihosociale cu care ar putea fi confundat negocierea sunt pseudonegocierea, dezbaterea i rezolvarea de probleme. Pseudonegocierea este o activitate asemntoate negocierii, dar care are ca scop real ctigarea de timp, obinerea de informaii, inducerea n eroare. Dezbaterea se bazeaz pe schimbul de argumente, scopul ei este de a-l convinge pe cellalt. Negocierea nu este nici rezolvare de probleme, pentru c n aceasta din urm lipsesc jocul puterii, supunerea acceptat i aciunea. Literatura de profil menioneaz cteva situaii tipice n care acionm prin negociere: - n faa problemelor noi, care reclam gsirea i includerea de participani, noi criterii, noi puncte de discuie i metode de adoptare a deciziei; - Cnd intervine o ter parte, care invit prile implicate n negociere, fr posibilitatea refuzului i sub ameninarea unor sanciuni; - Cnd se produce o modificare a raportului de fore ; - Cnd prile contientizeaz faptul c negocierea este un mijloc de a evita agravarea dificultilor actuale; - Cnd prile urmeaz s dobndeasc beneficii ; - Cnd prile sunt n situaia de a-i mpri resursele comune i doresc s fac aceasta prin acord reciproc. Negocierea este inutil sau imposibil n 3 situaii, i anume: - Cnd partea advers refuz cu obstinaie, categoric i ireconciliabil, s se implice n rezolvarea conflictelor; - Cnd una sau ambele pri pornesc de la 2 poziii fixe; - Cnd natura problemelor exclude negocierea (respectarea procedurilor principale ale organizaiei sau aplicarea prevederilor legislative, decizii ale unei autoriti, preferine discriminatorii la locul de munc privind etnia, sexul, religia). Tipuri de negociere: - Dup orientarea prilor, exist negociere conflictual sau distributiv, competitiv, i cooperant sau integrativ; - Dup zona de interes, poate fi personal, comercial sau politic; - Dup dimensiunea prilor, negocierea poate implica 2 sau n persoane; - Poate fi direct, ntre pri, sau prin intermediari, formal sau informal, deschis sau secret, verbal sau scris, individual sau n echip. Exist 3 principii n negociere, 3 comportamente recomandabile: - Regula reciprocitii sau a simetriei relev tendina de a rspunde cu aceeai moned, bun sau rea; - Principiul monedei de schimb sau al schimbului scump ieftin fiecare renun n favoarea celuilalt la ceva de importan minor pentru sine, dar valoros pentru cellalt, primind n schimb o favoare important pentru sine, dar mai puin important pentru partener. n exemplul de mai sus, managerul i poate oferi angajatului su 5

cteva minute n plus n care s-l asculte, iar Bogdan poate renuna la a-i prezenta toata lucrarea i poate ncerca s prezinte un rezumat al acesteia; Principiul moralitii i legalitii moralitatea n negociere are ca obiect fie problema, fie demersul.

Pregtirea negocierii: - Asigurarea c cellalt are voina real de a participa; - n cazul n care acesta nu dorete s participe, trebuie s ncercm s-l determinm s negocieze, dar s nu insistm dac partenerul refuz; - Ne asigurm c partenerul este autorizat s negocieze, s adopte decizii i s participe la un acord; - Nu negociem dac partenerul tie c situaia ne impune s ncheiem ntr-un fel oarecare problema i c nu ne putem permite s obinem un acord; - Ne asigurm c exist o repartiie relativ egal a forelor; - Trebuie s ne cunoatem propriul potenial de negociator, s ne contientizm emoiile i s fim capabili s le controlm; - Trebuie s lum msuri de autoprotecie preventiv, s ne cunoatem oponenii, s ne stabilim obiectivele i s evalum miza. Desfurarea negocierii: - Intrm n negociere orientai spre reuita ambelor pri; - Plecm de la premisa ipotezei optimiste, considernd c persoana cu care negociem este de bun-credin ; - Stabilim un termen de la nceputul edinei: Vom ajunge la un acord reciproc n .. minute; - Nu ezitm s cerem, clar i limpede, ceea ce dorim; - Ne concentrm asupra cerinelor, nevoilor reale, nu asupra poziiilor afiate i nici asupra personalitilor; - Cutm monede de schimb pe care s le oferim; - Facem negocieri pe termen lung; - Stabilim acordul printr-o clauz temporar i apoi acordul final. Clasificri multidimensionale ale abordrilor conflictului: n faa conflictului, oamenii pot reaciona n mai multe moduri dect atacul sau fuga, iar fiecare stil adoptat e preferabil n anumite situaii. n exemplul nostru, managerul poate reaciona concediindu-i angajatul, dei nu are un motiv clar i bine stabilit pentru aceasta, sau poate continua s se comporte la fel fa de el, iar acesta s rmn nemulumit de situaie i s-i dea demisia, chiar dac ii aduce cu succes aportul n firm i munca sa este valoroas. a) Dihotomia: fiinele umane pot manifesta rspunsul fug-atac. Fuga presupune evitarea, abandonul i reprimarea conflictului, iar atacul este o abordare victorie nfrngere, n care persoana accept conflictul, l nfrunt i recurge la orice mijloc pentru a-i adjudeca victoria total. Astfel, Bogdan poate prsi firma sau, din contr, poate discuta cu managerul principal n legtur cu managerul su i astfel s-i produc acestuia din urm daune;

b) Trihotomia: este vorba despre oamenii care se retrag, nainteaz sau lupt, adic neconfruntare, abordarea orientat spre conflict i cea bazat pe control; c) Tipologia n 4 tipuri: exist 4 tipuri de strategii inactiv, de retragere din conflict; de cedare n faa oponentului; de cutare a unei soluii mutual acceptabile sau complet satisfctoare pentru ambele pri; de impunere a soluiei preferate n faa adversarului; d) Tipologia n 5 componente: neutralitate, retragere; coexistena panic, depirea calm a conflictului; compromisul; rezolvarea problemei; presiunea. Evitarea conflictului angajarea n conflict: Modalitile de evitare a conflictului sunt urmtoarele: - Evitarea agresiv: reprezint un efort de a-l intimida pe cellalt i a-l mpiedica s se angajeze n conflict (Nu te lega de mine, c ai s regrei); - Evitarea pasiv: ruperea unei relaii, evitarea contactului, tcerea n momente cruciale, schimbarea subiectului (Refuz s intru n joc); - Evitarea pasiv-agresiv (Dac eti suprat pe mine, te privete); - Evitarea prin renunare: individul nu vede nicio ieire (La ce bun?); - Evitarea prin surogat: l lai pe cellalt n conflict, iar tu rmi pe margine (Treaba ta); - Evitarea prin negare: cea mai simpl abordare, individul neag conflictul (Dac m fac c nu vd, trece de la sine); - Evitarea prin rezolvarea prematur a problemei; - Evitarea prin capitulare: acceptm mai mult responsabilitate dect simim c ne revine (Bine, facem ca tine. Acum s vorbim despre altceva). Modalitile de angajare n conflict: - Abordare bazat pe putere: distructiv, violent i nu duce la mbuntirea relaiei (greve, proteste, boicoturi, micri); - Abordare bazat pe drepturi: disputanii i afirm privilegiile sau fac trimitere la o anumit structur a legii, a politicii; - Abordare bazat pe interese: de obicei cooperant, dar nu mereu, se discut nevoile fiecruia n loc s se ncerce impunerea unei soluii prin for sau apel la drepturi; - Abordare bazat pe principii: se invoc un drept moral; - Abordare bazat pe manipulare; - Evitarea rspunsului implicarea excesiv n conflict; - Manifestarea dur blnd, rigid flexibil, intelectual emoional; - Exagerare versus minimalizare; - Dezvluire obligatorie versus tinuire obligatorie. Factori cu impact asupra rezolvrii conflictului: Factorii care influeneaz modul de rezolvare a conflictului sunt de o mare diversitate. Astfel, M. Deutsch vorbete despre 8 categorii de factori:

Orientarea prilor fa de conflict, care poate fi : cooperant (preocuprile prilor sunt n echilibru) i competitiv (partea are interes s reueasc mai bine dect cellalt); Caracteristicile de personalitate ale celor aflai n conflict: valorile i aspiraiile fiecrei pri, obiectivele fiecruia, resursele fizice, intelectuale, morale, credinele; Relaiile anterioare dintre prile implicate: atitudini, credine, ateptri fa de cellalt; Natura problemei: tipul ei, rigiditatea, semnificaia motivaional; Emocentrismul: concepia c propriul grup este centrul de referin, toate celelalte fiind raportate la el; acest fenomen apare n gruprile etnice, de vrst, sex, ras, religie; Elementele implicate n perpetuarea i escaladarea conflictului: o situaie social anarhic, n care comportamentul raional nu e posibil, lipsind ordinea social i ncrederea reciproc; Publicul interesat n conflict: poate influena conflictul prin relaiile lor cu factorii implicai, interesele lor; Strategia i tacticile folosite de pri n conflict: folosirea ntririlor pozitive sau negative, gradul de credibilitate, tipul de motiv la care apeleaz.

Gregory Tillet a identificat ali factori, i anume: - Intensitatea interveniei externe; - Numrul de pri implicate n conflict; - Echilibrul puterii; - Condiii concrete; - Momentul rezolvrii; - Stabilirea dialogului i promovarea ncrederii. Modele ale rezolvrii conflictului:
a) Harta conflictului: este metoda cea mai simpl i eficient. Harta este, de fapt, o listare a

nevoilor prilor i reprezint grafic att problema, ct i nevoile i temerile fiecrei pri implicate. Cellalt trebuie transformat din adversar n partener, artndu-i tot timpul c urmrim soluii care s satisfac ambele pri, ascultnd i prelund ct mai mult posibil din ideea sa. Cuprinde cele 6 etape prezentate la metoda victorie victorie; b) Modelul listei de verificare: aceasta este o list util de chestiuni ce trebuie luate n seam. Are mai multe stadii, i anume: acordul asupra problemei, cel asupra laturii tehnice a procesului de soluionare, asupra planului, cunoaterea reciproc a percepiilor i sentimentelor, rspunsul la percepii i sentimente prin propriile percepii i sentimente, definirea obiectivelor, explorarea opiunilor, evaluarea lor, alegerea variantei preferate, planificarea implementrii i implementarea, evaluarea i rezumatul i, n final, rezoluia; c) Modelul parteneriatului conflictului: acest proces poate fi parcurs n 8 pai- crearea atmosferei (pregtirea personal, alegerea momentului i a locului, frazele de deschidere), clarificarea percepiilor (componentele conflictului, evitarea conflictelor inexistente, clarificarea valorilor implicate, recunoaterea nevoilor prilor), focalizarea pe nevoile individuale i comune, construirea unei puteri comune, pozitive, orientarea prospectiv,

generarea de opiuni, dezvoltarea de aciuni cu anse reale de a fi realizate, ncheierea de acorduri reciproc avantajoase. Putem folosi metode alternative pentru a rezolva conflictele, dac suntem dispui s comunicm direct sau ajutai de o ter persoan neutr, cu cealalt parte. Metodele alternative de soluionare pot fi dispuse pe o scar descresctoare, de la fazele de nceput ale conflictului, pn la stadiul de izbucnire a violenei: - Mai mult control asupra rezultatelor ctre pierderea total a controlului; - O soluie mai durabil ctre una instabil; - Mai mult satisfacie legat de rezultat ctre mai puin satisfacie; - Relaii mbuntite ctre relaii distruse. Metodele alternative de soluionare a conflictelor aflate pe aceast scar sunt: - Comunicarea direct; - Comunicarea structurat (negocierea); - Negocierea facilitat (medierea); - Facilitatea proceselor de rezolvare a problemelor. Comunicarea interpersonal reprezint cheia pentru o soluionare panic a conflictelor. Un model simplificat de comunicare interpersonal implic 2 oameni emitorul i receptorul, 2 procese transmiterea i recepionarea mesajului. Modalitatea de comunicare poate genera un conflict, dac unul dintre cei doi actori implicai nu acord suficient atenie mesajului pe care cellalt dorete s-l transmit sau se arat dezinteresat. De asemenea, i cel care transmite mesajul trebuie s aib grij de tonul, gestica i mimica folosit, pentru a nu fi interpretate greit. Ce putei face, dac suntei cel care trimite mesajul, pentru a v mbunti aptitudinile de comunicare? S tii ceea ce vrei s spunei i s transmitei clar ; S rezistai tentaiei de a face atacuri la persoan, de a ataca oponenii ; S folosii un limbaj de de-escaladare, prin nlocuirea declaraiilor acuzatoare de tipul Tu, cu mai puin provocatoarele mesaje de tip Eu. Spre exemplu: Am senzaia c nu am fost neles, n loc de : Eti un prost, dac nu m nelegi ; S ncercai s v exprimai adevratele dumneavoastr sentimente i gnduri, printr-un comportament asertiv. Comportamentul asertiv se plaseaz ntre dou extreme, ntre comportamentul supus i comportamentul agresiv. Persoanele care se comport supus demonstreaz o lips de respect pentru propriile nevoi i drepturi. Persoanele agresive i exprim sentimentele, nevoile i ideile pe seama celorlali. Persoanele asertive, i satisfac propriile nevoi, dar n acelai timp in seama i de nevoile celorlali. Majoritatea animalelor i apr spaiul vital i supravietuiesc fie prin lupt (agresivitate) fie prin fug (supunere). Doar oamenii au o a treia opiune, aceea a confruntrii verbale, prin mesaje asertive. Ce putei face, ca asculttor, cel care primii mesajul, pentru a v mbunti aptitudinile de comunicare?

Fii un bun asculttor. Ascultatul este mult mai mult dect a auzi ceva cu propriile urechi. Cnd ascultai, uitai-v la nelesurile mesajului din spatele cuvintelor pe care le 9

auzii, folosii-v ochii pentru a observa i a nelege mesajul gesturilor, expresivitatea feei, ascultai ce v spune tonul vocii ; Aplicai tehnicile de ascultare activ: Confirmri, incluznd semnale verbale, precum sunete de aprobare i non-verbale, precum datul din cap, pentru a-l face pe vorbitor s neleag c l ascultai cu interes i cu respect ; Tcere atent pstrai tcerea, chiar dac este dificil; atunci cnd reuii veti afla mai multe informaii de la vorbitor ; ntrebri folosii ntrebri deschise, care sunt preferabile celor nchise, pentru c dau posibilitatea vorbitorului s i exprime punctele de vedere ; Parafrazarea este un instrument pe care l putei folosi pentru a sumariza, pentru a clarifica sau pentru a confirma dac, n postura de asculttor, ai neles corect ceea ce s-a spus. Parafrazarea se concentreaz pe coninutul a ceea ce v transmite vorbitorul ; Oglindirea implic reflectarea, ctre vorbitor, n comentarii succinte, a emoiilor pe care el/ea vi le-a comunicat i pe care dvs, n calitate de asculttor atent, le putei descifra ; Reflectarea nelesului din moment ce tii cum s reflectai sentimentele i coninutul separat, v va fi relativ uor s le punei mpreun, ntr-o fraz care s le conin pe amndou ; Reflectarea recapitulativ este o scurt recapitulare a principalelor teme i sentimente, pe care vorbitorul le-a exprimat pe parcursul discutiei . Medierea :

Este un proces structurat de negociere, facilitat de ctre un mediator. Mediatorul i asist pe cei implicai n conflict s rup cercul nvinuirilor i s opreasc blamarea reciproc, i ajut s comunice mai bine, i ajut s-i identifice propriile nevoi i s lucreze mpreun, pentru a dezvolta o soluie care s satisfac aceste nevoi. Spre deosebire de un judector sau de un arbitru, mediatorul nu ia decizii n locul prilor implicate n conflict i nu stabilete cine sunt vinovaii. Mediatorul: ajut prile s neleag i obine acordul lor n privina procesului medierii ; creeaz un climat propice, prin stabilirea unor reguli de comportament, precum i prin aranjarea ncperii n care va avea loc medierea ; se informeaz asupra problemelor, ascultnd cu atenie fiecare dintre prile implicate n conflict ; ncurajeaza prile s se asculte cu atenie, s vorbeasc pe rnd, s neleag punctul de vedere al celuilalt ; ajuta prile s i identifice propriile nevoi i s gseasc soluii reciproc satisfactoare. Procesul de mediere este: confidenial mediatorul nu poate fi chemat s depun mrturie ntr-un proces, toate informaiile rmn confideniale, ntre prile implicate ; voluntar medierea se ntmpl numai dac prile neleg procesul i rolul mediatorului i sunt de acord s participe n acest proces de bunvoie ; 10

eficient procesul de mediere consum mai puin efort, timp i bani, n comparaie cu un litigiu sau cu o lupt continu ntre pri ; cel care mputernicete prile prile pot discuta orice problem consider ele c este relevant, fr a se teme c ceea ce spun va fi judecat; prtile au controlul asupra procesului de luare a deciziilor i nu exist riscul ca o decizie sa fie luat fr consimmntul lor ; informal prile pot discuta i i pot exprima ideile i sentimentele ntr-un cadru informal i confidenial ; constructiv prile i sporesc ansele de a rezolva sau mbunti relaiile, spre deosebire de litigiu, care se termin n acuzaii i sentimente ostile, care de cele mai multe ori distruge definitiv relaia ; durabil acordurile sunt, n cele mai multe dintre cazuri, implementate de ctre prile care au contribuit la elaborarea lor. 3. Concluzii:

Orice conflict interpersonal debuteaz printr-o diferen de opinii ntre dou sau mai multe pri ntr-o anumit problem. Odat cu trecerea timpului, aceast diferen de opinii se accentueaz i se ajunge ca prile implicate n acest conflict s fie mai interesate de victoria ntrun astfel de conflict dect s se concentreze asupra rezolvrii situaiei conflictuale. Odat cu dezvoltarea conflictului, prile beligerante ncep s-i ascund reciproc informaii importante i s lanseze false informaii, zvonuri unii despre alii. Odat cu aceast etap ncep s se formeze grupuri de opinie n jurul uneia sau alteia dintre pri, constatndu-se astfel o coeziune interioar a grupului i o antipatie, ur fa de grupul advers. Bineneles c pot exista i angajai care pot s nu ia partea nici unuia dintre grupuri i atunci acetia sunt considerai outsideri i treptat ei sunt exclui, paradoxal, de ctre ambele grupuri, cu toate c nu susin pe nimeni. n ultima faz a conflictului, cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt promovai printr-o convenie tacit la funcia de lider de opinie i de grup, opinia lor fiind identificat cu cea a grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri negative referitoare la adversari, iar n paralel se desfoar o intens campanie de promovare a autoimaginii ca fiind n totalitate pozitiv. Se ajunge astfel ca ntreaga organizaie s fie cuprins de respectivul conflict, care astfel mpiedic desfurarea activitilor n mod normal, iar cele dou grupuri nu mai iau contact dect n situaii de strict necesitate i n cadru formal. Astfel conflictul n aceasta faz amenin nsi existena companiei, iar rezolvarea situaiei se poate face numai prin msuri drastice (cum ar fi concedierea persoanelor cele mai recalcitrante), dar succesul operaiunii nu este garantat, pentru c problema care a pornit rzboiul a fost trecut pe un plan secudar i au aprut altele mult mai noi.

11

1. Sistemul de salarizare n conformitate cu dispoziiile art. 1 din Convenia nr. 95 din anul 1949 asupra proteciei salariului a Organizaiei Internaionale a Muncii, termenul de salariu semnific remuneraia sau ctigurile susceptibile de a fi evaluate n bani, stabilite pe cale convenional sau prin lege, care se acord n virtutea unui contract de locaiune a serviciilor, scris sau verbal, pltit de manager angajatului pentru munca sa i pentru serviciile aduse. Salariul este definit ca o recompens acordat fiecrui angajat n schimbul contribuiei sale la succesul firmei. n Romnia, ns, se pune mai mult accent pe efortul ce trebuie recompensat, i nu pe rezultat. Sistemul de salarizare este un ansamblu coerent de msuri, guvernat de legea cererii i a ofertei, conceput pe baza unor principii economice i sociale, luate n considerare simultan i interconectat, prin care se difereniaz salariile individuale ntr-o ntreprindere sau ramur. n economia de pia, orice organizaie privat se bucur de libertatea de a-i concepe propriul sistem de salarizare. n cazul celor de stat sau cu capital permanent de stat, exist nc o oarecare ndrumare central privind ntocmirea sistemelor de salarizare, fie pe ansamblul sistemului, fie pentru anumite componente ale sale. n ambele cazuri, ns, un rol important l joac sindicatele care, n calitate de reprezentante ale salariailor, coopereaz cu conducerea la conceperea sau la definitivarea sistemului de salarizare, prin negocierile care se desfoar n vederea ncheierii contractelor colective. Toate organizaiile, indiferent de regimul de proprietate, sunt obligate s respecte salariul minim brut pe economie, stabilit prin lege. Conform Codului Muncii, salariul cuprinde: - Salariul de baz; - Indemnizaiile; - Sporurile; - Alte adaosuri. Salariul de baz este partea principal a salariului total, ce se cuvine fiecrui angajat, lunduse n considerare nivelul studiilor, calificarea i pregtirea profesional, importana postului, caracteristicile sarcinilor i competenele profesionale1. El constituie partea fix i principal a salariului, dar i elementul de referin n raport cu care se calculeaz celelalte drepturi ale angajailor (sporuri, indemnizaii). Indemnizaiile sunt sume pltite salariailor peste salariul de baz, cu scopul de a compensa cheltuielile pe care acetia sunt nevoii s le aib pentru ndeplinirea unor sarcini de serviciu sau n alte condiii de munc. Acestea pot folosi pentru ndeplinirea unor funcii de conducere, pentru delegare, pentru instalare, detaare sau misiuni n strintate. Adaosurile i sporurile reprezint, mpreun cu indemnizaiile, partea variabil a salariului, deoarece se pltesc doar n raport cu performanele individuale, pentru timpul n care munca este prestat n anumite condiii speciale, pentru compensarea efortului depus n plus sau a riscului ridicat pe care l presupune munca. Stabilirea adaosurilor este atribuit exclusiv managerului. Dac acesta este de acord, cuantumul unor adaosuri se poate stabili i prin negociere colectiv, n cuprinsul contractelor colective de munc ncheiate. Adaosurile pot lua forma premiilor din fondul de premiere, a coteiparte din profitul net realizat de angajator, forma adaosurilor de acord, a primelor de srbtori. Sporurile se acord doar la locurile de munc unde acestea nu sunt cuprinse n salariul de baz. Se pot astfel acorda sporuri pentru ore suplimentare, pentru munca prestat n timpul
1

iclea,A. (2008)

12

repausului sptmnal, pentru munca prestat n zilele de srbtoare legal, pentru vechime n munc, pentru munc de noapte, pentru condiii de munc grele i periculoase sau umilitoare, pentru condiii nocive etc. Din perspectiv managerial, exist cteva principii de salarizare, i anume: - Salariile de debut ar trebui s realizeze un echilibru acceptabil ntre realitatea locului de pe pia i plile ctre salariai; - O performan bun trebuie rspltit cu o sum semnificativ, raportat clar la performana respectiv i difereniat vizibil de plata normal; - Plata i beneficiile trebuie administrate ca un sistem unic cu maxim posibilitate de negociere cu salariaii; - Promovarea i creterea salariului trebuie s decurg simultan; - Nu exist o soluie a primelor ntr-un sistem de compensare bine pus la punct; - Valoarea relativ a contribuiei unui salariat n organizaie trebuie s fie reflectat prin nivelul total de recompensare a salariatului; - Diferenierea n tratamentul salariailor trebuie s fie bazat pe necesitile funcionale ale activitii; - Discuiile despre performan trebuie inute naintea oricrei aciuni salariale i trebuie s includ mereu o explicaie despre cum plile sunt corelate cu performanele angajailor; - Nu trebuie neglijate structurile organizaionale diferite, cu diferene specifice n relaiile de plat a salariailor; - Judecile asupra performanelor individului trebuie s cuprind prerile managerului, a subordonailor, colegilor i terilor (feedback 360). Dup impactul veniturilor salariale asupra nivelului de trai, exist salariu net (nominal) i salariu real. Salariul nominal reprezint salariul brut minus reinerile salariale obligatorii stabilite prin lege pe care salariatul le pltete. Const n suma de bani pe care salariatul o primete efectiv pentru munca depuns. Baza obiectiv a acestui tip de salariu este valoarea forei de munc. Salariul real este suma care reprezint capacitatea potenial a salariatului de a achiziiona bunuri i a de a beneficia de servicii. Acesta cuprinde suma care i rmne salariatului pentru consum i pentru a economisi. n mod normal, raportul dintre salariul nominal i cel real trebuie s fie acelai, adic, n diferite perioade cu aceeai sum de bani primit pentru munca depus s se poat procura aceeai cantitate de bunuri i servicii. n realitate, ns, cu acelai salariu nominal sau chiar cu unul mai mare sunt cumprate mai puine bunuri dect ntr-o perioad anterioar2. Stabilirea unui salariu minim este justificat de necesitatea asigurrii unui minim vital, protejarea puterii de cumprare i de controlul efectelor salariului minim asupra scrii salariilor. n Romnia, salariul minim brut pe ar s-a fixat prin Hotrrea Guvernului nr. 133/1991. Principalele forme de salarizare din Romnia sunt urmtoarele: - Salarizarea dup timpul lucrat, numit i n regie. Aceasta este cea mai simpl i cea mai veche form de salarizare i s-a aplicat dup apariia monedei ca mijloc de plat. Personalul ncadrat n acest tip de salarizare este pltit n funcie de timpul lucrat, fr a se ine seama de cantitatea sau calitatea muncii depuse. Salariul tarifar se stabilete pe or, iar cel efectiv se obine nmulind numrul orelor lucrate ntr-o lun. Avantajele acestui sistem sunt faptul c salariul se calculeaz foarte simplu, salariaii au mai mult siguran n privina sumei pe care o primesc i se reduc mult cheltuielile administrative
2

iclea, A. (2008)

13

pentru calcului i contabilitatea salariilor. Acest tip de salarizare are, ns, i dezavantaje, dintre care amintim faptul c nu stimuleaz suficient muncitorii pentru creterea produciei i a productivitii muncii, exist chiar o tendin de ncetinire a ritmului de lucru i pretinde o supraveghere mai atent a salariailor, pentru a asigura respectarea disciplinei n munc, iar veniturile efective ale salariailor sunt n general mai mici dect cele ale muncitorilor n acord. Aceste dezavantaje pot fi diminuate prin acordarea de prime, cum ar fi : prime pentru economii de materiale, combustibil sau energie, pentru prezentarea regulat la lucru, pentru riscurile locului de munc, de recuperare a ntrzierilor i de calitate; Salarizarea n acord direct: se poate face cu bucata sau pe baz de norme de timp. Salarizarea n acord direct cu bucata se prevede pentru executarea fiecrei lucrri, produs, operaie, norma de timp i un salariu pe bucat pornind de la un salariu de ncadrare pe or. Cel pe baz de norme de timp presupune ca plata angajatului s se fac pe baza timpului de lucru normal. Angajatul primete salariul de ncadrare pe timpul stabilit prin norm, chiar dac a terminat lucrarea mai repede. Acest tip de salarizare se face individual ori colectiv, rezultatul muncii depinznd de capacitatea i efortul propriu al angajatului care va fi pltit doar pentru eficiena sa. Avantajele acestui sistem sunt faptul c genereaz sentimentul de echitate, conduce la creterea productivitii muncii, elimin nevoia de control i reduce cheltuielile administrative, se aplic foarte bine pentru munca n afara unitii, la domiciliu, se calculeaz uor i asigur ncredere i stabilitate angajailor. Dintre dezavantaje, amintim faptul c lucrtorul poate ajunge la surmenaj, din dorina de a ctiga mai mult, pot aprea probleme de calitate, situaii conflictuale cu conducerea privind evaluarea i recunoaterea volumului rezultatelor i nu se garanteaz un salariu minim; Salarizarea mixt, n acord cu prime, ncearc s combine avantajele formelor mai sus prezentate; Salarizarea n acord global: se utilizeaz atunci cnd o anumit activitate nu se poate presta dect n echip. n acest sistem, managerul echipei primete totalul salariilor pe care l repartizeaz membrilor, innd cont de categoria de calificare i de aportul la lucrare al fiecrui salariat; Salarizarea n acord progresiv: salariul crete mai repede dect producia realizat de salarizat, tariful majorndu-se progresiv dup o anumit gril a produciei realizate. Se folosete la locurile de munc unde creterea produciei este foarte important. Aceast form de salarizare este foarte motivant i poate duce la apariia stocurilor, epuizarea forelor; Salarizarea prin cote procentuale: se folosete pentru stabilirea salariului persoanelor angajate prin contract de prestri servicii (ageni de asigurri, de servicii) i are ca scop stimularea activitii comerciale privind vnzrile de produse sau servicii, pentru c salarizarea se face pe baza unei grile procentuale din totalul sumelor provenite din vnzri.

O importan ridicat trebuie acordat i identificrii performanei ca baz de calcul a salariului. Performana este un rezultat deosebit obinut ntr-un anumit domeniu de activitate. Conform unor anumii factori, o organizaie de nalt performan cuprinde: resursele de producie ale ntreprinderii, procesele de munc derulate n cadrul acesteia, latura organizatoric a ntreprinderii, precum i beneficiarii afacerii. 14

Performana este un rezultat deosebit obinut n domeniul supus evalurii, care evideniaz caracteristicile de competitivitate, eficien i eficacitate a organizaiei i a componentelor sale. Indiferent de domeniul n care se manifest, performanele sunt exprimate prin: propriile realizri nregistrate ntr-o perioad de referin. Obiectivele asumate pentru o anumit perioad, precum i prin rezultatele obinute de alte organizaii cu care se afl n competiie. Domeniul n care performanele pot fi identificate sunt: performane manageriale, economice, financiare, sociale, tehnice i tehnologice. De asemenea, performanele pot fi individuale sau de grup. Performana se poate evalua dup mai multe criterii: - Criterii bazate pe trsturi (caracteristicile personale ale angajatului); - Criterii bazate pe rezultate ; - Criterii bazate pe comportamente (modul n care este efectuat munca). Criteriile pentru evaluarea performanei personalului angajat sunt: - Realizarea obiectivelor (prin stabilirea gradului de ndeplinire a obiectivelor individuale fixate ca standarde pentru perioada evaluat); - Capacitatea de a rezolva problemele; - Asumarea responsabilitii; - Adaptabilitatea; - capacitatea de implementare; - capacitatea de autoperfeciune i de valorificare a experienei dobndite; - capacitatea de analiz i sintez; - spirit de iniiativ i creativitate; - capacitatea de a planifica i a aciona strategic; - capacitatea de a lucra independent, de a comunica, de a lucra n echip; - competena n redactare , capacitatea de consiliere i abiliti. Criteriile pentru evaluarea performanei managerilor sunt: - capacitatea de a organiza; - capacitatea de a conduce; - capacitatea de coordonare, de control; - capacitatea decizional i de a delega; - abiliti n gestionarea resurselor umane; - capacitatea de a dezvolta abilitile personalului; - competen n gestionarea resurselor alocate; - abiliti de mediere i negociere i obiectivitate n apreciere. Exist mai multe metode de evaluare a performanei, dar cele mai multe organizaii cer ca superiorii direci s evalueze subordonaii individual, cu ajutorul unor formulare oficiale i s discute personal cu fiecare evaluarea fcut. Una dintre cele mai utilizate metode este scara de evaluare grafic, dar i evaluarea feedback 360 grade. Evaluarea feedback apreciaz performana i evoluia salariului din mai multe perspective: colegi, clieni, supraveghetori, subordonai.

15

2. Metode de mbuntire a sistemului de salarizare dup performan Indiferent de principiile pe care le are n vedere, sistemul de salarizare este unul din mijloacele care permit s se acioneze asupra comportamentului salariailor unei organizaii pentru asigurarea bunului mers al acesteia. De asemenea, ntr-un sens i mai general, sistemul de salarizare poate fi considerat unul din mecanismele de armonizare a exigenelor, obiectivelor i ateptrilor contradictorii care intervin n funcionarea ntreprinderilor. Obiectivul prioritar al oricrui sistem de salarizare este de a stabili o structur i un sistem de plat echitabil pentru toi angajaii n concordan cu munca lor i cu nivelul de performan pe care l ating. Cu toate c acest obiectiv este clar i important, realizarea lui nu este o problem uoar deoarece n administrarea salariilor pot s apar numeroase probleme privind relaiile umane. Nu este esenial ca sistemul de salarizare stimulativ s fie corect din punct de vedere tehnic, ci angajaii s fie convini de acest lucru. ntr-un sens, toate sistemele de salarizare stabilesc o legtur ntre ctig i rezultate, ntre salariu i performan. Oricare ar fi principiile care stau la baza sistemului, se ateapt ca muncitorul s realizeze un anumit nivel de performan pentru a-i pstra postul i promovarea ntr-un post mai bine pltit este subordonat rezultatelor obinute. Sistemele de salarizare legate de rezultate se bazeaz pe o idee simpl i rspndit a motivaiei umane care const n aceea c, dac salariatul este interesat de bani i i se ofer un surplus de remuneraie pentru un surplus de efort, el este dispus s realizeze acest efort. Cu toate acestea, Clay Hamner menioneaz aspectele care fac dificil introducerea sistemelor de salarizare legate de rezultate: a) plata nu este perceput ca rezultat al performanei; b) evalurile performanelor sunt privite ca fiind subiective; c) recompensele nu sunt privite ca recompense; d) organizaiile nu reusesc s ia n considerare alte surse de motivatie dect banii. Angajatul poate fi motivat s realizeze performane mai ridicate cu ajutorul recompenselor i a premiilor. Recompensa angajatului reprezint totalitatea veniturilor materiale i
bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente i viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de acesta.

Participarea salariailor la rezultatele ntreprinderii este o formul suplimentar care stimuleaza ntreg personalul, mrete ataamentul fa de ntreprindere i preocuparea pentru perfecionarea activitii. Se poate calcula i aloca un fond pentru suplimentarea salariilor n funcie de beneficiul obinut, de cretere a productivitii muncii i de cretere a capitalului prin surse proprii. Se poate distribui i un numr de aciuni ale ntreprinderii cu titlu gratuit salariailor. Factorii care influeneaz mrimea recompensei pot include performana, cunotinele, ndemnarea i competena, piaa muncii etc. Recompensele directe se compun din salariu i adaosurile la salariu. Salariul - stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important n stabilirea recompenselor deoarece n urma acestei aciuni se fixeaz marja de variaie a recompensei fiecrui post. Pasul urmtor const n stabilirea concret a salariului pentru fiecare post i angajat n parte, realizndu-se o coresponden ntre poziia postului n grila i mrimea recompensei. Mrimea recompensei mai depinde de puterea economico-financiar, restriciile legislative, politica salarial a organizaiei, piaa muncii. Combinaiile dintre aceste variabile duc n mod concret la realizarea grilei de salarizare. Adaosurile la salariu - sistemul de stimulare a angajailor este structurat pe trei niveluri: stimularea individual, stimularea de grup i stimularea la nivel de organizaie. 16

Principalele forme de stimulare individual sunt salariile pe bucat, salariul unitar difereniat, comisionul i premiile. Stimulentele de grup promoveaz cooperarea i efortul comun pentru obinerea unor rezultate ct mai bune. Stimularea la nivelul organizaiei include pe toi angajaii, n raport cu rezultatele financiare obinute de organizaie; principalele modaliti de stimulare a ntregului personal sunt: distribuirea veniturilor n timpul anului; distribuirea unei pri din profit la sfritul anului; posibilitatea angajailor de a cumpra aciuni ale firmei la preuri avantajoase. Recompensele indirecte se mpart n recompense indirecte curente i pentru fotii angajai. Recompense indirecte curente: - plata timpului nelucrat: principalele forme pentru timpul timpul nelucrat sunt: durata limitat a zilei de lucru; durata sptmnii de lucru i a lunii; srbtorile legale; zilele libere ocazionate de evenimente personale; concediul de odihn; concediul far plat, etc. - nlesniri speciale ale angajailor: produse i servicii din profilul unitii acordate n mod gratuit; faciliti pentru petrecerea timpului liber; altele (acordarea unei mese gratuite tuturor angajailor, subvenionarea mesei la cantin, echipament de protecie gratuit sau la pre redus, alimentatie de protecie pentru angajaii din locurile de munc cu condiii grele i nocive, plata integral sau a unei pri a preului transportului personalului la i de la serviciu, constituirea unor asociaii de credit pentru angajai etc. - asigurarea de sntate: asisten medical gratuit, plata concediului medical, gratuitatea serviciilor medicale (consultaii, spitalizare), subvenionarea unei pri a costului medicamentelor etc. - protecia salariailor mpotriva reducerii veniturilor, a creterii costului vieii, a bolilor sau accidentelor profesionale. Recompensele indirecte pentru fostii angajati : - protecia omerilor (ajutorul de omaj, ajutorul social, asigurarea de snatate); - protecia celor care intr n omaj (preavizul, ajutorul la desfacerea contractului de munc, reangajarea cu prioritate a fotilor angajai), - protecia pensionarilor. Adaosurile i premiile au dou trsturi caracteristice i anume: a) depind i sunt motivate de rezultatele muncii, avnd menirea de a stimula i recompensa suplimentar aceste rezultate; b) au un caracter aleatoriu n ce privete momentul acordrii i mrimea lor. Adaosurile i premiile sunt reglementate prin lege, acte normative care privesc anumite profesii, precum i prin contractele colective i cele individuale de munc. Pentru societile comerciale i pentru regiile autonome, principalele adaosuri sunt: - adaosul de acord; - premiile n cursul sau la sfritul anului; - cota parte din profitul realizat; - alte adaosuri convenite i prevzute n contractul colectiv de munc.; - premii pentru realizarea de economii la cheltuielile de personal; - stimulente acordate din fonduri speciale de stimulare a personalului din anumite domenii de activitate (ncasri din urmrirea creanelor la bugetul de stat i cel al asigurrilor sociale; confiscri i valorificri de bunuri; amenzi i penaliti etc.). a. b. Se pot include tot aici i alte adaosuri la salarii, printre care: salariul de merit 15% din salariu de baz; indemnizaii de conducere - de coordonare; 17

d. indemnizaii de edin; e. primele de vacan; f. indemnizaii pentru transferul n alt localitate; g. indemnizaii de instalare; h. diurna de deplasare i altele. Pentru a stimula realizrile n diferite laturi ale activitii, regiile autonome, societile comerciale i alte organizaii care angajeaz, acord premii i alte stimulente, pe baza criteriilor stabilite prin lege sau prin contractul colectiv de munc. Criteriile se refer la urmtoarele aspecte: obiectivul premierii, modul de constituire a fondului de premiere, sursa fondurilor, limitele premiilor individuale i altele. La stabilirea criteriilor i a modalitilor de constituire i de acordare a premiilor este necesar s se asigure corelarea acestora cu formele de salarizare aplicate pentru diferite categorii de personal, n aa fel nct s se asigure realizarea unor venituri corelate cu activitatea i eforturile depuse de diferite categorii de angajai. La societile comerciale cu capital integral sau majoritar de stat, n contractul colectiv de munc se prevede i procentul de constituire a fondului de premiere n limita stabilit, inandu-se seama de posibilitile financiare i de mrimea celorlalte elemente de adaos acordate la salariul de baz. La aceste societi comerciale fondul de cointeresare prin premii a personalului se constituie din veniturile realizate, dup acoperirea cheltuielilor, n limita unei cote de 10% din fondul lunar pltit sub form de salarii. Premiile acordate angajailor nu este un drept, ci este o recompens pentru un aport deosebit adus la realizrile generale ale firmei. Eficacitatea premiului poate fi asigurat dac se ine seama de ndeplinirea unor condiii, printre care: a. s fie corect, n sensul de a reflecta obiectiv aportul adus la realizarea scopului propus; b. s fie constituit, pentru a determina interesul pentru depunerea efortului necesar; c. s se acorde la un termen ct mai apropiat de momentul obinerii rezultatului pentru care se aprob. Premiile care se acord din fondul de salarii, se stabilesc i se acord avndu-se n vedere o varietate mare de criterii, printre care: creterea productivitii muncii; mbuntirea condiiilor de munc i de mediu ambiant; realizarea de economii de for de munc; reducerea consumurilor normate de materii prime, energie, combustibil etc; realizarea unor raionalizri, inovaii sau invenii, aplicate i profitabile firmei i altele. Dup ncheierea bilanului contabil, din profitul obinut, societile comerciale pot constitui i acorda premii angajailor. Pentru a nelege motivarea, managerii trebuie nti s neleag motivele pentru care indivizii se comport ntr-un anume fel i pentru care au anumite reacii n situaii amenintoare sau prin care se ncearc influenarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior. Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care acestea au succes sau eueaz pe baza modului n care reuesc s influeneze motivaiile interne ale angajailor. Teoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn motivarea. Dup prerea lui A. Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale dect altele, iar oamenii urmresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de baz. Prin urmare, managerii trebuie s ofere ci ctre mplinirea de sine, sau n caz contrar angajaii lor vor rmne nemotivai. 18

Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii: influenarea direct i ajustrile situaionale. Teoria motivaional a lui F. Herzberg este util n nelegerea acestora din urm ca strategii; el afirm c salariul i beneficiile au drept efect inducerea satisfaciei, iar nu a motivrii. Motivarea este legat de sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Creterea participrii poate ajuta la creterea nivelului de motivare al angajailor. Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva (influena) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra cantitii i calitii performanelor angajailor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum s i determine angajaii s produc mai mult, poate fi interesat s determine o cretere a calitii muncii lor, sau s i conving s petreac mai puin timp recrendu-se i mai mult timp gndindu-se la munc i la carierele lor. Puterea de a-i schimba comportamentul aparine persoanei al crui comportament ncearc s l modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfoar n interiorul unei persoane. Problema managerului este s gseasc o strategie prin care s intre n contact cu starea interioar a angajatului, determinndu-l s fie motivat, s acioneze sub impulsul propriilor sentimente. Dei managerii se ntreb adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care i motiveaz pe subalterni. Oamenii sunt motivai sau demotivai n funcie de starea lor interioar. n ncercarea managerilor de a influena aceast stare interioar, cea mai potrivit abordare este aceea de a ncerca s influeneze motivarea oamenilor. Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze oamenii s fac urmtoarele lucruri: 1. S se alture organizaiei i s rmn n ea ; 2. S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai ; 3. S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ. Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaz de un avantaj organizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii. Dac angajaii de pe toate nivelele sunt motivai s rmn n cadrul organizaiei, s i fac treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine, organizaia respectiv este eficace ntro mai mare msur dect cele n care performanele sunt sub standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nivelului de performane. Aproape de la nceputul existenei societii umane, superiorii au folosit diferite metode de influenare a motivrii interne a subordonailor. Urmtoarele metode au fost folosite n acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera c sunt cele mai eficace: - Teama : Superiorii presupun c teama determin o schimbare a performanelor. Dac oamenii simt suficient team, i vor modifica modul de a aciona. Superiorii care folosesc aceast abordare tind s se angajeze n anumite aciuni capabile s induc sentimentul de team, cum ar fi periclitarea integritii corporale, pierderea statutului, modificarea percepiei celorlali sau eventuale consecine externe. Dac oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, se estimeaz c vor aciona n acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzaia de team ; - Pedeapsa: Strns legat de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezint de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de nlimi). Dar cei mai muli oameni se tem s nu fie pedepsii sau chiar s nu fie ameninai cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu plmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovri sau a unei creteri salariale). Superiorii care 19

utilizeaz aceast strategie aplic pedepse pn n momentul n care persoana respectiv i schimb comportamentul sau amenin cu pedeapsa n situaia n care individul nu se supune; Recompensa: Acordarea sau promiterea unor recompense reprezint una dintre cele mai folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oameni s i mbunteasc performanele. Se bazeaz, n parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enunate n domeniul psihologiei: principiul plcere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendina de a dori s experimenteze plcerea i de a evita durerea. Ceea ce nelege un grup de oameni prin plcere i, respectiv, durere, este definit de obicei de cultur. Aproape toi oamenii tind s evite acele lucruri pe care le consider dureroase i s ncerce s obin recompensele sau plcerea. Creterea efortului n munc n vederea obinerii unei note bune, a obinerii unui rezultat ct mai bun la un examen de admitere sau n vederea obinerii unei promovri sau a unei creteri salariale reprezint exemplificri ale acestui principiu. Vina: O alt strategie cu vechime folosit pentru inducerea motivrii este crearea sentimentului de vin. Dac oamenilor li se explic faptul c performanele lor sunt mai joase dect au promis sau n comparaie cu ceea ce se face pentru ei sau se ateapt de la ei, dezechilibrul se reflect n sentimente de vinovie. Creterea nivelului de performane reprezint o modalitate de a reduce sentimentul de vinovie. Sentimentul datoriei sau reciprocitii este prezent n inducerea unor sentimente de vinovie: Criza: Aceast strategie se bazeaz pe premisa c dac o criz necesit nivele mai ridicate de performan, oamenii vor reaciona n situaia de criz depunnd mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor si ajutorul pentru ndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a crei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleac de la premisa c n subalterni se creeaz un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acetia ar fi motivai s depun mai mult efort. Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivnd c cei din conducere se folosesc de apariia crizei pentru a-i determina s munceasc mai mult pentru aceiai bani, sau c aceast criz a aprut datorit proastei planificri efectuate de conducere i pot cere s fie pltii n acord cu efortul pe care l vor depune.

n plin criz financiar, sectorul economic nregistreaz restructurri masive. ntreprinderile caut s-i dezvolte portofoliul de activitate, s elimine orice cheltuial inoportun i s reduc mrimea riscurilor activitii. ntr-un astfel de cadru economic, devine oportun folosirea sistemului de salarizare dup performan, impulsionnd angajaii s participle mai activ la ndeplinirea sarcinilor pentru obinerea unor rezultate favorabile pentru ntreprindere, dar i pentru proprii angajai. Sistemul de salarizare dup performan este benefic att pentru angajai, ct i pentru organizaie, dar este i cel mai riscant sistem de salarizare, deoarece angajaii foarte buni, de care compania este dependent, pot cere salarii mult mai mari dect performanele lor.

20

BIBLIOGRAFIE

Bogathy, Zoltan (2004), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai; Cole, G.A, (1997), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti; Popa, Marian (2008), Introducere n psihologia muncii, Editura Polirom, Iai; Stan, Constantin (2002), Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timioara; Stoica-Constantin, Ana (2004), Conflictul interpersonal prevenire, rezolvare i diminuarea efectelor, Editura Polirom, Iai. Cole, G. A. (2004), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti ; Pnioar, G. (2005), Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iai ; Popa, V. (2003), Dreptul muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti ; Popescu, L. (2007), Salarizarea personalului, Editura Tribuna Economic, Bucureti; iclea, A. (2008), Dreptul muncii, Editura Universul Juridic, Bucureti.

21