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CULTURA ORGANIZACIONAL Lo ms difcil de cambiar

Efectividad Organizacional => E = MC^2 M= Motivacin , C = Competencia , C = Cultura

1. Puede impedir o promover los cambios. 2. Afecta a la forma en que se lleva a cabo el trabajo 3. Cultura indeseada crea conflicto ( dentro de y entre la gente, resultando una disminucin del potencial humano total)

*Cultura: cmo hacemos las cosas aqu (valores, creencias, etc), problema: se produce con los paradigmas (cmo vemos las cosas) Es por eso que las empresas transaccionales deben poder entender otras culturas. La actitud que ellos toman es de apatria (sin patria)

Ejemplo: Mc Donalds Su sndwich tradicional no lleva palta por lo que tuvo que agregarle a su men, ya que es nuestra dieta.

La cultura de una organizacin se refiere a las presunciones y creencias bsicas que comparten los miembros de una organizacin, los cuales operan en forma inconsciente, definen la visin que los miembros de la organizacin tienen de sta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuesta a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integracin interna de la organizacin. Ejemplo: El servicio pblico no ve como clientes a las personas, los ve como usuarios, beneficio?, por lo tanto no tienen derecho a un buen trato ni menos a reclamos. Esto se debe al paradigma de que el clientes es quien paga.

Cultura: Filosofa que gua a las polticas de una organizacin hacia sus empleados y clientes. (William Ovehi)

Son los valores dominantes compartidos por una organizacin que son su escenario para lograr el xito, promoviendo un sentido de direccin comn para todos los empleados y guas para el comportamiento (Deal y Kennedy) La cultura organizacional se basa en creencias o valores guas y la formulacin de la estrategia deriva de estas actitudes cotidianas (Davis) Conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por la organizacin (Lawrence y Lorsh) Conjunto de premisas bsicas sobre la que se construye el decidir organizacional (Dario Rodrguez)

Modelo Investigacin Accin Identificadores y Resultores: Son los mismos (participacin)

Comprometerse distinto a Involucrarse Ej: En una paila con huevo y jamn, la gallina se compromete y el chancho se involucra.

El modelo investigacin accin implica aprender de la situacin propia a medida que se modifica y se busca modificar. En este modelo, el diagnstico es slo un paso en el proceso y no debe ser confundido con la totalidad, el diagnstico no es lo mismo que recoleccin de datos.

*Datos: Fragmentos y piezas de informacin a partir de las cuales se puede construir un diagnstico (dato es una clave, no una hiptesis)

*Diagnstico: implica conclusiones acerca de lo que significan los datos. Slo cuando se especifican se especifica una diferencia se puede hablar de un diagnstico.

Los datos significa ensamblar hechos, el diagnstico significa dar significado, peso, prioridad y relacin a los hechos. Diagnstico es consecuencia de los datos.

Diagnstico es lo explicacin que le doy a los datos.

Ejemplo: Ir al doctor: l pide datos, abrir la boca, luego da el diagnstico.

EL modelo Investigacin accin consta de 4 pasos: 1) Recoleccin de datos: averiguar sobre hechos, cifras, opiniones, informacin cuantificable. 2) Diagnstico: identificar diferencias entre lo que es y lo que debe ser a partir de los datos. 3) Accin: planificacin y ejecucin de los pasos que se han predicho que mejorarn las cosas (hacer lo que dijo el doctor) 4) Evaluacin: diagnstico que responde a la pregunta cul es ahora la diferencia? (volver a visitar al doctor luego de un tiempo)

MODELO DE LAS 6 CASILLAS (Marvin Wersbord)

Propsito: constituido por la claridad de las metas de la organizacin, esto es el grado en que los miembros de la organizacin perciben claramente la misin y los fines de sta y por otra parte el acuerdo acerca de las metas Estructura: Referido a si existe una correspondencia adecuada entre la finalidad de la organizacin y la estructura disponible Relaciones: se dan entre individuos o entre unidades y departamentos que ejecutan reas diferentes. Ejemplo: conflicto entre el departamento de venta y produccin, cmo negociar de manera inteligente? Compensaciones: diagnosticar las similitudes y diferencias entre lo que la organizacin recompensa formalmente y lo que los miembros de sta sienten que les trae recompensa o castigo (bonos, premios, incentivos) Mecanismos Auxiliares: son los procesos que toda organizacin tiene que atender para sobrevivir (planeacin, control, presupuesto) y todos aquellos sistemas que ayudan a que los miembros de la organizacin desempeen sus objetivos propios y tambin los de la propia organizacin, por lo tanto se debe diagnosticar si estos mecanismos ayudan a alcanzar los propsitos organizacionales y cules parecen ms estorbar (-) que ayudar(+) Liderazgo: se sita en la parte central debido a que una de las labores primordiales de la jefatura es observar si hay seales luminosas que muestren que entre las casillas hay problemas y adems debe mantener el equilibrio entre ellas, por lo tanto se debe diagnosticar si este liderazgo organizacional est cumpliendo con lo siguiente: Propsitos definidos Incluir propsitos en los programas

Definir la integridad de la organizacin Mantener el orden de los conflictos internos.

Adems, para poder aplicar el modelo de Weirbord se debe tener en cuenta si es: Sistema formal: como deben ser las cosas Sistema informal: como realmente ocurren En toda organizacin debe haber coherencia entre ambos sistemas.

*Presupuesto: serie de actividades valorizadas. Si el sistema informal es muy alejado del formal, ste debe ser formalizado. Para saber si hay problemas se deben comparar, mientras mayor sea la distancia entre ambos, el problema es mayor.

El modelo de Weisbord es un elemento de diagnstico

INTERVENCIONES En procesos humanos: dirigido fundamentalmente a las personas que integran la organizacin, como se comunican, su liderazgo, sus dinmicas de grupo, etc. Tecnoestructurales: la tecnologa se refiere a mtodos y flujos de trabajo. La estructura se refiere a la divisin, la jerarqua y el diseo de trabajo. En administracin de RRHH: enfocadas principalmente al personal de la organizacin, en cuanto a recompensas, planeacin y desarrollo de carreras. Se busca armonizar el funcionamiento de la organizacin con la satisfaccin de las necesidades de las personas. Estratgiicas y del medio (entorno): manera en que la organizacin utiliza recursos para obtener ventaja competitiva en el mercado. Con esto se concreta el proceso de desarrollo organizacional.

CULTURA 1) Nivel de lo material y externo de la organizacin: todas aquellas expresiones y manifestaciones externas de la cultura. En lo material, es la arquitectura de sus edificios, decoraciones, tecnologas de sus artefactos, mquinas empleadas para la produccin de bienes y servicios, vestimenta de trabajo en la organizacin y cualquier manifestacin interna de la cultura. Ejemplo: el uniforme de una tripulacin, el nivel material de la cultura es lo que ms se percibe, se debe considerar adems los objetos simblicos como los slogan, logotipos, colores, cualquiera que represente aspectos de la cultura. Ejemplo: los mormones usan traje y corbata (es su identidad)

2) Formas lingsticas: a) Metforas, narraciones: una saga es una narracin histrica que describe los logros y talentos de un grupo y sus lderes, normalmente en trminos heroicos. Ejemplo: en la armada naval, la saga es el combate naval de Iquique. Cuentos narracin ficticia inventada para resaltar algn aspecto valioso dentro de la organizacin. Historias: narraciones basadas sobre acontecimientos verdicos y a veces combinacin de realidad y ficcin. b) Jerga propia de la organizacin: maneras y el uso de trminos y palabras que utilizan slo un tipo de organizacin.

3) Hroes, personajes: personas vivas o muertas, reales o imaginarias que han sabido personificar de manera excelente algn valor de la cultura y que por lo tanto se proponen como modelos de comportamiento. Ejemplo: los 17 chacabucanos en la batalla de la Concepcin en la UdeC.

4) Acciones simblicas: a) Ritos: conjunto relativamente elaborado, dramtico y planificado de actividades aptas para consolidar diversas expresiones culturales en un

evento nico que se desarrolla por medio de interacciones sociales y por lo general de cara a un pblico. Ejemplo: mechoneo, aguinaldo. b) Ceremonia: sistema de ritos conectados en una ocasin o evento singular. Ejemplo: ceremonia de titulacin, ritos: discurso, entrega del diploma, etc.

Ejemplo: En Walt Disney, es un mundo de fantasa (todos los funcionarios estn personificados, Disney tiene 70 aos de vida

CICLO DE VIDA DE LA CULTURA

I) Profeta: su salud es dbil, no se sabe si va a sobrevivir. II) Brbaro: hace las cosas al lote a lo bruto. III) Constructor: ya est armadito, tiene mejor salud IV) Sinergista: etapa mxima, las personas han dejado de lado sus subculturas individualistas y se juntan como un todo. V) Administrador: mantengo mi cultura, pero mi salud se vuelve ms dbil. VI) Burcrata: actan por inercia. VII) Aristcrata: cultura fuera de poca, termina desapareciendo haciendo necesario pasar a crear algo nuevo.

DISEO DE LAS INTERVENCIONES *Intervencin: puede ayudar a la empresa a mejorar su desempeo y eficiencia. *Intervencin eficaz: alteran de manera intencional el status quo CRITERIOS 1) Compatibilidad con las necesidades de la compaa: logra un compromiso interno con ella -Informacin vlida: objetiva y transparente -libre decisin: puede optarse por no participar

2) Conocimiento causal de los resultados pasados: evala en forma sistemtica los puntos fuertes y deficiencias de la intervencin. 3) Transferencia de la competencia: mejora la capacidad de la empresa para manejar el cambio.

CMO DISEAR UNA INTERVENCIN EFICAZ? 1. Analizar la situacin actual y anterior -Preparacin para el cambio: que la empresa tenga el deseo de cambiar -Capacidad de cambiar: conocimientos (soporte) y habilidades (direccin, motivacin) -Contexto cultural: (valores, principios) Poderosa influencia en las reacciones frente al cambio. -Capacidad del agente de cambio: la intervencin no debe superarla.

2. Determinar objetivos: -problemas que la intervencin trata de resolver -nivel de la empresa que se prev un fuerte impacto.

ASPECTOS ORGANIZACIONALES (INTERVENCIONES)

1. A. ESTRATGICOS: Saber qu ofrecer, dnde y cmo en relacin con el entorno. - Integracin: transicin de un diseo actual al deseado - Fusin: dos o ms compaas forman una nueva - Alianza: tiene metas individuales y colectivas, pero comparten los recursos.

2.A. Tecnoestructurales: Cmo dividir y coordinar el trabajo para llevar a cabo la estrategia - Estructuracin: especializar la ejecucin de fases (divisiones de trabajo) - Reestructuracin: reduce costos y burocracia.

- Reingeniera: rediseo de manera radical los procesos.

3.A. RRHH: Captar personas idneas para el trabajo - Metas: claras e interesantes - Desempeo: puntos fuertes y deficiencias - Recompensa: aumentan la satisfaccin personal y rendimiento

4.A. Procesos Humanos: resolucin de conflictos y formacin de equipo (en los empleados) -coaching: relacin personal entre consultor y cliente -capacitacin y desarrollo de los empleados: perfeccionamiento de habilidades y conocimientos -consultora de procesos: diagnostica el funcionamiento del grupo y disea soluciones. - intervencin de un tercero: resuelve conflictos (negociacin y conciliacin)

PROCESOS HUMANOS (ENFOQUES)

INDIVIDUAL: Coaching y capacitacin

*Coaching (asesoramiento) -Trabajar regularmente con los empleados para que definan sus metas y superen los obstculos que limitan su desempeo. -Se ocupa principalmente del futuro y la accin y no del pasado. -Ayuda al cliente a darse cuenta que su conducta contribuye al pblico. Etapas 1) Establecer metas 2) Evaluacin inicial(retroalimentacin) 3) Resultados (diagnstico) 4) Plantear Plan de accin (qu van a hacer)

5) Realizar el Plan de accin (sesin cara a cara entre coach y cliente) 6) Evaluar resultados (en el tiempo)

*Capacitacin: Entender por medio de la prctica Etapas 1) Determinacin de las necesidades: para esto evaluar la compaa, el trabajo y los empleados. 2) Objetivos de la capacitacin: describe la cantidad y calidad de desempeo para ser compatible. 3) Evaluar la capacitacin: reaccin de los asistentes, hubo o no aprendizaje, comportamiento (aplicacin de lo aprendido)

INTERPERSONAL Y GRUPAL:

*Consultora de procesos: percibir, entender el ambiente interno y externo. Permite a individuos y grupos ayudarse a s mismos. Acciones de un consultor: Ser servicial Contactarse con la realidad Reconocer la propia ignorancia Saber que todo lo que se hace es una intervencin El cliente es autor del problema y de la solucin Seguir la corriente El tiempo es crucial Ser constructivos y optimistas Todo es informacin Si tiene dudad, compartirlas.

*Proceso grupal: procesos sociales que afectan directa e indirectamente a la manera de realizar el trabajo.

- comunicacin: transmisin de ideas, hechos y saberes (abierta=transparente , cerrada=oculta) - Propios roles: identidad para cumplir la meta dicha - Resolucin de problemas: la decisin unnime puede ser ideal en algunos casos, pero lenta y costosa en otros) - Normas: criterio de conducta de lo que es bueno y malo, de lo correcto e incorrecto - Liderazgo: al lder debe adaptar u estilo a la situacin.

INTERVENCIONES EN PROCESOS BSICOS: I. Individuales: ayuda a la persona a comunicarse mejor con la gente (que se den cuenta que su comportamiento afecta en la gente)

Si la persona es ms franca, disminuye el tamao de la ventana

Ventana de Johari Desconocida por otros OCULTA DESCONOCIDA Conocida por otros ABIERTA CIEGA Comunicacin Conocida por m Desconocida por m

I. Grupos: determina en qu trabajarn

Problemas del proceso de consultora Es difcil evaluar resultado mtodos (decisiones) Es difcil a__ esta intervencin de otras La informacin recopilada es subjetiva

Intervencin de terceros: se centra en los conflictos entre 2 o ms integrantes de la empresa (personalidad, competencia, percepcin, etc)

-Este tipo de intervencin vara segn la situacin

-Los conflictos pueden ocurrir tambin en las fronteras de la empresa (proveedores, otras compaas, etc) -Gracias a esta intervencin las partes interactan en forma directa, facilitando el diagnstico del conflicto y su solucin.

*Episodio: Etapas (4) cclicas de un conflicto interpersonal 1. Asunto (lo que hace que luego estalle el conflicto) 2. Evento desencadenador (forma el conflicto) 3. Conducta (consecuencia del conflicto) 4. Consecuencia (eliminacin o resolucin de lo que ocurre con el conflicto)

FORMAS DE FACILITAR LA RESOLUCIN DEL CONFLICTO

El contexto de la informacin es importante () El consultor debe escoger el rol que desempear para resolver el conflicto.

*Equipos de trabajo Clases de equipos: Permanentes Temporales Virtuales

La formacin de equipos establece metas y normas colectivas que apoyan la productividad y calidad de vida laboral La formacin de equipo no slo crea uno bueno, sino que tambin resuelve conflictos entre sus integrantes y revitaliza un grupo estancado Por lo tanto, mejora su eficiencia y colaboracin

CULTURA VIGOROSA (xito en los negocios) No elegantes edificios sino instituciones humanas Crea un lazo entre la empresa y los empleados e inspira niveles de produccin. La verdadera existencia de la compaa est en los corazones y en las metas de sus empleados

*Cultura: comportamiento humano (habla, actos) que depende de su capacidad para aparecer y transmitirlo La vida y productividad de los empleados son moldeables en el lugar donde trabajan (son las personas quienes hacen favorecer al negocio) Las compaas que mejor se desempean son las que creen en algo

Ritual y ceremonia Fiesta cervecera Este ritual sirve para algo ms que ayudar al personal a descansar despus de una semana muy ocupada. Sirve como vehculo para la comunicacin informal y para que los diferentes grupos se mezclen.

ELEMENTOS DE LA CULTURA Medio ambiente: factor de mayor influencia en su cultura corporativa Valores: creencias y conceptos bsicos de una organizacin (mdula de la cultura corporativa) Hroes: modelos que deben desempear los empleados (hacen y se hacen) los dems tratarn de imitar su comportamiento Rituales: rutinas de la vida cotidiana, comportamientos que se esperan de ellos.

Red Cultural: transportador de los valores de la corporacin (medio de comunicacin bsico)

*Cultura vigorosa: cmo el personal debe comportarse la mayor parte del tiempo. Una cultura vigorosa hace que el personal se sienta mejor con lo que hace, por lo tanto es probable que trabaje ms

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