:

:



1

‫‪.I‬‬

‫ماهية التسويق‬
‫‪ -1‬المفهوم العام للتسويق‬
‫‪ -2‬مراحل تطور المفهوم التسويق‬
‫‪ -3‬تعريف التسويق‬
‫‪ -4‬أهمية التسويق‬

‫‪.II‬‬

‫البيئة التسويقية‬
‫‪ -1‬تعريف البيئة التسويقية‬
‫‪ -2‬أسباب دراسة البيئة‬
‫‪ -3‬البيئة الداخلية‬
‫‪ -4‬البيئة الخارجية‬

‫‪ .III‬عناصر المزيج التسويق‬
‫‪ -1‬المنتوج‬
‫‪ -2‬السعر‬
‫‪ -3‬الترويج‬
‫‪ -4‬التوزيع‬

‫‪2‬‬

‫ليس التسويق شيئا يختص به دارس علوم التجارة وحده‪ ,‬و إنما‬
‫تمسس كسل حياة كسل إنسسان‪ ،‬فكسل منسا عضسو فسي المجتمسع بحركسة التسسويق‪,‬‬
‫فالشراء و البيسسسع و مشاهدة العلنات التجاريسسسة فسسسي التلفزيون ز فسسسي‬
‫الصحف و ملصقات الشوارع هي مثال ذلك‪ ,‬و كل منا يزور متاجر عديدة‬
‫و يتعامسسل معهسسا و يقارن أسسسعارها بأسسسعار غيرهسسا‪ ,‬و يتعامسسل مسسع بائعيسسن‬
‫مختلفيسن‪ ,‬و يشتري سسلعا بعضهسا محليسة و أخرى أجنبيسة‪ ,‬و ممارسسة هذه‬
‫العمال يلعسب النسسان دورًا مهمسا فسي النظام التسسويقي‪ ,‬و مسن ثسم يعرف‬
‫شيئاً عن هذا النظام‪.‬‬
‫و على الرغسسم مسسن ممارسسسة النسسسان لبعسسض التصسسرفات التسسسويقية و‬
‫مشاركتسه فسي النظام التسسويقي‪ ,‬فإنسه قسد ل يدرك ذلك‪ ,‬و قسد ل يدرك معنسى‬
‫كلمسة التسسويق و ل مكانسه و أهميتسه فسي حياتسه‪ ,‬و ل كيفيسة إدارة النشطسة‬
‫التسويقية‪.‬‬
‫لم تعد مشكلة عالم اليوم أن ينتج المصنع السلعة‪ ,‬و لكن أصبحت المشكلة‬
‫" كيف يكون هذا المصنع قادراً على تسويقها"‬
‫فهسو إن لم ينجسح فسي تسسويقها أقفسل بالتأكيسد أبوابسه‪ ,‬و كانست المشكلة فيمسا‬
‫مضسى إنتاجيسة‪ ,‬أمسا الن فإن البقاء فسي السسوق يعتمسد أسساسا على دراسسة‬
‫احتياجات المسستهلك و توفيرهسا له بالمواصسفات المطلوبسة و فسي الزمان و‬
‫المكان المناسبين و بالسعر الذي يقدر على تحمله‪.‬‬
‫فما هو التسويق؟ وما هي عناصره؟‬

‫‪.I‬‬
‫ماهية التسويق‪:‬‬
‫‪3‬‬

‫إن التسسسويق كلمسسة أمريكيسسة لهسا علقسة بالتطور القتصسادي الكسبير‪ ،‬فهسي‬
‫قديمة العهد نوعا ما في الوليات المتحدة المريكية أما في أوربا فقد بدأ‬
‫هذا المصسسطلح فسسي الظهور بعسسد مشكلة كسسساد السسسلع ومحاولة تصسسريفها‬
‫(تسويقها) وذلك بسبب تطور الصناعة وازدهارها‪.‬‬
‫‪.I‬‬

‫‪-1‬المفهوم العام للتسويق‪:‬‬
‫ازداد الهتمام بالتسسويق مسن قبسل الكثيسر مسن المهتميسن بهذا النشاط وذلك‬
‫للدور الذي يلعبسه التسسويق فسي تحديسد مصسير المؤسسسات النتاجيسة حتسى‬
‫أصسسسسبح لهذا المفهوم نظريسسسسة شاملة وقواعسسسسد ومبادئ منظمسسسسة للنشاط‬
‫التسسويقي فصسار بحسد ذاتسه علمسا ‪.‬كسل هذا أدى إلى جلب اهتمام الكثيسر مسن‬
‫الباحثيسسسسن والكادمييسسسسن حتسسسسى صسسسسار يدرس فسسسسي الجامعات والمعاهسسسسد‬
‫‪1‬‬
‫المتخصصة وطبيعة النشاط التسويقي تتجلى فيما يلي‪:‬‬
‫* التسويق يتركب من انشطة مركبة‪ :‬يعتقسد البعسض منسا أن النشاط‬
‫التسسسسويقي نشاط بديهسسسي يعرفسسسه العام والخاص أي أنسسسه مرئي لكسسسن هذا‬
‫العتقاد خاطئ فالنشاط التسويقي هو نشاط مركب‪.‬‬
‫* التسويق يتخلل كل جوانب حياتنا‪ :‬التسويق يتواجد في كل حياتنا‬
‫اليوميسة فهسو متواجسد فسي المنتجات والخدمات التسي نسستهلكها سسواء تعلق‬
‫المر بالسلع المعمرة كالسيارات‪،‬الثلجة‪،‬الهاتف‪ ...‬أو السلع غير المعمرة‬
‫كالطعمسة والمشروبات ‪.‬ويتواجسد فسي حياتنسا الجتماعيسة كالعلنات التسي‬
‫تهدف للحفاظ على البيئة‪ ،‬الصسسسسحة النسسسسسانية‪،‬تنظيسسسسم السسسسسرة‪ .‬النشاط‬
‫التسسويقي متواجسد أيضسا فسي المؤسسسات التسي ل تهدف إلى تحقيسق الربسح‬
‫كالمساجد والنوادي الجتماعية والرياضية‪ .‬ويمكننا أن نقول أن التسويق‬
‫قسسد يمارس مسسن طرف الفراد فعندمسسا تقوم بمسسساومة رجال البيسسع فإنسسك‬
‫تشارك في ممارسة النشاط التسويقي‪.‬‬

‫‪- 1‬عبد السلم أبو قحف –التسويق وجهة نظر معاصرة‪ -‬مكتبة الشعاع للطباعة والنشر والتوزيع –‬
‫مصر‪-‬سنة ‪ 2002‬ص ‪28-27‬‬

‫‪4‬‬

‫* النشاط التسسويقي نشاط نافسع‪ :‬يزيسسد مسن جودة حياة الفرد بتحقيسسق‬
‫الرفاهيسسة له ‪،‬وللمنظمسسة على حسسد سسسواء ويسسساعد المجتمسسع على اللحاق‬
‫بركب التطور‪.‬‬
‫* النشاط التسسويقي نشاط متغيسر‪ :‬النشاط التسسويقي نشاط ديناميكسي‬
‫يتغير بمتغيرات البيئة ويؤثر فيها ‪،‬والتسويق الناجح هو الذي يبحث عن‬
‫طرق جديدة لشباع حاجاتهسسسسم المسسسسستجدة والمتجددة أمسسسسا جمود رجسسسسل‬
‫التسسسويق فسسي مواجهسسة تغيرات البيئة قسسد يؤدي إلى فشسسل المنظمسسة‪،‬ومنسسه‬
‫طبيعة النشاط التسويقي تتسم بالتغير والديناميكية لكل جوانبه‪.‬‬
‫‪.I‬‬

‫‪-2‬مراحل تطور المفهوم التسويقي‪:‬‬
‫لقسسد تطور مفهوم التسسسويق وذلك بمروره بمجموعسسة مسسن المراحسسل حتسسى‬
‫أصسسبح يحمسسل مفهومسسه الحديسسث ففسسي العقسسد الثانسسي مسسن القرن العشريسسن‬
‫وبظهور الثورة الصسسسناعية تجمسسسع الحرفيون فسسسي المدن وأصسسسبحوا لب‬
‫التطور فسسسي البلدان الصسسسناعية‪،‬فبدأت مشكلة التسسسسويق تظهسسسر كوظيفسسسة‬
‫مرافقسسة للعمسسل النتاجسسي وبرزت بشكسسل ملفسست للنتباه بعسسد نهايسسة الحرب‬
‫‪1‬‬
‫الكونية الثانية‪،‬ونلخص هذه المراحل في‪:‬‬
‫* المفهوم النتاجسسي‪ :‬وهسسو أقدم مفهوم اسسستخدم مسسن قبسسل المسسسوقين‬
‫والذي يعنسسسسي أن المسسسسستهلكين سسسسسيفضلون المنتجات التسسسسي تكون وافرة‬
‫وبتكلفسسة أقسسل‪ ،‬فأصسسحاب هذا التوجسسه يركزون على تحقيسسق كفاءة إنتاجيسسة‬
‫عالية وتغطية توزيعية واسعة‪.‬‬
‫ويكون هذا المفهوم مفيدا في حالتين هما‪:‬‬
‫ عندمايكون الطلب على المنتوج أكبر من العرض‬‫ عندمسسا تكون تكلفسسة المنتوج عاليسسة ويمكسسن تخفيضهسسا مسسن خلل زيادة‬‫النتاجية لتوسيع حجم السوق والستفادة من وفرات الحجم القتصادي‪.‬‬
‫‪ 1‬فهد سليم الخطيب‪،‬محمد سليمان عواد‪":‬مبادئ التسويق مفاهيم أساسية " الطبعة الولى –دار الفكر‬
‫للطباعة والنشر والتوزيع –عمان سنة ‪ 2000‬ص ‪9‬‬

‫‪5‬‬

‫* المفهوم السسلعي‪ :‬بازدياد شدة المنافسسسة تغيسسر مفهوم التسسسويق مسسن‬
‫النتاجسسسسي إلى المفهوم السسسسسلعي (المنتوج) الذي يفترض أن المسسسسستهلك‬
‫يفضسسل المنتوج العالي الجودة والداء الفضسسل أي التركيسسز على المنتوج‬
‫أكثر من التركيز على حاجات ورغبات المستهلك مع اشباعها‪ .‬فهذا يؤدي‬
‫بالمؤسسسسة إلى العمسسل بجهسسد أكسسبر مسسن أجسسل تحسسسين نوعيسسة منتجاتهسسا‬
‫باسسستمرار مسسن خلل التركيسسز على الغلف ‪،‬السسسعر‪ ،‬العرض‪ ،‬وذلك لجلب‬
‫انتباه المستهلك واظهار المنتوج على أنه الحسن والفضل‪.‬‬
‫* المفهوم البيعسي‪ :‬إن ازدياد وعسي المسستهلك جعله يختسبر ويميسز بيسن‬
‫المنتجات المعروضسة ومنسه تحولت الشركات إلى التوجسه البيعسي ‪.‬ويعتمسد‬
‫هذا المفهوم على كيفيسة تلبيسة رغبات وحاجات المسستهلك بواسسطة التبادل‬
‫أي خلل عمليات البيسع‪ ،‬وقسد سساد هذا المفهوم فترة السسبعينات حيسث كان‬
‫الهدف هسو كيفيسة زيادة نظسم التوزيسع للمنتجات وينطبسق هذا المفهوم على‬
‫التعريسسسسسف التالي‪":‬النشاط البشري الموجسسسسسه لتلبيسسسسسة حاجات ورغبات‬
‫‪1‬‬
‫المستهلكين بواسطة التبادل"‬
‫* المفهوم التسسويقي‪ :‬يعتسبر المفهوم المعاصسر ذو نظرة كاملة وشاملة‬
‫فهسو يدرس التسسويق كسسلسلة مسن النشطسة هدفهسا السساسي يتمثسل فسي‬
‫زيادة إرضاء المسسستهلك بالسسسعر والمكان والزمان الملئميسسن‪ ،‬مسسع الخسسذ‬
‫بعين العتبار عامل تغيرات أذواق المستهلكين في ظل المنافسة المتجددة‬
‫ومحاولة التعامل والتأقلم معها‪.‬‬
‫* الفرق بين المفهوم البيعي والتسويقي‪ :‬البيع هو المرحلة الخيرة‬
‫في التسويق‪ ،‬حيث يركز على حاجات المستهلك بتحويل السلع والخدمات‬
‫إلى نقود‪ ،‬فسي حيسن أن المفهوم التسسويقي هسو نظام متكامسل ومنسسق مسن‬
‫النشطة هدفه إرضاء الزبون بالسعر والمكان والزمان المناسبين‪.‬‬
‫* المفهوم الجتماعسسسي‪ :‬يعنسسسسي أن المنظمسسسسة يجسسسسب أن تقرر حاجات‬
‫ورغبات واهتمامات السسسسوق المسسسستهدف والعمسسسل على تقديسسسم الرضسسسا‬
‫‪ 1‬السعيد بن دريميغ ‪":‬تخطيط التسويق في المؤسسة –دراسة حالة مركب القمشة الصناعية‬
‫بالمسيلة" رسالة ماجستير في العلوم القتصادية فرع التخطيط معهد العلوم القتصادية جامعة الجزائر‬
‫سنة ‪ 1997/1998‬ص‪22 :‬‬

‫‪6‬‬

‫المرغوب فيه بكفاءة وفعالية أكثر من المنافسين وبطريقة تحافظ وتحسن‬
‫سسسعادة ورفاهيسسة المسسستهلك والمجتمسسع ككسسل‪ .‬ويعتسسبر المفهوم الجتماعسسي‬
‫للتسويق هو الحدث في فلسفة إدارة التسويق ويهتم بالقضايا المعاصرة‬
‫مثسل‪ :‬حمايسة البيئة والمحافظسة على حسق النسسان مسن خلل مسا يقدم مسن‬
‫منتجات ‪ ،‬وأن المنظمسة هسي عضونسا فسي المجتمسع وتسسعى لتقديسم مسا يفيده‬
‫لن لهسا مسسؤولية معينسة تجاه المجتمسع بالمشاركسة فسي النشطسة المختلفسة‬
‫ذات الصفة غير البيعية‪.‬‬
‫‪.I‬‬

‫‪-3‬تعريف التسويق‪:‬‬
‫توجد العديد من التعاريف المختلفة للتسويق إل أنها متقاربة من ناحية‬
‫الهدف مسسن التسسسويق‪ ،‬أي أن النشاط التسسسويقي يهدف أسسساسا إلى توجيسسه‬
‫تدفق السلع والخدمات من المنتج إلى المستهلك‪.‬‬
‫تعريف الجمعية المريكية‪" :‬التسويق هو العملية الخاصة بتخطيط وتنفيذ‬
‫وخلق وتسسسعير وترويسسج وتوزيسسع الفكار أو السسسلع أو الخدمات اللزمسسة‬
‫لتمام عمليات التبادل والتسسسي تؤدي إلى اسسسسياع حاجات الفراد وتحقيسسسق‬
‫‪1‬‬
‫أهداف المنظمة"‬
‫يحدد هذا المفهوم التعريفسسسي النشطسسسة التسسسي تدخسسسل فسسسي نطاق الوظيفسسسة‬
‫التسسسويقية‪ ،‬وهسسي أنشطسسة المنتسسج والترويسسج والتسسسعير والتوزيسسع‪ ،‬وهسسي‬
‫النشطة التي تعرف باسم المزيج التسويقي التي تؤدي ممارستها بصورة‬
‫فعالة إلى إشباع ورضاء المستهلك عن المنظمة‬
‫تعريسف فليسب كوتلر‪":‬التسسويق هسو التحليسل‪ ،‬التنظيسم‪ ،‬التخطيسط‪ ،‬مراقبسة‬
‫النشاطات على مدار المؤسسسة التسي لهسا تأثيسر على الزبون مسن أجسل تلبيسة‬
‫رغبات وحاجات مجموعة من الزبائن المختارة بطريقة مردودية"‪.2‬‬
‫فحسب مفهوم كوتلر للتسويق فإنه يعتمد على‪:‬‬
‫‪ 1‬عبد السلم أبو قحف‪ ":‬مرجع سبق ذكره" ص ‪49‬‬
‫‪2‬‬

‫‪philippe khotler;et dubois "marketing management" pupli-union;7ame‬‬
‫‪édition; paris;1992 p:31‬‬

‫‪7‬‬

‫ تجسسسسيد الرغبات وإشباعهسسسا بسسسسلع وخدمات موجهسسسة لتلبيسسسة الحاجات‬‫بطريقة ذات مردودية‪.‬‬
‫ وضع سياسة تجارية‪.‬‬‫يرى كوتلر أن التسسسسويق يعتمسسسد على وضسسسع سسسسياسة تجاريسسسة وأهداف‬
‫إسستراتيجية وتحديسد وسسائل وامكانيات تسسمح بتحقيسق هذه الهداف التسي‬
‫تضمن للمؤسسة الستمرار‪ ،‬توسيع السوق‪ ،‬زيادة حجم مبيعاتها بطريقة‬
‫مخططة ومنظمة بناء على طرق علمية وموضوعية‪.‬‬
‫ويعرفسسه آخرون‪":‬التسسسويق هسسو كسسل النشطسسة التسسي تسسم تصسسميمها لخلق‬
‫وتسهيل أية عمليات تبادل هادفة لشباع الحاجات والرغبات النسانية"‪.1‬‬
‫ومن كل ما سبق يمكن القول أن التسويق يبدأ من حيث ينتهي ‪ ،‬فهو نظام‬
‫متكامسسسل ومسسسستمر يبدأ بدراسسسسة حاجات ورغبات المسسسستهلكين وينتهسسسي‬
‫بدراسة ردود فعل المستهلكين تجاه السلع والخدمات التي قدمت لهم‪.‬‬

‫‪.I‬‬

‫‪-4‬أهمية التسويق‪:‬‬

‫يلعسب التسسويق دورا هامسا لكسل مسن المجتمسع والمشروع لمسا يترتسب مسن‬
‫فوائد لكل منهما‪ ،‬ويمكن ملحظة ه\ه الهمية من خلل مايلي‪:‬‬

‫* أهمية المشروع للمجتمع‪:‬‬
‫ يسهم التسويق بشكل أساسي في رفع مستوى معيشة الفراد والوصول‬‫بهم إلى درجة عالية من الرفاهية ‪ ،‬ويتسنى ذلك من خلل تسهيل عمليات‬
‫تدفسسق السسسلع مسسن أماكسسن إنتاجهسسا أيدي مسسستهلكيها الراغسسبين فسسي الشراء‬
‫بالكمية والسعر المناسبين‪.‬‬
‫ إتاحسة الفرصسة أمام أفراد المجتمسع للعمسل‪ :‬الوفورات المتحققسة نتيجسة‬‫نجاح المشروع في التسسويق تشكسل موردا هامسا يعتمسد عليسه المشروع في‬
‫‪1‬‬

‫بيان هاني حرب‪":‬مبادئ التسويق " الطبعة الولى –مؤسسة الوراق –عمان الردن ‪ 1999‬ص ‪18‬‬

‫‪8‬‬

‫إحداث التقدم والتوسسسع ممسسا يتيسسح له اسسستعاب أعداد كسسبيرة مسسن الفراد‬
‫وتشغيلهم وبالتالي التقليل من حدة البطالة‪.‬‬
‫ تزويد المستهلك بالكثير من المعلومات وتعتبر وسائل العلن المختلفة‬‫أدوات تثقيفية للمستهلكين‪.‬‬
‫ حمايسة المسستهلك‪ :‬سساعدت عمليات توسسع التسسويق على إعداد قوانيسن‬‫وأنظمسسة كثيرة منهسسا‪ :‬قوانيسسن تحديسسد السسسعار على البضائع الواردة مسسن‬
‫الخارج والمنتجة محليا‪ ،‬وقوانين تتعلق بالجور وساعات العمل‪.‬‬

‫* أهمية التسويق للمشروع‪:‬‬
‫ بقاء المشروع ونموه‪:‬إن كفاءة التحصسسسيل التسسسي تترتسسسب على تظافسسسر‬‫النشطة المختلفة التي يمارسها المشروع إنما تعتمد بالدرجة الولى على‬
‫كفاءة النشاط التسسويقي وقدرتسه على تمكيسن السسلع المنتجسة مسن أسسواقها‪.‬‬
‫فكلمسا كانست السسلع المنتجسة ميسسرة وسسهلة كلمسا كانست وظائف المشروع‬
‫وأنشطته المختلفة في حالة جيدة‪.‬‬
‫ إن نجاح المشروع فسسسسي إيصسسسسال السسسسسلع المنتجسسسسة إلى مختلف فئات‬‫المسستهلكين ومناطقهسم يمكسن المشروع مسن دخول السسوق ‪،‬ويتيسح أمامسه‬
‫فرص التوسسع والتطور ممسا يضمسن التقدم والنمسو القتصسادي على المدى‬
‫البعيد‪.‬‬
‫ يسهم التسويق في توجيه السياسات النتاجية‪ ،‬حيث أن إدارة التسويق‬‫الناجحسسة تتولى تزويسسد الدارة العليسسا للمشروع بنتائج دراسسساتها وأبحاثهسسا‬
‫في السوق كونها حلقة الوصل بين المشروع والمستهلكين مما يدعو ألى‬
‫خلق التوافسسق بيسسن المسسستهلك والسسسلعة وبالتالي ضمان طلبهسسا مسسن قبسسل‬
‫‪1‬‬
‫المستهلكين المرتقبين‬

‫‪.II‬‬

‫البيئة التسويقية‪:‬‬

‫‪ 1‬بسام محمد أبو خضير‪ ":‬أسس التسويق والعلن" مركز الخوارزمي للكومبيوتر أربد ‪1986‬‬
‫(المطبعة الوطنية)‬

‫‪9‬‬

‫‪.II‬‬

‫‪- 1‬تعريف‪:‬‬

‫"هسي كافسة القوى والمتغيرات الداخليسة والخارجيسة التسي تؤثسر على عمسل‬
‫المنظمة وتهدف لشباع حاجات المستهلكين"‪.‬‬

‫تتميز البيئة التسويقية بمجموعة من الخصائص أهمها‪:‬‬
‫ التعدد‪:‬تتسسسم بيئة العمال بتعدد وكثرة المتغيرات التسسي تؤثسسر على آداء‬‫المؤسسسسات فالمتغيرات القتصسسادية والسسسياسية والجتماعيسسة والقانونيسسة‬
‫هسسي جزء فقسسط مسسن مجمسسل المتغيرات التسسي تؤثسسر على دنيسسا العمال‪ ،‬لذلك‬
‫على المؤسسسسسة أن تدرس تأثيسسسر كسسسل متغيسسسر مسسسن هذه المتغيرات على‬
‫استراتيجياتها وخططها‪.‬‬
‫ التعقيد‪:‬بالضافة إلى تعدد وكثرة المتغيرات فهي معقدة في تأثيرها على‬‫المؤسسسسة‪ ،‬فهناك بعسسض المتغيرات الداخليسسة التسسي تتفاعسسل مسسع المتغيرات‬
‫الخارجيسة ومسن ثسم يكون أكثسر تعقيدا على المؤسسسة وبالضافسة إلى ذلك‬
‫فإن عنصسسر الزمسسن يؤثسسر على درجسسة تعقيسسد المتغيرات‪.‬ففرصسسة التنبسسؤ‬
‫بالمتغيرات البيئية في الزمسن القصير يكون أكثر فاعلية وتقسل قدرة التنبؤ‬
‫فسسي الجسسل الطويسسل حيسسث يرتفسسع احتمال الخطسسأ فسسي رسسسم السسسياسات‬
‫والستراتيجيات التي تأخذ هذه المتغيرات في الحسبان‪.‬‬
‫ الرتباط‪ :‬هناك ارتباط قوي بيسسسسسن متغيرات البيئة التسسسسسسويقية باختلف‬‫أنواعها‪.‬‬
‫ الستمرارية‪:‬بما أن المؤسسة تعمل في ظل بيئة ديناميكية تتسم بالتغير‬‫المسستمر فسي عناصسرها ممسا يسستلزم أن تكون عمليسة تحليسل البيئة عمليسة‬
‫مستمرة تأخذ في العتبار التغير المستمر في عناصرها‪.‬‬
‫‪.II‬‬

‫‪- 2‬أسباب دراسة البيئة‪:‬‬

‫ المنظمسسة جزء مسن المحيسسط تمارس نشاطهسا فيسه وهسو مسا يتطلب الفهسم‬‫الكامل لهذا المحيط والتفاعل معه لتحقيق الهداف المسطرة‬
‫ البيئة هسي المجال الخصسب الذي يوفسر الفرص التسي تمثسل جذب النشطسة‬‫المنظمة ومنها النشطة التسويقية‬
‫‪10‬‬

‫ تحليسسل البيئة يوفسسر للمنظمسسة المعلومات التسسي تعمسسل على أسسساسها فسسي‬‫مواجهة التهديدات واقتناص الفرص‬
‫ البيئة التسويقية تشمسل على مجموعسة من القوى والمتغيرات التسي تمثل‬‫نقاط القوة والضعف التي يتم على أساسها تخطيط النشطة وخططها‪.1‬‬
‫‪.II‬‬

‫‪- 3‬البيئة الداخلية‪:‬‬

‫تتعلق بالمتغيرات داخسل المؤسسسة والتسي تشيسر إلى نقاط القوة والضعسف‬
‫وتنقسم إلى‪:‬‬
‫داخلية مباشرة وأخرى غير مباشرة‬
‫‪-1‬البيئة الداخلية المباشرة‪ :‬تشمل عناصر المزيج التسويقي المؤلفة من‪:‬‬
‫منتج‪ ،‬تسعير‪ ،‬ترويج‬
‫‪1‬وتوزيسع ويجسب أن تكون متفاعلة ومتكيفسة مسع البيئة الخارجيسة وكذا مسع‬
‫البيئة الداخلية الغير مباشرة‬
‫‪-2‬البيئة الداخليسة الغيسر مباشرة‪:‬تشمسل جميسع المتغيرات غيسر التسسويقية‬
‫والمتمثلة في‪:‬‬
‫أنظمة النتاج‪:‬التي تركز على إنتاج السلع والخدمات بأقل تكلفة ممكنة‪.‬‬‫أنظمة التمويل‪:‬تعمل على توفير الموال اللزمة لتنفيذ النشطة المختلفة‬‫ومنها النشطة التسويقية‬
‫نظام الموارد البشرية‪:‬توفير المناصب المختلفة لكل حسب اختصاصه‬‫نظام المعلومات‪:‬مجموعسة العناصسر الليسة والبشريسة التسي تعمسل مسن أجسل‬‫تحقيسق تكامسل وانسسياب للمعلومات الخاصسة بأنشطسة المنظمسة ومنهسا مسا‬
‫يتعلق بالنشطة التسويقية‬
‫‪ 1‬حميد الطائي‪،‬محمود الصميدي‪ ،‬بشير العلق‪ ،‬ايهاب علي القرم‪":‬السس العلمية للتسويق‬
‫الحديث"الطبعة العربية ‪ ، 2006‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع عمان‪/‬الردن‬

‫‪11‬‬

‫البيئة الخارجيسسسة‪ :‬تتعلق بالمتغيرات خارج المؤسسسسسة والتسسسي تشيسسسر إلى‬
‫الفرص والتهديدات وتنقسم إلى بيئة خاصة وبيئة خارجية‬

‫* البيئة الخاصة‪:‬‬
‫تشمسسل المتغيرات الكثسسر التصسساقا بالمنظمسسة وتشمسسل سسستة (‪ )6‬متغيرات‬
‫أساسية‪:‬‬
‫المسسسستهلكون‪ :‬يشكلون أسسسساس النشاط التسسسسويقي وأسسسساس نجاحسسسه‬‫وينقسمون إلى ‪:‬‬
‫سسسسسوق المسسسسستهلك النهائي‪:‬هسسسسم الذيسسسسن يسسسسستهلكون مختلف المنتجات‬
‫لغراضهم الخاصة‪.‬‬
‫سسسوق المسسستهلك الصسسناعي‪:‬هسسم الذيسسن يشترون مختلف المنتجات بهدف‬
‫إعادة بيعها‪.‬‬
‫السسواق الحكوميسة‪ :‬تشمسل مختلف المنتجات لغرض السستعمال العام فسي‬
‫مؤسساتهم‪.‬‬
‫السسواق الدوليسة‪ :‬تشمسل جميسع السسواق الخارجيسة ويطلق عليهسا بالسسوق‬
‫العالمية‪.‬‬
‫المنافسون‪ :‬ل يمكن للمنظمة أن تتصرف كمنظمة محتكرة‪ ،‬ولكي تتمكن‬‫مسسن مواجهسسة منافسسسيها عليهسسا جمسسع المعلومات عنهسسم وحصسسر مسسا يتعلق‬
‫بطبيعتهم ونقاط القوة والضعف والمواصفات من الجودة والستراتيجيات‬
‫المضادة والتخطيسسط للسسستراتيجيات الخاصسسة بالمنظمسسة‪ ،‬وعلى المنظمسسة‬
‫إبراز منتجاتهسسسا وعروضهسسسا بشكسسسل يختلف بشكسسسل يختلف عسسسن منتجات‬
‫وعروض المنافسين من أجل احراز ميزة تنافسية‪.‬‬
‫الوسسطاء‪ :‬حلقسة وصسل بيسن المنظمسة وأسسواقها وعلى المنظمسة اختيارهسم‬‫بشكسسل صسسحيح نظرا للدور الذي يلعبونسسه فسسي بيسسع منتجاتهسسا وأن تدربهسسم‬
‫وتوجههم بالشكل الذي يخدم أهدافها‬

‫‪12‬‬

‫الموردون‪( :‬المجهزون) عبارة عسسسسن منظمات وأفراد يضمنون تجهيسسسسز‬‫المنظمة بما يحتاجونه من مواد أولية أو نصف مصنعة‬
‫العاملون‪ :‬إن العلقات فسسسسي المحيسسسسط الداخلي يجسسسسب أن تكون متكاملة‬‫ومتفاعلة بالشكسل الذي يضمسن رفسع كفاءة الداء وضمان انسسيابية عاليسة‬
‫في تنفيذ النشطة‬
‫التجمعات‪ :‬مجموعات منظمسة تتعارض أهدافهسسا مسع سسسياسات المنظمسة‬‫وتقسسف عائقسسا أمامهسسا بالشكسسل الذي يعرقسسل اسسستغللها للفرص التسسسويقية‬
‫المتاحة ‪ ،‬ومنها جمعية حماية المستهلك‪.‬‬

‫‪.II‬‬

‫‪- 4‬البيئة الخارجية‪:‬‬

‫يقصسد بهسا المتغيرات التسي تحيسط بالمنظمسة والتسي يصسعب التنبسؤ بهسا أو‬
‫التحكم فيها وتنقسم إلى‪:‬‬
‫* البيئة الطبيعية‪ :‬تمثل جميع الظروف الطبيعية المحيطة بالمنظمة والتي‬
‫تتطلب من المنظمة التكيف معها بالشكل الذي يؤدي إلى تقليل آثارها على‬
‫تنفيذ النشطة التسويقية وتشمل هذه البيئة‪ :‬الرتفاع في تكاليف الطاقة‪،‬‬
‫التلوث البيئي‪ ،‬ندرة المواد الوليسسة‪ ،‬وهذه الظروف تتطلب مسسن المنظمسسة‬
‫مايلي‪:‬‬
‫ اسستخدام سسياسة تسسويقية مرنسة لمواجهسة التغيرات التسي قسد تحدث فسي‬‫هذه البيئة‬
‫ استخدام نظام البدائل المتاحة أي وضع خطط بديلة‬‫ البيئة السسسسسياسية والقانونيسسسسة‪:‬إن أعمال أي منظمسسسسة تتحدد بالظروف‬‫السياسية والتشريعات القانونية التي ل يمكن تجاوزها مما يتطلب من كل‬
‫منظمة أن تكيف سياساتها وفقا للقوانين السائدة في البلد الذي تعمل فيه‬
‫‪13‬‬

‫* البيئة الديمغرافيسسسة‪ :‬إن دراسسسسة البيئة الديمغرافيسسسة يسسسسمح بتوحيسسسد‬
‫السسياسات الخاصسة بالمنظمسة بالتجاه الصسحيح وفسي وضسع منظور كامسل‬
‫لستراتيجية تسويقية تتعلق بالسوق المحتملة والسوق المستهدفة‪ ،‬ومن‬
‫حيث العوامل التي يجب الهتمام بها‪:‬‬
‫خليط عمر السكان من حيث توزيع فئات العمار في المجتمع‬‫الخليط السكاني من حيث العادات والتقاليد‬‫المستويات الثقافية‬‫المستويات الوظيفية‬‫على المنظمسة أن تدرس كسل هذه العوامسل لن لكسل فئة حاجاتهسا ورغباتهسا‬
‫التي تختلف عن حاجات الفئات الخرى(أطفال‪ ،‬شيوخ)‬
‫* البيئة القتصسسادية‪ :‬يسسستخدم مديسسر التسسسويق دراسسسة للبيئة القتصسسادية‬
‫للتنبؤ بحجم المبيعات المستقبلية ونوعيتها ومن أهم العوامل القتصادية‬
‫التسي يجسب دراسستها وتحليلهسا مسن جانسب رجسل التسسويق على المسستوى‬
‫القومي‪:‬‬
‫ تحليل الدخل ومستوياته والذي يعكس القدرة الشرائية داخل المجتمع‬‫ مستويات العمالة والبطالة والنفاق العام‬‫ مستويات السعار‬‫ السياسة النقدية والضريبية‬‫ معرفة حال القتصاد من انكماش أو انتعاش‬‫ مسستوى التضخسم حيسث كلمسا ارتفسع هذا الخيسر قابله انخفاض فسي القوة‬‫الشرائية‬
‫* البيئة التكنولوجية‪ :‬وتظهر أهمية هذه البيئة من خلل‪:‬‬
‫ تعمل التكنولوجيا على صناعات جديدة وبالتالي طرح منتجات جديدة‬‫‪14‬‬

‫ تعمسسل التكنولوجيسسا على إجراء تعديلت متعددة وواسسسعة على المنتجات‬‫القائمسة ‪.‬ويشيسر كوتلر بهذا الصسدد إلى أن المنظمسة عليهسا أن تتنبسأ بكسل مسا‬
‫يحيط بها من تطور تكنولوجي حتى ل تكون مختلفة عن بقية المنظمات ‪،‬‬
‫لذلك عليها ‪:‬‬
‫ تحديسسد الثسسر التكنولوجسسي على المجتمسسع عامسسة فتحديسسد أثسسر التطورات‬‫التكنولوجيسسسة على المجتمسسسع يسسسسمح بمعرفسسسة مدى تقبسسسل المجتمسسسع لهذه‬
‫التطورات التي تؤدي أإلى تغيير النماط الستهلكية لفراد أي مجتمع‬
‫ تحديد قوة المتغيرات التكنولوجية واتجاهاتها وتأثيرها على المنظمة‬‫ توجيه الستراتيجيات بما يناسب هذه التطورات التكنولوجية‬‫* البيئة الجتماعيسة والثقافيسة‪ :‬مجموع القيسم والعادات والمفاهيسم السسائدة‬
‫في المجتمع والتي تكون على نوعين‪:‬‬
‫ الراسسسخة صسسعبة التغييسر‪:‬والسسياسة التسسويقية الناجحسسة والفعالة تلعسسب‬‫دورا في إحداث تغيير في القيم الراسخة أذا استطاعت أن تدخل إلى عقول‬
‫الفراد‬
‫ وقيم غير راسخة‪:‬من السهل تغييرها بالشكل الذي يخدم تنفيذ النشطة‬‫التسسسويقية المختلفسسة وبشكسسل عام فإن المسسستوى الثقافسسي يلعسسب دور مهسسم‬
‫وفعال فسي العمسل التسسويقي كمسا أن الوعسي الثقافسي السستهلكي والثقافسة‬
‫العامة لدى الفراد كلها مؤشرات هامة وأساسية لرجل التسويق‪.1‬‬
‫‪.III‬‬

‫عناصر المزيج التسويقي‪:‬‬

‫‪.III‬‬

‫‪-1‬المنتج‬

‫تعسد مسسألة إدارة المنتسج و تطويره جزءا أسساسيا ومهمسا مسن إسستراتيجية‬
‫التسويق لمنظمات العمال‪,‬على اعتبار أن نجاح المنتج في السوق يعطي‬
‫مؤشسسر دقيسسق لنجاح السسستراتيجية التسسسويقية فسسي قدرتهسسا للوصسسول إلى‬
‫‪ 1‬محمد صالح الحناوي‪ ،‬فريد الصحن‪":‬مقدمة في العمال والمال" الدار الجامعية السكندرية‬
‫‪. 2002/2003‬‬
‫‪15‬‬

‫المشتريسن و تحقيسق التفوق على المنافسسين و أن المنتسج بالتالي قسد حظسي‬
‫باهتمام و قبول السوق‪.‬‬
‫* لمعنى في مفهوم المنتج و تعريفه‬
‫يمثسل المنتسج أسساس العلقسة بيسن طرفسي العمليسة التسسويقية و اسستمرارها‬
‫فالتسويق يقوم في جوهره على وجود المنتج (سلعة‪ ,‬خدمة‪ ,‬فكرة‪.)....‬‬
‫يمكسن تعريفسه بصسورة مبسسطة على أنسه‪":‬أي شيسء مادي أو غيسر مادي‬
‫‪1‬‬
‫يمكن الحصول عليه من خلل عملية التبادل"‪.‬‬
‫كمسا عرف على أنسه‪" :‬حزمسة مسن الصسفات المميزة و التسي تتضمسن الجانسب‬
‫‪2‬‬
‫المادي و غير المادي‪".‬‬
‫و لكسسن فسسي تعريسسف أشمسسل يمكسسن القول بأنسسه ‪ " :‬خليسسط مسسن الخصسسائص‬
‫الملموسسة و غيسر الملموسسة و المتضمنسة تشكيلة مسن الصسفات التسي تميسز‬
‫المنتسسج عسسن غيره و مسسا يقدمسسه البائع مسسن خدمات و التسسي بمجملهسسا تخلق‬
‫‪3‬‬
‫الشباع و الرضا لدى المشتري ‪".‬‬
‫* مزيج المنتج‬
‫مسن الخطسأ العتقاد بأن المنتسج يمكسن تسسويقه لوحده أو التعامسل مسع صسنف‬
‫محدد دون أن تكون له علقسة مسع منتجات أخرى تكون مجموعسة مشتركسة‬
‫و ذات صفات أو خصائص متجانسة و هذا ما يسمى بخط النتاج‪.‬‬
‫و مزيسسج المنتسسج يمثسسل ‪ :‬إجمالي المجاميسسع للمنتجات التسسي تتعامسسل بهسسا‬
‫الشركة و التي تقدمها للمستهلكين‪.‬‬
‫* دور التسويق في إستراتيجية المنتج‪:‬‬

‫‪ 1‬ثامر البكري‪":‬استراتيجيات التسويق"‪،‬الطبعة الولى‪،‬دار العينة‪،‬الردن ‪ 2007،‬ص ‪206‬‬
‫‪2‬ثامر البكري‪":‬المرجع السابق" ص ‪266‬‬
‫‪ 3‬ثامر البكري‪":‬المرجع السابق"ص ‪271‬‬

‫‪16‬‬

‫يمكسن تحديسد مسسؤولية التسسويق فسي المنظمسة اتجاه صسياغة إسستراتيجية‬
‫المنتج كما يلي ‪:‬‬
‫‪1‬س الحاجة لتحليل السوق في كل الخطوات المتعلقة بالتخطيط للمنتج‪.‬‬
‫‪2‬سس إسسهام التسسويق فسي تقديسم خصسائص و مواصسفات جديدة للسستخدامات‬
‫المستقبلية للمنتج‪.‬‬
‫‪3‬سس تحقيسق التوافسق بيسن إسستراتيجية المنتسج و إقرار السسوق المسستهدف‬
‫ضمن إستراتيجية التسويق‪.‬‬
‫*ا لمنتج الجديد‪:‬‬
‫تشيسسر معظسسم الدراسسسات التسسسويقية إلى أن المنتسسج ل يمكسسن أن يبقسسى على‬
‫حاله لمدة طويلة من الزمن‪.‬‬
‫و كلمة "المنتج الجديد " يمكن أن تعطي معاني و مدلولت مختلفة يمكن‬
‫الشارة إليها بالتي‪:‬‬
‫‪1‬س س المنتسسج المخترع ‪ :‬هسسو ذلك المنتسسج الجديسسد الذي لم يكسسن موجود فسسي‬
‫السوق أصل و تم اختراعه أو ابتكاره لول مرة في حينه‪.‬‬
‫‪2‬س المنتج المطور (المحسن)‪:‬هو المنتج القديم الذي أجريت عليه تعديلت‬
‫معينة لمواكبة حاجات المشتري و تطوير مستوى أدائه‪.‬‬
‫‪3‬س س المنتسسج المعدل ‪ :‬هسسو المنتسسج الذي أجريسست عليسسه تعديلت سسسواء فسسي‬
‫التركيب أو التصميم حيث يختلف عن شكله السابق بنسبة كبيرة‪.‬‬
‫‪4‬سس المنتسج بعلمسة جديدة‪ :‬هسو منتسج قديسم يمكسن إدخاله بعلمسة جديدة إلى‬
‫السوق لسباب كثيرة منها غرض الدخول إلى أسواق خارجية جديدة‪.‬‬
‫* دورة حياة المنتج‪:‬‬
‫ظهسر المفهوم الخاص بدورة حياة المنتسج فسي نهايسة الخمسسينات‪ ،‬و أصسبح‬
‫النضر إلى مسألة تحليل دورة حياة المنتج في عمل المنظمات بمثابة توقع‬
‫مسستقبلي لحالة المنافسسة التسي سستشهدها المنتجات التسي تتعامسل بهسا عنسد‬
‫‪17‬‬

‫دخولهسسسا للسسسسوق مسسسن جانسسسب و جدولة لعمليات النتاج و التعامسسسل مسسسع‬
‫المجهزين من جانب آخر‪.‬‬
‫تعتبر دورة حياة المنتج إحدى أدوات التحليل الستراتيجي التي تستخدمها‬
‫المنظمات بغرض البقاء و السسسستمرار فسسسي الصسسسناعة و أصسسسبح بذلك هذا‬
‫المفهوم بمثابسسة وصسسف مثالي لحالة المنتسسج أكثسسر مسسن كونسسه اسسستعراض‬
‫لتاريسخ حياة المنتسج و هسو عنصسر مسساعد فسي تطويسر إسستراتجية تسسويق‬
‫المنتجات‪.‬‬
‫*ينظسر إلى دورة حياة المنتسج على أنهسا وصسف للخطوات التسي يمسر بهسا‬
‫المنتسج عسبر مسبيعاته المحققسة‪ .‬وصسف للفرص والتهديدات التسي تواجههسا‬
‫المنظمسة فسي تنفيسذ اسستراتيجياتها التسسويقية و الرباح المحتملة فسي كسل‬
‫مرحلة من حياة المنتج ‪.‬‬
‫*** يمكسن تحديسد مراحسل دورة حياة المنتسج و السستراتيجيات التسي يمكسن‬
‫اعتمادها في كل مرحلة منها كما يلي‪:‬‬
‫‪1‬سس مرحلة التقديسم‪ :‬هسي المرحلة الولى مسن دورة حياة المنتسج و‬
‫تمثل ولدة المنتج و خروجه من المصنع و دخوله إلى السوق‪.‬‬
‫تمتاز هذه المرحلة بعدد من الخصائص و التي من أبرزها التي ‪:‬‬
‫أ س س انخفاض واضسسح فسسي حجسسم المسسبيعات مقابسسل ارتفاع فسسي سسسعر المنتسسج‬
‫لتغطية تكاليف النتاج و التسويق‪.‬‬
‫ب س س ارتفاع واضسسح فسسي التكاليسسف قياسسسا بمعدل المخرجات و ذلك بسسسبب‬
‫المشكلت التكنولوجية الحاصلة في مجال النتاج و عدم تحقق الستقرار‬
‫الكامل في نمطية العمل و ضعف الرغبة للمجازفة في إنتاج عدد كبير من‬
‫الوحدات لعدم تأكد المنظمة من قبولها أو رفضها في السوق‪.‬‬
‫ج س المنافسة تكون قليلة أو حتى محدودة بسسبب حداثسة المنتسج المعروض‬
‫في السوق وعدم تقليده من منافسين آخرين‪.‬‬
‫د سس تخصسيص هامسش كسبير مسن اليرادات المحققسة لتغطيسة و دعسم النشاط‬
‫الترويجي المكثف بهدف النتقال بالمنتج إلى مرحلة النمو‬
‫‪18‬‬

‫إستراتيجية القشط البطيء‬

‫إستراتيجية القشط السريع‬

‫إستراتيجية التغلغل البطيء‬

‫إستراتيجية التغلغل السريع‬

‫مصفوفة استراتيجيات مرحلة التقديم ‪.‬‬
‫‪2‬سس مرحلة النمسو ‪ :‬إن نجاح المنتسج فسي مرحلة التقديسم يخفسي على‬
‫هذه المرحلة و هي المرحلة التالية من حياة المنتج المزيد من المنافسين‬
‫الذيسن يسسعون للدخول إلى السسوق أيضسا وبنفسس المنتسج خصسوصا بعسد أن‬
‫تتضسح مؤشرات الزيادة فسي الطلب و الرتفاع فسي المسبيعات لتنعكسس على‬
‫زيادة هامش الربح‪.‬‬
‫و يقابلها إنخفاظ واضح في تكاليف النتاج و يصاحبها استقرار نسبي في‬
‫كلف التسسويق ‪ .‬و مسن أهسم السستراتيجيات التسي تتميسز بهسا هذه المرحلة‬
‫نذكر ‪:‬‬
‫أ س تطوير في نوعية المنتج لزاحة المنتجات المنافسة‬
‫ب سس إدخال تشكيلة جديدة مسن المنتسج و تحقيسق مزيسج سسلعي كسبير يضمسن‬
‫لها البقاء في مرحلة النمو عندما تكون فرص الحصول على الرباح أكثر‬
‫وضوحا ‪.‬‬
‫ج س الدخول إلى أجزاء جديدة من السوق باستخدام منافذ توزيعية جديدة ‪.‬‬
‫د سس الدخول بأسسعار منخفضسة لمواجهسة حسساسية المشتري اتجاه المنتجات‬
‫المنافسة التي دخلت أو ستدخل في مرحلة لحقة إلى السوق‪.‬‬
‫‪ 3‬سس مرحلة النضسج ‪ :‬هسي المرحلة الطول مسن بيسن مراحسل دورة‬
‫حياة المنتج و أن معظم المنتجات تكون في مرحلة النضج من دورتها أي‬
‫أن أغلب دراسسسسات التسسسسويق فسسسي المنظمات المختلفسسسة تتعامسسسل مسسسع هذه‬
‫المرحلة و تسسعى بجسد الدخول فيهسا رغسم ما تحمله في طياتهسا مسن تحديات‬
‫كبيرة لدارة المنظمة إذ تشهد منافسة قوية تصل إلى ذروتها‪.‬‬
‫‪19‬‬

‫و الستراتيجيات التي يمكن اعتمادها في هذه المرحلة هي ‪:‬‬
‫أ سسس إسسستراتيجية تعديسسل السسسوق‪ :‬تنصسسب هذه السسستراتيجية أسسساسا على‬
‫العلمسة التجاريسة التسي تسستخدمها الشركسة فسي مواجهسة العلمات الخرى‬
‫السائدة في السوق‪.‬‬
‫ب سسس إسسستراتيجية تعديسسل المنتسسج ‪ :‬تنصسسب على زيادة المسسبيعات و إجراء‬
‫تطويرات فسي المنتسج تتعلق أسساسا بجودتسه و ذلك مسن خلل زيادة وظائفسه‬
‫المتمثلة فسي ‪ :‬السسرعة‪،‬الموثوقيسة‪،‬المنافسسة‪ ...‬لخلق صسورة إيجابيسة عسن‬
‫الشركة لدى المستهلك‬
‫ج س إستراتيجية تعديل المزيج التسويقي‪ :‬تنصب على إجراء تعديلت على‬
‫عناصسر المزيسج التسسويقي المعتمدة و بمسا يتوافسق مسع خصسوصية السسوق‬
‫المستهدف و الفراد المتعاملين و مواجهة إستراتيجيات المنافسين‪.‬‬
‫‪ 4‬س مرحلة النحدار ‪ :‬هي المرحلة الخيرة لدورة حياة المنتج و‬
‫التي تؤول في نهايتها إلى خروج المنتج من السوق و تحول المنظمة إلى‬
‫إنتاج سسسلع جديدة تدخسسل بهسسا السسسوق مرة أخرى و تبدأ ملمسسح هذه الفترة‬
‫بالنخفاض الشديسد فسي مسستوى المسبيعات و ارتفاع واضسح فسي التكاليسف‬
‫تنعكسسس على مسسستوى اليرادات النهائيسسة المتحققسسة و التسسي قسسد تصسسل إلى‬
‫مستوى الخسارة و بالتالي مغادرة السوق‪.‬‬
‫و من بين الستراتيجيات المعتمدة نذكر ‪:‬‬
‫أ س س زيادة السسستثمارات فسسي مجال ذلك المنتسسج الذي تتعامسسل بسسه لمواجهسسة‬
‫المواجهة القائمة قدر المستطاع‪.‬‬
‫ب سسس المحافظسسة على مسسستوى السسستثمارات الحاليسسة للمنظمسسة و النتظار‬
‫لمعرفة حالة عدم التأكد التي تكون فيها الصناعة عموما ‪.‬‬
‫ج س اختيار مستوى محدد من الستثمار في ذلك المنتج و بمجال معين في‬
‫السوق التنافسي بهدف البقاء‪.‬‬
‫* تبني المنتج ‪:‬‬
‫‪20‬‬

‫يمكسن أن يسستدل مسن خلل منحنسى تبنسي المنتسج كجزء مسن عمليسة التخطيسط‬
‫لسستراتيجية المنتسج على الترابسط الواضسح بيسن التخطيسط لعناصسر المزيسج‬
‫التسسسويقي و تحديدا للنشاط الترويجسسي المنصسسب على المنتسسج الجديسسد و‬
‫سسلوك المسستهلك و الذي يمكسن أن يتحدد بالخطوات المتعاقبسة التاليسة فسي‬
‫عملية تبني المنتج ‪:‬‬
‫‪ 1‬س الدراك ‪ :‬هو الخطوة الولى في تبني المنتج و التي يدرك الفراد فيها‬
‫ذلك المنتج الجديد المقدم للسوق‪،‬إل أنهسم ل يمتلكون معلومات كافية عنه‬
‫و التي تتيح لهم حرية اختياره و التعامل معه ‪.‬‬
‫‪ 2‬سس الهتمام‪ :‬يبدأ الهتمام بالمنتسج عندمسا يقدم المسسوق المعلومات التسي‬
‫مسن شأنهسا أن تثيسر لدى المسستهلك ذلك الهتمام للتحرك قدمسا نحسو التعامسل‬
‫مع المنتج‪.‬‬
‫‪ 3‬س التقييم ‪ :‬هي عملية تقدير الفراد لما يمكن أن يقدمه المنتج من إشباع‬
‫حقيقي لحاجاتهم قياسا بغيره من المنتجات الخرى‪.‬‬
‫‪ 4‬سس التجريسب‪ :‬يعتمسد الفرد فسي عمليسة التجريسب على مسا يمتلكسه مسن خسبرة‬
‫لتقييسم حقيقسة المنتسج عنسد الشراء و تكون عمليسة الشراء فسي الغالب قليلة‬
‫لغرض التأكد من خصائص المنتج‪.‬‬
‫‪ 5‬س التبني‪ :‬عندما يقوم المستهلك باختيار المنتج بشكل نهائي فإنه يمثل‬
‫عملية تبني و قبول له‪ ،‬إل أن ذلك ل يعني الستمرار و البقاء بشكل دائم‪،‬‬
‫حيث أنه قد يغير رأيه و يرفض التعامل مع المنتج في أي مرحلة أو وقت‬
‫لحق‪.‬‬

‫‪.III‬‬

‫‪ -2‬السعر‬

‫يعسد نجاح منظمات العمال هسو فسي حصسولها على اليرادات التسي تجعلهسا‬
‫قادرة على السستمرار‪ ,‬لعسل الشيسء الذي يحدد عمسق و بعسد هذه اليرادات‬
‫هي السعار التي تتعامل بها‪.‬‬
‫‪21‬‬

‫* مفهوم و تعريف السعر‬
‫لتعريسف السسعر فإن المسر يسستوجب النطلق مسن جوهسر عمله و مضمونسه‬
‫القائم على تقييم العملية التسويقية لذلك يعرف على أنه‪":‬تعبير عن قيمة‬
‫الشياء التي يتم تبادلها في السوق"‬
‫و عرف على أنه‪":‬القيمة التبادلية عن المنتجات في التبادل السوقي"‬
‫و نجسد فسي هذيسن التعريفيسن إشارة واضحسة إلى أن السسعر مسا هسو إل صسيغة‬
‫لعلقسسة تبادليسسة مابيسسن الفراد الذيسسن يدفعون النقود و الوحدات التسسسويقية‬
‫على اختلف أشكالها و التي تقوم بعملية تقديم المنتجات لهم‪.‬‬
‫و عرف على أنسسه‪":‬الثمسسن مقابسسل شيسسء مسسا"و عرف كذلك‪":‬مجموع كسسل‬
‫القيم التي يستبدلها المستهلك مقابل فوائد أو امتلك أو استخدام المنتج أ‬
‫و الخدمة"‬
‫يعتبر السعر من بين أبرز عناصر المزيج التسويقي في المنظمة للسباب‬
‫التالية‪:‬‬
‫س يعتسبر العنصر الوحيسد مسن بين بقية العناصر في المزيسج التسويقي الذي‬
‫يعتبر مولد لليرادات و الرباح‪.‬‬
‫سس يتميسز بكونسه أكثسر العناصسر فسي المزيسج التسسويقي مرونسة و اسستجابة‬
‫للتغير تبعا لي طارئ في البيئة المحيطة بالمنظمة‪.‬‬
‫سس تحتسل السسعار والسسعار التنافسسية المرتبسة الولى مسن حيسث الصسعوبة و‬
‫المشكلة التي يتعرض لها مدراء التسويق في المنظمات‪.‬‬
‫* الدور الستراتيجي للسعر‬
‫أشارت معظسم الدراسسات إلى أن السسعار اتخذت بعسد اسستراتيجي تمثسل فسي‬
‫ما يلي‪:‬‬
‫سسسس عنسسسد صسسسياغة القرارات السسسسعرية يجسسسب أن نغطسسسي كافسسسة الهداف و‬
‫الستراتيجيات المحددة سبقا من قبل الدارة‬
‫‪22‬‬

‫العليا للشركة‪.‬‬
‫سس ارتباط القرارات السسعرية بالقرارات الخرى المرتبطسة بعناصسر المزيسج‬
‫التسسسويقي انطلقسسا مسسن نظريسسة النظسسم تأكيدا على صسسيغ التفاعسسل المتبادلة‬
‫بينها ‪.‬‬
‫س الخذ بعين العتبار و عدم التجاهل للعناصر التنافسية غير السعرية عند‬
‫اتخاذ قرارات التسعير ‪.‬‬
‫س القرارات السعرية ل تأخذ صياغتها الروتينية من قسم الحسابات فقط بل‬
‫تأخسذ بعدهسا السستراتيجي بالتشاور و التفاعسل مسع القسسام و الجهات ذات‬
‫العلقة بتقديم المنتج بشكله النهائي‪.‬‬
‫* استراتيجيات التسعير المعتمد من قبل منظمات العمال‬
‫تعرف إسستراتيجية التسسعير بشكسل مبسسط على أنهسا‪":‬قبول مبادئ التسسعير‬
‫في حالت التطبيق لها و على مدار الفترة الزمنية"‬
‫هناك إستراتيجيتين رئيسيتين يمكن اعتمادهما في التسعير‪:‬‬
‫إسستراتيجية القشسط‪ :‬تسستعمل إذا كان الطلب على المنتسج كسبير و ل توجسد‬
‫حساسية لدى المستهلك‪.‬‬
‫يرى فيليسب كوتلر بأن هذه السستراتيجية بمكسن اعتمادهسا فسي ضسل توافسر‬
‫الظروف التسويقية التالية ‪:‬‬
‫سس هناك مرونسة نسسبية فسي الطلب على السسلع التسي تتعامسل بهسا الشركسة ممسا‬
‫يتيح الفرصة أمامها لوضع أسعار مرتفعة‬
‫س س هناك تنسسسيق و تعاون واضسسح بيسسن إدارات النتاج و مراكسسز الكلفسسة فسسي‬
‫نظام التوزيع المعتمد من قبل المنظمة بما يسهل عملية إيصال المنتج إلى‬
‫السوق المستهدف‪.‬‬
‫س س ل توجسسد هناك أ خطسسا ر مسسن المنافسسسين الخريسسن فسسي السسسوق لعتماد‬
‫سياسة سعر مماثلة ومنافسة لها معتمد من قبل الشركة‪.‬‬
‫‪23‬‬

‫سسسسس السسسسسعار المرتفعسسسسة تعطسسسسي انطباع لدى المسسسسستهلكين فإن المنتجات‬
‫المعروضة في السوق ذات مستوى عالي من الجودة ‪.‬‬
‫إسستراتيجية الختراق‪ :‬يتسم اسستخدامها عندمسا تكون للشركسة القدرة على‬
‫تخفيسسض أسسسعار منتجاتهسسا بمسسستوى أقسسل مسسن أسسسعار المنافسسسين فسسي ذات‬
‫السوق‪.‬‬
‫ويرى جول دين بأن تطبيق هذه الستراتيجية يتوجب توفر مايلي‪:‬‬
‫س الفراد المتعاملون في السوق لديهم حساسية واضحة اتجاه السعار‪.‬‬
‫سس اعتماد سسياسة سسعرية مسن شأنهسا أن تحدث تعويسق واضسح أمام حصسور‬
‫المنافسة الحقيقية في السوق من قبل الخرين ‪.‬‬
‫سسسس هناك تبايسسسن واضسسسح بيسسسن الوحدات المتراكمسسسة لدى إدارة النتاج فسسسي‬
‫المنظمة ومراكز التكلفة في نظام التوزيع لدى المنظمة‪.‬‬
‫ومسسن جهسسة أخرى يرى كوتلر بأن إسسستراتيجية التسسسعير المعتمدة ترتبسسط‬
‫أساسا بالعلقة بين جودة المنتج والسعر المحدد له‪.‬‬
‫* العوامل المؤثرة في قرارات التسعير‪:‬‬

‫‪24‬‬

‫يمكسسن توضيسسح إجمالي العوامسسل المؤثرة فسسي قرارات التسسسعير فسسي الشكسسل‬
‫التالي‪:‬‬
‫الهداف‬
‫التنظيمية و‬
‫التسويقية‬

‫أهداف‬
‫التسعير‬

‫الكلف‬

‫عناصر‬
‫المزيج‬
‫التسويقي‬
‫الخرى‬

‫قرارات‬
‫التسعير‬

‫توقعات‬
‫المشاركين‬
‫بالقناة‬
‫التوزيعية‬

‫استجابة‬
‫الزبائن‬

‫المنافسة‬

‫القضايا‬
‫التنظيمية‬
‫و القانونية‬

‫شكل ‪ :1‬العوامل المؤثرة في القرارات السعرية‪.‬‬
‫* خطوات التسعير‪:‬‬
‫لكي تنقل إدارة التسويق إستراتيجية التسعير إلى حيز التنفيذ فإنها تعتمد‬
‫عدد مسسسن الخطوات المتعاقبسسسة لختيار السسسسعر النهائي و إقراره و إجراء‬
‫سسلسلة مسن التحليلت المعمقسة للمتغيرات المؤثرة فسي إقرار السسعر التسي‬
‫يمكن توضيحها بالشكل التالي‪:‬‬

‫‪25‬‬

‫‪.III‬‬

‫اختيار أهداف التسعير‬

‫البقاء‬

‫إقرار الطلب‬

‫تعظيم الرباح‬

‫تقدير الكلف‬

‫تعظيم العائد الحالي‬

‫تحليل المنافسين‬

‫تعظيم نمو المبيعات‬

‫اختيار طريقة التسعير‬

‫قيادة نوعية المنتج‬

‫اختيار السعر النهائي‬

‫أهداف سعرية أخرى‬

‫‪ -3‬التوزيع و قنوات التوزيع‬

‫يعتسبر التوزيسع واحسد مسن أبرز الحلقات التسي تسساهم فسي إيصسال السسلعة أو‬
‫الخدمسسة إلى المسسستهلك النهائي‪ .‬و مهمسسا بلغسست السسسلعة مسسن روعسسة فسسي‬
‫النوعيسة و المواصسفات فإنهسا إن لم تصسل إلى حيسث يريدهسا المسستهلك فل‬
‫قيمة تسويقية لها‪.‬‬
‫* مفهوم التوزيسسع‪ :‬هسسو الحلقسسة المركزيسسة لجميسسع النشطسسة و الفعاليات‬
‫المتعلقسسسة بانتقال الكميات المناسسسسبة مسسسن السسسسلع الى المكان المناسسسسب و‬
‫التوزيع يتضمن الفعاليات التالية‪:‬‬
‫نقل السلع و تقديم الخدمات الى حيث يوجد المستهلكين‪.‬‬
‫إيصال السلع و تقديم الخدمات بأقل تكلفة ممكنة و بكفاءة عالية‬
‫محاولة إشباع رغبات المسستهلك فسي الوقست المناسسب و بتكاليسف ل تشكسل‬
‫عبء عليه‬
‫* أهمية التوزيع المادي‬
‫_ التوزيع المادي يخلق منفعة زمنية و مكانية مثل استخراج الخيرات من‬
‫الطبيعسة ينشسئ منفعسة مكانيسة بينمسا الحتفاظ بهذه الخيرات لحيسن الحاجسة‬
‫إليها ينشئ منفعة زمنية‬

‫‪26‬‬

‫ التوزيسع المادي يقدم للمسستهلك خدمسة تعريفيسة على آلف مسن السسلع و‬‫الخدمات مسن خلل قيامسه بوظيفسة نقسل و عرض و ترتيسب السسلع فسي أماكسن‬
‫و أوقات تواجد المستهلك‬
‫ التوزيسسع المادي يعمسسل كأداة تنظيسسم و توازن بيسسن المعروض السسسلعي و‬‫الطلب عليه‬
‫ التوزيسع المادي يحقسق للمشروع ميزة تنافسسية إذا مسا تسم تخطيطسه بشكسل‬‫استراتيجي و فعال‬
‫* عناصر التوزيع المادي‬
‫النقل‪ :‬و تختلف وسائله باختلف طبيعة السلع المراد نقلها‬
‫التخزيسن‪ :‬مسن بيسن المنافسع التسي يحققهسا التسسويق المنفعسة الزمنيسة و تعنسي‬
‫تخزين المنتج بعد النتهاء من التصنيع السلعة لحين وقت الحاجة إليها‬
‫نظم المعلومات‪ :‬الهدف منها مساعدة الدارة في اتخاذ قراراتها‬
‫معالجسسسة الطلبيات‪ :‬يشتمسسسل على تحضيسسسر الطلب؛ توصسسسيل الطلب؛ إدخال‬
‫الطلب؛ تلبية الطلب و البلغ عن حالة الطلب‬
‫التعبئة و التغليسسسف‪ :‬و يعنسسسي انسسسه على المنتجيسسسن أن يعملوا على تعبئة و‬
‫تغليف سلعهم بشكل يضمن حماية هذه السلع أثناء الشحن و بعده و هناك‬
‫نوعان من التغليف‬
‫التغليف التسويقي‪ :‬و يعني ذاك الغلف الذي يحيط بالسلعة‬
‫الغلف التوزيعسسي‪ :‬يحتوي على مجموعسسة مسسن السسسلع التسسي تكون مغلفسسة‬
‫غلف تسويقي و يكون مصمم لحماية السلعة أثناء عملية النقل و التنزيل‬
‫و النقسل و التخزيسن؛ بالضافسة إلى العلمات التسي يحملهسا و التسي تشيسر إلى‬
‫‪1‬‬
‫الطراف المعنية بعمليات النقل و التخزين‬
‫* قنوات التوزيع ‪ :‬من المعروف أن التوزيع هو من أهم عناصر المزيج‬
‫التسسويقي و البعسض يعتسبره نصسف التسسويق و الذي يتسم مسن خلل قنواتسه‬
‫‪ 1‬قحطان العبديلي‪،‬بشير العلق‪":‬التسويق مبادئ وأساسيات "دار زهران‪،‬ص ‪234-205‬‬

‫‪27‬‬

‫التسي تختلف باختلف نوعيسة الخدمات التسي يؤديهسا أعوان و وسسطاء هذه‬
‫المنافذ المبنية على انتقال السلعة المنتج إلى ‪ 4‬أماكن الطلب عليها‬
‫المقصسود بقنوات التوزيسع‪ :‬هسي الطريسق التسي تسسلكها السسلعة مسن المنتسج‬
‫إلى المسسستهلك النهائي أو المشتري الصسسناعي مسسن خلل مجموعسسة مسسن‬
‫الجهزة التسويقية المتخصصة‬
‫* العوامسسل المؤثرة فسسي احتيار القنوات التوزيعيسسة المناسسسبة‪ :‬إن اختيار‬
‫القناة التوزيعيسة المناسسبة يتأثسر ببعسض العوامسل التسي تتعلق بالمسستهلك و‬
‫السلعة و المنتج نفسه‪:‬‬
‫ المسسستهلك‪ :‬هسسو مسسن احسسد العوامسسل المؤثرة فسسي اختيار قنوات التوزيسسع‬‫المناسسسسبة و هذا يتطلب اختيار قناة توزيسسسع طويلة نسسسسبيا لكسسسي يسسسستطيع‬
‫المسستهلك الحصسول على احتياجاتسه فسي اقرب مكان يتواجسد بسه و هذا فسي‬
‫حالة مسسا إذا كانسست السسسلعة مخصسسصة لسسسوق المسسستهلك النهائي كالسسسلعة‬
‫الستهلكية و كما يمكن التنويع و اختيار أكثر من قناة توزيعية ليصالها‬
‫للمسستهلك أمسا إذا كانست السسلعة مخصسصة لسسوق المشتري الصسناعي فهذا‬
‫يتطلب اختيار قناة توزيعيسسة قصسسيرة نسسسبيا حيسسث أن المشتري الصسسناعي‬
‫يفضل التعامل مع المنتج مباشرة‪.‬‬
‫ السسسسلعة‪ :‬إن خصسسسائص السسسسلعة تلعسسسب دورا مهمسسسا فسسسي اختيار القناة‬‫التوزيعيسة المناسسبة مثسل المنتجات السسريعة التلف و المنتجات الطازجسة و‬
‫المنتجات التسسي تخضسسع لمعاييسسر موسسسمية مثسسل اللبسسسة فيتسسم اختيار قناة‬
‫توزيعيسسة نسسسبيا أي مسسن المنتسسج إلى تاجسسر التجزئة مباشرة أمسسا السسسلع أو‬
‫المنتجات التي تكون معقدة التصنيع مثل اللت اللكترونية و التي تحتاج‬
‫إلى صسسسيانة تباع مباشرة مسسسن المنتسسسج إلى المشتري بسسسسبب العتبارات‬
‫الخاصسسة بالسسسلعة فهنسسا يتسسم إحضار قناة توزيعيسسة قصسسيرة جدا أمسسا السسسلع‬
‫الصسسسناعية ذات الثمان الباهظسسسة المرتفعسسسة فتحتاج إلى قنوات توزيعيسسسة‬
‫قصيرة لن طول مثل هذه القنوات يزيد من ثمن هذه السلع‪.‬‬
‫ المنتسسج‪ :‬إن المنتسسج الذي يقوم بإنتاج أكثسسر مسسن سسسلعة ل يسسستطيع القيام‬‫بتوزيسسع السسسلعة دون اختيار السسسوق و اسسستخدام قنوات توزيعيسسة ليصسسال‬
‫منتوجسه إلى المسستهلك إل فسي حالة مسا إذا كانست لديسسه المكانيات الماليسسة‬
‫التي تمكنه من العتماد على وسطاء‪.‬‬
‫‪28‬‬

‫* طرق التوزيسع ‪ :‬تختلف طرق التوزيسع مسن حيسث كونهسا مباشرة و غيسر‬
‫مباشرة‬
‫ التوزيسسع المباشسسر‪ :‬يقصسسد بسسه قيام المنتسسج بتوزيسسع منتجسسه مباشرة إلى‬‫المستهلك النهائي أو المشتري الصناعي و ذاك من خلل‪:‬‬
‫ويتم ذلك بعدة طرق‪:‬‬
‫متاجر يملكها المنتج‬
‫الباعة المتجولون بالطواف على المنازل‬
‫البيع البريدي‬
‫البيع بالتلفون‬
‫البيع اللي‬
‫ التوزيسسع غيسسر المباشسسر‪ :‬يعنسسي اعتماد المنتسسج على وسسسطاء فسسي توزيسسع‬‫السلع و الخدمات و هناك نوعان من الوسطاء‬
‫الوسطاء الذين يملكون السلعة و هم التجار يكل أنواعهم‬
‫الوسسطاء الذيسن ل يملكون السسلعة و لكنهسم يبيعونهسا لحسساب المنتسج مثسل‬
‫الوكلء و السماسرة‬
‫بالنسبة لقنوات توزيع السلع الستهلكية‪:‬‬
‫منتج ___تاجر تجزئة___ المستهلك‬
‫منتج ___ تاجر جملة ___ تاجر تجزئة ___ المستهلك‬
‫منتسسسج ___ وكيسسسل ___ تاجسسسر تجزئة ___ تاجسسسر تجزئة ___ مشتري‬
‫صناعي‬
‫بالنسبة لقنوات توزيع السلع الصناعية‪:‬‬
‫منتج ___ وكيل ___ مشتري صناعي‬
‫‪29‬‬

‫منتج ___ وكيل ___ موزع صناعي ___ مشتري صناعي‬

‫‪.III‬‬

‫‪ -4‬الترويج‪:‬‬

‫يعتبر الترويج العنصر الرابع في المزيج الترويجي ويعرف بأنه التنسيق‬
‫بيسن جهود البائع فسي إقامسة منافسذ للمعلومات وفسى تسسهيل بيسع السسلعة أو‬
‫الخدمة أو في قبول فكرة معينه‪.‬‬
‫كمسا أن الترويسج يسساعد ويسساهم على حسل مشكلة جهسل المسستهلك بالمنتسج‬
‫وذلك بتقديم المعلومات عن الشركة والسلعة والعلمة التجارية والسعار‬
‫ووفرة السسلعة واسستخدامات السسلعة‪ .‬وكمسا انسه يغرى المسستهلك ويخلق‬
‫حالة نفسية معينه تجعله يقبل على المنتج‪.‬‬
‫بعد تجهيز السلعة وتضع لها سعر هل تعتقد ان الناس سوف يأتون جريا‬
‫لك؟ من اجل تحقيق ذلك يجب أن تضع خطة ترويجية ويعتقد البعض أن‬
‫الخطة الترويجية عبارة عن المبلغ المرصود لنتاج إعلن‪ ،‬نعم إنها جزء‬
‫من الخطة ولكن قد يتطلب منك أن تراعى النقاط التالية‪:‬‬
‫ توصسسسيف أو وضسسسع قائمسسسة بالطرق المختلفسسسة للترويسسسج التسسسي سسسسوف‬‫تستخدمها للخطة‪.‬‬
‫ وضع سعر تقريبا للميزانية المستخدمة للترويج للسنة الواحدة‪.‬‬‫‪ -‬وضح كيف تدعم الطرق الترويجية أهدافك التسويقية‪.‬‬

‫* أساس الطرق الترويجية الفعالة‬

‫عندما تفكر في وضع أحسن استراتيجيات الترويج فانك يجب أن‬
‫تضع في العتبار مايلى‪:‬‬

‫‪30‬‬

‫ أبحاث تسسسويقية‪ :‬وتتضمسسن دراسسسة الشخاص المسسستهدفين ومسسن هسسم‬‫المنافسين في السوق والطرق التي يستخدمونها لجذب المستهلك‪ .‬سوف‬
‫تمنحك هذه الطريقة فكرة عن ما يعتقده المستهلك أهم شئ‪.‬‬
‫ابقسي المسستهلك فسي بالك‪ :‬وهذا سسوف يوفسر لك المال والجهسد والوقست فسي‬
‫عدم استخدام ما ليس مناسب من طرق الترويج‪ .‬مثال على ذلك لن يفيدك‬
‫الترويج في مجلة خاصة بالنساء إذا كنت تروج عن منتجات رجالية‪.‬‬
‫البداع‪ :‬ابدع في طرق الترويج بأفكار غريبة وجديدة تجذب المستهلك‪.‬‬
‫ومسن نقطسة البداع أود أن أوضسح نقطسة مهمسة جدا وقسد تكون مؤلمسه لكسل‬
‫عاشسق لمجال التسسويق وخصسوصا الترويسج‪ ،‬للسسف فسي عالمنسا العربسي‬
‫نجد أن الفكار محدودة ومكرره في تصميم العلنات كم منا شاهد إعلن‬
‫مثل عسن مسسحوق تنظيسف ووجسد أن العلنات وأفكارهسا متشابسه بالرغسم‬
‫من اختلف الماركة كان يبين النسيج وكيف يزيل المسحوق الوساخ! أو‬
‫أن يلجسسا إلى الطرق الرخيصسسة مثسسل أن يسسستخدم المسسر أه بصسسورة مبتذله‬
‫ليجذب المسسستهلك‪ .‬كسسم سسسيكون رائع أن يبدع العرب فسسي إعلناتهسسم‬
‫وبصدق وفي نفس الوقت يراعوا الدين والعادات والتقاليد‪.‬‬
‫* طرق الترويج‬
‫هناك طرق كثيرة للترويسسج وكسسل طريقسسة لهسسا كتاب كامسسل أو بالحرى كتسسب‬
‫متعددة ومن أهم الطرق ما يلي‪:‬‬
‫ منشورات(‪)Marketing Collaterals‬‬‫قد تنتج وتوزع بعض المواد التالية ولكن تأكد من توفر جميع المعلومات‬
‫المفيدة وفي نفس الوقت المختصرة عن المنتج ومنها‪:‬‬
‫·‬

‫بروشورات‬

‫·‬

‫رسائل إخبارية‬

‫·‬

‫نشرات إعلنية‬

‫·‬

‫ملصقات‬
‫‪31‬‬

‫ أنشطة ترويجية‬‫الرعايسسة الرسسسمية لنشاط أو لحدث‪ .‬مثال على ذلك‪ ،‬رعايسسة بعسسض‬
‫·‬
‫البنوك او شركات المشروبات الغازية لمباريات كرة القدم‪.‬‬
‫·‬

‫المشاركة في أنشطة اجتماعية‪.‬‬

‫·‬

‫الشتراك في معارض‪.‬‬

‫·‬

‫هدايا مجانية مثل أقلم أو ميدالية‪.‬‬

‫·‬

‫كوبونات وعينات مجانية‪.‬‬

‫·‬

‫عقد مسابقات‪.‬‬

‫ التحدث للجمهور والمشاركة في المؤتمرات‬‫التحدث في المؤتمرات أمام الجمهور يعطى انطباع بأنك أنت وشركتك في‬
‫القيادة في هذا المجال‪ .‬وقد يزيد من المبيعات‪.‬‬
‫ مطبوعات‬‫مثل الرسائل الخبارية والكتب والجرائد التجارية‬

‫ العلنات‬‫·‬

‫العلن في جريدة أو مجلة‬

‫·‬

‫أيميل مباشر‬

‫·‬

‫إعلنات خارجية مثل لوحات العلن أو العلنات على الحافلت‬
‫‪32‬‬

‫·‬

‫إعلن إذاعي أو تلفازي‬

‫ومسسن نقطسسة العلن‪ ،‬أود أن أبيسسن لكسسم نقاط فسسي دراسسسة قسسد أجريتهسسا منسسذ‬
‫سسسنوات عسسن العلن وتأثيره على الفراد‪ .‬فقسسد تسسبين أن اغلب العلنات‬
‫التجاريسة تميسل إلى اسستخدام قيسم ليسست فسي ديننسا ول عاداتنسا ومنهسا الكذب‬
‫والغسش والغراء والكثيسر مسن الصسفات السسيئة والتسي بدورهسا أثرت على‬
‫الفراد بشكسل عام والطفال بشكسل خاص‪ ،‬فكسم منسا شاهسد دعايسة يقوم بهسا‬
‫الطفسل بالكذب على والديسه ويقوم احسد الوالديسن بالتسستر عليسه ومسساعدته‬
‫بالكذب؟ هناك العديد منها‪ .‬وكم من رجل تلذذ برؤية أمراه تعلن عن منتج‬
‫بشكل مغرى وبعدها نظر إلى زوجته باحتقار أو أهانها وقارن بينها وبين‬
‫العارضة‪.‬‬
‫إلى متسى يتسم الترويسج عسن منتسج باسستخدام أسساليب ملتويسة وللسسف باتست‬
‫ناجحسسة؟ أنسسا متأكدة لو أن المنتسسج للسسسسلعة راعسسى ال والديسسن والعادات‬
‫والتقاليد عند اختيار العلن والموافقة عليه‪ ،‬سينجح نجاح باهر‪.‬‬
‫نقطة أخيره وهى الطاله‪ ،‬فلقد بينت الدراسة انه كلما كان العلن بسيط‬
‫ومدتسه قصسيرة كلمسا كان ناجسح ولكسن للسسف فسي عالمنسا العربسي نجسد أن‬
‫اغلب العلنات تحولت إلى فيلم سنمائى ممل!‬

‫‪33‬‬

‫بعسسسد تطرقنسسسا لمختلف المفاهيسسسم التسسسسويقية المسسسستخدمة و كذا‬
‫اسستخدامها فسي ميدان التسسويق‪ ,‬يمكسن القول أنسه نشاط حركسي و خلق و‬
‫زاخسر بالمنافسسة الشديدة‪ ,‬و هسو جزء هام مسن الحياة اليوميسة لكسل فرد منسا‬
‫أياً كان عمره و تعليمسسه و دخله و وظيفتسسه‪ ,‬و ل تقتصسسر ممارسسسة النشاط‬
‫التسويقي على العاملين في إدارة التسويق في المؤسسات‪ ,‬و لكن يشارك‬
‫الجميع في هذه النشطة و يتلقونها و يمارسونها و يتعاملون معها‪.‬‬
‫و يمكن القول أننا نعيش عصر التسويق‪ ,‬فهو يصنع القتصاد‪ ,‬و‬
‫القتصساد يصسنع السسياسة‪ ,‬و السسياسة تحدد ملمسح صسورة هذا العصسر و‬
‫مستقبله‪.‬‬

‫‪34‬‬

:



35

‫يلعسسسب التفكيسسسر السسسستراتيجي الذي نشسسسأ نتيجسسسة للتغيرات الحاصسسسلة و‬
‫التطورات السسريعة فسي البيئة المحيطسة بمنشآت العمال كجزء مسن الدارة‬
‫السستراتيجية دورا فسي كافسة العمليات والسسياسات و الخطسط التسي ترسسخها‬
‫المنظمسة مسن أجسل تحقيسق أهدافهسا ‪ .‬لذلك تزايسد أهميسة السستراتيجية فسي‬
‫الوقست الحاضسر و فسي مختلف المجالت باعتباره أحسد أهسم الجوانسب التسي‬
‫تعتمد عليه المنظمة في مواجهة المنافسة و التغيرات البيئية و لقد تناول‬
‫موضوع الستراتيجية من قبل العديد من رواد الفكر الداري وسوف نبين‬
‫فسسسي موضوعنسسسا هذا مفهوم السسسستراتيجية و أهميتهسسسا وكيفيسسسة بناءهسسسا‬
‫والعناصر المكونة لها‪ .‬و من هذا يتراء لنا هذه التساؤلت ‪:‬‬
‫‪.1‬ماهي مهمة المؤسسة ؟‬
‫‪.2‬ما هو المحيط المحتمل للمؤسسة ؟‬
‫‪.3‬ماهي الوضعية المحتملة للمؤسسة في المستقبل‬
‫؟‬
‫‪.4‬ماهي الوضعية التي تناسب المهمة ؟‬
‫‪.5‬ماهي الطرق التي تؤدي إلى الوضعية المرغوبة‬
‫؟‬
‫‪.6‬ماهسسي السسسياسات بمعنسسى القرارات التسسي يجسسب‬
‫اتخاذها فيما يخص استعمال القرارات ؟‬
‫‪.7‬مسسا هسسي العمليات الدقيقسسة الواجسسب اسسستخدامها‬
‫لمباشرة و عمل هذه السياسات ؟‬
‫‪.8‬ما هي الستراتيجية المختارة ؟‬
‫‪.9‬ما مدى التطابق بين الهداف و النتائج المتحصل‬
‫عليها‬
‫‪ .10‬في أي محيط تقع المؤسسة ؟‬
‫‪.11‬ما هي وضعية المؤسسة في محيطها ؟‬

‫‪36‬‬

‫‪-I‬‬

‫ظهور الستراتيجية‬

‫وجدة السستراتيجية منسذ إن وجدت المنافسسة و الخيرة ظهرت فسي أزمان‬
‫غابرة و بعيدة عندمسسا كان النسسسان يتنافسسس مسسع الخسسر لغرض البقاء و‬
‫الستمرار و كل واحد منهما يعتمد طريقة أو أسلوب لكي يقتنص الفرصة‬
‫أو الهدف المنشود مسع الخر و كلمسة إسستراتيجية والتي تعنسي عمل القائد‬
‫أو فن الجنرال في اللغة اليونانية القديمة و قد وجدت على إحدى العملت‬
‫المعدنيسة فسي أثينسا عام ‪ 508‬ق م و كانست تعسبر عسن الوحدات السسياسية و‬
‫العسسكرية التسي شكلت مجلس حرب أثينسا فسي ذلك الوقست و تعنسي التخطيسط‬
‫لتدميسسر العدو مسسن خلل اسسستخدام الموارد بكفاءة و فسسي عصسسرنا الحديسسث‬
‫حصلت تطورات و اجتهادات فكرية خاصة خلل القرن الماضي الذي شهد‬
‫تطورات اقتصسادية و اجتماعيسة كسبيرة انعكسست على الكثيسر مسن المفاهيسم‬
‫الدارية و التسويقية التي كانت سائدة‪.‬‬

‫‪ -II‬تعريف الستراتيجية‬
‫عرفها بيتر دراكر" على أنها تحليل للموقف الحالي و تغيره إذا ما تطلب‬
‫المر بما في ذلك تحديد ماهية و كمية الموارد"‪.‬‬
‫والكر قال بأنها" النماذج الساسية لتخطيط الهداف الموارد العاملين بما‬
‫يتوافسق مسع توجسه المؤسسسة نحسو السسوق المنافسسين و العوامسل البيئيسة‬
‫الخرى المحيطة بها"‪.‬‬
‫هافسر و شندل" السستراتيجية هسي التلميسح الموجسه للمؤسسسة الذي يسسمح‬
‫لها بتحقيق أهدافها‬
‫مينتزبورق هي الخطة أو التجاه أو منهج العمل الموضوع لتحقيق هدف‬
‫ما وهي السلوب وهي مكان أو موقع وهي منصور"‪.‬‬
‫انطلقا من كل هذا يتضح أن جوهر الستراتيجية ‪:‬هو أنها مجموعة من‬
‫القرارات تتعلق بتحديسسسسسسد الهداف الطويلة المدى ووسسسسسسسائل تحقيقهسسسسسسا‬
‫وبتخصسسيص الموارد اللزمسسة لذلك يتسسم اتخاذهسسا واجتياز أفضلهسسا بشكسسل‬
‫يخلق التكامسل بيسن أجزاء المؤسسسة ويعمسل على تضافسر جهودهسا و تعاون‬
‫‪37‬‬

‫عناصرها ‪،‬مما يساعد على اطراح التفاعل اليجابي من المؤسسة وبيئتها‬
‫و بيسن حاجزهسا و مسستقبلها‪ ،‬بحيسث تسسير ككسل متكامسل وفسق الوجهسة التسي‬
‫تحقق أهدافها من خللها ‪.‬‬

‫‪-III‬أهمية الستراتيجية‬
‫‪.1‬تحقيق افصل انجاز ممكن من خلل معرفة اتجاهات و أهداف‬
‫المؤسسة لفترة زمنية طويلة نسبيا‬
‫‪.2‬التعرف على العوامل الداخلية و الخارجية المؤدية إلى إحداث‬
‫تغيرات مهمة في المؤسسة كإدخال منتجات جديدة أو التوسع‬
‫في السواق أو البحث عن أسواق جديدة‬
‫‪.3‬تسسساعد السسستراتيجية متخذي القرار على معرفسسة التجاهات‬
‫الصسسسحيحة فسسسي اتخاذ القرار و تسسسساعد المدراء على فحسسسص‬
‫المشكلت الرئيسية‬
‫‪.4‬تغطسسسسي الخطسسسسة السسسسستراتيجية أهداف و توجهات واضحسسسسة‬
‫المستقبل ‪.‬‬
‫‪.5‬تنظيسم تدخسل القرارات الماليسة و التسسويقية المهمسة المتعلقسة‬
‫باتجاهات المنظمة‪.‬‬
‫‪.6‬تمكن الخطة الستراتيجية متخذي القرار من تحقيق التصال‬
‫الكفسسء أو التنسسسيق و التكامسسل و التفاعسسل مسسع كافسسة الفعاليات‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫‪.7‬إضافة إلى أن التخطيط الستراتيجي الناجح هو بحد ذاته من‬
‫العمال الدارية الكفأة ‪.‬‬

‫‪38‬‬

‫*مستويات الستراتيجية‪ :‬هناك ثلث مستويات‬
‫ مستوى الدارة العليا‬‫ مستوى الدارة الوسطى‬‫‪ -‬مستوى الدارة الدنيا‬

‫‪-IV‬البيئة التسويقية‬
‫مسا هسي القوى الفاعلة داخسل وخارج المنظمسة التسي تأثسر على إسستراتيجية‬
‫المؤسسة‪:‬‬

‫‪ IV1.‬البيئة الخارجية‬
‫يمكسسسن أن تكون إدارة وظيفسسسة التسسسسويق صسسسعبة بدرجسسسة كافيسسسة إذا كان‬
‫المسوق سيتعامل مع متغيرات المزيج التسويقي المتحكم فيها فقط‪.‬إل أن‬
‫الشركة تعمل في بيئة تسويقية معقدة‪ ،‬تتكون من قوى غير متحكم فيها و‬
‫التسي يجسب أن تتكيسف الشركسة طبقسا لهسا‪.‬تنتسج البيئة كل مسن التهديدات و‬
‫الفرص يجسب أن تحلل الشركسة بيئتهسا حتسى يمكنهسا أن تتجنسب التهديدات و‬
‫تستغل الفرص‪.‬وتشمل بيئة التسويق الشركة قوية قريبة من الشركة تأثر‬
‫على مقدرتهسسا على خدمسسة المسسستهلكين مثسسل أقسسسام الشركسسة الخرى ‪،‬و‬
‫أعضاء القناة ‪،‬الموردين‪ ،‬المنافسين‪ ،‬والعامة من الناس كما تشمل أيضا‬
‫قوى سسكانية ديموغرافيسسة و اقتصسسادية وقوى سسياسية و قانونيسسة ‪،‬وقوى‬
‫بيئية ‪،‬وقوى اجتماعية و ثقافية أوسع‪.‬‬
‫و يحتاج المسوقون أن يأخذوا في الحسبان كل هذه القوى في عملية بناء‬
‫علقات مريحسسسسة مسسسسع العملء و شركاء التسسسسسويق وحفاظهسسسسا على هذه‬
‫العلقات‪.‬‬

‫‪39‬‬

‫‪ IV2.‬بيئة الداخلية‬
‫الحديسث عسن البيئة الداخليسة للمنظمسة يعنسي الحديسث عسن مكامسن القوة التسي‬
‫تمتلكهسا و الضعسف التسي قسد تعتري عملهسا و أدائهسا المسستهدف لبلوغ مسا‬
‫‪1‬‬
‫تريد تحقيقه‪.‬‬
‫ولعل خير تحليل يمكن اعتماده في تقيم البيئة الداخلية للمنظمة هو تحليل‬
‫سسسلسلة القيمسسة و الموارد الرئيسسسية التسسي تملكهسسا المنظمسسة‪ ,‬و فيمسسا يأتسسي‬
‫توضيح لهما‪:‬‬
‫* تحليسسل سسسلسلة القيمسسة‪ :‬طرح ميشيسسل بوتسسر نموذجسسه المسسسمى سسسلسلة‬
‫القيمة لتأشير الطرق التي يمكن أن تعتمدها المنظمة في إرضاء الزبون و‬
‫تحقيسق قيمسة له‪ .‬إذ أنسه لكسل منظمسة أنشطسة مختلفسة تسسعى لدعسم منتجهسا‬
‫المسوق إلى السوق و بقية مرتفعة تحقق رضا الزبون‪ .‬و سلسلة القيمة‬
‫التي تتمثسل بعمليسة تحليل لتلك النشطسة التي تقوم بهسا المنظمة و المتمثلة‬
‫بنوعين هما‪:‬‬

‫‪ -1‬النشطسة الرئيسسية‪:‬وهسي تلك النشطسة التسي تنصسب نحسو جلب و‬
‫استلم المواد لغرض تقديمها إلى القسام المختصة في عمليات النتاج و‬
‫التسسسويق و تقديسسم الخدمسسة السسسائدة لمجمسسل تلك العمليات‪ .‬وتتاشسسر هذه‬
‫النشطة بالتي‪:‬‬

‫أ‪-‬المداد الداخلي ‪ :‬وهسسو ذلك النشاط الرئيسسسي المتعلق باسسستلم و خزن و‬
‫توزيسع المدخلت إلى عمليات النتاج ‪ .‬ومتضمنسة مناقلة المواد و الرقابسة‬
‫على المخزون و جدولة الحركسسة و النقسسل و المردود إلى المجهزيسسن‪.‬ومسسن‬
‫المفيد الشارة هنا إلى أن نظام النتاج في وقته‪.‬‬
‫ب‪-‬العمليات ‪ :‬تشمسل كافسة العمليات الخاصسة بتحويسل المدخلت إلى منتسج‬
‫نهائي و متمثسسسسل بالنشطسسسسة التعبئة و التغليسسسسف‪ ,‬الطباعسسسسة‪ ,‬الختبار‪ ,‬و‬
‫‪ 1‬أ ‪ .‬د ‪ .‬ثامر البكري ‪ ،‬إستراتيجيات التسويق‪،‬دار اليازوري العلمية للنشر و التوزيع‪،2008 ،‬ص‬
‫‪.99‬‬

‫‪40‬‬

‫تسسهيلت عمليات النتاج ‪ .‬فضل عسن العمليات التسي تسسمى بصسديقة البيئة‬
‫‪.‬‬
‫ج‪ -‬المداد الخارجسسي‪ :‬تلك النشطسسة المتعلقسسة بتجميسسع و خزن السسسلع أو‬
‫الخدمات إلى المشترين‪.‬‬
‫د‪ -‬التسسسسويق و المسسسبيعات‪ :‬و تتمثسسسل بكافسسسة النشطسسسة ذات الصسسسلة بقيام‬
‫المشتري سسواء كان نهائي أو وسسيط بشراء السسلع و الخدمات‪ .‬و تتضمسن‬
‫أنشطسسة الترويسسج‪ ,‬القوة البيعيسسة ‪ ,‬اختيار القنوات التسسسويقية ‪,‬العلقسسة مسسع‬
‫الزبون‪ ,‬و سياسات التسعير المعتمدة ‪ .‬ولشك بأن هذا النشاط له أهمية و‬
‫حيويسة متميزة فسي تحقيسق العلقسة مسع الزبون و خلق قيمسة له عسبر أنشطسة‬
‫التسسسويق المختلفسسة‪ ,‬و بمسسا يعزز إسسستراتيجية التسسسويق المعتمدة مسسن قبسسل‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫ه‪ -‬الخدمات‪ :‬وهي النشطة الساسية التي ترتبط بتقديم خدمات الصيانة‪,‬‬
‫التدريب‪ ,‬الدامة‪ ,‬قطع الغيار‪.....‬الخ‪.‬‬
‫‪ -2‬النشطة الساندة ‪ :‬هي مجموعة النشطة الموجودة في سلسلة‬
‫القيمة و الداعمة للنشطة الساسية في المنظمة ذات الخصوصية بمجال‬
‫الصناعة التي تعمل بها و هذه النشطة الساندة هي ‪:‬‬

‫أ‪ -‬التدبيسسسسر ‪ :‬و يتعلق هذا النشاط بوظيفسسسسة شراء المدخلت التسسسسي يتسسسسم‬
‫اسستخدامها مسن قبسل المنظمسة فسي سسلسلة القيمسة‪.‬و تتضمسن الموارد الوليسة‬
‫‪,‬التجهيزات ‪ ,‬المكائن ‪ ,‬تجهيزات التشغيل‪ ,‬البنية ‪...‬الخ‪.‬‬
‫ب‪ -‬التطوير التكنولوجي‪ :‬ولشك بأن استخدام التطور الحديث و العناصر‬
‫مسن تكنولوجيسا‪,‬سسوف يسسهم بشكسل أسساسي فسي التأثيسر بالنشطسة الخرى‬
‫ضمن سلسلة القيمة في المنظمة ‪ ,‬و سواء كان ذلك في الوقت الحاضر أو‬
‫مستقبل و عبر عمليات المختلفة ‪ .‬و يتأشر هذا التطور التي ‪:‬‬
‫‪ -‬البحث و التطوير بالنشطة المتعلقة بالعمليات النتاج‪.‬‬

‫‪41‬‬

‫ تعميسسق العلقسسة بيسسن قسسسم البحسسث و التطويسسر و القسسسام الخرى فسسي‬‫المنظمة‪.‬‬
‫ الرتقاء بمستوى المهارة و التخصص لدى العاملين في المنظمة‪.‬‬‫ القدرة على مواجهة الزمات و الحالت الحرجة التي قد تحصل‪.‬‬‫ج‪ -‬إدارة الموارد البشريسسسة ‪:‬و هسسسي كافسسسة النشطسسسة المتعلقسسسة باختيار و‬
‫توظيسف و تدريسب و تطويسر الموارد البشريسة و الحفاظ عليهسا‪ ,‬و بمسا يلبسي‬
‫حاجسة المنظمسة الفعليسة و عسبر أنشطتهسا السساسية أو السساندة فسي سسلسلة‬
‫القيمة و يتأشر مجال إدارة الموارد البشرية بالتي ‪:‬‬
‫ الرتقاء بمسستوى جودة البيئيسة مسن خلل تعظيسم أداء العامليسن و بمسا‬‫يحقق أدنى مستوى من التالف أو المعاب‪.‬‬
‫ وضع برامج التحفيز لجميع العاملين‪.‬‬‫ تعميق العلقة مع النقابات و التحادات المهنية ذات العلقة بالصناعة‪.‬‬‫ تطوير كفاءة العاملين و تقليل سرعة دواران العمل‪.‬‬‫ه‪ -‬البنية التحتية للشركة ‪:‬إن نجاح المنظمة ل يتوقف على كيف يعمل كل‬
‫قسسم‪ ,‬بسل فسي كيسف تكون النشطسة الخاصسة بالقسسام متعاونسة و مشاركسة‬
‫بعضهسا البعسض الخسر لبلوغ أهداف المنظمسة ككسل ‪ .‬و بمسا يعظسم مسن قيمسة‬
‫المنافسسع التسسي تحققهسسا المنظمسسة مسسن جانسسب و قيمتهسسا لدى المسسستهلك مسسن‬
‫الجانب الخر‪ .‬و يتأشر مجال البناء التحتي للشركة خلل التي ‪:‬‬
‫ أنظمة التخطيط الفعالة و التي تغطي كامل أهداف المنظمة‪.‬‬‫ قدرة الدارة العليسا فسي التوقسع لمسا يمكسن أن يحصسل مسن توجهات فسي‬‫البيئة‪.‬‬
‫ القدرة في الحصول أقل كلف للتمويل‪.‬‬‫ العلقة المتينة و القوية مع حملة السهم‪.‬‬‫ تعزيز ثقافة المنظمة و القيم و التقاليد السائدة فيها‪.‬‬‫‪42‬‬

‫* الموارد السسساسية للمنظمسسة‪ :‬الغرض مسسن البحسسث فسسي موارد المنظمسسة‬
‫ضمن البيئة الداخلية ينصب على تأشير مقدار الثير الذي يمكن أن تخلقه‬
‫هذه المواد على مكامسن القوة التسي تتحقسق لديهسا ومسن خللهسا‪ ,‬أو بالعكسس‬
‫عندمسسا تكون فسسي موضسسع ضعسسف أن افتقدتهسسا‪ .‬و بالتالي ينعكسسس ذلك على‬
‫موقفهسسسا التنافسسسسي البيئي (تجاه المنافسسسسين الخريسسسن بذات الصسسسناعة) ‪.‬‬
‫ويمكسسن تعريسسف موارد المنظمسسة على أنهسسا "كافسسة الموجودات و القدرات‬
‫المميزة و العمليات التنظيمية و المعلومات و المعرفة و التي يتم السيطرة‬
‫عليهسسسا لتطويسسسر و تنفيسسسذ السسسستراتيجية "‪ .‬و تشمسسسل الموارد السسسساسية‬
‫للمنظمة على نوعين هما‪:‬‬

‫‪ – 1‬الموارد الملموسسة ‪ :‬وهسي تلك الموجودات التسي يمكسن تحديدهسا‬
‫بسسهولة مسن خلل خاصسيتها الماديسة الملموسسة و التسي تسستخدمها باتجاه‬
‫خلق قيمة إلى المستهلك ‪ .‬و تشتمل هذه الموارد المادية على‪:‬‬
‫أ – الماليسسة‪ :‬و تتمثسسل بالنقسسد الممتلك لديهسسا‪ ,‬و الحسسسابات المدينسسة و مسسا‬
‫يرتبط بقدرتها على توليد النقد‪.‬‬
‫ب – الماديسة ‪ :‬و تشتمسل أبنيسة المصسنع ’ التجهيزات ’ المكائن‪ ,‬المعدات‬
‫و التي من شأنها أن تقترب المنظمة من المستهلك أو المجهزة ‪.‬‬
‫ج‪ -‬التنظيمية ‪ :‬عمليات التخطيط الستراتيجي للشركة ‪ ,‬تطوير العاملين‬
‫‪ ,‬أنظمة التقييم ‪ ,‬و أنظمة المكافآت ‪.‬‬
‫د‪ -‬التكنولوجيسا‪ :‬تتمثسل بعمليات البتكار فسي المنتجات‪ ,‬القدرة على التقليسد‬
‫و الستنساخ‪ ,‬أسرار المهنة‪ ,‬براءات الختراع‪..‬الخ‪.‬‬
‫‪ -2‬الموارد غيسر الملموسسة ‪ :‬تعسد مسن الموارد التنافسسية الصسعبة ‪ ,‬و‬
‫سسسسسواء كان ذلك للمدراء أو المالكيسسسسن للمنظمسسسسة ‪.‬و تتمثسسسسل هذه الموارد‬
‫بالخبرة المتراكمة و التجارب التي تحصل في المنظمة كسيارات أو أعمال‬
‫أو ممارسات مختلفة في القرارات الستراتيجية المتخذة على مدار الوقت‬
‫الذي عملت به المنظمة و إدارتها‪ .‬و عموما يمكن تأشيرها بالتي‪:‬‬
‫‪43‬‬

‫أ‪ -‬البشرية‪ :‬و هي القدرات و الخبرات الموجودة لدى العاملين و الفاعلية‬
‫التي يعملون بها كفريق عمل موحد و ما يملكونه من مهارات‪.‬‬
‫ب‪ -‬الخبرات العملية و الفنية و الفكار التي يتم التعامل بها في المنظمة و‬
‫بمختلفة المستويات‪.‬‬
‫ج‪ -‬السسمعة (الشهرة )‪ :‬و هسي مسا تملكسه المنظمسة مسن سسمعة و مكانسة فسي‬
‫ذهنيسسة الطراف الخرى سسسواء كان مسسستهلكين أو مجهزيسسن أو وسسسطاء‬
‫لجودة المنتسسج المقدم و العلمسسة التجاريسسة التسسي تحملهسسا منتجات الشركسسة‪.‬‬
‫فضل عسسن اعتبار ثقافسسة المنظمسسة كسسسمعة و ميزة تنافسسسية تدعسسم موقفهسسا‬
‫التنافسي تجاه الخرين‪.‬‬

‫‪ -V‬كيف نبني إستراتيجية‬
‫إن كل هذه السئلة تساعد على بنا إستراتيجية‬
‫•كيسسف يمكسسن اسسستخدام موارد المؤسسسسة بأكسسبر كفاءة فسسي بيئة‬
‫متغيرة؟‬
‫•ماذا نعمل كمؤسسة؟‬
‫•ما هي أهدافنا ؟‬
‫•ما هي المنتجات التي تطرح في السوق؟‬
‫•ما هي السواق التي نطرح فيها هذه المنتجات؟‬
‫•ما هي طبيعة المنافسة؟‬
‫•ما هي قدرات المؤسسة؟‬
‫•ماذا تستطيع المؤسسة أن تفعل كي تحقق أهدافها؟‬
‫إذا جاوب المدير عن كل هذه السئلة يكون قد بدا ببناء إستراتيجية عالية‬
‫عسسن طريسسق اسسستخدام الموارد الماديسسة و البشريسسة بكفاءة و بأقسسل تكلفسسة‬
‫ممكنة‪.‬‬
‫السستراتيجية ل تمثسل شيسء مادي ملموس يمكسن شراءه أو تصسنيعه مسن‬
‫قبسسل المنظمسسة‪ ،‬بسسل هسسي مزيسسج متنوع مسسن الخسسبرات العلميسسة‪ ،‬والثقافسسة‬
‫‪44‬‬

‫التنظيميسسسة‪ ،‬و الهداف المطلوبسسسة‪ ،‬والمسسسسار المعتمسسسد فسسسي التنفيسسسذ و‬
‫الرقابسة‪..‬الخ ‪ .‬وكسل ذلك يكون تحست مظلة الرؤى و الرسسالة التسي تضعهسا‬
‫المنظمة في نصب اعتبارها‪ .‬وعليه فإن بناء الستراتيجية ليتم من خلل‬
‫مكونات ماديسة محدودة ‪،‬بسل هسي مزيسج متنوع و متعدد الشكال و التأثيسر ‪،‬‬
‫وكما هو موضح في الشكل ‪.-1-‬‬
‫فالخطوة الولى فسي بناء السستراتيجية هسي فسي توصسيل رسسالة المنظمسة‬
‫وتفصسيل موضسح لكسل وحدة مسن وحدات العمال السستراتيجية‪ ،‬ومسا يجسب‬
‫أن تقوم به‪.‬وهذا ما يتضمن بشكل طبيعي تحليل عوامل البيئة الداخلية و‬
‫الخارجيسسسة و تأثيسسسر نقاط القوة و الضعسسسف التسسسي تعتري المنظمسسسة قياسسسسا‬
‫بالفرص و التهديدات الحاصلة في البيئة ‪.‬‬
‫و الخطوة التاليسة تتمثسل فسي بناء إسستراتيجية التسسويق التسي تغطسي مهام‬
‫وحدة العمال و الخطط التسويقية وصول إلى التنفيذ‪.‬‬
‫وعليسه يمكسن القول بأن الخطوة السساسية فسي بناء السستراتيجية هسو فسي‬
‫تحديد ما تريد أن تفعله المنظمة‪ ،‬ومن ثم تقرر كيف يتم ذلك‪.‬وعبر اعتماد‬
‫السسساليب و الجراءات التكتيكيسسة المناسسسبة والتسسي يكون لعناصسسر المزيسسج‬
‫التسويقي الحصة الكبر منها وبخاصة في العمال التنفيذية اليومية في‬
‫بيئة السوق ‪.‬‬
‫ويتضح من الشكل أيضا أن بناء الستراتيجية ل يتوقف عند حدود التنفيذ‬
‫لهسسا فقسسط ‪،‬بسسل يمتسسد إلى الرقابسسة و التقييسسم والداء ومسسا يتحقسسق فعل مسسن‬
‫السسستراتيجية المرسسسومة مسسسبقا ويتسسم تأشيسسر ذلك المسسستوى مسسن الداء‬
‫بالعتماد على نظام المعلومات السستراتيجي لكسي يأشسر مدى التوافسق مسن‬
‫عدمسه مسع رسسالة المنظمسة و أهدافهسا ‪.‬فضل عمسا تسسبقه مسن عمليسة لعادة‬
‫النظسسر بالسسستراتيجية و التكتيسسك المعتمسسد ‪،‬إن لم يكسسن هناك توافسسق مسسع‬
‫الهداف الموضوعسسسسة لوحدات العمال عنسسسد التنفيسسسسذ ‪،‬وقياس مسسسستوى‬
‫المبيعات و الرباح المتحققة لكل منتج‪-‬سوق‪.‬‬

‫‪-VI‬العناصر الساسية للستراتجية‬
‫يمكن تعريف الستراتيجية أيضا بسلسلة من العناصر هي‪:‬‬
‫‪45‬‬

‫‪ -1‬المهمسة(‪ )la mission‬تعطسي المهمسة الخسط التوجيهسي الذي سستتبعه‬
‫المنظمسة‪ ,‬و هسي التسسي توجسه الختيارات التسي يجسسب القيام بهسا ‪ ,‬و تتمثسل‬
‫المهمة في الجابة عن السئلة التية‪:‬‬
‫ما الذي نود عمله ؟ ما الذي نعرفه عن العمل ؟ ما الذي نريد عمله ؟‬

‫‪ -2‬حافظة النشاطات ‪ ))le portefeuille d'activités‬معناها ما الذي‬
‫تستعمله المنظمة بصفة دقيقة ؟ و ما هي أزواجها منتوج – سوق ؟ ((‬
‫‪D-A-S ou C-A-S‬‬
‫مثال‪ :‬عسسن مؤسسسسة نجارة‪ :‬هسسل سسسيرتكز نشاطهسسا على نجارة الزخرفسسة‬
‫لسسوق الشخاص‪ ،‬و صسنع نوافسذ للبيانات على التوالي‪ .‬أو يجسب عليهسا أن‬
‫تختص في احد الميادين فقط ؟‬
‫إن اختيار حافظسسة النشاطات ضروري حيسسث انسسه سسسيسمح للمؤسسسسة بان‬
‫ترتكز مجوداتها على ميدان ذو امتياز‪.‬‬

‫‪-3‬التفاعسل ‪،‬التعاون (‪ LA Synergie(:‬انسه ملخسص بالصسيغة التيسة "‬
‫‪ " 5=2+2‬والتسي تعسبر بان آثار التشارك في العمسل تعطسي نتائج أعلى مسن‬
‫تلك الخاصسسة بأخسسذ كسسل اثسسر على حدا إن التفاعسسل بيسسن الخطسسة التقنيسسة ‪،‬‬
‫والتجارية ‪ ،‬والبشرية ‪،‬والمالية بفضل الكاملت (‪)Complémentaire‬‬
‫المشتقة منها ‪،‬يسمح للمؤسسة جني فائدة قصوى من الموارد والوسائل‬
‫التي تملكها ‪.‬‬

‫‪– 4‬وسسائل العلميسة (‪ )Les moyens d action‬وهسي بشريسة ‪،‬مواد‬
‫أوليسة ‪،‬وماليسة‪،‬مسن اجسل المهمسة ‪،‬سسوف تلجسا المؤسسسة إلى عدة ثروات ‪،‬‬
‫هذه الخيرة يمكسسن أن تكون ذات طباع مختلفسسة‪ ،‬فلذا يجسسب اخسسذ قرارات‬
‫بالنسسسسبة لختيارهسسسا خصسسسوصا مسسسا نوع المسسسستخدمين الذيسسسن نشغلهسسسم‬
‫مسسستخدمين ذوي كفاءة عاليسسة أو مختصسسين (‪)O.S‬؟ مسسا هسسي أداة النتاج‬
‫‪46‬‬

‫التي سوف نستعملها ؟ آلية كلية أو يدوية؟ إلى أي طريقة تمويل سنلجأ‬
‫؟ قروض ‪،‬أو تمويل ذاتي ؟‬
‫ما هي قنوات التوزيع التي سوف نتبعها ؟‬
‫اختيار هذه الموارد سسوف يسساعد على تحقيسق وانجاز الهداف و مسن ثسم‬
‫نجاح السستراتيجية نفسسها ‪،‬تنسسيق هذه الختيارات هسو أيضسا محدد مهسم‬
‫لنوعية الستراتيجية‪.‬‬

‫‪ -5‬طريقة التطوير ( (‪ le mode de développement‬أي كيف نصل‬
‫هناك عدة إمكانيات فسسسسسسسسسسي متناول‬
‫إلى الهدف أو الهداف المحددة ؟‬
‫المؤسسة ‪.‬‬
‫ المؤسسسة تسستطيع أن تقرر البقاء على خسط نشاطهسا التقليدي و تقوى‬‫مكانتها لسواق تعرفها‪.‬‬
‫ تستطيع أيضا أن تقرر استكشاف أسواق جديدة أو تطوير أنشطة جديدة‬‫يعني تجديد في السواق المتواجدة بها المؤسسة‪.‬‬
‫ تسستطيع أيضسا التنويسع بإطلق أنشطسة جديدة يعنسي بحسث عسن أسسواق‬‫جديدة‪.‬‬
‫‪ -6‬الولويات ‪Les priorités( ( :‬هي الجابة عن السؤال التالي‪:‬‬
‫* ماذا تفعل أو ل؟‬
‫*مسن البديهسي أن ن المؤسسسة ل تسستطيع النطلق فسي نفسس الوقست فسي‬
‫جميع هذه النشاطات هناك أولويات يجب أن تحدد ‪.‬‬
‫*نفرض أن التجديد هو طريقة التطور المتبناة ‪،‬من أجل ذلك يجب القيام‬
‫ببحث ذات خصائص أساسية ‪،‬تشغيل عمال ذوي كفاءة عالية ‪،‬بناء مخابر‬
‫‪،‬تحضيسر أداة النتاج ‪ ،‬دراسسة السسوق لمنتوج جديسد‪،‬و صسنع شبكسة توزيسع‬
‫للقيام بحملة اشهارية ‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪47‬‬

‫*من بين كل هذه المهام أنه من الضروري الجابة عن السئلة التالية‪:‬‬
‫ماذا تفعل أول ؟‬‫متى نفعل ذلك ؟‬‫من سيتولى مهمة بدء العمل؟ ( ‪) Mise en œuvre‬‬‫ماهي النتائج التي ننتظرها ؟‬‫القيام بالسستراتيجية هسي كذلك اختيار و تحديسد الولويات يتماش مسع هذا‬
‫المفهوم ‪.‬‬
‫‪-7‬اختيارات التحالف ‪:) )Les choix d' alliance‬‬
‫*أين هم حلفاؤنا ؟‬
‫*من هم الخصوم ؟‪.‬‬
‫*السستراتيجية يتسم تحضيرهسا انطلقسا مسن نظرة خاصسة للمحيسط و سستكون‬
‫صعبة حسب المحيطات التي ستواجهها‪ .‬و مثال على ذلك‪:‬‬
‫•سيناريو‪ :-1-‬ليحدث أي تجديد تكنولوجي معتبر ‪ ،‬المنافس‬
‫الرئيسي يواصل في توجيه مجهودات على بقاء موقعه في‬
‫أسسسواقه التقليديسسة ‪ ،‬لحركسسة اجتماعيسسة ذات أهميسسة سسسوف‬
‫تمسسس قطاع المؤسسسسة ‪ ،‬ول منافسسسة وطنيسسة ول أجنبيسسة‬
‫تظهر‪.‬‬
‫•سسيناريو‪:-2-‬سسوف يكون هناك تجديسد تكنولوجسي معتسبر ‪،‬‬
‫مؤديسسا إعادة توزيسسع المتيازات التنافسسسية بيسسن المؤسسسسات‬
‫المنافسس الرئيسسي يوجسه مجهداتسه على هذا التجديسد ‪،‬سسوف‬
‫تكون حركة اجتماعية مهمة كإجابة على هذا التجديد ‪،‬التي‬
‫تمسسس ظروف العمسسل ‪ ،‬النشاط التقليدي ينافسسس مسسن طرف‬
‫البلدان في طريق النمو ‪،‬التي في حوزتها يد عاملة رخيصة‬
‫الثمن (سوق الخضر و الفواكه في فرنسا – منافسة مغربية‬
‫‪48‬‬

‫) يمكسسن أن تكون مبنيسسة ومرتبسسة حسسسب درجسسة مظهسسر‬
‫الحقيقة ‪،‬يمكن إعداد استراتجيات ‪.‬‬
‫‪ -8‬الخطسط الحتماليسة (‪ :) Les Plans de contingence‬تتمثسل فسي‬
‫السسؤال التالي‪:‬ماذا يحدث إذا مسا؟ فسي بعسض الحيان ل تعرف المؤسسسة‬
‫أي سيناريو هات ستعمل بها نظرا للتركيبات العديدة‪.‬فلذا تختار المؤسسة‬
‫عدة فرضيات و تبنسي لكسل فرضيسة إسستراتيجية خاصسة بهسا‪.‬ولكسن تحتفسظ‬
‫بإسسسسستراتيجية واحدة ‪،‬أمسسسسا السسسسستراتيجيات الحتماليسسسسة الخرى تبقسسسسى‬
‫للحتياط ‪،‬في حالة ماذا كان هناك تطور مختلف للمحيط كما كان مقدر في‬
‫الفرضيات السابقة ‪.‬باختصار الستراتيجية تعبر عن فكرتين أساسيتين ‪:‬‬
‫ إرادة تحقيق الهداف التي حددناها‪.‬‬‫ إمكانية هامش المناورة ‪ .‬إذن الحرية التي تسمح الختيار بين الوسائل‬‫المتاحسة التسي تسسمح الختيار بيسن الوسسائل المتاحسة التسي هسي أكثسر قدرة‬
‫‪1‬‬
‫على تسهيل إنجاز الهداف بأقل تكلفة‪.‬‬

‫‪-VII‬الخيارات الستراتيجية‬
‫‪ -VII1.‬التخصص‪:‬‬
‫إن عملية التخصص هذه ترتبط أساسا بالمؤسسات الجديد ‪،‬فعملية تركيز‬
‫كسسل مجهوداهسسا حول شيسسء معيسسن ‪ ) )A savoir faire‬واختيار منتوج‬
‫معيسن و الذي مسن الممكسن السسيطرة عليسه ‪،‬سسيبقى الشغسل الشاغسل بالنسسبة‬
‫لمؤسسة في بداية طريقها ‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫‪- Mohamed séghir djitli."Marketing stratégique".eurl ibn sina‬‬
‫‪édition impression & diffusion.2001.p‬‬

‫‪49‬‬

‫إل أن بعسض المؤسسسات تحتفسظ بهذه السستراتيجية خلل فترة مسن الزمسن‬
‫بعسسسسد السسسسسنوات مسسسسن إنشائهسسسسا فعلى سسسسسبيل المثال نجسسسسد مؤسسسسسسة "‬
‫‪ " CARREFOUR-BIC‬للتصسسسسسدير و السسسسسستيراد و التوزيسسسسسع "‬
‫‪" MICHELIN‬فسسسسسي العجلت‪.‬فكسسسسسل هذه المؤسسسسسسسات احتفظسسسسست‬
‫باختصساصاتها السساسية أو البتدائيسة و اسستطاعت أن تصسل إلى مسستويات‬
‫الداء الفعال‪.‬‬

‫‪ -VII2.‬التكامل أو التوسع العمودي‪:‬‬
‫إن التكامسل العمودي فسي بعسض الحيان يعتسبر مسن بيسن الطرق المتبعسة مسن‬
‫قبسسل المؤسسسسة المتخصسسصة لتحسسسين وضعيتهسسا‪ .‬و عليسسه فعندمسسا تريسسد أو‬
‫ترغسسب هذه الخيرة فسسي تحسسسين‪ 2‬هذه (‪ )Profitabilité‬فإن التكامسسل‬
‫يبدو كاختيار منطقسسي (‪ )raisonnable‬فالمؤسسسسة تسسستفيد مسسن الرباح‬
‫المحققسة عنسد كسل مرحلة مسن مراحسل النتاج فعلى سسبيل المثال أن ينتسج (‬
‫‪ ) fabricant‬للمواد الوليسة يتكامسل مسع الفرديسن نحسو المام حتسى يمكنسه‬
‫السسسستفادة أكثسسسر بالتنويسسسع فسسسي منتجاتهسسسا هذا التنويسسسع يكمسسسن‬
‫الخدمسة و الطريقسة ‪،‬و الذي يسسمح للمؤسسسة‬
‫بطلب أسسسعار أعلى و بالتالي تحقيسسق أرباح كسسبيرة و بنفسسس الطريقسسة فإن‬
‫التكامسسل المامسسي لمنتسسج مسسا يسسسمح بأن توزيسسع المنتجات يكون مطابقسسا‬
‫لمتطلبات المؤسسة‪.‬‬
‫إن التكامسسسل نحسسسو الخلف لموزع أو منتسسسج فأنسسسه يسسسستجيب لتحفيسسسز ( (‬
‫‪ motivation‬آخسسر ففسسي هذه الحالة ل يتعلق المسسر بإيجاد أحسسسن تنويسسع‬
‫للمنتجات إل أنسسسسسسسسسسسسه يجسسسسسسسسسسسسب التأكسسسسسسسسسسسسد بأن التمويلت ( (‪les‬‬
‫‪ approvisionnements‬تكون محترمة من حيث النوعية و الجل مع‬
‫الستفادة من القيمة المضافة و المحققة عند كل مرحلة أو عملية تحويل‬
‫للمنتوج أو الخدمسسة النهائيسسة نحسسو الخلف للسسسلسلة إل أن عمليسسة التكامسسل‬
‫العمودي ل تخلو من العيوب ‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫‪50‬‬

‫‪ -VII3.‬إستراتيجية التنويع ‪:‬‬
‫هناك بعض المؤسسات تفضل توزيع مخاطرها بإتباع إستراتجية التنويع‬
‫فاختيارهسسسا يرجسسسع لسسسسباب كثيرة قبسسسل كسسسل شيسسسء للمنتجات السسسساسية‬
‫للمؤسسسسسسات تبدأ فسسسسي الجمود (‪ ( stagner‬بسسسسسبب انخفاض الطلب أو‬
‫ارتفاع المنافسسة فالمؤسسسة بإمكانهسا تجريسب حظهسا فسي التنويسع أنشطتهسا‬
‫أو البحسسث عسسن أسسسواق جديدة أمسسا السسسبب الثانسسي هسسو البحسسث عسسن أحسسسن‬
‫توزيع للخطر مرضي في تدفق الرباح و الرادات المرتفعة من النشاطات‬
‫المختلفسسة المتشكلة الواحسسد تلوى الخرى و السسسبب الثالث و الخيسسر أي‬
‫مؤسسسسة بإمكانهسسا أيضسسا أن ترغسسب فسسي التنويسسع لمسسا تكون لديهسسا موارد‬
‫مستخرجة من منتجات الساس تكون زائدة عن الحاجة لتأمين نموها إذن‬
‫هناك إمكانيات اسسستثمار ذات مرد وديسسة فسسي قطاعات أخرى تصسسبح لديهسسا‬
‫حافز قوي من أجل رفع مجهودات‪.‬‬

‫‪ -VII4.‬إستراتيجية النسحاب ‪:‬‬
‫إن عمليسسة النسسسحاب تعتسسبر الخيار الرابسسع فسسي السسستراتيجية ففسسي فترة‬
‫الزمة أو الركود ‪) )récession‬فان إجراءات النسحاب تكون عل العموم‬
‫فسي طريسق التنفيسذ لو لحسد مسن بيسن النواع الولى لهده الجراءات يتمثسل‬
‫على سبيل المثال في‪:‬‬
‫‪ _1‬اتخاذ القرارات أو الجراءات على المدى القصسسسير تصسسسبو إلى النقاذ‬
‫فسي وضعيسة مسا كتخفيسض النفقات بتخفيسض التكاليسف الثابتسة فالعمليسة هنسا‬
‫تكمن في مواجهة الوضعية التي تبدو مفقودة مسبقا إل إن الستمرار في‬
‫عملية بإمكانها أن تكون مضرة (‪ )Préjudiciable‬لبقاء المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ – 2‬النوع الثانسسي مسسن الجراءات يتمثسسل فسسي القرارات الكثسسر تطوقسسا( (‬
‫‪ Radical‬كالتخلي أو حذف بعسض القسسام أو وحدات تنظيميسة أخرى ‪،‬أو‬
‫حتسى تقليسص بعسض السستثمارات الجزئيسة فالتخلي عسن الوحدات التنظيميسة‬
‫القسسسل أهميسسسة على المسسسد القصسسسير ‪،‬كوحدة البحسسسث ‪،‬تأتسسسي على الفور‬
‫باقتصسساديات تدعيميسسة إل أن مثسسل هذه الجراءات بإمكانهسسا أن تعود على‬
‫المؤسسة بصدى سلبي على المد الطويل ‪.‬‬
‫‪51‬‬

‫‪ -3‬و أخيرا فالتصفية هي المرحلة النهائية والكثر صعوبة لستراتيجيات‬
‫النسسحاب والتسي يمكسن تنفيذهسا فهسي تمكسن فسي التوقسف وبصسفة نهائيسة‬
‫لوجودهسسا فبعيدا عسسن التكلفسسة الماليسسة فالمشاكسسل الجتماعيسسة لعمليسسة كهذه‬
‫تكون على العموم صسسسعبة الحسسسل وتبقسسسى العائق الكسسسبر مسسسن أجسسسل تنفيسسسذ‬
‫الستراتيجية ‪.1‬‬

‫‪ 1‬أ‪.‬بورغدة ‪،‬محاضرات في تسيير المؤسسة ‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪.‬‬

‫‪52‬‬

/

:


53

‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫ان البدايسة السستراتيجية لي مؤسسسة تكمسن فسي تحديسد الهداف السساسية‬
‫للمؤسسسة ( الى أيسن تريسد الوصسول ؟ ) مسع حشسد جميسع الوسسائل المتاحسة‬
‫سسسسواء الماديسسسة أو البشريسسسة للوصسسسول إلى الهداف المسسسسطرة فسسسي ظسسسل‬
‫المنافسة ‪.‬‬
‫نقطسة انطلق اسستراتجية المؤسسسة هسي السسوق فعلى المؤسسسة أن تحدد‬
‫جميسع مطالب السسوق و التسي يمكسن اختيارهسا و تسسطيرها فسي شكسل أهداف‬
‫‪54‬‬

‫تسعى المؤسسة الى تحقيقها في ظل الفرص و التهديدات و نقاط القوة و‬
‫نقاط الضعف‪.‬‬
‫السوق تسويقيا‬
‫السسوق هسو ضرورة حيويسة لوجود التسسويق و هسو عبارة عسن مجموعسة‬
‫قطاعات يتكون كسسل قطاع مسسن مجموعسسة مسسستهلكين يسسستجيبون للمزيسسج‬
‫التسسويقي بنفسس الطريقسة ‪ ،‬تقوم المنظمات بتحديدهسا بدقسة للتنافسس فيمسا‬
‫بينها لشباع حاجات و رغبات المستهلكين فيه بما تطرحه من منتوجات‬
‫‪( .‬السوق= الرغبة ‪ +‬القدرة على الشراء)‬

‫‪55‬‬

‫فالسوق الحالي للمهنة هو السوق الجمالي الذي تتنافس فيه المؤسسات‬
‫و يشمل السوق الحالي للمنافسين ‪ +‬السوق الحالي للمؤسسة‪.‬‬
‫أما السوق المحتمسل للمؤسسة فيشمل السوق الحالي للمؤسسة بالضافة‬
‫إلى جزء مسسسسن السسسسسوق الحالي للمنافسسسسسين و الذي بإمكان المؤسسسسسسة‬
‫السسستيلء عليسسه و ذلك بتغييسسر السسسلوك السسستهلكي لبعسسض المسسستهلكين‬
‫بإقناعهسم بأن منتجاتنسا هسي الفضسل و بالتالي التحول مسن مسستهلكين لسسلع‬
‫منافسة إلى مستهلكين لسلع مؤسستنا ‪ +‬جزء من غير المستهلكين نسبيا‬
‫المستهلكين غير المنتظمين ‪...‬‬

‫‪I.‬تجزئة السوق‬
‫تجزئة السسوق يعنسي بهسا تقسسيم المسستهلكين و المشتريسن اللذيسن يختلفون‬
‫من حيث احتياجاتهم و رغباتهم إلى قطاعات متشابهة‪.‬‬
‫فسسي حيسسن يقول "كوتلر" إن تقسسسيم السسسوق يعنسسي التقسسسيمات الفرعيسسة‬
‫للسسوق إلى أجزاء متجانسسة مسن المسستهلكين و كسل جزء يعسد هدف سسوقي‬
‫للمنشأة يمكن الوصول إليه باختيار المزيج التسويقي المناسب ‪.‬‬

‫‪I.1‬معايير تجزئة السوق‬
‫*حسسب التوزيسع الجغرافسي‪ :‬تجزئة السسوق إلى أهداف جغرافيسة متنوعسة‬
‫البلد‪ ،‬الولية‪ ،‬المدن‪ ،‬المناطق الصغيرة‪...‬‬
‫‪56‬‬

‫مثال ‪:‬‬
‫ بدأت شركسسة ‪Philips‬جنسسي الرباح فسسي السسسوق اليابانيسسة بعسسد أن قامسست‬‫بإنتاج أواني لطهي القهوة تناسب اليابانيين فقط‪.‬‬
‫ امتنعست شركسة ‪coca cola‬فسي إسسبانيا مسن إنتاج عبواتهسا ‪2‬ل بعسد أن‬‫وجدت أنها ل تتناسب مع أحجام البرادات المحلية‪.‬‬
‫* حسسب المبدأ الديموغرافسي ‪ :‬تقسسيم السسوق إلى مجموعات اسستهلكية‬
‫حسسب الدللت الديموغرافيسة التاليسة‪ :‬العمسر ‪ ،‬الجنسس ‪ ،‬حجسم العائلة ‪ ،‬و‬
‫مراحسسل دورات الحياة للعائلة و مسسستوى الدخسسل ‪ ،‬نوع العمسسل و التعلم و‬
‫العتقاد الديني و العرق و القومية ‪...‬‬
‫مثال ‪:‬‬
‫ أنتجسست شركسسة ‪Johnson & Johnson‬شامبسسو خاصسسا للنسسساء مسسن‬‫العمار مسسسا فوق ‪ 40‬سسسسنة يحتوي على عناصسسسر خاصسسسة مفيدة لتسسسساقط‬
‫الشعر‪.‬‬
‫ تتبسع شركسة <ماكدونالدز> لجلب مختلف شرائح المجتمسع مسن خلل‬‫دعاياتهسسا فمثل للمراهقيسسن تسسستعمل الموسسسيقى الراقصسسة و المواضيسسع‬
‫الديناميكية ‪,‬أما للكبار في العمر فتكون الجواء أكثر هدوءا و شاعرية‪.‬‬
‫* التجزئة الجتماعية ‪ :‬و ذلك بتقسيم المجتمع إلى فئات عمرية ‪.‬‬
‫*التجزئة حسسسسب مبدأ السسسسلوك ‪ :‬تقسسسسم السسسسوق إلى مجموعات مسسسن‬
‫المستهلكين حسب مستوى معرفتهم بالسلعة و علقتهم تجاهها و طبيعة‬
‫اسسستعمالها أو ردات فعلهسسم اتجاههسسا " أسسسباب القيام بالشراء و اسسستخدام‬
‫السلعة ‪ ،‬الفوائد المطلوبة‪. "...‬‬
‫‪-‬هناك معايير أخرى لتجزئة السوق ‪ ...‬لم يتم ذكرها ‪....‬‬

‫‪I.2‬إستراتيجيات تجزئة السوق‬

‫‪57‬‬

‫* إسسسسسسستراتيجية السسسسسسسوق غيسسسسسسر المميسسسسسسز ‪undifferentiated :‬‬
‫‪Marketing‬‬
‫مزيج تسويقي واحد‬

‫السوق الكلي‬

‫حيسث تدخسل الشركسة إلى السسوق بغرض واحسد متجاهلة كسل الختلفات مسا‬
‫بين قطاعات السوق‪ ،‬من مميزات هده الستراتيجية أنها توفر في تكاليف‬
‫المزيج التسويقي‪.‬‬
‫مثال‪:‬‬
‫مؤسسات إنتاج شفرات الحلقة وأكياس رمي القمامة تبيع منتجاتها لكل‬‫شخص يستخدمها‬
‫فهنا تباع المنتجات بنفس عناصر المزيج التسويقي‪.‬‬
‫ بقال فسي مدينسة صسغيرة يعتسبر كسل الناس مسستهلكين و يسبيع لهسم بنفسس‬‫عناصر المزيج التسويقي‪.‬‬

‫*إستراتيجية السوق المميز ‪Defferentiated Marketing :‬‬

‫قطاع ‪1‬‬

‫مزيج تسويقي ‪1‬‬

‫قطاع ‪2‬‬

‫مزيج تسويقي ‪2‬‬

‫قطاع ‪3‬‬

‫مزيج تسويقي ‪3‬‬

‫‪58‬‬

‫و هنا تتخذ الشركة قرار التوجه نحو عدة قطاعات من السوق و تعد لكل‬
‫منها عروضا مستقلة ‪.‬‬
‫ مثال‪ :‬شركسسسسسسسسسسسسة ماكدونالد ‪ :‬توجسسسسسسسسسسسسه وجبات للطفال ‪happy‬‬‫‪,meals‬للبالغيسسن ‪ ,big mag‬بالضافسسة إلى الجودة والسسسهولة والنظافسسة‬
‫‪,‬وتوفير أماكن للفراد والعائلت‪.‬‬
‫ منسسة المهسسم تجميسسع كسسل مجموعسسة متشابهسسة الرغبات و الحتياجات و‬‫الخصائص في قطاعات مستقلة عن بعضها البعض‪.‬‬

‫* إستراتيجية السوق المركز ‪Concentrated Marketing :‬‬
‫مزيج تسويقي ‪1‬‬

‫قطاع ‪1‬‬

‫مزيج تسويقي ‪2‬‬

‫قطاع ‪2‬‬

‫مزيج تسويقي ‪3‬‬

‫قطاع ‪3‬‬

‫ تقسيم السوق إلى عدة قطاعات ثم اختيار قطاع واحد والتركيز عليه‪ .‬و‬‫يكون التعامل معه من خلل مزيج تسويقي واحد أو أكثر‪.‬‬
‫ مسسن مزاياه التخصسص فسي التعامسسل مسسع قطاع واحسسد و الفهسسم الواضسسح‬‫لحتياجاته و رغباته‪.‬‬
‫مثال ‪ :‬بائعسسي المجوهرات الثمينسسة و السسسيارات و الملبسسس الفاخرة فهسسي‬
‫موجهة لقطاع معين من سوق الغنياء‪.‬‬
‫* التجزئة الستراتيجية‬
‫ فكرة الميدان السستراتيجي هسي فسي قلب مفاهيسم التحليسل السستراتيجي‪.‬‬‫هي وحدة التحليل التي يبنى عليها التفكير الستراتيجي‪.‬‬
‫‪59‬‬

‫ عمومسا‪ ،‬المؤسسسة تظهسر كمجموعسة مشكلة مسن السسلع و الوظائف و‬‫القطاعات‪ ....‬الخ‪.‬‬
‫ أمام هذه الوضعية‪ ،‬ظهر هناك عمل‪ .‬للتجزئة الستراتيجية‪.‬‬‫ مفهوم التجزئة السسسسسسستراتيجية طور فسسسسسسي قلب شركسسسسسسة ‪General‬‬‫‪ Electric‬فسسي ‪ ،1970‬عسسن طريسسق النصسسائح التسسي قدمهسسا ‪McKinsey‬‬
‫لمسسسسيري المؤسسسسسة و هسسسي‪ * :‬تجزئة نشاطات المؤسسسسسة إلى وحدات‬
‫مستقلة‪.‬‬
‫* و نطرح السؤال التالي‪ :‬هل قسمت المؤسسة تنظيمها إلى وحدات ربح‬
‫أي وحدات مستقلة قادرة على تسيير نفسها بطريقة مستقلة ؟؟‬
‫* كل وحدة من هذه الوحدات سميت بس ‪ Strategic Business Unit‬و‬
‫عرفسسسست بسسسسس ‪ Domaine d’Activité stratégique‬او ‪Unité‬‬
‫‪. Stratégique Homogène‬‬

‫‪ .1‬غرض التجزئة الستراتيجية‪:‬‬
‫التجزئة السسستراتيجية لمختلف نشاطات المؤسسسسة هسسي مسسن‬‫اجسل تعريسف هذه الوحدة بطريقسة دقيقسة مسن اجسل رد التفكيسر‬
‫الستراتيجي أكثر تعريفا ‪.‬‬
‫تبحسث على فعسل التقسسيم الذي يسسسمح بتوزيسع الموارد بأكثسسر‬‫عدالة ‪.‬‬
‫‪.2‬نتائج التجزئة الستراتيجية‪:‬‬
‫نتيجة هذه التجزئة الستراتيجية هو الجزء الستراتيجي الذي هو الميدان‬
‫السسستراتيجي الذي يختسسص برابطسسة وحيدة مسسن عوامسسل مفاتيسسح النجاح (‬
‫‪ ،)Facteurs Clés de Succès‬الذيسن تسستدعي لهسم المؤسسسة خسبراء‬
‫مختصين تبني من خللهم خبرتها‪.‬‬
‫‪ .3‬عوامل مفاتيح النجاح‪:‬‬
‫‪60‬‬

‫عناصسسر تبنسسى عليهسسم المنافسسسة بدرجسسة أولى‪ ،‬و متصسسلة بالكفاءات التسسي‬
‫يجب أن يكون متحكم فيها من أن نكون كَفُئين و منافسين ‪.‬‬
‫هناك تسسساوي بيسسن الجزاء السسستراتيجية و عوامسسل مفاتيسسح النجاح‪ :‬كسسل‬
‫واحدة متشابهة و بصورة مغايرة عن الخرين‬
‫السلع و الخدمات التي تستعمل نفس الكفاءة‪ ،‬تختص بنفس روابط عوامل‬
‫مفاتيسسسسسح النجاح‪ ،‬و لهسسسسسم منافسسسسسسين معرفيسسسسسن يشكلون نفسسسسسس الجزء‬
‫‪1‬‬
‫الستراتيجي ‪.‬‬
‫‪. 4‬التجزئة الستراتيجية و التجزئة التسويقية‬
‫يجسسب عدم الخلط بيسسن التجزئة التسسسويقية و التجزئة السسستراتيجية‪ ،‬التسسي‬
‫هي مغايرة تماماً ‪.‬‬
‫التجزئة التسسسويقية تعنسسى بقطاع نشاط المؤسسسسة‪ ،‬الذي يرتكسسز على حالة‬
‫أن السسسسوق نادراً مسسسا يكون متشابسسسه‪ ،‬و الذي يتكون مسسسن مجموعسسسة مسسسن‬
‫المستهلكين حسب الحاجيات‪ ،‬و قرارات الشراء‪ ،‬و السلوكيات المختلفة‪.‬‬
‫و تأخذ في عين العتبار هذه الختلفات قبل إرسال السلع إلى مستهلكيها‬
‫و القيام بالجهود التسويقية الموجهة إلى الهدف ‪.‬‬
‫إذن التجزئة التسسسويقية تهتسسم بسسس ‪ ، Savoir-faire‬و تتجاهسسل العوامسسل‬
‫الخرى لمفاتيح النجاح للنشاط‪ ،‬مثل التي ترتبط بالتكنولوجيا ‪...‬‬
‫الفرق بين التجزئة الستراتيجية و التسويقية‬
‫التجزئة اتسويقية‬

‫التجزئة الستراتيجية‬

‫‪MEZGHANI.L. Politique et stratégie d’entreprise support 1‬‬
‫‪. pédagogique , FSEG SFAX‬‬

‫‪61‬‬

‫تعنسسسسسسسسسى بنشاطات المؤسسسسسسسسسسسة تعنى بقطاع نشاط المؤسسة‬
‫كمجموعة‬
‫تقوم بتقسسسسسسسيم المسسسسسسستهلكين إلى‬
‫تقوم بتقسسسسسيم نشاطات المؤسسسسسسة مجموعات تختسص بنفسسس الحاجيات‬
‫إلى مجموعات متشابهسسة مسسن حيسسث و نفسسسسسس عادات الشراء و نفسسسسسس‬
‫السوق و المنافسين و التكنولوجيا السلوكيات‬
‫تقوم بتحديسد فرص خلق أو إكسساب تسسسسسسعى إلى ملئمسسسسسة السسسسسسلع إلى‬
‫المستهلكين‪،‬و تحديد الهداف‬
‫نشاطات جديدة‪ ،‬و ضروريات‬
‫تطوير‬

‫أو التخلي عن النشاطات الحالية‬

‫المفضلة‪ ،‬و تشكيسسسسسسسسل المزيسسسسسسسسج‬
‫التسويقي‬

‫تحدث تغييرات على المدى‬
‫المتوسط و الطويل‬

‫تحدث تغييرات على المدى المتوسط‬
‫و القصير‪.‬‬

‫رسم بياني للتجزئة الستراتيجية و التجزئة التسويقي‬
‫‪62‬‬

‫‪II.‬الزواج منتوج ‪ /‬سوق‬
‫يتمحور مفهوم زوج منتوج ‪ /‬سوق حول ثلث أبعاد ‪:‬‬
‫البعسد الول ‪ :‬نوع الزبائن المعنييسن و قسد يعرف الزبائن وفسق‬‫الحيسسسز الجغرافسسسي أو الدللت الديمغرافيسسسة ( الدخسسسل الحالة‬
‫العائلية ‪ ... ) ..‬إلى غيرها من المعايير ‪.‬‬
‫البعسد الثانسي ‪ :‬الحاجسة الملباة مسن طرف المنتوج (أو الوظيفسة‬‫القاعدية ) ‪.‬‬
‫البعد الثالث ‪ :‬التكنولوجيا المستعملة أي الطريقة التي يتم بها‬‫انجاز الوظيفة ‪.‬‬

‫‪63‬‬

‫فالزوج منتوج ‪ /‬سسسوق هسسو نقطسسة تقاطسسع مجموعسسة مسسن المشتريسسن أو‬
‫المستعملين مع وظيفة تعتمد على تكنولوجيا خاصة ‪.‬‬

‫مثال ‪ :‬اذا أخذنسا على سسبيل المثال سسوق السسيارات نجسد أن السسيارات تقدم‬
‫على أسسساس تكنولوجيات محددة موجسسه الى زبائن متعدديسسن لسسستعمالها‬
‫‪1‬‬
‫لغراض مختلفة ‪.‬‬

‫‪I.1‬تحليل الزواج منتوج سوق‬
‫ان تجزئة نشاطات المؤسسسة هسي خطوة هامسة و أسساسية لتكويسن صسورة‬
‫واضحسة و دقيقسة عسن نشاطات المؤسسسة ‪.‬ان تقاطسع التجزئة السسوقية و‬
‫‪Cas extrait de Cas en management stratégique - Vol. 1 - Autour du 1‬‬
‫‪diagnostic plus d’infos sur : http://cas-de-strategie.editions-ems.fr‬‬

‫‪64‬‬

‫التجزئة السسستراتيجية يسسسمح لنسسا بتحليسسل كسسل الزواج منتوج ‪ /‬سسسوق كسسل‬
‫على حدى ممسسسا يسسسسمح لنسسسا بمعرفسسسة جاذبيسسسة كسسسل قطاع أو ميدان نشاط‬
‫بالمقارنة مع باقي النشاطات‪.‬‬

‫فكل تقسيم هو هدف دراسة مقارنة عميقة من حيث التحليل الكمي داخليا‬
‫و خارجيا ‪ .‬و اعتمادا على هذا يمكننا تحديد ما إذا كانت مؤسستنا قادرة‬
‫على تعزيسسز مكانتهسسا و تكثيسسف نشاطهسسا على قطاع نشاط معيسسن أو تحميسسل‬
‫تكاليسف قطاع النشاط الخاسسرة فيسه الى قطاع نشاط آخسر تجنسي منسه أرباح‬
‫‪1‬‬
‫أو حذف و التخلي عن قطاع النشاط نهائيا ‪.‬‬

‫‪Territoires, Hommes & Activités –Siège social : 33, rue Emile Goeury 1‬‬
‫‪–94140 - ALFORTVILLE‬‬

‫‪65‬‬

‫‪II.2‬ميدان النشاط الستراتيجي‪:‬‬
‫ميدان النشاط السسسسسسستراتيجي (‪ )D.A.S‬يمكسسسسسسن أن يتكون مسسسسسسن زوج‬
‫منتسج‪/‬سسوق أو عدة أزواج منتسج‪/‬سسوق‪ .‬فمياديسن النشاط السستراتيجي هسي‬
‫مجموعة متميزة من السلع و الخدمات التي تتنافس مع مجموعة محددة‬
‫من المنافسين و التي تباع لحد أو عدة أجزاء معروفة من المشترين من‬
‫خلل سلوك الشراء ‪.‬‬

‫*معايير تعريف ال ‪:D.A.S‬‬
‫التكنولوجيا‬‫المشبعة‬

‫‪-‬‬

‫نوع الحاجسسة‬

‫نوع الزبائن‬‫الجغرافية المحكومة‬

‫‪-‬‬

‫المسسسسساحة‬

‫نوع المنافسين المتشابهين و المعرفين‬‫*معايير إختيار ال ‪:D.A.S‬‬
‫الرضيسة التسي تضسع فيهسا المؤسسسة أفضسل التقاريسر للجهود‬‫التسويقية‬
‫التجزئة التي تحتفظ بها المؤسسة أكبر وقت ممكن لممارسة‬‫النشاط‬
‫‪-‬المحتمل من ال ‪D.A.S‬‬

‫ نسبة النمو للس ‪D.A.S‬‬‫‪66‬‬

‫و ال ‪ D.A.S‬يختص بس ‪:‬‬
‫نوع الحاجيات‬‫المستهلك‬

‫‪ -‬طريقسسسسسسسسسسسة شراء‬

‫‪-‬المساحة الجغرافية‬

‫‪ -‬الحجم‬

‫‪-‬المجال التسويقي‬

‫مثال ‪:‬‬
‫فسي المخطسط السسابق لدينسا ثلث متنافسسين ‪ A , B , C‬كسل واحسد منهسم‬
‫اختار ميدان نشاط استراتيجي خاص به ‪.‬‬
‫المتنافس ‪ A‬اختار ‪ DAS‬يحتوي على منتوج بسيط يستجيب‬‫لحاجات متعددة و موجه لزبائن عالميين ‪.‬‬
‫المتنافسسسس ‪ B‬اختار ‪ DAS‬يتلءم مسسسع منتوج ذا تكنولوجيسسسا‬‫معقدة موجهسسة لسسسوق محليسسة و يسسستجيب لحاجات محددة و‬
‫وحيدة ‪.‬‬

‫‪67‬‬

‫المتنافسس ‪ C‬اختار ‪ DAS‬يتميسز بمنتوج ذا تكنولوجيسا معقدة‬‫يلبي حاجات متعددة و مفتوح على سوق عالمية ‪.‬‬
‫نأخذ مثال ثلث منتجي ساعات ‪:‬‬
‫‪‬الول اختار ميدان نشاط استراتيجي خاص به يتعلق بساعات‬
‫السوق المريكية ‪.‬‬
‫‪‬الثانسسسسسي اختار ميدان نشاط اسسسسسستراتيجي خاص بسسسسسه يتعلق‬
‫بالساعات المنخفضة السعر التي تعطي الوقت موجهة لسوق‬
‫الشباب على المستوى العالمي ‪.‬‬
‫‪ ‬الثالث اختار ميدان نشاط اسسسسسسسستراتيجي خاص بسسسسسسسه يتعلق‬
‫بسساعات اهداء شكليسة عالميسة يمكسن أن تعتسبر كشيسء ذا قيمسة‬
‫موجهة لسوق عالمية لذوي الدخل العالمي‪.‬‬

‫•إنسسه مسسن البديهسسي أن تختلف إسسستراتجيات‬
‫السسسعر التوسسسيع الشهار التنظيسسم الداخلي‬
‫للمؤسسسسسسسسة تبعسسسسسسا لمراكسسسسسسز النشاطات‬
‫الستراتيجية المختارة‪.‬‬
‫فسسي الواقسسع يتعلق المسسر بمسسا تنتظره المؤسسسسة مسسن مراكسسز النشاطات‬
‫الستراتيجية المختارة‪.‬‬
‫هل يجب زيادة عدد المراكز أو على العكس تخفيضها إعادة توجيهها أو‬‫استبدالها أو التخلي عن هذا المركز أو الخر؟؟؟‬
‫هل يجب إيجاد مراكز جديدة توفر الوسائل لحتواء حدد ؟؟؟‪........‬‬‫‪68‬‬

‫مثال علمي‪ :1‬شركة كوكاكول ‪COCA COLA‬‬
‫‪.1‬النظرة الولى‪ :‬الستراتيجية العامة‬
‫سسسوق المشروبات غيسسر‬
‫الكحولية‬

‫المنتوج‬
‫السسسسسسسسسسسوق‬

‫السسسسستراتيجية العامسسسسة‬
‫الشهار‬

‫كوكاكول‬

‫فسي هذه السستراتيجية ل نأخسذ بعيسن العتبار ل التشكيلة و ل التوزيسع و ل‬
‫سسلوك الشراء‪ .‬يعنسي أنسه ل توجسد منتجات متميزة و ل محددة بوضوح ل‬
‫تجزئة معرفة في سلوك الشراء‪.‬‬
‫‪.2‬النظرة الثانية ‪ :‬التباين يظهر من خلل ‪:‬‬
‫•إيجاد التباين الشكلي للمنتوج ‪.‬‬
‫•إيجاد تباين السوق حسب قنوات التوزيع ‪.‬‬

‫المتجسسسسسسر المتجر‬
‫الكبير‬
‫‪19‬سل‬
‫‪21‬سل‬

‫حانة‬

‫*‬
‫*‬

‫بقاله‬

‫جماعات‬

‫*‬
‫*‬

‫*‬

‫*‬

‫‪Mouhamed séghir Djitli , Marketing stratégique ,IBN SINA 1‬‬
‫‪.Edition . page 33‬‬

‫‪69‬‬

‫‪1.5‬سل‬

‫*‬

‫*‬

‫‪ 6‬علب‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬

‫‪.3‬النظرة الثالثة ‪ :‬للتوضيح أكثر نضيف معيار نمط الستهلك‬

‫‪70‬‬

‫إستهلك متأخر في المنزل بعد العشاء‬
‫‪Hyper‬‬

‫‪Epicerie superette‬‬

‫‪Marché‬‬

‫حانة‬
‫‪Bar‬‬

‫قارورة‬
‫‪19‬سل‬

‫طائرة‬
‫‪Avion‬‬

‫جماعات‬
‫مدارس‬
‫مصانع‬

‫تظاهرات‬
‫رياضيسسسسسسة‬
‫شعبية‬

‫‪01‬‬

‫قارورة‬
‫‪21‬سل‬
‫قارورة‬
‫‪1.5‬ل‬

‫استهلك سريع "فوري"‬

‫‪03‬‬

‫‪03‬‬

‫‪02‬‬

‫‪03‬‬

‫‪02‬‬

‫‪04‬‬

‫قارورة‬
‫معدنية‬
‫علبة من‬
‫‪6‬‬

‫‪03‬‬

‫علبة من‬
‫‪12‬‬

‫‪03‬‬

‫‪03‬‬

‫توزيسسسسع‬
‫اوتوماتي‬
‫كي‬

‫‪06‬‬

‫بالخسسذ بعيسسن العتبار كسسل هذه العوامسسل تكون المؤسسسسة قسسد أحصسست ‪12‬‬
‫زوج منتوج‪/‬سسسوق‪ .‬و التسسي وزعتهسسا على ‪ 6‬مياديسسن نشاط إسسستراتيجية‬
‫(بالخذ بعين العتبار تماثل بعض الزواج منتوج‪/‬سوق) من حيث مفهوم‬
‫‪71‬‬

‫المنتوج "القيمسسة الجوهسسر التسسي يقدمهسسا المنتوج للمسسستهلك " و طبيعسسة‬
‫التصال مع السوق ‪.‬‬
‫لكل ميدان نشاط إستراتيجي يمكن تطبيق إستراتيجية خاصة‪.‬‬‫‪‬المركز (‪:)1‬‬
‫ قوة بيسسسع مكونسسسة مسسسن رجال ذوي خسسسبرة يعرفون جيدا قناة‬‫التوزيع‪.‬‬
‫ الشهار فسسي مكان البيسسع ‪Publicité sur le lieu de‬‬‫‪) vente ) P.L.V‬‬
‫التسليم المستمر بأحجام صغيرة‪.‬‬‫‪‬المركز (‪:)2‬‬
‫ قوة بيسسع مكونسسة مسسن بائعيسسن موزعيسسن بواسسسطة شاحنات‬‫خفيفة من أجل إعطاء أكبر مرونة للسوقيات‪.‬‬
‫ أهميسة الشهار فسي مكان البيسع و الوضسع فسي الواجهسة ‪La‬‬‫‪)mise en avant )Présentoirs‬‬
‫‪‬المركز (‪:)3‬‬
‫ قوة بيسع مكونسة مسن مفاوضيسن ذوي مسستوى عال خاضعيسن‬‫بشكل جيد لتقنيات البيع في التوزيع الغذائي الكبير‪.‬‬
‫ سعر و ظروف البيع جد هامه‪.‬‬‫التسليم بكميات كبيرة و لكن قليلة التكرار‪.‬‬‫أهميسة الشهار الجماهيري (التلفزة ‪ ،‬الراديسو‪ )......‬مسن أجسل‬‫جذب المستهلك‪La publicité de masse .‬‬
‫تطوير معدل الشراء في الساحات الكبرى‪.‬‬‫‪72‬‬

‫أهمية وضع عروض ترقوية ( علبة من "‪ "6‬و من "‪)"12‬‬‫و من الوضع في الواجهة‪.‬‬

‫‪‬المركز (‪:)4‬‬
‫علقات عامسسسة ذات مسسسستوى عال مسسسن أجسسسل الحصسسسول على‬‫المرجعية حيث أن الشركات ل تأخذ إل ماركة واحدة‪--- .‬‬
‫علبة حديدية لسباب أمنية‪.‬‬‫‪-‬سعر غير مهم‪.‬‬

‫‪‬المركز (‪: )5‬‬
‫ سعر مهم ‪.‬‬‫‪ -‬علبة معدنية لسباب أمنية و سهولة الستعمال‪.‬‬

‫‪‬المركز (‪:)6‬‬
‫ قوة البيع بالتفاوض ‪.‬‬‫البيع لدارات المؤسسات العمومية مع العمل على رفع معدل‬‫العقود مع هذه المؤسسات ‪.‬‬
‫‪ -‬صورة علمة المؤسسة جد مهمة‪.‬‬

‫‪II.3‬أهمية تقديم ميدان النشاط‬
‫‪73‬‬

‫إن مشكلة حافظسة نشاط المؤسسسة تكمسن فسي تسسيير نشاطاتهسا الحاليسة و‬
‫اسسستغلل الفرص المتاحسسة فسسي المسسستقبل‪ .‬فيمسسا يخسسص النشاطات الحاليسسة‬
‫للمؤسسسة فالمسر يخسص تحديسد أهميسة كسل قطاع نشاط بالنسسبة للمؤسسسة‬
‫مسن الناحيسسة الماليسة و مسن ناحيسة الوسسائل ‪ Matériel‬و مسسن الناحيسة‬
‫البشريسسة بالمقارنسسة مسسع النشاطات الخرى للمؤسسسسة و للمحافظسسة على‬
‫النشاطات الحاليسسسة للمؤسسسسسة على المؤسسسسسة أن تحقسسسق التوازن بيسسسن‬
‫إمكانياتها و فرصها المتاحة و هذا لن يكون إل من خلل تثبيتها لمواردها‬
‫الحالية ‪.‬‬
‫أمسا فيمسا يخسص النشاطات المسستقبلية للمؤسسسة فعلى المؤسسسة أن تقوم‬
‫بعمليسسة المفاضلة بيسسن النشطسسة المسسستقبلية الممكنسسة و هذا بالخسسذ بعيسسن‬
‫العتبار امكانيات المؤسسة و قدراتها ‪.‬‬
‫محفظسة نشاطات المؤسسسة تتضمسن السسياسة العامسة و الكليسة‬‫الخاصسة بالمؤسسسة " كسل صسغيرة و كسبيرة " و هسي تتجاوز‬
‫مهمة و مسؤولية رجال التسويق ‪.‬‬
‫إن فوائد ميدان نشاط بالنسسسبة للمؤسسسسة تخسسص المسسستوى‬‫العام للرباح (رقسسم العمال) و المردوديسسة (مسسستوى الرباح)‬
‫المستقبلية‪.‬‬

‫‪74‬‬

‫من إعداد‪:‬‬
‫•بلعباس مراد‬
‫•دهاش فاروق‬
‫•زواوي مبارك‬
‫‪75‬‬

‫•لعاج حسين‬
‫•هامل حسام الدين‬

‫‪ I‬تحليل الموقف ‪SWOT‬‬‫‪ I-1‬تعريف تحليل ‪SWOT‬‬
‫‪I-2‬تنمية الستراتيجيات البديلة باستعمال التحليل ‪SWOT‬‬
‫‪ I-3‬التحليل من خلل طريقة ‪SWOT‬‬

‫‪II‬نماذج تحليل المحفظة‬‫‪II-1‬نموذج (مصفوفة) ‪BCG‬‬
‫‪76‬‬

‫‪II-2‬نموذج ‪))BCG2‬‬
‫‪II-3‬نموذج ماكينزي ‪GE/MCK‬‬

‫‪III-‬نموذج النضج (‪)ADL‬‬

‫‪VI‬نموذج بورتر‬‫‪VI-1‬‬

‫القوى الخمسة لبورتر‬

‫‪VI-2‬‬

‫الستراتيجيات التنافسية لبورتر‬

‫مسع كون التحليسل السستراتيجي عمليسة ذهنيسة تخضسع للعقلنيسة و التفكيسر‬
‫الممنهسج مسن جهسة وتوسسع وتعقسد المجال الذي يغطيسه سسواء عسن المحيسط‬
‫الداخلي للمؤسسسسة أو محيطهسسا الخارجسسي مسسن جهسسة أخرى ‪ ,‬فقسسد زوده‬
‫المختصون من باحثين واستشاريين بعدد كبير من الدوات والطرق التي‬
‫تحاول أن تجعسل نتائجسه ذات مغزى و فعاليسة فسي ظسل الليقيسن الذي يميسز‬
‫المحيط الحالي والذي يمثل التحدي الكبر للدارة الستراتيجية ‪.‬‬
‫‪77‬‬

‫إن الغرض من دراسة نماذج التحليل الستراتيجي هو تقديم أداة تقييمية‬
‫للوضعيسسة السسستراتيجية للمؤسسسسة إزاء محيطهسسا واسسستخلص التوجهات‬
‫واتخاذ القرارات التي تفرضها تلك الوضاع ‪.‬‬
‫هناك مجموعسة مسن النماذج التسي تسساعد المؤسسسة على صسياغة و تشكيسل‬
‫السسسسستراتيجية ‪ ,‬الهدف مسسسسن تلك النماذج هسسسسو تحديسسسسد وحدات العمال‬
‫السسستراتيجية التسسي ينبغسسي أن تطور وتوجسسه نحسسو إتباع أحسسسن سسسياسة‬
‫للمنتسسج أو التكنولوجيسسا ‪ ,‬وذلك دون تجاهسسل علقتهسسا بموقسسف المنظمسسة‬
‫مقارنة بالمنافسة بكل أشكالها ‪.‬‬
‫لقسسد كان الهتمام فسسي البدايسسة موجهسسا نحسسو اعتبار المؤسسسسة كحقيبسسة مسسن‬
‫النشاطات ‪ ,‬لذلك نجسد أن كسل مسن ‪ :‬مكتسب جماعسة بوسسطن السستشارية ال‬
‫‪, BCG‬مكتب ‪ADL‬ومكتب ‪ McKinsey‬اقترح دراسة أو تقييم نقاط‬
‫ضعف المؤسسة ونقاط قوتها مقارنة بمنافسيها ‪.‬‬
‫بعسد ذلك وبفضسل البروفيسسور بورتسر ‪ Porter‬ظهرت أدوات أخرى أكثسر‬
‫أهمية حيث ادخل عنصر المحيط إضافة إلى المنافسة ‪.‬‬

‫‪I.‬تحليل الموقف ‪SWOT‬‬
‫‪ I. 1‬تعريف التحليل ‪SWOT‬‬
‫إن عمليسة صسياغة السستراتيجية تبدأ بتحليسل الموقسف و الذي يعتسبر‬
‫في غاية الهمية حيت أنه يمثل تلك العملية الخاصة بإيجاد الموائمة بين‬
‫الفرص الخارجيسة و مجالت القوة الداخليسة فسي المنظمسة و ذلك فسي ضسل‬
‫التهديدات الخارجيسسسة و مجالت الضعسسسف الداخليسسسة ودلك بغرض تحديسسسد‬
‫العوامسسسل السسسستراتيجية ‪ STRATIGIC FACTIORS‬و يطلق‬
‫عليهسا اسسم ‪ SWOT‬و هسي اختصسار للربسع مكونات الرئيسسية له و هسي‬
‫نقاط القوة ‪ STRENGHS‬أمسسسسسا الحرف الثانسسسسسي ‪ W‬يدل على مجالت‬
‫الضعف في المؤسسة ‪ WEAKNESSES‬ويشير الحرف الثالث "‪"O‬‬
‫إلى الفرص المتاحسة فسي البيئة ‪ OPPORTUNITIES‬و أخيسر يشيسر‬
‫الحرف الرابع "‪ "T‬إلى التهديدات الخارجية للمنظمة ‪. THREATS‬‬
‫‪78‬‬

‫تنميسسسة السسسستراتيجيات البديلة باسسسستخدام مصسسسفوفة ب‬
‫‪I.2‬‬
‫‪SWOT‬‬
‫يمكسسسن اسسسستخدام تحليسسسل ‪ SWOT‬مسسسن أجسسسل تنميسسسة عدد مسسسن‬
‫السسستراتجيات البديلة والممكسسن تحقيقهسسا و مصسسفوفة ‪ SWOT‬توضسسح‬
‫كيف أن الفرص و التهديدات الخارجية التي تواجه منظمة معينة يمكن أن‬
‫تتواءم مسسع مجالت القوة و الضعسسف الداخليسسة بالنسسسبة لنفسسس المنظمسسة و‬
‫بالتالي يمكسن أن ينتسج عسن ذلك أربسع مجموعات مسن البدائل السستراتيجية‬
‫الممكنة‪.‬‬

‫‪79‬‬

‫الجدول التالي يوضح مصفوفة ‪ SWOT‬والستراتيجيات البديلة‬

‫العوامل‬
‫الستراتيجية الداخلية‬
‫العوامل‬
‫الستراتيجية الخارجية‬

‫مجالت القوة‬
‫‪-‬إستراتيجية ق ف‬

‫الفرص الخارجية(ق)‬

‫‪ -‬إستراتيجية ص ف‬

‫ محاولة التنمية‬‫محاولة تنمية‬‫مجموعة إستراتيجيات كمجموعة إستراتيجية‬
‫بديلة و التي تستخدم بديلة و التي تمكن‬
‫منظمة من المنظمة‬
‫مجالت القوة‬
‫بالمنظمة و الستفادة من الستفادة من‬
‫من الفرص الخارجية الفرص الخارجية و‬
‫في نفس الوقت تتغلب‬
‫على مجالت الضعف‬
‫الداخلية‬
‫‪-‬إستراتيجية ق ف‬

‫التهديدات الخارجية‬

‫مجالت الضعف‬

‫‪-‬إستراتيجية ص ت‬

‫وضع مجموعة من‬‫محاولة تنمية‬‫مجموعة إستراتيجيات البدائل الستراتيجية و‬
‫بديلة و التي تستخدم التي تقلل من مجلت‬
‫الضعف الداخلية و في‬
‫مجالت القوة‬
‫بالمنظمة وكما تتجنب نفس الوقت تتجنب‬
‫التهديدات الخارجية‬
‫التهديدات الخارجية‬

‫‪ I.3‬التحليل من خلل طريقة ‪SWOT‬‬
‫‪80‬‬

‫للقدرة على تحليسسسل الظروف الموجودة والممكنسسسة للتغييسسسر‪SWOT ،‬‬
‫عبارة عسن أداة لتحليسل القوة والضعسف والفرص والتهديدات التسي تتعرض‬
‫لها المنظمة أو المشروع‪ .‬ويُعمل بها استناداً على منهج ورشة العمل مع‬
‫تصسسسوّر نظامسسسي يسسسستخدم أيضاً فسسسي ورش العمسسسل الخاصسسسة بالتخطيسسسط‬
‫الستراتيجي‪.‬‬

‫ممكسسن أن يأخسسذ وقتاً يصسسل إلى أربسسع سسساعات أو أكثسسر وذلك‬‫يعتمد على عمق التحليل‪ .‬فمن الضروري وقف ورشة العمل‬
‫ليتسنى جمع معلومات أكثر‪.‬‬
‫يعتبر تحليل ‪ SWOT‬جزءاً من ورش عمل إستراتيجية تضم‬‫أناس ساً مسسن أقسسسام مختلفسسة للمنظمسسة وأشخاص مسسن مصسسادر‬
‫خارجيسسسسة مثسسسسل الفئات المسسسسستهدفة ويجسسسسب ضمهسسسسم لهذه‬
‫المجموعة‪.‬‬
‫لهذا التمريسسن‪ ,‬عليسسك أن تعيّيسسن منسسسقاً ليعمسسل على توجيسسه‬‫العملية ويحافظ على الوقت ويؤمن التصور المتواصل‪.‬‬

‫أمثلة نموذجية‬

‫التعريف‬
‫‪81‬‬

‫المكانات الداخلية التي‬
‫ستساعد على تلبية‬
‫المطالب وطرد التهديدات‪.‬‬
‫نقاط‬
‫القوة‬

‫السئلة‪:‬‬

‫متدربين جيدين‪ ,‬مدراء جيدين‪,‬‬
‫موارد مالية جيدة‪ ,‬اتصال جيد‬
‫مع الفئة المستهدفة‪,‬‬
‫التكنولوجيا متوفرة‪.‬‬

‫أ‪ .‬ما هو الشيء الذي‬
‫نجيده؟‬
‫ب‪ .‬كيف هي منافستنا؟‬
‫ج‪ .‬ما هي مصادرنا؟‬

‫‪-‬الحاجة للتحفيز‬

‫نقاط‬
‫الضعف‬

‫العجز الداخلي الذي يعمل‬
‫على منع المنظمة من‬
‫الحاجة للتنقل‬‫تلبية مطالبها‪.‬‬
‫التسهيلت‬‫السئلة‪:‬‬
‫مشاكل توزيع‬‫أ‪ .‬ما هي سيئاتنا؟‬
‫الخدمات‪.‬‬
‫ب‪ .‬ما هو أكثر شيء‬
‫يزعج الفئات المستهدفة؟‬

‫الفُرص‬
‫أية ظروف خارجية أو ‪ -‬إقبال الفئات المستهدفة على‬
‫اتجاهات معينة التي تسّهل البرنامج‪.‬‬
‫الوصول إلى الهدف‪.‬‬
‫ وجود منظمات متعاونة معنا‪.‬‬‫‪82‬‬

‫السئلة‪:‬‬
‫أ‪ .‬ما هي التغيرات أو‬
‫الظروف الخارجية‬
‫التي ستساعدنا في‬
‫تنفيذ البرنامج؟‬

‫أية ظروف خارجية‬
‫واتجاهات التي ستؤثر‬
‫على كفاءة المنظمة‪.‬‬
‫التهديدات‬

‫عدم إقبال الفئات المستهدفة‬
‫على البرنامج مثلً‪.‬‬

‫السئلة‪:‬‬
‫أ‪ .‬ما هي الشياء التي‬
‫يعملها الناس ونحن ل‬
‫نعملها؟‬
‫ب‪ .‬ما هي التغيرات‬
‫المستقبلية التي ستؤثر‬
‫على منظمتنا؟‬

‫‪II.‬نماذج تحليل المحفظة‬
‫تسسسسسسساعد هذه النماذج فسسسسسسي تقييسسسسسسم مسسسسسسستوى الداء لوحدات العمال‬
‫الستراتيجية (‪ ) DAS‬أي ‪:‬‬
‫‪ -1‬كيف تؤدي كل وحدة من الوحدات ما هو مطلوب منها ؟‬
‫‪ 2‬أداء تلك الوحدات على عدد من البعاد مثل النمو أو الحصة السوقية‪.‬‬‫وهذا يسسسساعد على المقارنسسسة بيسسسن وحدات العمال السسسستراتيجية واتخاذ‬
‫القرارات بشأن الجوانب التالية‪:‬‬
‫‪83‬‬

‫*ما يخصص لكل وحدة من موارد ‪.‬‬
‫*تقدير أفضل أنواع الستراتيجيات ‪.‬‬

‫‪II.1‬نموذج جماعة بوسطن الستشارية ‪BCG‬‬
‫قدمسست هذا النموذج المجموعسسة السسستشارية بمدينسسة بوسسسطن المريكيسسة‬
‫ويطلق على هذا النموذج مصفوفة النمو‪ -‬الحصة السوقية ‪.‬‬
‫هذا النموذج يأخسسذ فسسي العتبار كامسسل نشاطات المؤسسسسة ‪ ,‬وتعتسسبر هذه‬
‫المصفوفة من أهم النماذج المستعملة في صنع القرار الستراتيجي الذي‬
‫يتعلق بوحدات العمال الستراتيجية للمنظمة ‪.‬‬
‫و يقوم هذا النموذج على افتراض أسسساسي هسسو اثسسر منحنسسى الخسسبرة على‬
‫الداء عسبر الزمسن والذي مضمونسه انسه كلمسا تضاعفست الخسبرة المتراكمسة‬
‫لنتاج معيسسن فان تكلفسسة الوحدة لنشطسسة النتاج و التسسسويق سسستنخفض‬
‫بنسبة تتراوح بين ‪ % 20‬إلى ‪ 30%‬ويتحقق ذلك من خلل‪:‬‬
‫*تحقيق اقتصاديات الحجم الكبير‪.‬‬
‫*زيادة فعالية أداء القوى العاملة (اثر التعلم)‪.‬‬
‫*تحسين العملية النتاجية ذاتها‪.‬‬
‫*الوصول إلى تنميط المنتج ‪.‬‬
‫*تنمية عدد من البدائل في مكونات المنتج ذاته‪.‬‬

‫متغيرات النموذج ‪:‬‬

‫يسسستخدم هذا النموذج بعديسسن أسسساسيين همسسا معدل النمسسو فسسي القطاع و‬
‫الحصة السوقية ‪:‬‬
‫‪84‬‬

‫‪ – 1‬الحصسة السسوقية‪:‬وهسي تقيسس أو تعكسس الموقسف التنافسسي لكسل وحدة‬
‫مسسن وحدات العمال السسستراتيجية للمنظمسسة مقارنسسة بأكسسبر المنافسسسين أو‬
‫المنافسين ككل في ذلك القطاع ‪.‬‬
‫وبعد تحقيق المنظمة التوفر الناشئ من منحنى الخبرة وبالتالي تستطيع‬
‫المنظمة تخفيض أسعارها حيث تمنع المنافسين من الستفادة من منحنى‬
‫الخبرة وذلك بطريقتين هما ‪:‬‬
‫*البيع بأسعار المنافسين وبالتالي الحصول على هامش ربح ‪.‬‬
‫*البيسع بسسعر اقسل مسن المنافسسين وبالتالي الحصسول على اكسبر حصسة فسي‬
‫السوق‪.‬‬
‫الحصسسة النسسسبية للمؤسسسسة =حصسسة المؤسسسسة فسسي السسسوق ‪/‬حصسسة اكسسبر‬
‫المنافسين في السوق ‪.‬‬
‫‪ 2‬معدل النمسسو‪:‬وهسسو يعسسبر عسسن جاذبيسسة قطاع النشاط ويظهسسر ذلك على‬‫المحور العمودي للمصفوفة بمدى يتراوح من ‪ 0‬إلى ‪%20‬‬
‫ويكون معدل النمو مرتفع إذا بلغ ‪ %10‬فما فوق ‪ ,‬يعتبر مؤشر النمو في‬
‫هذا النموذج المؤشر الساسي المعبر عن ديناميكية كل قطاع استراتيجي‬
‫من القطاعات ‪.‬‬

‫‪85‬‬

‫يتضح من الشكل أن مصفوفة (‪ )BCG‬مقسمة إلى أربع خليا هي ‪:‬‬

‫‪-1‬النشطسة المولدة للنقديسة ( البقرة الحلوب)‪ :‬وهسي تمثسل النشطسة التسي‬
‫تتميسسز بمعدل نمسسو منخفسسض و التسسي تمتلك فيهسسا المؤسسسسة حصسسة سسسوقية‬
‫معتسسبرة ‪ ,‬والنشطسسة الموجودة فسسي هذا المربسسع هسسي التسسي تضمسسن كفاءة‬
‫المنظمة في الجل القصير وبفضل المرد ودية الكبيرة والسيولة المعتبرة‬
‫التسي تولدهسا فإنهسا تغطسي كافسة التكاليسف الثابتسة المشتركسة غيسر المرتبطسة‬
‫بالنشطسسسسة السسسسستراتيجية كمسسسسا تسسسسسمح ايضسسسسا بمكافاة رؤوس الموال‬
‫المستثمرة (الرباح )‪.‬‬
‫‪86‬‬

‫ومسسن اهسسم مميزات النشطسسة فسسي هذه الحالة هسسو حجسسم التدفسسق النقدي‬
‫واسسستمراره وغالبسسا مسسا تجتمسسع الظروف للوصسسول الى هذه الحالة عندمسسا‬
‫تصسسسل المنتجات الى مرحلة النضسسسج مسسسن دورة حياة المنتسسسج ول ترتبسسسط‬
‫الربحيسة باسستمرار قيادة السسوق فقسط بسل يجسب ان يسستمر التدفسق النقدي‬
‫وبقوة ‪.‬‬

‫ما هي الستراتيجية المناسبة للمنظمة في هذه الظروف ؟‬

‫ان السسستراتيجة التسسي تتبعهسسا المنظمسسة فسسي ظسسل هذه الظروف تعتمسسد على‬
‫ضرورة البحسث عسن اسستثمارات فسي مجالت جديدة (التجديسد فسي المنتجات‬
‫او خلق منتجات جديدة ) مسسسم يتطلب اسسسستراتيجية التنويسسسع المرتبسسسط (اي‬
‫مرتبط بالنشطة الحالية للمنظمة ) وغير المرتبط (اي تخرج المنظنة من‬
‫النشطسسسة الحاليسسسة تمامسسسا وتتجسسسه نحسسسو انشطسسسة اخرى ) او البحسسسث عسسسن‬
‫استراتيجية من بين استراتيجيات النمو والتوسع الخرى ‪.‬‬

‫‪-2‬النجوم (‪: ) Les stars‬تعتسسبر النشاطات الموجودة فسسي هذه الوضعيسسة‬
‫هسسي القائدة فسسي سسسوق يتميسسز بالنمسسو المرتفسسع فهذه النشطسسة ل تنتسسج‬
‫بالضرورة تدفقات نقديسة ايجابيسة ولكنهسا تضمسن قدرة وكفاءة المنظمسة فسي‬
‫الجل الطويل ‪.‬كما ان هذه النشطة تتمول ذاتيا اما السيولة المولدة فانها‬
‫تتجه نحو النعدام في الجل القصير كما انها ايضا تساهم في المردودية‬
‫في الجل القصير (زيادة النتاجية ‪,‬زيادة النتاج ونموه كما ونوعا ‪,‬تنمية‬
‫الكفاءات) وفي السيولة النقدية في الجل الطويل ‪.‬‬

‫ما هي الستراتيجية المناسبة للمنظمة في هذه الظروف ؟‬
‫‪87‬‬

‫يجسسب ان تعمسسل المنظمسسة فسسي مثسسل هذه الظروف على اتباع اسسستراتيجيات‬
‫النمو والتوسع ‪.‬فحتى تتمكن من المحافظة على الريادة ‪,‬فعلى المنظمة ان‬
‫تعمسل على مزيسد مسن السستثمارات ‪ ,‬اذ انهسا اذا توقفست مسع اسستمرار النمسو‬
‫والنشاط فسي السسوق فل شسك انهسا سستفقد مركزهسا التنافسسي القوي رغسم‬
‫التدفق النقدي الكبير ‪.‬‬

‫‪-3‬الوزان الميتسسة (‪: )Les poids morts‬إن النشطسسة فسسي هذه الحالة‬
‫تكون ضعيفسة النمسو و حصستها السسوقية ضئيلة مقارنسة باكسبر المنافسسين‪.‬‬
‫وهنسا ل تكون المنظمسة مسن الرواد هذا الى جانسب انخفاض معدل النمسو فسي‬
‫السسوق بمسا يمثسل موقفسا ل تحسسد عليسه اذ سستعاني مسن المخاطسر المزدوجسة‬
‫المتمثلة فسسي العمسسل عنسسد مسسستوى منخفسسض مسسن المخرجات ممسسا يحملهسسا‬
‫المزيسد من التكاليسف وايضسا ارتباطهسا بالحسد الدنسى مسن النمسو فسي السسوق ‪.‬‬
‫وبالتالي فان هذه النشطة ل تكون لها اي مساهمة في مردودية المنظمة‬
‫ل في الجل القصير ول في الجل الطويل وليس لها تاثير على السيولة ‪.‬‬

‫ما هي الستراتيجية المناسبة للمنظمة في هذه الظروف ؟‬

‫إن المنظمسسة فسسي هذه مثسسل الظروف عادة مسسا تلجسسا إلى إتباع إسسستراتيجية‬
‫النكماش بأي شكل من أشكالها المتعددة فقد تلجا المنظمة إلى الستسلم‬
‫لمنظمة أخرى رائدة في نفس المجال وقد تتحول إلى نشاط أخر تاركة هذا‬
‫المجال برمتسه وقسد تكون إسستراتيجية التصسفية وبيسع الصسول أفضسل مسن‬
‫الستمرار في السوق ‪.‬‬

‫‪88‬‬

‫‪-4‬الوضسع المحيسر (‪: ) Dilemme‬يشيسر هذا الوضسع الى مركسز تنافسسي‬
‫منخفسض فسي حيسن يتميسز معدل النمسو فسي السسوق بالرتفاع (محيسط العمسل‬
‫يتسسسم بالنتغاش والنمسسو ) ‪.‬ان وحدات العمال فسسي هذه الوضعيسسة تمتسسص‬
‫الكثير من الموارد والسيولة النقدية دون المساهمة في المردودية الحالية‬
‫ال انهسسا تمكسسن المؤسسسسة مسسن الرفسسع مسسن قدراتهسسا و كفاءاتهسسا مسسستقبل‬
‫‪.‬وكونهسا تملك مسن المكانيات مسا يسساعدها على النمسو فان الحصسول على‬
‫حصة كبيرة في السوق ليس بالمر الصعب ‪.‬‬

‫ما هي الستراتيجية المناسبة للمنظمة في هذه الظروف ؟‬

‫فسسي هذه الحالة تحاول المنظمسسة تدعيسسم مركزهسسا التنافسسسي بمسسا يؤدي الى‬
‫انتقال بنشاطهسا الى المربسع الول‪,‬الذي يشيسر الى السستثمار بدرجسة كسبيرة‬
‫والسسستفادة مسسن مزايسسا هذا المربسسع الذي يتسسسم بحصسسة عاليسسة فسي السسسوق‬
‫ممتزج بمعدل نمسو مرتفسع ‪،‬أمسا ان كانست غيسر قادرة على ذلك فانهسا تنزل‬
‫الى المربسسع الرابسسع‪،‬والذي تنتمسسي اليسسه مسسن ناحيسسة أخرى‪،‬وبالتالي يمكنهسسا‬
‫حينئذ اتباع اسسسستراتيجية التركيسسسز بمسسسا يسسسساعدها على تخطسسسي موقسسسف‬
‫النخفاض فسي حصستها السسوقية‪،‬ومحاولة السستفادة مسن معدل النمسو فسي‬
‫القطاع‪ .‬كما يمكنها اتباع أي نوع من استراتيجيات النمو والتوسع‪،‬وقد ل‬
‫تتيح لها إمكانياتها إل إتباع إستراتيجية النكماش‪.‬‬

‫*خطوات تطبيق نموذج ‪BCG:‬‬

‫أ‪ -‬تحديسد القطاعات السسوقية التسي تعمسل بهسا المنظمسة والتسي مسن خللهسا‬
‫تحاول تسسويق منتجاتهسا ‪ .‬يجسب على المنظمسة ان تحددبوضوح القطاعات‬
‫التي تعمل معها حتى تتمكن من معرفة مركزها مقارنة بمنافسيها في هذه‬
‫القطاعات ‪.‬‬
‫‪89‬‬

‫ب‪ -‬تحديد خصائص كل قطاع على المصفوفة اي ‪:‬معدل النمو في السوق‬
‫‪,‬الحصة السوقية للمنظمة في كل قطاع ‪.‬‬

‫ج‪ -‬تحديد موقع كل قطاع على المصفوفة ‪.‬‬

‫د‪ -‬اختيار السستراتيجية الملئمسة وهنسا يجسب على المنظمسة مراجعسة النقاط‬
‫التالية ‪:‬‬
‫ تحديد القطاعات السوقية المهملة من طرف المنافسين ‪.‬‬‫ السستخدام الفعال لعمليات تطويسر بحوث السسوق للوصسول الى قطسا‪.‬ع‬‫سوقي متميز‬
‫‪ -‬تجنب العتماد على سياسات التنويع التي يتبعها كبار المنافسين ‪.‬‬

‫* حدود و معوقات تطبيق نموذج ال‬

‫‪BCG:‬‬

‫بالرغم من بعض جوانب القوة التي نجدها في هذا النموذج مثل ‪:‬‬
‫ قدرة المنظمة على تصنيف كل الوحدات على مصفوفة واحدة ‪.‬‬‫ مقارنسسة هذه الوحدات مسسن زاويسسة درجسسة مسسساهمة كسسل واحدة منهسسا فسسي‬‫المنظمة ككل‪.‬‬
‫ مساعدة المنظمة على اختيار الستراتيجية الملئمة لكل وحدة ‪.‬‬‫ولكن مع تغير القتصاد حيث اصبح يتميز بنمو كبير جعل من تطبيق هذا‬
‫النموذج خطرا كبيرا على المنظمة وهذا راجع لعدة اسباب منها ‪:‬‬
‫‪90‬‬

‫ اسستخدام اسسلوب بسسيط للتعامسل مسع مواقسف معقدة جدا اذ توجسد عدة‬‫مشاكل في التطبيق منها على سسبيل المثال مشكلة قياس الحصسة السسوقية‬
‫للمنتوج او تحديسد معدل النمسو السسوقي مسع اسستمرار تغيسر حدود السسوق‬
‫مثل دخول منتجات جديدة او تغير اذواق المستهلكين او دخول مستهلكين‬
‫جدد ‪.‬‬
‫ اهمال النموذج لصغار المنافسين ‪.‬‬‫ التركيسز الكسبير على الحصسة السسوقية والعامسل المرتبطسة بهسا فسي تحديسد‬‫الستراتيجية الملئمة ‪.‬‬
‫ اعتماد النموذج على قوة او ضعف النشطة فقط رغم ان هناك انشطة‬‫متوسطة الداء ‪.‬‬

‫‪II.2‬النموذج الثاني لمجموعة بوسطن الستشارية (‪:)BCG2‬‬
‫بعسسد الصسسعوبات التسسي شهدهسسا نموذج ‪ BCG‬وحدود التطسسبيق فقسسد قامسست‬
‫مجموعسة بوسسطن السستشارية بوضسع نموذج اخسر مختلف عسن النموذج‬
‫السسسابق حيسسث ان الهتمام فسسي هذا النموذج يتمحور حوللنواع المختلفسسة‬
‫للنظمة التنافسية ‪.‬‬

‫‪-1‬التعريف بالنموذج ‪:‬‬
‫ان تطور قوانيسن المنافسسة والوضعيسة التنافسسية الحقيقيسة للمؤسسسة ادت‬
‫بمجموعسسة بوسسسطن السسستشارية الى اعتماد ادوات تسسسمح بالخسسذ بعيسسن‬
‫العتبار هذا التطور وترتكز على بعدين اساسيين هما ‪:‬‬
‫* البعسسسد الفقسسسي ‪:‬حواجسسسز الدخول (حجسسسسم الميزة التنافسسسسية او قدرات‬
‫المؤسسة )‪.‬‬
‫* البعد الراسي ‪:‬مصادر الميزة التنافسية ‪.‬‬
‫‪91‬‬

‫يتعلق المحور الفقسسسي ( حجسسسم الميزة التنافسسسسية ) بقوة او كثافسسسة العائق‬
‫الستراتيجي الذي يضعه احد المنافسين لمواجهة المنافسين الخرين ‪.‬‬
‫امسا المحور الرأسسي فيعسبر عسن مدى توفسر الطرق والكيفيات التسي تسسمح‬
‫لمؤسسة ما بخلق ميزة تنافسية ‪.‬‬

‫نلحسسظ فسسي هذا النموذج الكثسسر حداثسسة لمجموعسسة بوسسسطن السسستشارية (‬
‫‪ )BCG2‬أن المحاور تضسسسم معطيات صسسسريحة وهذا النموذج له اهميسسسة‬
‫كبيرة على المستوى العملي ‪.‬‬
‫المحور الفقسي الذي يمثسل حجسم الميزة التنافسسية ويعسبر عسن قيمسة مرجحسة‬
‫تاخذ في عين العتبار العوامل التالية ‪:‬‬
‫‪92‬‬

‫ سمعة وشهرة المؤسسات الحاضرة ‪.‬‬‫ مدى وجود اقتصاديات الحجم وظاهرة الخبرة ‪.‬‬‫ مدى التاثر بتكاليف اليد العاملة ‪.‬‬‫ كثافة البحوث والتطوير ‪.‬‬‫ مدى سهولة التكنولوجيا للتقليد ‪.‬‬‫اما المحور العمودي المتمثل في مصادر الميزة التنافسية ‪,‬فيدمج العناصر‬
‫التالية ‪:‬‬
‫ عدد التكنولوجيات المستعملة في القطاع ‪.‬‬‫ عدد مستويات السعار ‪.‬‬‫ مجموعات المشترين ذات السلوكيات الخاصة‪.‬‬‫‪ -‬نسبة البداع التكنولوجي‪.‬‬

‫ب‪ -‬التوجهات الستراتيجية لنموذج (‪:)BCG2‬‬

‫*ا نشطسسة المازق ‪:‬حجسسم الميزة التنافسسسية ضعيسسف ومصسسادرها محدودة ‪,‬‬
‫فالمنظمسسة تتواجسسد فسسي قطاع يتسسسم بالربحيسسة المنخفضسسة ‪ ,‬وتفسسسر هذه‬
‫الوضعيسة بضعسف القدرات والموارد المتاحسة لدى المنظمات المتواجدة فسي‬
‫ا المحيسط وبذلك فالحصسة السسوقية التسي تحوزهسا المؤسسسة ليسس لهسا اي‬
‫تاثير على الربحية ‪.‬‬
‫‪93‬‬

‫*انشطسة الحجسم ‪:‬مصسادر الميزة التنافسسية محدودة لكسن المؤسسسة قادرة‬
‫على خلق ميزة تنافسية قوية وعليها في هذه الحالة ان تطبق استراتيجية‬
‫الحجم وذلك بتخفيض التكاليف ‪.‬‬

‫*أنشطسة مجزأة ‪:‬مصسادر الميزة التنافسسية عديدة وقدرات المؤسسسة فسي‬
‫خلق الميزة التنافسسسية ضعيفسسة وتقوم باسسستعمال اي طريقسسة لخلق ميزتهسسا‬
‫التنافسسسية ال انهسسا تتميسسز بالضعسسف امام المنافسسسين ولكسسن يبقسسى بإمكان‬
‫المؤسسة التفوق في أحد القطاعات السوقية لكن مع شروط تغيير قوانين‬
‫اللعبة‪.‬‬

‫*أنشطسة التخصسص‪ :‬مصسادر الميزة التنافسسية عديدة وقدرات المؤسسسة‬
‫كسبيرة لخلق ميزة تنافسسية ‪ ,‬والمؤسسسة فسي هذه الحالة تبحسث عسن النشاط‬
‫الذي يحقسق لهسا النجاح فسي ميزتهسا التنافسسية ‪ ,‬مسن خلل إتباع إسستراتجية‬
‫التركيز ‪.‬‬

‫يسسسسمح هذا النموذج بظهور ثلثسسسة أصسسسناف مسسسن السسسستراتيجيات ‪ ,‬وذلك‬
‫بالنظر إلى المعطيات المرجحة المأخوذة في العتبار‪:‬‬

‫‪ – 1‬إسستراتيجية أولويسة الفعاليسة ‪ :‬يتعلق المسر بفهسم قواعسد اللعبسة أفضسل‬
‫من المنافسين‪.‬‬
‫‪ -2‬إسسستراتيجية أولويسسة البداع ‪ :‬فسسي نظام العلقات ينبغسسي تغييسسر قواعسسد‬
‫اللعبة بدون تغيير طبيعة النظام التنافسي‪.‬‬
‫‪94‬‬

‫‪3‬إسستراتيجية أولويسة التغييسر الجذري ‪ :‬قلب المنافسسة رأسسا على عقسب‬‫بتغيير معالمها وتحويل طبيعة النظام التنافسي‪.‬‬
‫تقييم النموذج‪:‬‬

‫إن النتقاد السسسساسي الموجسسسه لهذا النموذج هسسسو تجزئتسسسه للمحيسسسط‬
‫التنافسي إلى أربع أصناف فقط‪ ,‬حيث يرى بورتر ‪ porter‬أن هناك جزء‬
‫خامسس يتمثسل فسي قوة النسسجام أو فسي التنافسر مسا بيسن المنافسسين‪ ,‬وهسو‬
‫جانب أساسي ينبغي التعرف عليه لنه يمكن من شرح الصناف الخرى‪.‬‬
‫ل يمكن فهم المنافسة إذا لم يتم التمييز الجيد بين المستوى التكتيكي‬
‫والمسستوى السستراتيجي‪ ,‬إذ يمكسن أن تحدث منافسسة شديدة بيسن منافسسين‬
‫على المسستوى التكتيكسي‪ ,‬ولكسن هناك اتفاق ضمنسي بينهمسا على المسستوى‬
‫السسستراتيجي ‪ ,‬ونظام إقتصسساد السسسوق نفسسسه يفرض ذلك ‪ ,‬لنسسه ل يقبسسل‬
‫بالحتكارات المطلقسسسة (خارج الخدمات العموميسسسة) ول حتسسسى الحتكارات‬
‫المتعددة‪ ,‬لذا فمن الضروري ترك المكان للمنافسين‪.‬‬
‫والمسسيرون يعيرون أهميسة كسبيرة لذلك ‪ ,‬حيسث يتفقون اسستراتيجيا مسع‬
‫منافسيهم‪ ,‬وعلى العكس من ذلك‪ ,‬فهم يعلمون كل ما في وسعهم لتوقيف‬
‫الداخلين الجدد لساحة المنافسة‪.‬‬
‫لكسسن يبقسسى هذا النموذج ذو أهميسسة كسسبيرة لنسسه يسسسمح بالفهسسم الجيسسد‬
‫لمكونات تشكيلة المنتجات حسب السواق ‪.‬‬

‫‪II.3‬نموذج ماكينزي ‪GE/MCk‬‬
‫ظهسر هذا النموذج مسن طرف مكتسب السستشارة "ماكينزي ‪"McKinsey‬‬
‫بالتعاون مسع شركسة "جنرال إلكتريسك ‪. "General Electric‬الغايسة مسن‬
‫هذا النموذج هسسي تفادي نقاط الضعسسف التسسي ظهرت فسسي نموذج جماعسسة‬
‫بوسسطن السستشارية ‪ ,‬ومنسه فهسو يركسز على البعديسن التالييسن فسي عمليسة‬
‫التقييم ‪:‬‬
‫‪95‬‬

‫ الموقسف التنافسسي الذي يتسم تمثيله على المحور الفقسي وعمليسة التقييسم‬‫المحددة للمركز التنافسي تاخذ في عين العتبار معايير متعددة تتمثل في‬
‫عوامل النجاح الساسية ‪.‬‬
‫ قيمسة او جاذبيسة القطاع وتظهسر على المحور العمودي وهسو يعسبر عسن‬‫درجة جاذبية النشاط في مؤسسة ما ‪.‬‬
‫إن هذا النموذج يقوم على تقييسم درجسة جاذبيسة القطاع وجوانسب القوة‬
‫الخاصسة بوحدة العمال محسل التقييسم‪ .‬فهسو ل يسستخدم معدل النمسو كمؤشسر‬
‫وحيسد على درجسة جاذبيسة القطاع كمسا فسي نموذج السسسس ‪ ,BCG‬كمسا أنسه ل‬
‫يعتمسسد على حصسسة المنظمسسة فسسي السسسوق‪ .‬ويقدم هذا النموذج مسسستويات‬
‫وسطى في التقييم على العكس من نموذج ‪.BCG‬‬
‫والشكسسل رقسسم ‪ 16‬يوضسسح خصسسائص هذا النموذج ‪ ,‬حيسسث تعسسبر الدوائر‬
‫الموجودة داخسسسل المصسسسفوفة عسسسن حجسسسم مسسسبيعات القطاع مسسسن المنتجات‬
‫المختلفة‪ ,‬وذلك بصورة تعكس نسبة مبيعات كل منتج إلى المبيعات الكلية‬
‫للقطاع ‪ ,‬أما الرسم المظلل داخل الدائرة فهو يشير إلى حصة المنظمة من‬
‫مبيعات كل منتج أو رقم أعمال كل وحدة من الوحدات الستراتجية‪.‬‬

‫‪96‬‬

‫‪-1‬النشطة الرابحة‪.‬‬
‫‪-2‬النشطة المقبولة‪.‬‬
‫ج‪ -‬النشطة الخاسرة‪.‬‬

‫يتم تقدير متغيرات النموذج كما يلي ‪:‬‬
‫القوة التنافسسية (الموقسف التنافسسي) للوحدة ‪ :‬إن القوة التنافسسية‬
‫للوحدة محسسل التقييسسم تتحدد انطلقسسا مسسن تقييسسم عدد مسسن العناصسسر‬
‫‪ :‬أهمها‬
‫*الحصة السوقية‪,‬‬
‫*درجة الموسمية في منتجات‪,‬‬
‫*درجة ما تتمتع به من جوانب إيجابية مقارنة بالمنافسين‪,‬‬
‫*مدى استخدامها لطاقتها النتاجية المتاحة‪,‬‬
‫*المهارات الفنيسسة المتاحسسة والمهارات الضروريسسة للعمسسل فسسي‬
‫القطاع‪.‬‬

‫فسي الواقسع العملي يتسم تحديسد الهميسة النسسبية للوحدة باسستخدام مقياس‬
‫يتراوح بيسسن (‪ 9-1‬درجات)‪ ,‬يتسسم بعسسد ذلك إعطاء قيمسسة لكسسل عنصسسر تمثسسل‬
‫أهميته النسبية ‪ ,‬وبعدها يتم تحديد درجة الجاذبية السوقية لكل عنصر من‬
‫هذه العناصسر باسستخدام مقياس يتراوح بيسن (‪ 9-1‬درجات)‪ ,‬ثسم يتسم ضرب‬
‫درجسسة الهميسسة النسسسبية فسسي الجاذبيسسة للحصسسول على قيمسسة القوة النسسسبية‬
‫الخاصة بكل وحدة من وحدات المنظمة مقارنة بالمنافسين‪.‬‬
‫أي أن‪ :‬قوة الشركسة فسي أحسد العناصسر= أهميسة العنصسر ‪ x‬التقييسم الحالي‬
‫للعنصر‪.‬‬
‫‪97‬‬

‫درجة الجاذبية‪ :‬تتحدد درجة الجاذبية بنفس الطريقة التي تتحدد‬
‫بهسا القوة النسسبية للنشاط‪ ,‬مسع العلم أن الختلف يمكسن فقسط فسي‬
‫‪ :‬عناصر التقييم المحددة للجاذبية وتتمثل فيما يلي‬
‫حجم السوق في القطاع‪,‬‬‫درجة شدة وتركيز المنافسة‪,‬‬‫مدى استخدام الموارد المتاحة‪,‬‬‫درجة التمايز التكنولوجي‪.‬‬‫‪ :MCK/GE‬التوجهات الستراتيجية لنموذج*‬
‫يمكسسن توضيسسح مختلف التوجهات السسستراتيجية التسسي يمكسسن أن‬
‫تتخذها المؤسسة بشأن كل نشاط من أنشطتها في الشكل التالي ‪:‬‬

‫‪98‬‬

‫بالرغسسسم مسسسن انسسسه توجسسسد إسسسستراتيجية مقترحسسسة لكسسسل ثنائيسسسة (قيمسسسة‬
‫القطاع‪/‬الموقسسف التنافسسسي) مسسن الثنائيات التسسسعة إل أن هذه المصسسفوفة‬
‫تغطي ثلث استراتيجيات أساسية‪:‬‬

‫ النمسو‪:‬هذا الخيار يناسسب المناطسق التسي تكون فيهسا قيمسة النشاط‬‫والمكانسسسة التنافسسسسية معتسسسبرتين‪ .‬إمسسسا إذا لم يتحقسسسق هذان الشرطان فعلى‬
‫المؤسسسة ان تقوم امسا بتعزيسز السستثمار فسي النشاط مسن اجسل الحتفاظ او‬
‫الرفع من تموقع الوحدة ‪.‬‬

‫ الحتفاظ مع الحصول على أرباح‪:‬تحقيق المرودية من النشطة‬‫الحاليسة المتواجدة فسي المناطسق الوسسطى مسن المصسفوفة وذلك مسن خلل‬
‫القيام باستثمارات في النتاجية فقط ‪.‬‬

‫التخلي الجزئي أو الكلي‪:‬عسن النشطسة المتواجدة فسي‬‫المناطق الضعيفة والقيام بالستثمار في أجزاء معينة‬
‫في السوق ‪.‬‬
‫*تقييم نموذج ماكينزي ‪MCK/GE:‬‬

‫وجهت لهذا النموذج مجموعة من النتقادات منها ‪:‬‬
‫انسه لم يوضسح طبيعسة السستراتيجية الملئمسة للوحدات‬‫أو النشطسسة التسسي تقسسع فسسي كسسل قطاع ولم يسسبين أيضسسا‬
‫كيف يمكن جعل الستراتيجيات موضع التنفيذ الفعلي‬
‫‪.‬‬
‫‪99‬‬

‫هذا النموذج يقدم تسسسسعة خليسسسا لتصسسسنيف الوحدات‬‫التابعسة للمنظمسة ومثسل ذلك التصسنيف قسد يعسد عمليسة‬
‫صعبة ومعقدة‪.‬‬
‫لم يعسسط هذا النموذج أهميسسة لتغيرات التسسي قسسد تحدث‬‫على شبكتسسي التقييسسم فالمنظمات التسسي ل تظهسسر فسسي‬
‫مرحلة مسسا مثسسل المنظمات التسسي تدخسسل إلى السسسواق‬
‫لول مرة أو تلك التسسسي بدأت عمليسسسة النمسسسو وحتسسسى‬
‫المنظمات المتوجهسسسة نحسسسو التدهور فانسسسه ل يمكسسسن‬
‫تمثيلها على النموذج‪.‬‬
‫إن عمليسة التصسنيف تتوقسف على عوامسل موضوعيسة‬‫مثسل‪ :‬حجسم السسوق‪ ,‬الموسسمية‪ ,‬شدة المنافسسة‪...‬الخ‬
‫إل أن عمليسة تقييسم كسل عامسل أو تقديسر الوزن النسسبي‬
‫له تعتسبر عمليسة غيسر موضوعيسة إذ أنهسا تتوقسف على‬
‫تقدي من يقوم بالتقييم‪.‬‬

‫‪III.‬نموذج النضج او ‪ADL‬‬
‫يسسسساعد نموذج النضسسسج أو ‪ADL‬على القيام بتحديسسسد مكانسسسة المنظمسسسة‬
‫مقارنسسة بالمنافسسسين و يتشكسسل جدول التحليسسل السسستراتيجي لهذا النموذج‬
‫انطلقا من متغيرين هما ‪:‬‬

‫‪ -1‬درجسسة نضسسج النشاط ‪:‬وهسسي فكرة مسسستوحاة مسسن مفهوم "دورة حياة‬
‫المنتسج"حيسث تسسمح بإظهار مراحسل حياة القطاع ‪ :‬انطلق‪ ,‬نمسو‪ ,‬نضسج‪,‬‬
‫شيخوخسة كمسا يسسمح هذا النموذج بإعطاء دللة حول درجسة المخاطرة فسي‬
‫القطاع فهسسو يعسسبر عسسن احتمال حدوث تغيرات كسسبيرة او التوقسسف المفاجسسئ‬
‫‪100‬‬

‫للنشاط ومسسسن اجسسسل تحديسسسد درجسسسة نضسسسج النشاط يتسسسم اسسسستعمال معاييسسسر‬
‫موضوعية هي ‪:‬‬
‫•درجة نمو النشاط‪.‬‬
‫• درجة استقرار التكنولوجيا‪.‬‬
‫• تطور عدد المنافسين‪.‬‬
‫•مدى استقرار الحصص السوقية لمختلف المنافسين‪.‬‬
‫•درجة تشبع المستهلكين من منتجات المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -2‬الموقسف التنافسسي للمؤسسسة‪ :‬ويعرف على انسه مجموعسة مميزات‬
‫تملكها المؤسسة لمواجهة منافسيها ويتم تقييم الوضع التنافسي على‬
‫سسسسسلم مكون مسسسسن خمسسسسس درجات وهسسسسي ‪:‬ضعيسسسسف ‪,‬غيسسسسر ملئم‬
‫‪,‬ملئم‪,‬قوي‪,‬مسيطر‪.‬‬

‫‪101‬‬

‫مسن خلل مصسفوفة ‪ ADL‬نلحسظ أنسه كلمسا كان موقسع ‪ DAS‬فسي الجانسب‬
‫العلوي على اليسار (نمو‪,‬انطلق‪,‬مسيطر‪,‬قوي)كلما كان وضعها التنافسي‬
‫ملئم وبالتالي يجب على المؤسسة متابعة تطوير هذه المجلت‪.‬‬
‫أمسا فسي الجانسب السسفلي نحسو اليسسار(غيسر ملئم‪,‬ضعيسف‪,‬نمسو‪,‬انطلق)مسن‬
‫الملئم إعادة توجيسه هذه النشطسة مسن أجسل إجبارهسا على الحصسسول على‬
‫موقع تنافسي ملئم‪.‬‬
‫أمسسا الجانسسب السسسفلي نحسسو اليميسسن فيجسسب التخلي على مجالت النشاطات‬
‫الواقعة في هذا الجانب‪.‬‬
‫الستراتجيات المقترحة‪:‬‬

‫إستراتجية النمو و التوسع‪ :‬أي تعبئة كل الموارد من اجل مسايرة النمو‬‫وهي تناسب النشاطات التي تمتلك فيها المؤسسة موقعها تنافسيا قوي‪.‬‬

‫إسستراتجية النمسو الختباري‪ :‬مناسسبة للنشطسة التسي لديهسا موقسع تنافسسي‬‫متوسسسط وحتسسى ضعيسسف و الهدف هسسو الوصسسول إلى مركسسز جيسسد و بالتالي‬
‫مردودية مرتفعة‪.‬‬

‫إسستراتجية التخلي‪ :‬تناسسب النشطسة التسي لديهسا مردوديسة قليلة و التسي‬‫تجعل الموقف التنافسي ضعيف‪.‬‬

‫*المحاور الستراتجية لنموذج ‪: ADL‬‬

‫إن المقاربسسة السسساسية لنموذج ‪ ADL‬تسسسمح بتحديسسد طبيعسسة و موضسسع‬
‫الستراتجية المقترحة حسب موقع النشطة في المصفوفة كما يلي‪:‬‬
‫‪102‬‬

‫ إن الموقسف التنافسسي للنشاط يوضسح درجسة القوة التنافسسية التسي يجسب‬‫تحقيقهسا فالموقسف التنافسسي القوي يكون بحاجسة إلى إسستراتجية قويسة فسي‬
‫كل قطاع من القطاعات‪.‬‬
‫ أمسسا درجسسة النضسسج فإنهسسا توضسسح طبيعسسة و موضسسع السسستراتجية التسسي‬‫يفترض إتباعها‪.‬‬

‫*تقييم نموذج ‪: ADL‬‬

‫يعتبر هذا النموذج أكثر شمولية من ‪ BCG‬و وسيلة جيدة لتقييم الموقف‬
‫التنافسسي للمؤسسسة و يمكسن اعتباره يسستجيب للوضاع الكميسة أكثسر مسن‬
‫‪.BCG‬‬

‫و فيما يلي مجموعة من النتقادات الموجهة له ‪:‬‬
‫ صسعوبة إعطاء قيسم ملئمسة و موضوعيسة لمتغيرات النموذج خاصسة عنسد‬‫تحديد الموقف التنافسي‪.‬‬
‫ الشارة إلى أن القطاعات القتصادية ليست مثل الكائن الحي فالقطاعات‬‫القتصسسادية قادرة على ان تجدد مرحلة نموهسسا و نضجهسسا بالعتماد على‬
‫مرحلة التحسين المستمر‪.‬‬
‫ مقارنة بس ‪ BCG‬هذا النموذج يعطي معايير أكثر دقة إلى أن هذا المر‬‫يبقى نسبيا بسبب وجود مخاطر كبيرة‪.‬‬
‫ هذا النموذج يعتمسسد على الذاتيسسة لن معاييسسر التقييسسم التسسي يتسسم العتماد‬‫عليها من اجل تحديد الموقف التنافسي و درجة النضج يتم اختيارها من‬
‫الفراد و كل فرد له رؤيته الخاصة اتجاه المعيار المناسب‪.‬‬

‫‪103‬‬

‫‪ VI.‬نموذج بورتر‬
‫‪ VI.1‬القوى التنافسية الخمسة لبورتر‬
‫الشكل‪ :‬يوضح صورة التحليل الخماسي العناصر للمنافسة‬
‫المختلفة‬

‫‪104‬‬

‫و مسن الشكسل يتضسح أن هناك خمسس عناصسر يجسب دراسستها و تحليلهسا و‬
‫الوقوف على المعاملت المتداخلة بينهسسسسسسسا للوقوف على الهيكسسسسسسسل العام‬
‫للصناعة و التعرف على الموقف التنافسي للمنظمة‪:‬‬
‫‪ .1‬المنافسسسة بيسسن المنتجيسسن الحالييسسن‪ :‬تتوقسسف المنافسسسة بيسسن‬
‫المنتجين الحاليين على عدة اعتبارات‬
‫‪ -‬معدل النمو في الصنعة‬

‫‪ -‬مقدار التكاليف الرأس مالية‬

‫‪ -‬مستويات تمييز المنتج‬

‫‪ -‬مركز العلقة في السوق‬

‫‪ -‬تكاليف التبديل‬

‫‪ -‬موانع الخروج المرتفعة‬

‫‪ -‬زيادة الطاقة‬

‫‪ -‬درجة التوازن بين المنافسين‬

‫والمنافسسسون هسسم مجموعسسة مسسن المنظمات متقاربسسة فسسي الحجسسم و‬
‫المكانيات و التسسي تهدف إلى العمسسل فسسي نفسسس السسسوق الذي تعمسسل فيسسه‬
‫المنظمسسة و تقدم نفسسس السسسلع و الخدمات وتخدم نفسسس قطاع العملء الذي‬
‫تسسستهدفه المنظمسسة مسسن نشاطسسه التسسسويقي و بصسسفة عامسسة نقاط ضعسسف‬
‫المنافسين تمثل فرصة المنظمة‪.‬‬

‫‪ .2‬المنافسون الجدد المحتملين ‪ :‬و هم المجمعيات المنتظر دخولها‬
‫إلى السوق من المنافسين‪ ،‬إذ تجلب هده المنظمات قدرات جديدة و برغبة‬
‫الحصول على نصيب من السواق‪ ،‬و أكبر كمية من الموارد‪ ،‬و هدا يمثل‬
‫تهديدا حقيقيسسا أمام المنظمسسة‪ ،‬إل أن وجود بعسسض القيود على الدخول إلى‬
‫السوق تعتبر عوائق أمام انضمام المنظمات الجديدة إلى الصناعة القائمة‪.‬‬

‫‪105‬‬

‫‪ .3‬تهديدات السسلع البديلة ‪ :‬إن موقسف الشركات التسي تقدم السسلع‬
‫البديلة مسسا تقدمسسه المنظمسسة و أثاره على المدى البعيسسد يعسسد هاجسسس أمام‬
‫المنظمات‪ ،‬وكلما زاد هدا التهديد كلما كان دلك دعوة لزيادة الستثمار في‬
‫البحوث و التطويسسسر‪ ،‬كمحاولة لتخفسسسض السسسسعار و رفسسع الجودة و زيادة‬
‫نفقات والعلن‪.‬‬

‫‪ .4‬قوة المورديسن‪ :‬تتجلى القوى التفاوضيسة للمورديسن مسن خلل‬
‫قدرة هؤلء على رفسع السسسعار أو تخفيسسض نوعيسسة السسسلع و الخدمات ‪ ،‬و‬
‫كداك مسن خلل إعدادهسم و توزيعهسم الجغرافي و نقاط تفردهسم و مسستويات‬
‫التكامل الخلفي أو المامي الذي بمكن أن تتبعه‪.‬‬

‫‪ .5‬قوة العملء‪ :‬إن القدرة التفويضيسسة للمشتريسسن تتجلى فسسي‬
‫إعدادهسم‪ ،‬خصسائصهم‪ ،‬مواقفهسم‪ ،‬مدى ولئهسم‪ ،‬و التزاماتهسم و كذلك مدى‬
‫أتمام عمليسسة التكامسسل الخلفسسي أو المامسسي والربحيسسة المحققسسة مسسن جراء‬
‫التعامل معهم‪.‬‬
‫وتتمثسل هده القوى فسي الضغسط الذي يمارسسه كسل مسن المورديسن و‬
‫العملء على المنظمسة‪ ،‬فلدا وجسب على المنظمسة أن تكون فسي حالة موضسع‬
‫قوي أمام مورديها وعملئها‪.‬‬
‫وبالرغم من أن بوتر ذكر خمس عوامل مؤثرة على الصناعة‪ ،‬إل‬
‫أن فريمان أضاف القوة السسسسسسادسة إلى القوة الخرى التسسسسسي تتضمسسسسسن‬
‫جماعات مختلفة لصحاب المصالح في بيئة المنافسين هده الجماعات هي‬
‫الحكومة و النقابات‪ ،‬المجتمعات المحلية‪ ،‬المقرضين‪ ،‬الغرف التجارية‪ ،‬و‬
‫بعض الجماعات الخرى ذات المصالح الخاصة‪.‬‬

‫‪106‬‬

‫‪VI.2‬إستراتيجيات بوتر التنافسية‪:‬‬
‫و نحلل في هدا الجزء الستراتيجيات التنافسية التي حددها بوتر و‬
‫التي انتشر استخدامها في السنوات الخيرة من جانب العديد من الشركات‬
‫العالميسة التسي تتبسع الدارة السستراتيجية و لقسد اقترح بوتسر إسستراتيجيتين‬
‫شاملتيسسن للتفوق فسسي الداء على المنافسسسين فسسي صسسناعة معينسسة و همسسا‬
‫استراتيجية التكلفة المنخفضة و استراتيجية التيار‪.‬‬
‫و تتلخسسسسص السسسسستراتيجية الولى قدرة المنظمسسسسة أو الوحدات أو‬
‫العمال على تصسميم أو إنتاج و تسسويق منتسج مقارن بدرجسة كفاءة أعلى‬
‫من المنافسين‪.‬‬
‫أم الثانيسسة فسسي قدرة المنظمسسة على توفيسسر قيمسسة منفردة و عاليسسة‬
‫للمشترك ممثلة فسي منتسج دو جودة عاليسة أو مواصسفات خاصسة مميزة أو‬
‫خدمات ما بعد البيع ‪....‬‬
‫و قد اقترح بوتر لحقا أن الميزة التنافسية في صناعة معينة تتحدد‬
‫وفقا لنطاقها التنافسي‪ ،‬و الذي يعني عمق السوق المستهدفة للمنظمة أي‬
‫أن تختار المنظمسة نوع قنوات التوزيسع و التنوع فسي المنتجات التسي سسوف‬
‫تقوم بإنتاجها و كذلك أنواع المشترين الدين سوف تقوم بخدمتهم ( و من‬
‫هنسسا يظهسسر لنسسا نوعيسسن منسسة السسسواق ) سسسوق مسسستهدفة واسسسعة وأخرى‬
‫ضيقة‪ ،‬و بدمج هدين النوعين من السواق المستهدفة مع الستراتيجيين‬
‫التنافسسسيين التسسي أشرنسسا إليهسسا و يؤدي دلك للحصسسول على أربسسع أنواع‬
‫مختلفة من الستراتيجيات الهامة للمنافسة‪.‬‬
‫الجدول‪ :‬يوضح الستراتيجيات التنافسية الشاملة لس ‪POTER‬‬

‫التمايسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسز‬
‫‪DIFFERENTIATION‬‬

‫التكلفة القل‬
‫‪LOWER‬‬
‫‪COST‬‬

‫سسسوق مسسستهدف إسسستراتيجية الزيادة إستراتيجية التمايز‬
‫‪107‬‬

‫واسع‬

‫في التكلفة‬

‫سسسوق مسسستهدف إستراتيجية التركيز إستراتيجية التركيز على التمايز‬
‫على التكلفة‬
‫ضيق‬

‫‪.1‬إستراتيجية الزيادة في التكلفة ‪:‬‬
‫هسي إسستراتيجية تنافسسية تعتمسد على التكلفسة المنخفضسة و الموجسه‬
‫إلى سسسسوق مسسسستهدف كسسسبير‪ ،‬و تتطلب أسسسساليب و أدوات محكمسسسة تتعلق‬
‫بالتسسسهيلت البيعيسسة ذات الكفاءة العاليسسة و ملحقسسة مسسستمرة و محكمسسة‬
‫للتكلفسة بغرض خفضهسا ورقابسة صسارمة على التكلفسة و هامسش الربسح ‪ ،‬و‬
‫خفسسسض للتكاليسسسف بعسسسض المجالت مثسسسل البحوث والتطويسسسر والعلن و‬
‫الترويج‪.....‬‬
‫و نضرا لن هده الستراتيجية تركز على خفض التكلفة فإن الزيادة‬
‫فسي إتباعهسا تجعسل المنظمسة قادرة على تغييسر أسسعار منتجاتهسا لتكون دائمسا‬
‫أقل من أسعار منتجات المنافسين أو في نفس الوقت تحقق حجم مرضي‬
‫من الرباح‪.‬‬

‫‪.2‬استراتيجية التمايز‪:‬‬
‫و هي إستراتيجية موجهة للسوق الكبير في الحجم و تنطوي على‬
‫البتكار والتطوير في المنتوج أو الخدمة على النحو الذي يتم إدراكه على‬
‫أنسه شيسء فريسد أو مميسز بالنسسبة للشراكسة أو أحدت العمال فسي تصسميم‬
‫المنتسسج –التكنولوجيسسا العاليسسة –خدمسسة العملء و غيرهسسم ‪ ،‬إن مثسسل هده‬
‫السستراتيجية التنافسسية تمكسن الشركات مسن تحقيسق عائد على السستثمار‬
‫يفوق المسسستوى المتوسسسط و دلك بسسسبب وجود مسسا يعرف بالولء للعلمسسة‬
‫‪ BRAND LOYALTY‬مسن جانسب العملء الذي يقلل مسن حسساسيتهم‬
‫اتجاه السسعر (أي عدم الخسذ بعيسن العتبار السسعر مهمسا كان مرتفعسا) كمسا‬
‫أن ارتفاع التكاليسف الناتجسة عسن إتباع هده السستراتيجية يتحمله المشتري‬
‫‪108‬‬

‫و هدا الولء من قبل المشترين يمثل حاجزا أساسيا أمم دخول المنافسين‬
‫الجدد‪.‬‬
‫‪3.‬التركيسز ‪ :‬و هسي اسستراتيجية تنافسسية موجهسسة إلى قطاع محدود‬
‫مسن السسوق مسستهدف أو إلى مجموعسة مسن المشترييسن دون غيرهسم و دلك‬
‫بدل مسسسن التعامسسسل مسسسع السسسسوق ككسسسل وتسسسسعى الشركسسسة التسسسي تتبسسسع هده‬
‫السستراتيجية إلى السستفادة مسن ميزة تنافسسية لقطاع السسوق المسستهدف‬
‫مسن خلل تقديسم المنتجات ذات أسسعار أقسل مسن المنافسسين بسسبب التركيسز‬
‫على خفض التكلفة أو من خل ل تقديم منتجات متميزة ‪.‬‬
‫‪.‬التركيسز على خفسض التكلفسة ‪ :‬و هسي إسستراتيجية تنافسسية تعتمسد‬
‫على خفسض التكلفسة للمنتسج و دلك مسن خلل التركيسز على قطاع معيسن فسي‬
‫السوق و ليس السوق ككل وتسعى هده الستراتيجية إلى تحقيق ميزة في‬
‫قطاع السوق المستهدف تعتمد على التكلفة المنخفضة‪.‬‬
‫‪ .‬التركيسز على التمايسز ‪ :‬و هسي إسستراتيجية تنافسسية تعتمسد على‬
‫التمايز في المنتج الموجه في قطاع سوقي محدد و في حالة استخدام هده‬
‫السسستراتيجية الشركسسة أو وحدة العمال تسسسعى إلى تحقيسسق ميزة تنافسسسية‬
‫فسسي قطاع السسسوق المسسستهدف و تعتمسسد على التمايسسز فسسي إنتاجهسسا و خلق‬
‫الولء للعملء ‪.‬‬

‫‪109‬‬

‫وخلصسسة لكلمسسا عرضناه حول نماذج تحليسسل المحفظسسة ‪ ,‬نقول أن هذه‬
‫النماذج (المصفوفات) شهدت شهرة كبيرة ‪ ,‬إذ أنه ل يوجد مرجع ل يخلو‬
‫مسن مصسفوفات ( (‪ .ADL, MCK, BCG‬تقوم هذه المصسفوفات على‬
‫ثلثة فرضيات أساسية هي ‪:‬‬
‫التجزئة السسسسسسسسسستراتيجية للمؤسسسسسسسسسسسة إلى وحدات أعمال‬‫إستراتيجية ‪,‬‬
‫تقييم التموقع الستراتيجي لكل وحدة ‪,‬‬‫العلقة المتبادلة بيسن التموقع الستراتيجي والداء المالي لكسل‬‫وحدة‪.‬‬
‫إل أن هذه المصسفوفات تلقست إنتقادات لذعسة حتسى مسن مسن ممارسسيها‪,‬‬
‫‪:‬‬
‫ويعود السبب في ذلك إلى‬
‫ربطهسسا لتطور المؤسسسسة بالثنائيات (منتوج‪/‬سسسوق)‪ ,‬بدل مسسن‬‫مهاراتها و كفاءاتها ‪,‬‬
‫اقتصار تحليلها على بعدين اقتصاديين مهما كثرت خاناتها ‪,‬‬‫تصسورها للمؤسسسة تصسور تاريخسي‪ ,‬ولكسن الماضسي ل يشبسه‬‫الحاضر‪.‬‬
‫ولقسسد صسسرح "‪ "williamson‬وهسسو رئيسسس إحدى أكسسبر الجمعيات‬
‫المريكية قائل ‪" :‬لقد فعلت المصفوفات في المؤسسات المريكية ما‬
‫لم تفعله المنافسة اليابانية" ‪.‬‬
‫‪110‬‬

:




111

‫لقد أصبح النزاع بين الشركات في دنيا العمال‪ ،‬مع الحصول‬
‫على أسواق جديدة أو زيادة حصصها السوقية في السواق المحلية أو‬
‫الدولية والعالمية الشغل الشاغل لمدراء التسويق‪ ،‬وأصبح هناك اتجاه‬
‫واضح لدى الشركات المختلفة إلى التنويع في تقديم عدد كبير من‬
‫المنتجات سواء الجديدة أو المطورة منها‪ ،‬ومما حدى بها للتفكير‬
‫بالستراتيجيات التي تناسب طبيعة كل سوق حتى تستطيع احترافه أو‬
‫الحفاظ على ما وصلت إليه بالدفاع عن حصتها السوقية في كل السواق ‪.‬‬

‫‪112‬‬

‫‪ I .1‬مفهوم الخيار الستراتيجي‬
‫ تعريف ‪ " :THOMPSON‬ما هو إل ذلك القرار الذي تم اختياره من بين‬‫مجموعة البدائل الستراتيجية والذي يمثل أفضل طريق للوصول إلى‬
‫أهداف المنظمة "‪.‬‬
‫ تعريف ‪ " :GLASHAN‬على أنه حالة ناتجة عن المقابلة بين نقاط القوة‬‫والضعف الداخلية للمنظمة من جهة والفرص والتهديدات الخارجية لها‬
‫من جهة أخرى " ‪.‬‬
‫على ضوء ما تقدم يمكن أن نستنتج‪:‬‬
‫* تحديد الخيار الستراتيجي يقع ضمن إطار عملية صنع القرارات ‪.‬‬
‫* نوع الخيار يعتمد على العلقة بين الفراد والمنظمة ‪.‬‬
‫»عبارة عن قرار أو بديل استراتيجيا يتم اختياره من البدائل المتوفرة‬
‫على ضوء قدرات المنظمة المتاحة لكونه أكثر ملئمة لهداف المنظمة‬
‫ووضعها الحالي ويعزز من قدراتها التكيفية مع بيئتها الخارجية «‪.‬‬

‫‪ I -2‬عمليات الخيار الستراتيجي‬
‫*توليد البدائل الستراتيجية ‪ :‬إن المنظمة تضع أمامها مجموعة من‬
‫البدائل الستراتيجية المتاحة والمناسبة مع قدراتها التنافسية مثل‬
‫تركيز على قطاع سوقي معين أو على منتجات محددة ‪.‬‬
‫*تقييم البدائل الستراتيجية ‪:‬‬
‫أن تكون الستراتيجية متجانسة مع الهداف و الفتراضات البيئية‬
‫والمتغيرات الداخلية‪.‬‬
‫‪113‬‬

‫أن تكون الستراتيجية متوافقة مع القدرات المالية والبشرية‬
‫للمنظمة ‪.‬‬
‫أن تكون الستراتيجية ذات فائدة ومتظمنة ميزة تنافسية ‪.‬‬
‫أن تكون الستراتيجية متناسبة مع نقاط القوة والضعف في المنظمة‬
‫والفرص والتهديدات البيئية ‪.‬‬
‫* في الختيار الستراتيجي ‪ :‬عملية اختيار بين البدائل المتاحة ‪،‬‬
‫وتتضمن هذه العملية اختيار البديل الكثر ملئمة لتوجيهات الدارة‪.‬‬

‫‪ I3.‬العوامل المؤثرة في تحديد الخيار الستراتيجي‬
‫*العوامل الداخلية ‪:‬وتشمل القدرات المادية والبشرية التي تتمتع بها‬
‫المنظمة ‪ ،‬الهيكل التنظيمي ‪ ،‬حجم المنظمة‪ ،‬التي تمثل نقاط القوة‬
‫والضعف ويتم بناء المنظمة عن طريق استخدام نقاط القوة بشكل‬
‫علمي صحيح ومحاولة تقليل على نقاط الضعف ‪.‬‬
‫*العوامل الخارجية ‪ :‬وهي متغيرات البيئة الخارجية التي تفرض‬
‫الفرص والتهديدات تمكن من استغلل الفرص وتجنب التهديدات ‪.‬‬
‫*العوامل الخاصة ‪ :‬وهي عوامل تتضمن مجموعة العوامل الشخصية‬
‫والدارية والسلوكية الخاصة بالمدراء الستراتيجيين والتي تمثل‬
‫محددات عوامل الختيار الستراتيجي ‪.‬‬

‫‪ . II‬أنواع الخيار الستراتيجي " الخيارات الستراتيجية "‬
‫‪ : II1.‬الستراتيجيات القاعدية‬
‫هكذا يعتبر ‪ PORTER‬بأن هناك ثلث استراتيجيات قاعدية كبيرة ممكنة‪:‬‬

‫‪114‬‬

‫*استراتيجية السيطرة عن طريق التكاليف‬
‫وتعمل هذه الستراتيجية على تخفيض التكاليف النتاج والتوزيع بقدر‬
‫المكان لكي تضع أسعار أقل من المنافسين والحصول على حصة قوية‬
‫من السوق وهذا ل يعني أن تنقص إلى حد ما من النوعية ‪.‬‬
‫* استراتيجيات الختلف أو التمييز‬
‫بمعنى إعطاء مميزات مختلفة ومهمة للمشتري والذي يجعله مختلف‬
‫عن منتجات المنافسين ‪ ،‬وتسمح بالحصول على فوائد أعلى من‬
‫المنافسين أين يكون السعر عال والسوق مستعد للقبول لن المشترون‬
‫مستعدون لدفع سعر عال لنهم يعرفون الجودة العالية للمنتجات مقارنة‬
‫بالمنافسين وهذه الستراتيجيات تستعمل وسائل مهمة في التسوبق‬
‫العملي وبالخصوص النفقات الشهارية والتي يكون هدفها هو محاولة‬
‫تعريف المميزات الفاصلة ‪.‬‬

‫* استراتيجية التركيز‬
‫من خلل التخصص بالمعرفة والكفاءة ‪ ،‬يتم التركيز على منتج أو‬
‫خدمة منفردة أو على محدود من المنتجات أو الخدمات المتقاربة جدا‬
‫أو التركيز على سوق ما وهذا السوق تكون المنظمة قادرة على تلبية‬
‫أو لديها شهرة فيه وهذه الستراتيجية تسمح بالحصول على حصص‬
‫عالية من السوق لزيادة المبيعات أو تطوير المنتج لتحسين نوعيته‬
‫المنخفظة وجعل السعر والداء متناسبين ومن عيوب هذه‬
‫الستراتيجية هو وضع كل المجهودات والموارد في مجال أعمال واحدة‬
‫‪115‬‬

‫وهذا يعرض المنظمة إلى خطر شديد وخاصة إذا ما تقلص الطلب عن‬
‫منتجاتها أو حدث في تغيير اتجاهات السوق ‪.‬‬

‫* استراتيجيات النمو‬
‫تتبع المنظمات هذه الستراتيجية عندما تسعى إلى تحقيق زيادة‬
‫ملحوظة في مستوى أدائها ومستوى تحقيق أهدافها وأنشطتها الحالية‬
‫بصورة أفضل أو أعلى من مستوى تحقيقها في الماضي وذلك عن‬
‫طريق النمو بالمبيعات والرباح والحصة السوقية‪ ،‬وتعد هذه‬
‫الستراتيجية ضرورية لبقاء المنظمة التي تعمل في الصناعات التي‬
‫تتعرض لتغيرات كثيرة عن طريق تقديم منتجات جديدة بنوعية معينة ‪،‬‬
‫وهذه تحتاج إلى استثمارات مالية وأيدي عاملة‪ ،‬واعتقاد الدارة بأن‬
‫النمو سوف يكسب المنظمة قوة احتكارية وبأن الكبر هو الفضل‬
‫باعتبار أنها استطاعت أن تسيطر ومن مزايا هذه الستراتيجية هي ‪:‬‬
‫ الستفادة من الوفرات القتصادية للحجم والناتجة عن الخبرة إضافة‬‫إلى ذلك تحقيق معدل تكلفة منخفضة لوحدة النتاج من خلل توزيع‬
‫التكاليف الثابتة على عدد من الوحدات وتحسين العلقة بين المنظمة‬
‫والموردين ‪ ،‬ومثال على ذلك الشركات متعددة الجنسيات‪.‬‬
‫من العيوب هو فقدان التنسيق والتعاون بين الوحدات‪ ،‬وعبء كبير‬
‫على المنظمة بسبب احتياجهما إلى موارد كبيرة وتنقسم إلى عدة‬
‫استراتيجيات ‪.‬‬
‫* استراتيجية النمو المكثف‬
‫تكون عندما ل تستغل الفرص المفروضة عن طريق المنتجات التي‬
‫تملكها في السواق المغطات حاليا‪ ،‬هناك مجموعة من الستراتيجيات‬
‫‪LA CROISSANCE INTENSIVE‬‬

‫‪116‬‬

‫المنتجسات‬
‫الجديد‬

‫‪PRODUITS‬‬

‫‪NOUVAUX‬‬

‫تطوير المنتجات‬

‫الختراق‬

‫التطوير الكلي‬

‫تطوير السواق‬

‫الحالي ‪ACTUEL‬‬
‫الحالي‬

‫السواق‬

‫‪ACTUEL‬‬

‫الجديد‬

‫‪MARCHÉ‬‬

‫‪NOUVEAU‬‬

‫* استراتيجية التوغل أو الختراق‬
‫في هذه الحالة فإن المؤسسة تبحث قبل كل شيء عن زيادة المبيعات‬
‫للمنتجات الحالية في السواق الحالية وذلك بازدياد المبيعات بفضل زيادة‬
‫حصتها في السوق وهذا يجلب زبائن المنتجات المنافسة بإضعاف حصة‬
‫المنافسين بالدخول في حرب السعار وحث المشترين على الستعمال‬
‫المتواصل للمنتوج وإيجاد فرص استعمال جديدة مثل محاولة جذب‬
‫اللمستهلكين ‪.‬‬
‫* استراتيجية تطوير المنتجات‬
‫تتمثل ببيع منتجات جديدة في السوق الحالية وذلك لزيادة مبيعاتها‬
‫بتطوير المنتج الحالي بإدخال إضافات أو تعديلت عليه كأحجام ونماذج‬
‫جديدة مثل أنواع تشكيلة الهواتف النقالة ‪.‬‬
‫‪117‬‬

‫* استراتيجية تطوير السواق‬
‫وهنا تبحث المؤسسة عن منافذ توزيع جديدة للمنتجات الحالية لزيادة‬
‫المبيعات كالتوسع من السواق المحلية إلى السواق الوطنية أو العالمية‪،‬‬
‫ويمكن أيضا أن تبحث المؤسسة عن استعمالت أخرى لنفس المنتج كما‬
‫فعلت شركة ‪ JANSON‬لصناعة الشامبو حيث تعدت قطاع النساء واحتوت‬
‫قطاع الطفال بنفس المنتج ‪.‬‬

‫* استراتيجية التطور الكلي‬
‫وهنا تقوم المؤسسة بطرح منتجات جديدة في أسواق جديدة ومن‬
‫إيجابياتها هو تعويض الخسائر في بعض القطاعات بالرباح المحققة في‬
‫القطاعات الخرى والمشكل فقط تصبح الدارة معقدة جدا ‪.‬‬
‫المنتجات القديمسسسة للمؤسسسسسة تبدأ فسسسي الجمود بسسسسبب‬‫انخفاض الطلب وارتفاع المنافسة ‪.‬‬
‫البحث عن أحسن توزيع للمخاطر‪.‬‬‫للمؤسسسسة موارد مسسستخرجة مسسن منتجات السسساس تكون‬‫زائدة في الحاجة ‪.‬‬
‫* استراتيجية النمو الدماجي‬
‫تبرز إذا كانت هناك مؤسسة تستطيع تحسين مردوديتها بمراقبة‬
‫مختلف نشاطاتها ذات الهمية الستراتيجية بالنسبة لها والموجودة في‬
‫الفرع الصناعي الذي تكون مدمجة فيه وتوجد ثلث استراتيجيات ‪:‬‬

‫‪118‬‬

‫‪-1‬اسستراتيجية الدماج نحسو العلى ‪ :‬توجسه عمومسا مسن‬
‫أجل حماية منبع التموين ذا أهمية استراتيجية مثال ‪:‬‬
‫العديسسد مسسن صسسانعي الحواسسسب اندمجوا فسسي التجاه‬
‫العلى فسي التصسميم وصسناعة أشباه المواصسلت حتسى‬
‫يمكسن التحكسم بشكسل جيسد لهذه التكنولوجيسا السساسية‬
‫بالنسبة لهم ‪.‬‬
‫‪-2‬اسسسستراتيجية اللندماج نحسسسو السسسسفل ‪ :‬لهسسسا كمحفسسسز‬
‫رئيسسي تأميسن مراقبسة المنافسذ والتسي بدونهسا تختنسق‬
‫المؤسسسسة ‪ ،‬حيسسث يمكسسن مراقبسسة أفضسسل ولقسسد تلجسسأ‬
‫المؤسسسسسة إلى شراء موزعهسسسا مثسسسل شركسسسة ‪YVES‬‬
‫‪ ROCHÉ‬لصناعة العطور التي خلقت شبكات للتوزيع‬
‫خاصة بها ‪.‬‬
‫ج‪ -‬استراتيجية الدماج الفقي ‪ :‬يضمن شراء المنظمة لمنظمة‬
‫أخرى تعمل في نفس الصناعة في محاولة لزيادة حجم المبيعات‬
‫أو الرباح أو الحصة السوقية وذلك لزالة منافس خطير للتحكم‬
‫في منافذ التوزيع ‪.‬‬
‫*استراتيجية النمو بواسطة التنويع‬
‫هذه الستراتيجية تبدو مناسبة عندما يكون الفرع القتصادي‬
‫والذي تكون المؤسسة موجودة فيه ل يمثل شيئا أو عدد قليل من‬
‫الفرص للنمو أو المردودية سواء لن المنافسة تحتل وضعية‬
‫قوية جدا أو لن السوق المرجعي في حالة زوال ‪.‬‬
‫هناك نوعين من استراتيجيات التنويع ‪:‬‬
‫**التنويع الذي له نفس المركز‬
‫فالمؤسسة تخرج من فرعها القتصادي والتجاري وتبحث عن‬
‫إضافة نشاطات جديدة مكملة للنشاطات الموجودة على المستوى‬
‫التكنولوجي أو التجاري الهدف هو الستفادة من أثر التفاعل‬
‫بفعل تكاملية النشاطات وبالتالي توسيع السوق المحتمل‬
‫‪119‬‬

‫للمؤسسة مثال ‪ :‬مؤسسة بلجيكية كانت متخصصة منذ سنوات‬
‫طويلة في صناعة أسلحة الصيد الرياضية ‪ ،‬هذا السوق دخل في‬
‫مرحلة الزوال فأخذ بالتنويع عن طريق صناعة أدوات رياضية‬
‫أخرى مثل نوادي القولف ‪ ،‬صنارة الصيد‪ ،‬مضارب التنس ‪.‬‬
‫**استراتيجية التنويع التام‬
‫المؤسسة تدخل في نشاطات جديدة ليس لها علقة مع نشاطاتها‬
‫التقليدية من خلل المستوى التكنولوجي وكذا التجاري الهدف إذا‬
‫هو التوجه باتجاه مجالت جديدة تماما كي تجدد حقيبة النشاطات‬
‫‪ ،‬استراتيجيات التنويع هي بل شك الكثر خطورة وأكثر تعقيد‬
‫لنها تدفع المؤسسة إلى ميادين جديدة كليا بالنسبة لها ونجاحه‬
‫يستوجب موارد مهمة سواء بشرية أو مالية ‪.‬‬

‫‪ II.2‬الستراتيجيات التنافسية‬
‫عموما إن إجمالي هذا النوع من الستراتيجيات يمكن جمعه في‬
‫أربع مجموعات أساسية ‪ ،‬فالمؤسسة ولضمان بقائها‬
‫واستمراريتها ونموها يجب عليها أن تأخذ في حسبانها الوضعية‬
‫العامة للسوق ولمختلف سلوكيات المنافسين وكذا الفرص‬
‫المتاحة والتحديات المتوقعة ‪.‬‬
‫*استراتيجيات الرائد‬
‫إن المؤسسات الرائدة أو القائدة هي تلك المؤسسات المسيطرة‬
‫والمتحكمة في السوق وهذا التحكم مشهود ومعترف لها به من‬
‫قبل كل الشركات المنافسة فهي إذا قطب مرجعي وحلقة هامة‬
‫تبذل جل المؤسسات الباقية وسائل وسبل الهجوم عليها وتقوم‬
‫بتقليدها أو مسايرتها ‪.‬‬
‫‪120‬‬

‫وتمتاز إجمالي الشركات الرائدة بخصائص مشتركة نذكر منها ‪:‬‬
‫•أفضلية التحكم والسيطرة على السعار‬
‫•البتكار والبداع والمبادرة لخلق المنتجات‬
‫•تملك أفضل وأسرع قنوات توزيع‬
‫•توفيق ميزانيات ضخمة على الترويج‬
‫•تملك ميزة تنافسية مستديمة على القل‬
‫أمثلة على شركات رائدة ومجال نشاطها ‪:‬‬
‫‪ : L'ORIAL‬مواد التجميل‬
‫‪ :GILLET‬وسائل الحلقة‬
‫‪ :BIC‬سيالت‬
‫‪ : MICROSOFT‬برمجيات‬
‫‪ : ORANGE‬شبكة التصال‬
‫‪ :COCACOLA‬مشروبات غازية ‪.‬‬
‫تتبع هذه المؤسسة عدة استراتيجيات للمحافظة على مكانتها في السوق ‪:‬‬
‫** تطوير الطلب الكلي ‪:‬‬
‫ويكون ذلك بس ‪:‬‬
‫‪-1‬الكشسف على مسستعملين جدد ‪ :‬وهسو الزبائن الذيسن ل‬
‫يعرفون المنتج أو الذين يشدهم السعر أو هو العملء‬
‫المنوعيسن الذيسن يريدون تغييسر وتجريسب وتصسلح هذه‬
‫الطريقسسة فسسي الروائح والعطور ‪ ،‬ألعاب الطفال‪ ،‬وكذا‬
‫المشروبات والمأكولت السريعة ‪.‬‬
‫‪121‬‬

‫‪-2‬الترويسسسج لسسسستعمالت جديدة لنفسسسس المنتوج ‪ :‬تقوم‬
‫المؤسسسسسة بإبراز اسسسستعمالت لم تكسسسن ظاهرة وذلك‬
‫لزيادة المسستهلكين لكسن هذه السستراتيجية سسريعا مسا‬
‫تبطل وسرعان ما يلحق بها المنافس ‪.‬‬
‫‪-3‬زيادة الكميات المسسستهلكة ‪ :‬كأن تقوم الشركسسة بزيادة‬
‫الحجم والتخفيض في السعار أو البيع بالحزمة ‪.‬‬
‫**حماية الحصة السوقية ‪:‬‬
‫تقوم هذه الستراتيجية المؤسسات الرائدة والتي تملك أكبر وأضخم‬
‫حصة سوقية بانتهاج سياسة دفاعية لمجابهة كافة الهجوم المحتملة‬
‫للقوى المنافسة لها في السوق ‪.‬‬
‫أمثلة على هجمات مشهورة ‪:‬‬
‫قيام ‪ YOPAIT‬و ‪ NESTLE‬بمهاجمة الرائد‬‫‪DANONE‬‬
‫قيام ‪ SFR‬و ‪ BOYGUES‬بمهاجمة شركة‬‫‪ORANGE‬‬
‫قيام ‪ LINEX‬بمهاجمة ‪WINDOWS‬‬‫ولتأسيس استراتيجية دفاع متينة وصلبة يقوم الرائد بتحديد ثلث عوامل‬
‫هامة‪:‬‬
‫•تحديد المناطق المراد الدفاع عنها ‪.‬‬
‫•تحديد سعر التضحية ‪.‬‬
‫•تحديد المجالت الرئيسية‬

‫وقد أورد فيليب كوتلر في كتابه الدارة التسويقية_الطبعة ‪_12‬‬
‫استراتيجيات دفاعية وهي في المخطط التالي‬
‫‪122‬‬

‫المصدر‪ :‬فيليب كوتلر وآخرين إدارة التسويقية_الطبعة ‪ _12‬ص ‪406‬‬

‫‪_1‬تمركز دفاعي مدافع ‪:la deffense de position‬‬
‫وتعتمد على التمركز الذهني للمؤسسات العملقة في أذهان العملء وكذا‬
‫الثقة والولء لها في السوق‪.‬‬
‫‪_2‬مركز الدفاع الول المتقدم ‪: la defense d’avent poste‬‬
‫وتعتمد على تغطية نقاط ضعفها و محاولة مسح الخطاء‪.‬‬
‫‪_3‬الدفاع المسبق ‪:la defense preventive‬‬
‫‪123‬‬

‫وتعتمد على فكرة الهجوم على المنافسين قبل قيامهم بالهجوم فهنا على‬
‫الرائد التنبؤ مسبقا بمبادرة المتحدي للمنافسة فهو يقوم بإعلن مقدم عن‬
‫قرب طرح منتج جديد ليلغي بذلك كل المنافسة المحتملة‪.‬‬
‫‪_4‬الهجمة المضادة ‪:la contre offensive‬‬
‫في حالة قيام المنافس بمهاجمة الرائد وفي وضع الفشل فان على الرائد‬
‫الحق في الرد على الهجمة ولكن بشكل أعتا وأقوى وذلك يكون إما في‬
‫نفس المجال أو حتى الهجوم على عقر الدار‪.‬‬
‫‪_5‬الدفاع المتحرك ‪:la defense mobil‬‬
‫وهنا تعتمد على دخول مناطق منافسة جديدة (متقدمة أو متأخرة) وفي‬
‫كل حركة يجب على الرائد أن يضمن سياسة المبادرة بالعرض أو‬
‫بالتركيز أو التنويع‪.‬‬
‫‪_6‬عائد الستراتيجية ‪:le repli strategie‬‬
‫حتى المؤسسات الكبيرة ل يخفى عليها انه يمكن لهجمة المنافس أن‬
‫تنجح وهذا يعني فشل السياسة الدفاعية المتبعة ومع ذلك فهي تعد مسبقا‬
‫إستراتيجية احتياطية للهروب أو النسحاب كان يقوم الرائد مثل بالبتعاد‬
‫عن مناطق أو منتجات أو أسواق ولكن ل يعني هذا الخروج المطلق من‬
‫السوق ولكن مع هدف الرئيسي هو تقوية المركز التنافسي في المراكز‬
‫الساسية‪:‬‬
‫إن إجمالي هذه الستراتيجيات تكون متبناة من قبل المؤسسات المبادرة‬
‫بالتجديد والبتكار والخلق‪.‬‬
‫* توسعة الحصة السوقية‪:‬‬
‫يمكن كذلك للرائد تنمية أو توسعة مجاله التسويقي ولكن هذه‬
‫اللستراتيجية والتي تعتمد على ميزة تنافسية جدا والتحكم التام في‬
‫التكاليف لها مخاطر يجب التقدير الجيد قبل القدام على تطبيقها ونذكر‬
‫منها‪:‬‬
‫‪124‬‬

‫‪_1‬مخاطر الناجمة عن ردة فعل القوى العاملة‪ :‬إن القوى العاملة‬
‫والمتمثلة في الحكومة ومختلف أجهزة الدولة والمكلفة بالمحافظة على‬
‫التوازن السوقي والسهر على تحقيق شروط المنافسة في السوق يمكن‬
‫أن يلفت انتباهها أي محاولة من الرائد لتوسيع السوق والتي تعد عندها‬
‫خرق للشروط _التوجه إلى الحتكار_ وعندها يمكن لها‪:‬‬
‫•أن تهاجمسسسه مسسسن خلل دعمهسسسا للشركات‬
‫المنافسة على حسابها‪.‬‬
‫•أن ل تسسسسسسمح لي شركسسسسسة مسسسسسن الدولة‬
‫بالنضمام ايه‪.‬‬
‫‪_2‬التكلفة القتصادية لتزايد الحصة السوقية‪ :‬فحسب العلقة المعروفة‬
‫بين العائد (المردودية) والحصة السوقية والتي تأخذ شكلين‪:‬‬
‫•طردية‪ :‬التزايد في الحصة السوقية والذي‬
‫يزامنه تزايد في المردودية إلى غاية عتبة‬
‫الكتفاء السوقي (سطح السوق)‪.‬‬
‫•عكسسية‪ :‬ولكسن وبعسد سسطح السسوق تصسبح‬
‫العلقسسة تزايسسد فسسي الحصسسة السسسوقية مسسع‬
‫تناقسسص فسسي العائدات‪ .‬وهنسسا يجدر الشارة‬
‫إلى انسه بالرائد أن السستفادة القصسوى مسن‬
‫آثار المتراكمسة للتجربسة السسوقية للتحسسين‬
‫في الشكلين السابقين‪.‬‬
‫‪_3‬سماحية المزيج التسويقي لتطوير الحصة السوقية‪ :‬إن المؤسسات‬
‫التي تريد زيادة الحصة السوقية يجب عليها إنتاج منتجات جديدة‬
‫‪125‬‬

‫ومتميزة أو ذات نوعية وجودة رفيعة‪ ,‬أو أنها تمتلك خامات تسويقية‬
‫هامة وبارزة‪.‬‬
‫فهنا يمكن تطبيق سياسة السيطرة حسب التكاليف (أدنى سعر) ولكن هذه‬
‫السياسة وحدها ل تكفي لن المنافس حتما سرعان ما سيلحق بالرائد لذا‬
‫يجب إيجاد إستراتيجية شاملة لمختلف عناصر المزيج التسويقي‪.‬‬
‫‪_4‬تاثير الحصة السوقية على ضمان الجودة الحقيقية‪ :‬كثيرا ما تضيع‬
‫الجودة في خضم حرب السعار وفي ظروف المنافسة‪ ,‬وهنا يظهر دور‬
‫قوى الشراء (الزبائن) والتي تؤثر على المؤسسة ومواردها فقد يقدم‬
‫الزبائن على الضغط على المؤسسة للرفع من الجودة الحقيقية المقدمة‬
‫عبر المنتج أو الخدمة‪.‬‬
‫* إضسسسسسسسسسسافة‪:‬‬
‫أحيانا يكون على الرائد خيار الحصة السوقية أفضل حل لتجنب الحتكار‬
‫الجزئي أو المطلق والتي هي تهمة عواقبها وخيمة قد يقوم ب‪:‬‬
‫تطبيق مبادئ اللتسويق الدائري والذي يعتمد على الدور الجتماعي‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫المساهمة القتصادية في محاربة التضخم من خلل سياسة السعار‪.‬‬
‫* استراتيجيات المتحدي‪:‬‬
‫جميع المؤسسات التي تحتل المركز الثاني والثالث والرابع تعتبر في‬
‫موضع ‪ dauphin‬فهي مؤسسات كبيرة كس‪pepsi cola_ yoplais_ :‬‬
‫‪uni lever‬‬
‫فهذا الموضع جد حرج بالنسبة للمؤسسة فقد تبحث عن زيادة حصتها أو‬
‫ترضى بالوضعية الحالية فبعض المؤسسات كانت متحدي وأصبحت رائد‬
‫مثل شركة التي تحدت ‪ air bus‬التي تحدت ‪boing‬‬
‫‪126‬‬

‫المتحدي يطور رغبته العالية في الريادة لهذا المدير العام لشركة ‪air‬‬
‫‪ bus‬قال بان مؤسسته ل بد أن تنظر لموقعها بنظرة المتحدي‬
‫‪ . mentalite challenger‬إن مهمة المتحدي هي زيادة الحصة‬
‫السوقية عن طريق مهاجمة المنافس وللقيام بهذه العملية للمؤسسة‬
‫المهاجمة الخيارات التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬الهجوم على الرائد‪ :‬وهي اخطر الستراتيجيات ولكنها الكثر فعالية‬
‫في حال النجاح ويمكن أن تنجح في حال عدم التموقع الجيد للرائد‪ ,‬أو في‬
‫حال ضعف رد الفعل وفي هذه الحالة يجب على المتحدي فهم ومعرفة‬
‫مصادر عدم رضا العميل‪ ,‬أو الرغبات أو الحاجات غير المشبعة وفي‬
‫النهاية اكتشاف نقطة هجوم على الرائد‪.‬‬
‫ويمكن أيضا التفوق على الرائد عن طريق التطور التكنولوجي وفرص‬
‫الستعمال فمثل استعملت شركة ‪ xerox‬التكنولوجيا العالية مع شركة‬
‫‪ 3m‬في مجال الطباعة فتفوقت على هذه الخيرة‪.‬‬
‫‪ -2‬الهجوم على المنافسين من نفس الحجم والمكانة السوقية‪ :‬التي فقدت‬
‫سرعة رد فعلها أو قلت مواردها المالية وتهاجم هذا النوع من‬
‫المؤسسات عن طريق نقاط الضعف كقدم المنتجات أو السعار الزائدة أو‬
‫عن طريق عدم رضا المستهلك‪.‬‬
‫‪ -3‬الهجوم على المؤسسات الصغيرة المحلية‪ :‬وهذه الستراتيجية ل‬
‫تشكل خطرا على المؤسسة المتحدية ول تلزمها أساليب هجومية واسعة‪.‬‬
‫إن تحديد المنافس وتثبيت الهدف مترابطان بشكل حد معقد فإذا كان‬
‫الخصم هو الرائد فان المتحدي يسعى إلى تقليص حصة الرائد من السوق‬
‫أو إضعافه فمثل مؤسسة ‪ bic‬تعلم أنها ل تستطيع إضعاف ‪gillette‬‬
‫في سوق أدوات الحلقة لذا تسعى إلى تحديد نمو الحصة السوقية أما إذا‬
‫كان الخصم مؤسسة صغيرة فإنها ستكون عرضة للنهاء من طرف هذه‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪127‬‬

‫‪ -4‬إستراتيجية الهجوم‪ :‬بعد تحديد العدو والهدف يبقى للمؤسسة كيفية‬
‫اختيار طريقة الهجوم‪ ,‬هناك خمس استراتيجيات هجومية متاحة للمتحدي‬
‫‪:‬‬
‫ الهجوم المباشر ‪ :attaque frontale‬وهي اخطر المراحل التي‬‫يتخذها المتحدي حيث تقوم بحشد كل الجهود في مجال النتاج التنويع‪,‬‬
‫السعر‪ ,‬والشهار وذلك للتفوق المباشر على الرائد‪.‬‬
‫ الهجوم على الحواف ‪ :attaque de cote‬تحدد المؤسسة المتحدية‬‫نقاط قوتها وتستغلها بالشكل المثل وتستهدف نقاط الضعف المكشوفة‬
‫للمؤسسة الرائدة‪.‬‬
‫ الحاطة ‪ :encerclement‬وتستهدف الهجوم على الخصم من عدة‬‫نواحي مما يشكل رد فعل دفاعي عن عدة نقاط في وقت واحد مما‬
‫يضعف المؤسسة الخصم‪ ,‬وتتحقق الحاطة عندما يمون للمهاجم موارد‬
‫كبيرة عن تلك التي لدى الخصم‪.‬‬
‫ ‪ :l’ecart‬وهذه الستراتيجية غير مباشرة واقل مواجهة مع الخصم‬‫لنها تزيل جميع الحتكاكات الموجودة بينهما حيث تبحث المؤسسة‬
‫المتحدية عن أسواق جديدة لم يقتحمها الرائد‪.‬‬
‫‪ :la guerilla‬وتتركز على حرب العصابات حيث تقوم المؤسسة‬‫المتحدية على إضعاف الرائد بمجموعة من الهجمات الصغيرة‪ ,‬وتهدف‬
‫إلى هز كيانه سواء بحرب السعار مرة وسياسة الشهار مرة أخرى و‬
‫التخفيضات الستثنائية‬
‫* إستراتيجية التابع ‪:‬‬
‫وهي المؤسسة التي ل يمكن لها أن تلعب دور القائد ول دور المتحدي‬
‫وظروفها تلزمها على المحافظة على عملتها الحاليين‪.‬‬
‫‪128‬‬

‫•التقليسسسد الكامسسسل للقائد وهنسسسا يقوم التابسسسع‬
‫بتقليسد كلي للقائد فسي كامسل عناصسر المزيسج‬
‫التسويقي وفي نفس القطاعات السوقية‪.‬‬
‫•المحاكاة (محاولة تقليسسسسسسسسسد) القليلة للقائد‬
‫حيسسث تعمسسل المؤسسسسة للتابسسع على تمييسسز‬
‫نفسها قليل إل أنها تقلد‪.‬‬
‫•المحاكاة المختارة لبعسسض الجوانسسب وهنسسا‬
‫تقوم المؤسسسسسة بتقليسسسد القائد فسسسي بعسسسض‬
‫الجوانسسسسسب وفسسسسسي جوانسسسسسب أخرى تقوم‬
‫بالتصسسرف مسسن تلقاء نفسسسها إذ قسسد تكون‬
‫مبتكرة لكنهسسا تتجنسسب المنافسسسة المباشرة‬
‫مع المؤسسة القاعدة‪.‬‬
‫* المتخصص في جزء من السوق ‪:‬‬
‫قد تختار المؤسسة بعض الجزاء المهمة الكبيرة في السوق وتسعى هذه‬
‫المؤسسات إلى هذه الجزاء باعتبارها مربحة وآمنة والخصائص الواجب‬
‫توفرها في هذه الجزاء‪:‬‬
‫•أن يكون حجسسسسم السسسسسوق كافيسسسسا لتغطيسسسسة‬
‫التكاليف‪.‬‬
‫•أن تتوفر فيه احتمالية النمو‪.‬‬
‫•أن يكون هذا الجزء مهمسسل وغيسسر مسسستغل‬
‫من طرف المنافسين الرئيسيين‪.‬‬
‫‪129‬‬

‫•أن تكون لدى هذه المؤسسسسسسسسسسة إمكانيات‬
‫مادية وبشرية لخدمة هذا القطاع‪.‬‬
‫•أن تكون لها الفترة على حماية نفسها من‬
‫باقسي المنافسسين عسن طريسق التركيسز على‬
‫خاصيته‪.‬‬
‫الرائد‬
‫الحصة‬
‫السوقية‬

‫المتحدي‬

‫ص‬

‫‪40%‬‬
‫‪30%‬‬
‫*البقاء رائدا‬
‫*زيادة‬
‫المبيعات‬

‫*زيادة‬
‫الحصة‬
‫السوقية‬
‫*الحصول‬
‫على مكان‬
‫الرائد‬

‫الهدف‬

‫*حماية‬
‫الحصة‬
‫السوقية‬
‫الوسائل‬

‫التا‬
‫بع‬

‫المتخص‬

‫*توسيع‬
‫الحصة‬
‫السوقية‬

‫‪20%‬‬

‫‪10%‬‬

‫*الحفاظ‬
‫على‬
‫الحصة‬
‫السوقية‬

‫*يصبح رائدا‬
‫في قطاع سوقي‬
‫معين‬

‫*محاولة‬
‫الحصول‬
‫على المركز‬
‫الثاني‬
‫*التعرف على‬
‫قطاع جديد خام‬

‫*المعرفة‬
‫الجيدة‬
‫لستراتيجيا *التفاعل مع‬
‫ت الرائد‬
‫المنافسة‬
‫والمتحدي‬

‫*الهجوم على‬
‫*السيطرة‬
‫الصغار‬
‫على‬
‫‪130‬‬

‫*زيادة الطلب‬
‫الولي‬

‫التكاليف‬

‫*استراتيجيا‬
‫*تغطية‬
‫شاملة للقطاع ت شاملة‬

‫*القدرة‬
‫على‬
‫معالجة‬
‫جهود‬
‫البحث‬
‫وكفاءتها‬

‫*تحقيق مبدأ‬
‫البتكار‬
‫*الزيادة‬

‫*استغلل‬
‫ضعف‬
‫المنافسة‬

‫*التركيز على‬
‫القطاع‬

‫العوامل‬
‫والمفاتيح‬

‫المخاطر‬

‫*هجوم‬
‫المتحدي‬

‫*تهديد‬
‫الصغار‬
‫*رد فعل‬
‫الرائد‬

‫‪131‬‬

‫*هجوم‬
‫المتحدي‬

‫*المتخصصون‬
‫الكبار يهجمون‬
‫على صغار في‬
‫التخصص‬

:




132

‫إن عملية التشخيص ضرورية لتخاذ القرارات الستراتيجية و هي تعتبر‬
‫صعبة خاصة حيث أن الحاجة إلى معلومات سوف تحدث في أوقات أو‬
‫مناسبات مختلفة من خلل عمليات التخطيط الستراتيجي العادية أو أكثر‬
‫احتمال عندما تبرز فرصة أو تهديد إلى الحد الذي يتطلب ضرورة تبني‬
‫استراتيجيات معينة هذا من جهة‪ ،‬و من جهة أخرى فإن المعلومات تتدفق‬
‫إلى التنظيم بطريقة مستمرة و لكنها غير منتظمة و يصعب الستناد و‬
‫تكمن الحقيقة في أن الكثير من هذه البيانات قد يفقد أو ل يستخدم‪ ،‬أو‬
‫بعض المعلومات يمكن الحصول عليها من خلل مجهودات إضافية‪ ،‬و‬
‫سنحاول في هذا الفصل بالتطرق إلى مفهوم التشخيص و بعض‬
‫العموميات حوله‪.‬‬

‫‪133‬‬

‫‪I.‬عموميات و تعاريف حول التشخيص‬
‫‪I.1‬مفهوم التشخيص‪:‬‬
‫التعريف (‪ :)1‬التشخيص هو تعيين المرض من خلل أعراضه‪ ،‬أو تعيين‬
‫طبيعة عدم الداء الوظيفي الجيد أو طبيعة الصعوبة‪.‬‬
‫التعريف (‪ :)2‬التشخيص (‪ )diagnostic‬هي كلم يونانية مشتقة من‬
‫كلمة (‪ )diagnôsis‬و تعني المعرفة (‪ ،)connaissance‬في أصلها‬
‫تستعمل في ميدان الطب و هي تعني ” تحديد و تعيين المرض من خلل‬
‫أعراضه “ و بصفة عامة يمكن القول أن ” التشخيص هو حكم مُصدَر‬
‫في وضعية ما‪ ،‬خلل حالة ما“‪.‬‬
‫حاليًا مصطلح التشخيص أصبح يستعمل في العديد من الميادين خاصة في‬
‫ميدان تسيير المؤسسات‪.‬‬
‫التعريف (‪ :)3‬التشخيص هو مجموعة من التصرفات التي تؤدي إلى‬
‫تحديد الخلل و محاولة معالجته من أجل الوصول إلى الهداف المحددة‪.‬‬

‫‪134‬‬

‫التعريف (‪ :)4‬التشخيص هو وسيلة لتحديد المجالت التي تحتوي على‬
‫مشاكل على مستوى المؤسسة‪.‬‬
‫التعريف (‪ :)5‬التشخيص هو عملية تحديد عناصر البيئة الداخلية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬و تحليل خصائصها و كشف ما بها من نقاط قوة و نقاط‬
‫ضعف‪ ،‬و كذلك تحديد عناصر البيئة الخارجية للمؤسسة و تحليل‬
‫الخصائص و اتجاهاتها و تقييم ما بها من فرص أو تهديدات‪ ،‬و تستخدمه‬
‫الدارة كأداة لتحليل الداء من خلل مجموعة من الجراءات‪.‬‬
‫التعريف الشامل‪.‬‬

‫من خلل التعاريف السابقة يمكن استخلص تعريف شامل للتشخيص في‬
‫مجال تسيير المؤسسات‪:‬‬
‫التشخيص هو إجراءات فحص للمؤسسة‪ ،‬و ذلك عن طريق الدراسة‬
‫التفصيلية للمعلومات لفهم مدلولتها‪ ،‬و محاولة تفسير السباب و‬
‫النتائج‪ ،‬مما يساعد على اكتشاف نقاط الضعف و القوة للمؤسسة و كذا‬
‫الفرص و التهديدات المحيطة بالمؤسسة‪ ،‬و من ثم إذا كانت المؤسسة في‬
‫حالة سيئة‪ ،‬أو اقتراح إجراءات تسمح باستمرارية و تحسين المؤسسة‬
‫إذا كانت في حالة جيدة‪.‬‬

‫*أهمية التشخيص‪.‬‬
‫‪135‬‬

‫الهمية الكبرى للتشخيص هي الحصول على صورة واضحة و متكاملة‬
‫على جوانب القوة و الضعف لدى المؤسسة و الفرص و التهديدات في‬
‫بيئتها الخارجية التي تؤثر على حاضرها و مستقبلها و محاولة إيجاد‬
‫التعديلت أو الحلول الممكنة أو البديلة التي من شأنها المساهمة في‬
‫تجاوز الصعاب و المخاطر المحتملة و استغلل الفرص‪ .‬كما أن الهمية‬
‫الخرى للتشخيص هي التهيئة التامة لتخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪I.2‬دوافع التشخيص‬
‫تقوم المؤسسة بالتشخيص في حالتين‪:‬‬
‫‪‬معاناة المؤسسة من الضطرابات و الختللت‪.‬‬
‫‪‬اللجوء للتشخيص الستراتيجي إرادة من المؤسسة في تحسين‬
‫و تفعيل نشاطها‪.‬‬

‫‪ I.3‬المُكلف بالتشخيص‬

‫يقوم بالتشخيص الستراتيجي الكفاءات على شكل هيئات من الداخل و‬
‫هيئات من الخارج‪ ،‬و على العموم فإن المكلف بالتشخيص هم الكفاءات‬
‫من الموارد البشرية للمؤسسة و المسيرين الفعالين و الذين تتوفر فيهم‬
‫الكفاءة العالية‪ ،‬و ذلك لن عملية التشخيص الستراتيجي عملية تتصف‬
‫‪136‬‬

‫بالديمومة و الستمرارية‪ ،‬و ذلك قصد البحث و الحصول على المعلومات‬
‫التي تمكن المؤسسة من القدرة على التكيف و مواجهة التغيرات البيئية‪،‬‬
‫فالدارة الستراتيجية في ارتباط دائم مع بيئتها و قصد محاولة التنبؤ‬
‫بجوانب القصور و الضعف الحالية و التهديدات المتوقعة قصد تهيئة‬
‫المناخ المناسب للتعامل معها و الحد منها أو القضاء عليها‪ ،‬و حالة‬
‫اليقين لبد أن تجعل الدارة الفعالة تعمل على جعل التشخيص ذا طابع‬
‫تفاعلي وقائي و ليس علجي‪.‬‬
‫و يتطلب تحقيق استمرارية التشخيص العديد من المقومات‪:‬‬
‫‪‬بناء تنمية مهارات التفكير المنهجي و الرؤية العلمية لدى‬
‫العضاء المكلفين بالتشخيص بما يمكنه من تحليل المتغيرات‬
‫البيئية بحياد و موضوعية‪.‬‬
‫‪‬تطوير النظام الداري و إعداد النظمة و وضع السياسات‪.‬‬
‫‪‬تصميم و ربط نظام الحوافز بعملية التشخيص الستراتيجي‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬العوامل المؤثرة في التشخيص‪.‬‬

‫على الرغم من المزايا التي تجنيها المؤسسات من خلل استخدام‬
‫التشخيص إل أن هناك عدد من المؤسسات التي ل تستطيع استخدام هذه‬
‫الطريقة و يعود ذلك إلى عدة عوامل منها‪:‬‬
‫‪137‬‬

‫‪‬تكاليف التشخيص‪ :‬تستغرق عملية التشخيص زمنًا طويلً كما‬
‫تتطلب إنفاقا كبيرا عليها و قد تكون تكلفة الحصول على هذه‬
‫المعلومات و الحصاءات كبيرة بحيث ل تستطيع بعض‬
‫المؤسسات الصغيرة الحجم تحملها‪ ،‬و حتى المؤسسات الكبيرة‬
‫الحجم فقد يتردد الداري في تخصيص هذا القدر من النفاق على‬
‫جمع المعلومات لنه ل يستطيع أن يثبت بصورة مؤكدة أن وجود‬
‫هذه المعلومات و الحصاءات سوف يؤدي إلى ربحية المؤسسة‬
‫على المدى الطويل‪.‬‬
‫‪‬الكفاءات المهنية المطلوبة للقيام بالتشخيص‪ :‬إن الفراد بل شك‬
‫هم أثمن الموارد المتاحة لدى المؤسسة‪ ،‬فهم مصدر المعرفة و‬
‫المهارة و الحافز لخلق الحفاظ على تقويم التنظيم و إستمراريته‪،‬‬
‫و من أجل تحقيق النجاح لعملية التشخيص فإنه يجب أن نتملك‬
‫القدرة على تحقيق الجذب و الحفاظ على نوعيات الموارد‬
‫البشرية التي تستلزمها عملية التشخيص‪.‬‬
‫‪‬‬

‫‪ II.‬التشخيص الخارجي‬
‫‪II.1‬تحليل البيئة الكلية‬
‫قبل البدء بتحضير خطة تسويق للمؤسسة يجب فهم البيئة المحيطة‬
‫بالقطاع الذى تعمل به المؤسسة‪ .‬فمن المهم فهم القوى المختلفة‬

‫‪138‬‬

‫الموجودة في البيئة التسويقية والتي تؤثر على قدرة المؤسسة في تلبية‬
‫احتياجات الزبائن وجني الرباح‪.‬‬
‫*تحليل البيئة القتصادية‬
‫على العاملين في التسويق الهتمام بالقوة الشرائية والنماذج الستهلكية‬
‫للزبائن‪ .‬فالقوة الشرائية تحدد بكمية النقود التي تبقى بعد تلبية‬
‫الحتياجات الساسية‪ .‬ما هو متوسط الدخل للزبائن‪ ،‬وكم هو المبلغ الذي‬
‫يستطيعون ويرغبون بصرفه فى شراء منتجات الشركة؟‬
‫أما النموذج الستهلكي فيمكن تحديده بعاملين‪ :‬كيف يصرف الناس‬
‫نقودهم‪ ،‬وكم يصرفون؟‬
‫اي‪ :‬سعر الفائدة‪ .‬التضخم‪ .‬سعر الصرف‪.‬‬
‫*تحليل ابيئة الثقافسسة‬
‫ما هي الفوائد والقيم والمعايير التي تساعد على فهم الزبائن المتوقعين؟‬
‫وما هي مواقفهم تجاه منتجات المؤسسة؟ وما هي الفكار التي تساعد في‬
‫جعل الخطط التسويقية أكثر فعالية أو اقل فعالية؟ كل هذه السئلة يجب‬
‫على العاملين في التسويق أخذها بعين العتبار وذلك لغايات الستخدام‬
‫المثل للموارد المتاحة للوصول إلى الزبون‪ .‬ويساعد هذا النوع من‬
‫المعلومات في تقديم المؤسسة للخدمة التي يريدها الناس‪.‬‬

‫‪139‬‬

‫*تحليل البيئة السياسية ‪ /‬القانونية‬
‫تختلف البيئة السياسية والقانونية من بلد لخر‪ .‬ويمكن أن تحدد هذه‬
‫المعلومات مجالت العمل بما في ذلك فرص التطور المستقبلي‪ .‬فإذا كانت‬
‫سياسة البلد إتاحة المجال لمزيد من التحررية أو الخصخصة ستكون هناك‬
‫تشريعات جديدة لمواكبة هذه الشكال من الملكية‪ .‬هل يعتبر مجال عمل‬
‫المؤسسة موضوع سياسي في البلد‪ ،‬وكيف يؤثر ذلك على المؤسسة؟‬
‫*تحليل البيئة السكانيسسسة‬
‫يهتم التحليل السكاني بالمواطنين وخصائصهم من حيث معدل النمو‬
‫السكاني وتغيرات البيئة السكانية والهجرة من الريف إلى المدن …الخ‪.‬‬
‫كيف تؤثر هذه العوامل في المؤسسة؟ مثل‪ ،‬مع دخول المزيد من النساء‬
‫إلى قطاع العمل وهجرة الناس إلى المناطق الحضرية‪ ،‬فقد أدت هذه‬
‫الوضاع إلى زيادة الطلب على مستحضرات التجميل والمستلزمات‬
‫النسائية‪ .‬وإضافة لذلك فان هذه العمالة تؤدي إلى مزيد من الرغبة‬
‫والمقدرة على شراء المنتجات المختلفة‪.‬‬
‫*تحليل البيئة التكنولوجي‬
‫ما هي الختراعات التكنولوجية الساسية في التصالت؟ وكيف ستؤثر‬
‫على المؤسسة؟ وما هو الدور الذي يمكن أن تلعبه المؤسسة في هذه‬
‫المجالت؟ في قطاع التصالت بالتحديد‪ ،‬فأن هذا التحليل يمكن أن يطلق‬
‫العنان لفرص كبيرة (الهواتف الخلوية) ويمكنه إيجاد تحديات كبيرة‬
‫‪140‬‬

‫(الوصول إلى النترنت والهواتف الخلوية … الخ)‪ .‬ويجب على‬
‫المؤسسة الهتمام بالتغيرات والتحديات التكنولوجية من اجل الحاطة‬
‫بمتطلبات التسويق‪.‬‬

‫‪ II.2‬تحليل البيئة الجزئية‬
‫تحتوي البيئة الجزئية على العناصر‬
‫التالية‪:‬المستهلكون‪,‬المنافسون‪,‬الموردون‪ .,‬و سوف نتطرق لكل عنصر‬
‫على حدى‪.‬‬
‫المستهلكون‬
‫ويشكلون مفتاح النجاح بالنسبة للمؤسسة في بيئة تتميز بالمنافسة‬
‫والتغير المتزايد‪ .‬وعلى المؤسسة معرفة الزبائن وأنواع المنتجات‬
‫والخدمات التي يحتاجونها‪ .‬لقد تمت مناقشة هذه المواضيع في ورقة‬
‫"الزبون مركز الهتمام"‪ .‬ويمكن تضمين التحليل السابق في فهم عام‬
‫لبيئة التسويق‪.‬‬

‫المنافسسسة‬
‫‪141‬‬

‫المنافسة عنصر هام من عناصر البيئة التسويقية‪ .‬يجب أن تتكون فكرة‬
‫واضحة عن هذا الموضوع مبنية على أساس النقاش الذي تم في ورقة‬
‫"تحليل المنافسة"‪ :‬من هم المنافسون؟ ما هي وسائل التصالت التي‬
‫تعتبر منافسة؟ أين المنافسة؟ ما هو حجم المخاطر؟ وتشكل هذه السئلة‬
‫أساسا لتحليل المنافسة‪ .‬فعلى سبيل المثال‪ :‬تمر مؤسسات التصالت‬
‫في الدول الفريقية بتغيرات جذرية مثل التحررية (غانا) والتخاصية‬
‫(أوغندا) والمنافسة المتزايدة (السنغال)‪ .‬وتحت كل هذه الظروف‪ ،‬فان‬
‫التحدي بالنسبة للمؤسسة هو في التعلم كيف تصبح اكثر تنافسا‪ ،‬وان‬
‫يكون لديها خطة عمل لضمان استمرار النجاح في المستقبل‪ .‬وتعتبر‬
‫الخطة التسويقية إحدى الخطوات ضمن خطة العمل التي سيتم تطويرها‪.‬‬

‫العامسسة‬
‫يقصد بالعامة المجموعات المختلفة التي يمكن أن تؤثر (سلبا أو إيجابا)‬
‫في مقدرة المؤسسة على تحقيق أهدافها‪ .‬ومن المثلة على ذلك‬
‫المؤسسات التمويلية كالبنوك والحكومة والموطنون وموظفو الشركة‪.‬‬

‫‪142‬‬

‫ما هي العامة الموجودة في البلد و‪/‬أو المؤسسة؟ أي تغيير يطرأ على‬
‫العامة يمكن أن يؤثر على قطاع التصالت بطرق مختلفة‪ .‬ويجب‬
‫الهتمام بهذه التغييرات من اجل جني الفوائد منها والتأقلم معها في‬
‫المؤسسة وإبلغ الزبائن بذلك‪ .‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬يمكن أن تتغير سياسة‬
‫الحكومة أو السياسة البنكية تجاه التصالت بشكل يؤثر على المؤسسة‪.‬‬
‫بالضافة لذلك فان المواطنين (بما في ذلك الزبائن المتوقعين) هم من‬
‫العامة الذين يهتمون بوضع الشركة وخططها من اجل تقديم خدمة افضل‬
‫لهم‪.‬‬

‫ويعتبر الرأي العام الداخلي (الموظفون) مهم جدا نظرا لتفاعله مع‬
‫الزبائن‪ .‬وهناك جزء محدد من التسويق الداخلي يركز على إبقاء‬
‫الموظفين بصورة التغييرات وإبقاء التشجيع لهم من خلل المعلومات عن‬
‫الهداف التي تم تحقيقها والمشاريع الجديدة‪ .‬وتوفر العديد من الشركات‬
‫نشرة إخبارية شهرية تزود الموظفين بآخر المعلومات وتنشر مقابلت‬
‫مع المدراء في الدارات المختلفة للحديث عن التقدم في مشاريع‬
‫المؤسسة‪ .‬كيف تقوم المؤسسة بتشجيع وحفز العاملين فيها؟‬
‫‪143‬‬

‫الموردون‬
‫ويشكلون الشركات والشخاص الذين يزودون المؤسسة بالمنتجات مثل‬
‫الهواتف وكوابل اللياف الضوئية وخطوط الهاتف والعمدة والتجهيزات‬
‫المكتبية وأية خدمات مرافقة للمنتجات‪ .‬من هم المزودون؟ ما هي أنواع‬
‫المنتجات والخدمات التي يزودون المؤسسة بها‪ ،‬وبأية أسعار؟ على‬
‫المؤسسة الهتمام بالعلقة الحالية بين المزودين والمؤسسة‪.‬‬

‫من المهم تحليل المزودون وتحليل نوعية العقود بين الشركة وبينهم‪.‬‬
‫وتمتلك المؤسسات الكبيرة قوة تفاوضية نظرا لحجم المشتريات‪ .‬ويسمى‬
‫هذا الموضوع اقتصاديات التدرج ويمكن إن يكون حافزا قويا للتعاون‬
‫القليمي‪ .‬هل يتوفر ذلك لدى المؤسسة؟ عند تحليل المزودين يجب‬
‫الهتمام بأنواع التجهيزات اللزمة والكميات التي تحتاجها المؤسسة‬
‫وأسعار المواد‪ .‬كيف تقوم المؤسسة باستيعاب التكنولوجيا الجديدة مثل‬
‫النترنت ونظام التصال العكسي (‪ )Call–back‬والذي يتنامى بشكل‬
‫سريع‪ ،‬ومن هو المزود لمثل هذه النواع من الخدمات‬

‫‪144‬‬

‫‪ II.3‬تحليل البيئة التنافسية‬
‫تدفع البيئة عموما المؤسسات إلى التحسين المستمر في أداءها‪ ،‬حيث‬
‫يمكنها ذلك من احتلل موقع متميز في السوق‪ ،‬و أسبقية على‬
‫المنافسين‪ .‬و بالتالي فالمؤسسة مطالبة بفهم العلقة الموجودة بين البيئة‬
‫و الميزة التنافسية؛ قصد الستفادة من الفرص التي تنتجها هذه العلقة‪.‬‬
‫و بناءا على ذلك تم تقسيم هذا الفصل إلى ثلثسة مبساحث‪ .‬حيث يتنساول‬
‫المبحث الول بالدراسسة‪ ،‬تحليسل قوى التنسافس التي تشكسل البيئسة‬
‫التنافسيسة‪ ،‬و محاولة فهم العلقة الموجودة بين هذه القوى من جهة‪ ،‬و‬
‫كيف أنها مجتمعة تؤثر على المؤسسات وعلى مرد ودية(*) قطاع‬
‫النشاط من جهة أخرى؛ و يتناول المبحث الثاني التنافسية كمفهوم من‬
‫حيث تعريفه‪ ،‬أنواعه‪ ،‬عوامله و قياسه‪ .‬أما المبحسث الثسالث فيتنسساول‬
‫الميسزة التنافسيسة من حيث تعريفهسا‪ ،‬أنسواعهسا‪ ،‬معسايير الحكسم علسى‬
‫جودتهسا و محدداتها‪.‬‬
‫*تحليل قوى التنافس ‪:‬‬
‫تنشط المؤسسات في بيئة تتميّز بالتغير المستمر‪ ،‬ومن ثمة يكون من‬
‫الضروري معرفة مكوناتها الرئيسة‪ ،‬واتجاهاتها المستقبلية؛ حتى يمكن‬
‫التأثير فيها وتحديد آثارها السلبية‪ .‬فلم تعد المؤسسات تواجه منافسين‬
‫ينشطون في نسفس قطاع نشاطهسا فحسب‪ ،‬بل تعدّاه إلى قوى أخرى‬
‫بمقدورها التأثير على مرد ودية القطاع إيجابيًا أو سلبيًا‪ .‬و تسمى هذه‬
‫القوى بقوى التنافس ‪ ،‬حيث يمكن تمثيلها من خلل الشكل التي‪:‬‬
‫‪145‬‬

.‫ قوى التنافس الخمس‬: 1( ‫الشكل‬

M.. PORTER, Choix stratégiques et concurrence, ed.
ECONOMICA, 1982, p.4

146

‫‪ 1.‬تهديدات الداخلين الجدد‬

‫يحمل الداخلون الجدد إلى القطاع قدرات جديدة‪ ،‬حيث تكون لديهم الرغبة‬
‫في اقتحام حصص السوق‪ ،‬وبهذا يؤثرون في مرد ودية قطاع النشاط من‬
‫خلل تخفيض أسعار العرض‪ ،‬أو ارتفاع تكاليف المؤسسات المتواجدة‬
‫سلفا في القطاع‪ .‬وتتحدّد درجة خطورة الدّاخلين الجدد من خلل نوعية‬
‫حواجز الدّخول التي يفرضها قطاع النشاط‪ .‬وبناءًا على ذلك‪ ،‬نجد ستة‬
‫عوامل كبرى تشكل حواجز الدخول‪.‬‬

‫أول_ اقتصاديات الحجم ‪:‬‬
‫وتعني تلك النخفاضات في التكلفة الوحدوية للمنتج (أو عملية‪ ،‬أو وظيفة‬
‫تدخل في العملية النتاجية للمُنتَج)‪ ،‬والتي تتحقق عندما تسكون الكمية‬
‫المطلقسة المنتجسة ترتسفع في الفترة وتعد اقتصاديات الحجم عامل حاسما‬
‫بالنسبة للداخلين الجدد‪ ،‬لنها تضعهم بين أمرين‪ ،‬إما العمل على أساس‬
‫إنتاج حجسسم كبير وينتظر خطر رد فعل قوي من قبل المؤسسات المنافسة‪،‬‬
‫؛ لن وإما العمل على أساس حجم إنتاج صغير فتتحمل الداخلون الجدد‬
‫جراء ذلك تكاليف باهظة‬
‫عدد الوحدات ضئيل فتزداد التكلفة الوحدوية للمنتج‪ .‬ويمكن أن نجد عامل‬
‫اقتصاديات الحجم في كل وظائف المؤسسة‪ ،‬كالتصنيع‪ ،‬الشراء‪ ،‬البحث‬
‫والتّطوير‪ ،‬التسويق‪ ،‬الخدمات‪ ،‬استعمال قوة البيع والتوزيع‪ .‬غير أنه‬
‫‪147‬‬

‫بإمكان الداخلين الجدد تحيّد أثر هذا العامل إذا ما امتلكوا تكنولوجيا‬
‫متطورة‪ ،‬فينتقلون إلى اقتصاديات حجم من درجة عليا‪.‬‬
‫ثانيسا_ تمييز المنتج ‪:‬‬
‫ويعني ذلك أن المؤسسات المتموقعة بشكل جيد تملك صورة جيدة‪،‬‬
‫وزبائن أوفياء؛ ويرجع ذلك إلى إشهار سابق‪ ،‬خدمات مقدّمة للزبائن‪،‬‬
‫اختلفات في المنتج‪ ،‬أو لن المؤسسة كانت السّباقة إلى هذا القطاع‪.‬‬
‫وبشكّل التّمييز حاجزًا للدخول‪ ،‬حيث يتحمل الداخلون الجدد مصاريف‬
‫باهظة؛ حتى يستقطبوا زبائن القطاع‪ .‬ويؤدي هذا الجهد – عادةً – إلى‬
‫خسائر في البداية‪ ،‬ويتطلب وقتًا طويلً لصنع صورة خاصة بالمؤسسات‬
‫الجديدة‪.‬‬
‫ثالثا _ الحتياج إلى رأس المال ‪:‬‬
‫تضطر المؤسسات الجديدة‪ ،‬إلى استثمار موارد مالية معتبرة للدخول في‬
‫المنافسة‪ .‬وبخاصة إذا كانت رؤوس الموال موجهة إلى الشهار‪ ،‬أو‬
‫البحث والتّطوير‪ ،‬وكلهما ينطويان على مخاطرة كبيرة؛لنه يصعب التنبؤ‬
‫بنتائجهما‪ .‬وتتطلب تجهيسزات النتاج‪ ،‬والمخزونسات‪ ،‬وقروض‬
‫السزبائن‪،‬وتغطيسسة خسائر النطلق أموال معتبرة أيضا‪ .‬وحتى إذا توفرت‬
‫رؤوس الموال في السوق المالية‪ ،‬فإنّ عمليسسسة الدخول تشكل مخاطرة‬
‫لهذه الموال‪ ،‬وهذا يعطي امتيازًا للمؤسسات المتواجدة في القطاع‪.‬‬
‫رابعا _ تكاليف التّبديل ‪:‬‬
‫تلك التكاليف النية التي يجب أن يتحملها الزبون‪ ،‬نظير انتقاله من منتج‬
‫مورّد إلى منتج مورّد آخر‪ .‬ويمكن أن تشمل تكاليف التبديل‪ :‬تكاليف‬
‫‪148‬‬

‫تأهيل اليد العاملة‪ ،‬تكاليف التجهيزات الجديدة والملحقة‪ ،‬التكاليسف‬
‫المتعلقسة بالزمن المستغسرق للبحث أو قبول مصسدر جديسد للتمويسن‪،‬‬
‫الحتيسسسسسساج إلى المساعدة التقنية المقدمة من قِبل المورد‪ ،‬تعديل المنتج‪.‬‬
‫وحتى التكاليف الناجمة عن فقدان العلقات والروابط مع الشخاص‪ .‬فإذا‬
‫كانت تكاليف التبديل مرتفعة‪ ،‬فعلى الداخلين الجدد أن يبرهنوا على تقدم‬
‫معتبر في ميدان التكاليف أو النتائج؛ حتى يقبل الزبون التخلي عن‬
‫المؤسسات المتواجدة في القطاع‪.‬‬
‫خامسا _ الوصول إلى قنوات التوزيع ‪:‬‬
‫بمجرد أن يفكر الداخلون الجدد في توزيع منتجاتهم‪ ،‬فهذا يشكل بحدّ ذاته‬
‫حاجزًا للدخول‪ .‬وباعتبار أن المؤسسات المتواجدة تَشغل قنوات التوزيع‬
‫لتصريف منتجاتها‪ ،‬فإن المؤسسات الجديدة مطالبة بإقناع القنوات بقبول‬
‫تصريف منتجاتها‪ ،‬من خلل تقديم تخفيضات في السعار‪ ،‬مؤونات‬
‫للشهار ‪...‬الخ‪ .‬ويحدث أن يكون للمنافسين علقات طويلة مع قنوات‬
‫التوزيع‪ ،‬خدمات راقية‪ ،‬أو حتى علقات خاصة جدًا‪ ،‬تتيح لهم الستحواذ‬
‫على قنوات التوزيع‪ .‬فإذا استعصى على الدّاخلين الجدد تخطي هذا‬
‫الحاجز‪ ،‬فإنّهم مطالبين بإنشاء قنوات توزيع خاصة بهم‪.‬‬
‫سادسا _ السياسة الحكومية ‪:‬‬
‫تلعب السياسة الحكومية دورًا في تشكيل حواجز الدّخول إلى قطاع نشاط‬
‫معين‪ ،‬فبإمكانها أن تحفز عملية الدّخول‪ ،‬بتقديم تسهيلت جبائية مثلً‪ ،‬أو‬
‫تَحول دون دخول المؤسسات الجديدة‪ ،‬كأن تفرض استعمال تكنولوجيا‬
‫متقدمة لحماية المحيط من التلوث‪ ،‬والتي تتطلب استثمارات جديدة مكلّفة‬
‫‪149‬‬

‫‪ 2.‬شدّة المزاحمة‪:‬‬

‫تأخذ المزاحمة بين المنافسين النّشطين في القطاع أشكالً من المناورات‬
‫للحيازة على موقع متميز في السوق‪ ،‬بالعتماد على خطط مبنية على‬
‫المنافسة من خلل السعار‪ ،‬الشهار‪ ،‬إطلق منتج جديد‪ ،‬تحسين الخدمات‬
‫والضمانات الملئمة للزبون‪ .‬ويرجع وجود المزاحمة إلى أنّ هناك عدد‬
‫من المنافسين يشعرون بأنّهم مدفوعين إلى تحسين موقعهم‪ ،‬حيث يرون‬
‫إمكانية ذلك‪ .‬وللعمليات التي تعتمدها المؤسسات ضد المنافسة أثارا مهمة‬
‫على المنافسين‪ ،‬حيث تدفعهم إلى بذل الجهود للرّد على هذه العمليات‪.‬‬

‫وتوصف المزاحمة في بعض القطاعات على أنها قوية‪ ،‬بينما‬
‫توصف في قطاعات أخرى على أنها هادئة‪ .‬وتنجم المزاحمة الشديدة عن‬
‫تضافر عدد من العوامل الهيكلية و المتمثلة في ‪:‬‬

‫‪:‬‬

‫_‬

‫ن بعض المؤسسات تفكّر‬
‫عندما يكون عدد المنافسين كبيرًا‪ ،‬فإ ّ‬
‫في أن تعتمد بعض العمليات دون أن تلفت النتباه‪ .‬وعلى العكس من ذلك‪،‬‬
‫‪150‬‬

‫فعندما يكون القطاع مركزًا أو مسيطرًا عليه من قِبل مؤسسسة أو عدد‬
‫قليل من المؤسسسات‪ ،‬فإنه ل يوجد إطلقا لمكانية السّهو عن القوى‬
‫النسبية‪ ،‬حيث بمقدورالمؤسسات الكبيرة فسرض منطقهسا ولعب دور هام‬
‫في التنسيق داخسل القطاع من خلل وضسع سعسر مرجعي‪.‬‬

‫_‬

‫‪: ((1‬‬

‫يُحوّل بط ء نمو قطاع النشاط‪ ،‬المنافسة إلى عملية تقاسم‬
‫للسوق بالنسبة للمؤسسات التي هي بصدد التوسع‪ ،‬فالمنافسة التي‬
‫تنصب على حصص السوق‪ ،‬تكون أكثر شدة من تلك التي فيها نمو‬
‫القطاع سريع‪ ،‬حيث يضمن للمؤسسات إمكانية تحسين نتائجها من خلل‬
‫استغلل كل مواردها المالية والبشرية؛ لتتطور موازاة مع وتيرة نمو‬
‫القطاع‪.‬‬
‫_‬

‫‪: ((2‬‬

‫للتّكاليف الثابتة أثرًا كبيرًا على قطاع النشاط‪ ،‬فعندما تُواجه‬
‫شركة ما بتكاليف ثابتة مرتفعة‪ ،‬فإن نقطة تعادلها ترتفع إلى نسبة كبيرة‬
‫من الطّاقة الكاملة‪ .‬وإذا لم يتم إنجاز هذا المستوى من التّشغيل فإنّ رد‬
‫الفعل الطبيعي هو تقديم تسهيلت مغرية جدًا للمستهلكين حتى يمكن‬
‫زيادة الطلب‪ .‬ففي حالة خطوط الطيران حيث تكون الرحلت غير مكتملة‬
‫(‪Ibid. pp. 19-20(1‬‬

‫)‬

‫(‪ )2‬د‪ .‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬الميزة التّنافسية في مجال العمال‪ ،‬مركز السكندرية للكتاب‪،‬‬
‫‪ ،1998‬ص ‪.65‬‬
‫‪151‬‬

‫العدد ولغرض تغطية العباء الثّابتة‪ ،‬فقد يضطر مديرو الطيران إلى اتخاذ‬
‫عسدة سبل مثل تخفيضات أسعار التذاكر‪ ،‬تقديم كافة أنواع المغريات‪ ،‬و‬
‫إتباع تحركات تنافسية أخرى بغرض جذب المسافرين‪ ،‬وذلك على الرغم‬
‫من تدهور الداء الكلي للصناعة‪.‬‬
‫‪:‬‬

‫_‬

‫يشّجع المنتج النمطي على وجود منافسة حادة‪ ،‬باعتبار أن‬
‫المنافسين يملكون نفس المنتج‪ ،‬وعندها يستند الزبون في اختياره إلى‬
‫السعر وجودة الخدمات المرافقة‪ .‬ومن ثمة يركّسز المنافسون على هذين‬
‫العنصرين‪ ،‬فتشتد المنافسة أكثر فأكثر‪.‬‬
‫_‬
‫‪:‬‬
‫يؤدي الرّفع من الطاقة النتاجية من قِبل مجموعة من‬
‫المؤسسات؛ قصد الستفادة من اقتصاديات الحجم في فترة معينة‪ ،‬إلى‬
‫انخفاض أسعار المنتجات‪ ،‬و بالتالي انخفاض ربحية القطاع في تلك‬
‫الفترة‪.‬‬

‫_‬
‫‪:‬‬

‫‪152‬‬

‫إن الختلف في استراتيجيات وأهداف المؤسسات‪ ،‬يضفي على‬
‫أفعالها وردود أفعالها نوعا من الضبابية‪ ،‬فيصعب التنبؤ بالقرارات‬
‫والجراءات التي تتخذها في قطاع النشاط‬
‫‪ 3.‬تهديدات المنتجات البديلة‪:‬‬
‫تدخل المؤسسات في منافسة مع مؤسسات أخرى تنتج منتجات‬
‫بديلة‪ ،‬حيث تقلّص هذه الخيرة من المرد ودية المحتملة للقطاع‪.‬‬
‫ويمكن التعرف على المنتجات البديلة‪ ،‬من خلل البحث عن‬
‫المنتجات التي بإمكانها تأدية نفس وظيفة منتج القطاع‪ .‬وتتطلب هذه‬
‫المَهمة الكثير من البراعة؛ حتى يتمّ تفادي البتعاد عن قطاع النشاط‬
‫المستهدف‪.‬‬
‫قد تكون وضعية القطاع إزاء المنتجات البديلة مرتبطة بعمليات‬
‫جماعية من قبل القطاع‪ ،‬فمثل إذا لم تتمكّن العملية الشهارية المعتمدة‬
‫من قبل مؤسسة واحدة‪ ،‬الحفاظ على وضعية القطاع إزاء المنتجات‬
‫ن الشهار المكثف والمدعم من قِبل مجمل مؤسسات القطاع‪،‬‬
‫البديلة‪ ،‬فإ ّ‬
‫قادرًا على تحسين الوضعية الجماعية‪ .‬ونفس المر ينطبق على مجالت‬
‫التّحسين الخرى‪ ،‬كالجودة‪ ،‬جهود التصال‪ ،‬والمحاولت الراميسة إلى‬
‫ضمان انتشار واسع للمنتج‪ .‬أما المنتجات التي يجب أن تكون محل‬
‫مراقبسسسسة هي تلك التي يتجه تطورها نحو تحسين العلقة جودة – سعر‬
‫مقارنة بمنتج القطاع‪ ،‬أو بتلك المنتجات التي تصنع من ِقبل قطاعات‪،‬‬
‫حيث الربحية مرتفعة‪.‬‬
‫‪153‬‬

‫‪ 4.‬قوة تفاوض الزبائن‪:‬‬
‫يجتهد الزبائن لتخفيض أسعار القطاع‪ ،‬والتفاوض بشأن خدمات‬
‫جيدة و منتجات بأحسن جودة‪ .‬وتكون هذه العملية على حساب مرد ودية‬
‫القطاع‪ .‬وترتبط قوة الزبائن في القطاع‪ ،‬بعدد من الخصائص المتعلقة‬
‫بوضعيتهم في السوق‪ ،‬وكذا بالهمية النسبية لمشترياتهم من القطاع‪.‬‬
‫وتتأثر قوة الزّبائن التفاوضية بالعناصر التية‪:‬‬
‫‪:‬‬

‫_‬

‫إذا شكلت مشتريات الزبون حصة مُهمة من رقم أعمال البائع‪،‬‬
‫فإن لعمليات الزبون تأثيرًا كبيرًا على نتائج هذا الخير‪ ،‬فتزداد بذلك قوة‬
‫الزبون التفاوضية‪.‬‬
‫_‬
‫‪: ((1‬‬
‫يميل الزبون إلى إنفاق الموارد الضرورية؛ للحصول على‬
‫معلومات عن القطاع؛ حتى يتمكن من الحيازة على أسعار ملئمة‪ ،‬والقيام‬
‫بمشتريات انتقائيسة‪ .‬وفي حال المنتج المبسساع من قبسل القطاع ل يمثّل‬
‫سوى جزءًا بسيطًا من تكاليف الزّبون‪ ،‬فإن هذا الخير يكون – عمومًا –‬
‫أقل حساسية للسعر‪.‬‬
‫‪:‬‬

‫_‬

‫(‪Ibid. pp.25-29.(1‬‬

‫)‬

‫‪154‬‬

‫تسمح نمطِية منتجات القطاع‪ ،‬للزبائن أن ينتقلوا من بائع إلى‬
‫آخر دون صعوبة؛ لن الباعة يملكون نفس المنتج‪ ،‬حيث ل يمكن التّمييز‬
‫فيه‪ .‬ومن ثمة يفرض الزبائن تنازلت على الموردين‪ ،‬فتزداد بذلك قوتهم‬
‫التسفساوضية‪.‬‬
‫‪:‬‬

‫_‬

‫يدفع ضعف ربحية الزّبائن إلى تخفيض تكلفة المشتريات‪،‬‬
‫فيبدون تشددا في المفاوضات؛ حتى يحافظوا على هامش الربح‪ .‬وعموما‬
‫عندما تكون مرد ودية القطاع معتبرة‪ ،‬فإن الزبائن ل يبدون اهتمامًا كبيرًا‬
‫للسعر‪ ،‬شريطة ألّ يمثل المنتج حصة مُهمة من تكلفة مشترياتهم‪.‬‬
‫وعليه فإنه بإمكان الزّبائن اعتماد نظرة طويلة المدى‪ ،‬والتي‬
‫مفادها الحفاظ على الصحة التجارية لمورديهم؛ قصد استمرارية الروابط‬
‫معهم واستثمارها مستقبل‪.‬‬
‫_‬
‫‪:‬‬
‫فإذا كان الزّبائن يشكلون خطر التكامل الخلفي‪ ،‬فإن بمقدورهم‬
‫اشتراط تنازلت أثناء التفاوض‪ .‬وتعمَد المؤسسات الكبيرة إلى استعمال‬
‫التكامل الخلفي كسلح للتفاوض؛ حيث أنها تنتج بنفسها بعض العناصر‬
‫الدّاخلة في صنع منتجاتها‪ .‬وتتيح هذه العملية معرفة مفصّلة لتكاليف‬
‫المورد‪ ،‬حيث يساعد ذلك على تعزيز الموقف التفاوضي‪ .‬ويمكن تحييد‬

‫‪155‬‬

‫قوة الزبائن التفاوضية –ولو جزئيًا– إذا شكلت مؤسسات القطاع تهديدًا‬
‫للتكامل المامي في قطاع الزبائن‪.‬‬
‫_‬
‫‪:‬‬
‫عندما ترتبط جودة منتجات وخدمات الزبون‪ ،‬ارتباطا وثيقا‬
‫بمنتجات القطاع‪ ،‬يكون الزبائن – عمومًا – أقل حساسية للسعر‪،‬‬
‫والعكس صحيح‪.‬‬
‫_‬
‫‪: ((1‬‬
‫في حال حيازة الزّبون لمعلومات كاملة عن الطّلب‪ ،‬السعار‬
‫الحقيقية في السوق وتكاليف المورّد‪ ،‬يتيح له ذلك الضغط أثناء‬
‫المفاوضات‪ ،‬وتجعل الزبون في وضعية يضمن معها الستفسسسادة من‬
‫أسعار أكثر ملءمة وجودة مقبولة‪ ،‬ويحدث العكس من ذلك إذا شحت‬
‫المعلومات‪ .‬ول يدخل ضمن الزبائن المستهلكين فحسب‪ ،‬بل يتعداه إلى‬
‫الزبائن الصناعيين والتجاريين‪ ،‬ويكفي تغيّر إطار التفكير فقط‪.‬‬

‫‪ 5.‬قوة تفاوض الموردين‪: ))2‬‬

‫(‪Ibid, p. 29(1‬‬

‫)‬

‫(‪Idem. pp.30-31.(2‬‬

‫)‬

‫‪156‬‬

‫يحدث أن يهدد الموردون مؤسسات القطاع المشتري؛ إذا كان‬
‫بمقدورهم رفع أسعار المنتجات أو الخدمات‪ .‬وتزداد قوة تفاوض‬
‫الموردين إذا توفرت الشروط التية‪:‬‬

‫_‬
‫‪:‬‬
‫يكون بمقدور الموردين‪ ،‬الذيسن يبيعون لزبائسن متفرقيسن –‬
‫عموما – التأثير وبشكسل كبيسر علسى السعار‪ ،‬الجودة وشروط الشراء‬
‫لدى الزبائن‪.‬‬

‫‪:‬‬

‫_‬

‫حتى وإن كانت قوة تفاوض الموردين معتبرة‪ ،‬فيمكن أن‬
‫تصطدم بمزاحمة المنتجات البديلة‪ ،‬مما يؤدي إلى إضعاف قوة الموردين‬
‫التفاوضية‪.‬‬
‫ويتيح غياب المنتجات البديلة راحة تفاوضية‪ ،‬تزيد معها‬
‫ضغوطات الموردين على الزبائن‪ ،‬ومن ثمة تزيد ربحيتهم‪.‬‬

‫‪II.4‬تحليل العرض و الطلب‬
‫‪ /1‬تحليل الطلب‪:‬‬
‫‪157‬‬

‫يجب تحليل الطلب من خلل خصائص المستهلكين الذين يكونونه‪,‬و كذالك‬
‫من خلل تحليل الخصائص العامة للسوق اي السوق الحالية و‬
‫المستقبلية لجميع المؤسسات المتواجدة في السوق‪ ,‬و بالحكم على‬
‫مستقبليات السوق من الناحيتي الفرص و اللتي يمكن ان تتوفر و‬
‫المخاطر التي يمكن ان تظهر‪,‬و كذالك خصائص المستهلكين و حاجاتهم‬
‫‪,‬طرق الشراء و مكان الشراء‪...‬الخ‪.‬يمكن لهذه الخصائص ان تقود الي‬
‫اكتشاف اجزاء جديدة او محتملة‪ .‬يجب تحليل الطلب حسب حدود السوق‬
‫و تطوراته و كذا التمركز الحالي للمستهلكين و التنبؤات لمجمل‬
‫السوق‪...‬الخ‪.‬‬
‫تطور السوق يتأثر كذلك بعوامل أخرى مثل وضعية و دورة حياة‬
‫المنتوجات البديلة‪.....‬‬

‫‪ /2‬تحليل العرض‪ :‬من الضروري كذلك دراسة و تحليل العرض لن‬
‫المعلومات المتحصل عليها من خلل هذا التحليل يمكن ان تعزز و تدعم‬
‫المعلومات التي تاتي من التحليل الطلب‪.‬خاصة فيما يتعلق بسلوك الشراء‬
‫و مجموعات المستهلكين المستهدفين من طرف المنافسة ‪,‬كما يغطي‬
‫تحليل او تشخيص العرض منتجات و خدمات جميع مؤسسات القطاع‪.‬‬

‫‪II.5‬تحليل المركز الستراتيجي ( ( ‪BCG.SWOT‬‬
‫إذا افترضنسا إننسا بصسدد تحليسل عسن منشأة كمثال فلبسد الخسذ فسي العتبار‬
‫مايلى‪-:‬‬

‫‪158‬‬

‫‪ Swot‬عناصسسر القوة و نقاط الضعسسف يخصسسان الحالة الداخليسسة للمنشاة‪,‬‬
‫ماهية العناصر القوة الداخلية التى تتسم بها المنشأة سواء هذة العناصر‬
‫يتسسم اسسستغللها على اكمسسل وجسسة ام ل‪ .‬على سسسبيل المثال تتمتسسع المنشأة‬
‫بسمعة طيبة وعلقات قوية بالسوق التى تعمل به‪.‬‬
‫بالمثسل‪ ,‬يتسم تحليسل نقاط الضعسف الداخليسة لدى المنشأة على سسبيل المثال‪,‬‬
‫ليس لدى الشركة قسم خاص بالبحث التسويقى و مالى ذلك‪.‬‬
‫لبسد مسن التنويسه انسة عنسد اختيار او تحليسل عناصسر الضعسف و القوة يتسم‬
‫اختيار الشياء التى لها نفس الوزن و اللهمية و من نفس النوع اذا كان‬
‫التحليل استراتيجى‬
‫العنصسران الخران همسا تحليسل خارجسى يرتبسط بالموسسسة او يربسط السسوق‬
‫بالموسسسة‪ .‬فعلى سسبيل المثال ‪،‬الفرص هسى كسل مسا لم يتسم اسستغللة فسي‬
‫المحيسسط الخارجسسى لعمال الشركسسة‪ .‬وهذا المحيسسط عادة مايرتبسسط بالحالة‬
‫السسياسية‪ ,‬القتصسادية‪ ,‬الجتماعيسة المحيطسة و التطور التكنولوجسى لمسا لة‬
‫تأثر مباشر وعير مباشر على المنشأة‬
‫*فائدة التحليل الرباعى ‪BCG‬‬
‫يسستخدم هذه التحليسل بصسورة عامسة عادة عنسد تقييسم المؤسسسات و يمكسن‬
‫اسستخدامه بعدة طرق ذكيسة أخرى للحصسول على تقييسم اقوى‪ .‬بشكسل عام‬
‫يتسسم توظيسسف نقاط و عناصسسر التحليسسل و ذلك لتحسسسين حالة المنشأة‪ .‬فاذا‬
‫كانست هناك عناصسر قوى غيسر مسستغلة و يمكسن اسستغللها لتحسسين اداء‬
‫المنشأة او ايجاد فرص تنافسسية جديدة يبدأ هنسا القائم بالتحليسل على عمسل‬
‫ذلك و ربطة سواء بخطط عمل سريعة او اتجاهات استراتيجية مقترحة‪.‬‬
‫نفس الشى فيما يخص نقاط الضعف و العمل على اصلحها‪ .‬و في الغالب‬
‫يكون هناك مايمكسسسن ربطسسسة بالتهديديات و الفرص التاحسسسة‪ .‬فعسسسن طريسسق‬
‫‪159‬‬

‫القوى الداخليسسة يمكسسن التأثيسسر فسسي نقاط الضعسسف الداخليسسة او التهديدات‬
‫الخارجيسة‪ .‬كذلك عسن طريسق الفرص الخارجيسة المتاحسة يمسن ايجاد فرص‬
‫استثمارية جديدة و استغللها‪.‬‬
‫خلل التحليسل يمكسن للمحلل تكويسن ادوات مركبسة مسن التحليسل الرباعسى و‬
‫الخطسط المتاحسة او محاور تطويسر مقترحسة‪ .‬على سسبيل المثال يمكسن عنسد‬
‫التحليسل الخسذ فسي العتبار الخطسط الحاليسة و المتوسسطة و طويلة المدى و‬
‫علقتها بعناصر التحليل الرباعى‪.‬‬

‫‪ III .‬التشخيص الداخلي‬
‫يهدف التشخيسسص الداخلي الي تحديسسد نقاط القوة و الضعسسف لدى المؤسسسسة‬
‫بغية اختيار الستراتجيات المناسبة‪,‬و يشمل جميع الوظائف المتعلقة بوحدة‬
‫عمل استراتجية‪,‬او باعمال المؤسسة ككل‪ .‬يبدا التحليل بوضع معاييرالتقييم‬
‫لكسل وظيفسة (قسسم) و مسن ثسم تحديسد نقاط القوة و نقاط الضعسف مسن اجسل كسل‬
‫معيار‪,‬كما ان التشخيص الداخلي يسمح للمؤسسة بمعرفة ميزاتها التنافسية‬
‫و بالتالي معرفسة مسا هسي الفرص النتاحسة لهسا بالنظسر لقدراتهسا و مثال عسن‬
‫الفرص ‪:‬‬
‫الحصول على اكبر حصة في السوق المسيطرة عليه‬‫تطوير منتجات جديدة‬‫وضع قنوات ترويجية جديدة‬‫الحصول على وضعية مالية قوية‬‫‪160‬‬

‫بناء صورة قوة لدى المستهلك‬‫تشخيص الموارد المالية‪.‬‬‫يتمثل التشخيص المالي أساسا في التحليل المالي‪ ،‬إذ يهدف هذا الخير‬
‫إلى إجراء فحص و تشخيص للسياسات المالية المتبعة من طرف‬
‫المؤسسة أثناء فترة نشاطها‪ ،‬و من نتائج التحليل المالي نجد‪:‬‬
‫خارجيا‪ :‬تقييم النتائج المالية‪ ،‬مدى تحمل المؤسسة للقروض‪.‬‬
‫داخليا‪ :‬إعطاء حكم على التسيير‪ ،‬اتخاذ قرارات حول الستثمار‪.‬‬

‫تشخيص الموارد البشرية‪.‬‬
‫تشخيص الموارد البشرية يعني هل تحتوي المؤسسة على عمال من‬
‫حيث العدد و الكفاءة‪ ،‬كما يعني أيضا سياسة المستخدمين مثل كيفية‬
‫التشغيل و التكوين‪.‬‬
‫يحتوي تشخيص الموارد البشرية على‪:‬‬
‫‪‬التقييم الكمي للوسائل‪.‬‬
‫‪‬تقييم الكفاءات‪.‬‬
‫‪‬تحليل مؤشر الثر الجتماعي‪.‬‬
‫‪‬جرد سياسة المستخدمين‪.‬‬
‫‪161‬‬

‫تشخيص الموارد التقنية‪.‬‬
‫تحليل الموارد التقنية تعتمد على أساسين هما‪:‬‬
‫‪‬تقييم مؤشرات المقاييس‪.‬‬
‫‪‬تقييم قيمة الصول المشتركة لكل النشاطات‪.‬‬
‫‪.1‬تحليل الموارد التقنية للنتاج‪ :‬من خلل العوامل‬
‫المتوفرة‪ ،‬إنتاجية الموارد المستعملة‪ ،‬نوعية تسيير‬
‫النتاج‪ ،‬نوعية البحث و التطوير‪.‬‬
‫‪.2‬تحليل الموارد التقنية للمبيعات و التوزيع‪ :‬من خلل‬
‫الموارد التقنية للتوزيع‪ ،‬الخدمات المعروضة‪،‬‬
‫لوجستيكية التسويق‪.‬‬
‫‪.3‬تحليل الموارد التقنية للتموين‪ :‬من خلل مراكز الشراء‪،‬‬
‫صورة المؤسسة بالنسبة للموردين‪.‬‬

‫تشخيص تنفيذ الموارد‪.‬‬
‫هذه المرحلة من التشخيص تتركز حول أداء المؤسسة و استغلل الموارد‬
‫من أجل تقوية الوضعية الستراتيجية و بالتالي هي تتطلب تحليل داخلي‬
‫الذي يحتوي بدوره على‪:‬‬
‫‪‬تشخيص نظام المعلومات‪.‬‬
‫‪162‬‬

‫‪‬تشخيص نظام القدرة‪.‬‬
‫‪‬تشخيص نوع التسيير‪.‬‬
‫‪‬تشخيص قيم و معايير السلوك في المؤسسة‪.‬‬
‫و باختصار ‪:‬‬
‫التحليل الوظيفي‬
‫التحليل الوظيفي لستعراض المهام الرئيسية للشركة لتحديد مواطن القوة‬
‫والضعف ومقارنتها على المنافسين‪.‬‬
‫• التجاري ‪ :‬التسويق ‪ :‬هل هناك سياسة تجزئة السوق ‪ ،‬واستهداف‬
‫السياسة؟ ما هو الموقف؟ دراسة مزيج (السعر ‪ ،‬المنتج ‪ ،‬والتوزيع ‪،‬‬
‫والتصالت)‪ .‬دراسة الحصة السوقية والمبيعات‪.‬‬
‫• النتاج ‪ :‬دراسة أسلوب النتاج ‪ ،‬والقدرة على النتاج‪ .‬ما هي المواعيد‬
‫النهائية للتصنيع ‪ ،‬وجود وفورات الحجم الكبير؟ ما هو النتاجية؟‬
‫• العرض ‪ :‬فترات العرض ‪ ،‬والتأخير في الدفع من جانب المورد ‪،‬‬
‫وتعتمد العلقة بين الشركة والمورد‪.‬‬
‫• إدارة الموارد البشرية ‪ :‬مستوى المهارات ‪ ،‬وشكل من أشكال التعويض‬
‫‪ ،‬وتحفيز الموظفين ‪ ،‬ونظام التصالت الداخلية‪.‬‬
‫• المحاسبة ‪ :‬دراسة المحاسبة ونظم المعلومات الجغرافية‪.‬‬
‫• المالية ‪( :‬أ) مستوى تمويل الديون طريقة (النقدية ‪ ،‬وفتح رأس المال‬
‫والملءة المالية للدراسة العمال (أي النقد ورأس المال العامل ورأس‬
‫المال العامل)‪.‬‬
‫‪163‬‬

‫• البحث والتطوير ‪ :‬ما هي الميزانية والموارد المخصصة للبحث؟‬
‫المرتبات؟ والمنشورات وبراءات الختراع؟‬

‫‪III.2‬تحليل سلسلة القيمة‬
‫قدم بورتر في كتابه الشهير (‪ )Competitive advantage‬سنة‬
‫‪ 1985‬فكرة سلسلة المنافع كأسلوب لتشخيص المكانات الداخلية‬
‫للمؤسسة بالنظر إليها باعتبارها سلسلة من النشطة تهدف إلى خلق‬
‫مجموعة من المنافع منفصلة للعميل سواء أكانت منفعة مكانية تتحقق‬
‫بنقل المواد الولية للمصانع و نقل السلع الجاهزة إلى السواق و منافع‬
‫شكلية تتحقق عن طريق النتاج بإعادة تشكيل المواد و السلع المشتراة‬
‫إلى شكل آخر أكثر فائدة للعميل‪ .‬و منافع زمنية تتم بتخزين المواد و‬
‫السلع لحين الحاجة لها‪ ،‬و منفعة حيازية تتحقق عن طريق بيع السلع و‬
‫الخدمات لشباع حاجات العملء و رغباتهم‪ .‬فإذا كانت المؤسسة توفر‬
‫هذه المنافع للعميل بطريقة أفضل من المنافسين فإن هذا يمثل نقطة قوة‬
‫يمكن العتماد عليها في بناء الستراتيجيات‪.‬‬

‫و قد قسم بورتر المؤسسة إلى تسعة أنشطة و يتكون كل نشاط من‬
‫النشطة التسعة إلى أنشطة فرعية بحسب طبيعة الصناعة التي تعمل فيها‬

‫‪164‬‬

‫المؤسسة و قد قسم بورتر النشطة التسعة إلى مجموعتين و هما‬
‫النشطة الساسية و النشطة المساعدة‪.‬‬
‫النشطة الساسية هي تلك النشطة التي تعطي للعميل منفعة مباشرة‪،‬‬
‫فهي قادرة بذاتها على خلق منفعة يراها العميل ذات قيمة له‪ .‬أما النشطة‬
‫المساعدة فهي ل تخلق منفعة للعميل و ليس لها قيمة مباشرة من وجهة‬
‫نظره و لكنها ضرورية لزيادة كفاءة و فعالية النشطة الساسية‪.‬‬

‫و الشكل التالي يوضح سلسلة المنافع حسب بورتر‪)1( :‬‬

‫‪165‬‬

‫لكي تأخذ عملية الدارة الستراتيجية طريقها الصحيح لبد لها أن تشتمل‬
‫على ما يعرف بالتشخيص الستراتيجي و ذلك كأحد المهام الدارية‬
‫الهامة في المؤسسة لتحديد النحرافات و التدخل لعلجها‪.‬‬

‫‪166‬‬

‫إن عملية التشخيص الستراتيجي عملية مستمرة تهدف إلى القيام بالعمل‬
‫أو النشاط بشكل صحيح‪ ،‬و تبرز أهمية التشخيص الستراتيجي تكمن في‬
‫الوقايسسة مسسن مختلف الخطار التسسي قسسد تهدد المؤسسسسة‪ ،‬و كذا العلج فسسي‬
‫حالة وقوع الخطر‪.‬‬
‫و مسسن الحسسسن أن تسسستعمل المؤسسسسة التشخيسسص السسستراتيجي كطريقسسة‬
‫وقائية و ليس كطريقة علجية‪.‬‬

‫‪167‬‬

‫‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫‪I.‬عملية التخطيط‬
‫يعسد التخطيسط أولى الوظائف السساسية للدارة‪ ،‬وهسو نقطسة البدايسة‬
‫المنطقية للعمل الداري السليم‪ ،‬والتخطيط هو الوظيفة التي بات تنشيطها‬
‫والفادة بها مسالة حيوية كونها تجمع بين مدلولتها معاني متعددة ترتبط‬
‫بالمسسستقبل القريسسب والبعيسسد‪ ،‬وتنطوي هذه الوظيفسسة على تحديسسد الهداف‬
‫والغايات التسي تحدد الداء المسستقبلي للمنظمسة للمنظمسة والطرق المناسسبة‬
‫لبلوغ تلك الهداف‪.‬‬
‫‪168‬‬

‫وحسب تعريف ‪ Winkler‬هي عملية تعمل على تحقيق شيئين مهمين ‪:‬‬
‫*تشخيص مشاكل المنظمة والبحث عن الحلول البديلة‪.‬‬
‫*توفير للمنظمة نقطة تركيز و اتجاه‪.‬‬
‫و عنسد مناقشسة عمليسة التخطيسط يأتسي ذكسر مصسطلحين اسستخدما فسي المجال‬
‫العسكري و هما الستراتيجية و التكتيك‪ :‬فالستراتيجية التسويق هي علم‬
‫و فسن إسسقاط و توجيسه حركات المنظمسة فسي السسوق لصسالح المنظمسة أمسا‬
‫التكتيسك فهسو علم وفسن إدارة الموارد الخاصسة للمنظمسة و الذي يجري مسن‬
‫خلل محدد فسسي إسسستراتيجية المنظمسسة ‪،‬كمسسا عرف ‪ KOTLER‬التكتيسسك‬
‫على انه خطط و طرق قصيرة المدى تستخدم لتنفيذ الستراتيجيات‪.‬‬
‫فعلى سسسبيل المثال الهدف التسسسويقي لمنظمسسة معينسسة زيادة حصسسة السسسوق‬
‫بمقدار ‪% 5‬خلل ‪ 3‬سسسنوات فان إسسستراتيجية التسسسويق لتحقيسسق ذلك هسسي‬
‫توسسسيع خسسط المنتسسج لضافسسة قطاع سسسوقي وان التكتيسسك الذي تسسستخدمه‬
‫المنظمسة لتحقيسق هده السستراتيجية يتضمسن اختيار مسستوى سسعري محدد‬
‫اي تحديسد السسعر و تحديسد المسستلزمات اللزمسة لضافسة المنتسج وتحديسد‬
‫خطسسط الترويسسج و التوزيسع لدخال المنتسسج الجديسسد الى السسسوق المسسستهدف‬
‫حيسسسث يلحسسسظ اعتماد إسسسستراتيجية واحدة ولكسسسن المنظمسسسة اعتمدت عدة‬
‫تكتيكات لتنفيسسسذ هذه السسسستراتيجية وهسسسي تمثسسسل السسسسمات العتياديسسسة‬
‫للستراتيجية و التكتيك‪.‬‬

‫*التخطيط الستراتيجي والتخطيط التسويقي الستراتيجي‪:‬‬
‫يعد التخطيط التسويقي بمثابة العملية التي تمكن منظمات العمال‬
‫مسسن تحليسسل البيئة وتشخيسسص قدراتهسسا وطاقتهسسا‪ ،‬وتحديسسد مسسسارات العمسسل‬
‫التسسويقي وتنفيسذ القرارات التسسويقية ‪ ،‬ويعسد التخطيسط التسسويقي جزء ل‬
‫‪169‬‬

‫يتجزأ من مفهوم أوسع أل وهو التخطيط الستراتيجي‪ ،‬الذي هو التخطيط‬
‫الشامل الذي يضم التخطيط التسويقي‪.‬‬
‫فالتخطيسط السستراتيجي ل يشمل فقسط التسسويق وإنمسا يتضمن أيضسا حالت‬
‫التوافسق والنسسجام بيسن اسستراتيجيات النتاج والبحسث والتطويسر والتمويسل‬
‫والموارد البشريسسسة‪ ،‬ويهدف التخطيسسسط السسسستراتيجي إلى تحديسسسد شكسسسل‬
‫المنظمة وذلك لتمكين أعمالها من الستمرار والتواصل لتحقيق الهداف‪.‬‬

‫‪I.1‬عموميات حول التخطيط التسويقي الستراتيجي‬
‫*تعريف التخطيط التسويقي الستراتيجي‪:‬‬

‫ا‪ -‬عرف ‪ Kotler‬التخطيسسسط التسسسسويقي السسسستراتيجي على أنسسسه العمليسسسة‬
‫الداريسة الخاصسة بوضسع وإدارة العلقسة بيسن أهداف المنظمسة والمهارات‬
‫والموارد وفرصسسها التسسسويقية المتغيرة‪ ،‬حيسسث يسسسعى إلى رسسسم وإعادة‬
‫ترتيسسب أنشطسسة ومنتجات المنظمسسة بالشكسسل الذي يحقسسق النمسسو والرباح‬
‫المستهدفة‪.‬‬
‫ب‪ -‬هسو العمليسة الداريسة الخاصسة بتحقيسق المواءمسة بيسن موارد المنظمسة‬
‫وفرصها التسويقية على المدى الطويل‪.‬‬
‫ج س هو الطريقة النظامية لدارة فاعلة و كفؤة لعملية التسيير‪.‬‬
‫دسسسس يحدد و يحلل الفرص البديلة جوانسسسب القوة و الضعسسسف‪ ،‬المشاكسسسل و‬
‫التهديدات ‪،‬وتحديسسسد أولويات لمعالجتهسسسا أو التغلب عليهسسسا بالشكسسسل الذي‬
‫يحقق أفضل استغلل لموارد المنظمة‪.‬‬

‫‪170‬‬

‫وس انه عملية إدارية للتطوير و المحافظة على المؤائمة الجيدة بين أهداف‬
‫و موارد المنظمة وبين تغير فرصها التسويقية‪.‬‬
‫ه ‪ -‬كما يمكن تحديد مفهوم التخطيط التسويقي بطرح السئلة التالية‪:‬‬
‫أين نحن الن‪:‬إذا ما أخذنا صيغة مثالية لخطة تسويقية فإننا سنجد أن هذا‬
‫السسسؤال منتظسسم فسسي حقسسل الخطسسة التسسسويقية الذي يحمسسل عنوان التحليسسل‬
‫الموقفي وتحليل الموقف و لتحقيق هذا النوع من التحليل‬
‫ينبغي على المنظمة أن تكون قادرة على‪:‬‬
‫س معرفة من هم العملء المستهلكون النهائيين‪.‬‬
‫ فهم حاجة عملئها مستخدمي منتجاتها‪.‬‬‫ فهم ديناميكية البيئة التنافسية‪.‬‬‫ فهم مكامن قوة ومحدودية مواردها‪.‬‬‫مسا هي وجهتنسا‪ :‬إذا مسا آخذنسا صسيغة مثاليسة لخطسة تسسويقية فإننسا سسنجد أن‬
‫هذا السسسؤال المنتظسسم فسسي حقسست الخطسسة التسسسويقية الذي يحمسسل عنوان‬
‫الهداف و لبلوغ هذه الهداف ينبغي على المنظمة أن تكون قادرة على ‪:‬‬
‫ فهسم مكامسن السسوق كمسا هسي اليوم وكيفيسة تغييرهسا‬‫مستقبل‪.‬‬
‫ فهم مدى تأثير قدراتها و جدارتها على التهديدات‪.‬‬‫ تحديد الولويات التي تساعد اتخاذ إجراءات بصدد ها ‪.‬‬‫‪ -‬تخصيص الموارد طبقا لذلك‪.‬‬

‫‪171‬‬

‫كيسسف سسسنصل إلى هناك‪ :‬نجسسد أن هذا السسسؤال متضمنسسا فسسي حقسسل الخطسسة‬
‫التسسسويقية الذي يحمسسل عنوان السسستراتيجية و للوصسسول إلى ذلك ينبغسسي‬
‫على المنظمة ان تكون قادرة على‪:‬‬
‫ تحديد مسار أعمالها‪.‬‬‫ التأكسد مسن أن جميسع الدارات قسد فهمست واسستوعبت الولويات‬‫التسويقية‪.‬‬
‫ وضسع الهداف التسسويقية مقابسل كسل عامسل مسن عوامسل النجاح‬‫الحرجة‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير خطط أعمالها لتحقيق وبلوغ الهداف‪.‬‬

‫كيف نعرف متى وصلنا ‪ :‬ينبغي على المنظمة ان تكون قادرة على‪:‬‬

‫ قياس الداء الفعلي مقابل أهداف المبيعات والرباح‪.‬‬‫ مراجعة العمال عند الضرورة‪.‬‬‫ التأكسد مسن أن جميسع العامليسن يفهمون السسباب الموحيسة لهذه‬‫المراجعة‪.‬‬
‫‪ -‬قياس الداء الفعلي مقابل الهداف التسويقية‪.‬‬

‫مسن التعريفات والمفاهيسم السسابقة يتضسح أن التخطيسط التسسويقي‬
‫السسستراتيجي يتضمسسن مفهوميسسن رئيسسسيين ‪ :‬الول متعلق بالسسستراتيجية‬
‫‪172‬‬

‫ذاتهسا والهداف الموضوعسة مسن قبسل المنظمسة‪ ،‬والثانسي الخاص بالعمليات‬
‫التي يجري بواسطتها وضع الستراتيجية‪.‬‬
‫بمعنسسى أنسسه على المنظمسسة أن تضسسع الهداف وأن تضسسع البرامسسج‬
‫النهائيسة لهذه الهداف وهذه الخيرة يجسب أن تكون ممكنسة التنفيسذ بمعنسى‬
‫أنهسسا ل تكون فوق طاقسسة وإمكانيات هذه المنظمسسة‪ ،‬ومسسن أجسسل أن يكون‬
‫التخطيسسط السسستراتيجي واضسسح لبسسد للمنظمسسة أن تدرس وتعرف مسسا هسسي‬
‫العوامسسسل التسسسي تؤثسسسر على إمكانيسسسة تحقيسسسق الهداف ‪ ،‬وهذا يتطلب مسسسن‬
‫المنظمسة دراسسة العوامسل البيئيسة بالداخسل وان تكون المنظمسة متكيفسة مسع‬
‫العوامسل الخارجيسة ممسا يجعسل مسسالة التطسبيق والتنفيسذ صسحيحة وضمسن‬
‫الطار الصحيح لها‪.‬‬
‫و لكسن هناك مسسالة و هسي حالة عدم التأكسد تلعسب دورا مهمسا فسي الوصسول‬
‫إلى الهداف فالحدس و الرؤيسسة يجسسب أن تكون مسسن صسسفات المخطسسط لكسسي‬
‫يقلل مسن المور التسي تحدث عنسد تنفيسذ الخطسة و بذلك يضسع خطسة صسحيحة‬
‫تضمسسسن تحقيسسسق الهداف الممكنسسسة ‪.‬فالمور التسسسي تحدث يمكسسسن أن تكون‬
‫باتجاهيسسن أمسسا لصسسالح المنظمسسة أو ليسسس لصسسالح المنظمسسة و هناك تقسسع‬
‫المشكلة‪.‬‬

‫لماذا نخطط تسويقيا‪:‬‬

‫ محدودية وندرة موارد الوقت والمال‪.‬‬‫ تخصيص الموارد المحدودة بالشكل المثل‪.‬‬‫ توليد الرباح المخطط لها‪.‬‬‫ إدارة العمال والفعاليات بفاعلية وكفاءة عاليتين‪.‬‬‫‪173‬‬

‫ التنبسؤ بالمسستقبل والحتياط لمتغيراتسه والتكيسف معهسا لضمان الديمومسة‬‫والبقاء‪.‬‬

‫‪I.2‬الممارسات الفضلى للتخطيط التسويقي‬
‫إن القرار المتخسذ اليوم بصسدد تخصسيص الموارد يعتمسد على قدرة‬
‫المدير المسؤول على تفسير مجموعة معروفة من المتغيرات التي تغطي‬
‫بعسسض أو جميسسع جوانسسب المسسستقبل القائمسسة أو المرتقبسسة ومسسن ابرز هذه‬
‫المتغيرات ‪ :‬المستهلكون‪ -‬المنتجات‪ -‬السعار – التكاليف – التكنولوجيا –‬
‫التوزيع – المنافسة – القوانين والتشريعات والضوابط‪.‬‬
‫ينبغسسي على المديسسر ان يكون مدركسسا لهذه المتغيرات‪ ،‬حتسسى فسسي حالة عدم‬
‫امتلكسه لي معلومات عرض إل أن المتغيرات المعروفسة اليوم قسد تصسسبح‬
‫غير معروفة غدا‪ ،‬ذلك ان الشئ الوحيد المؤكد حول الغد انه مختلف عن‬
‫اليوم وعليه ينبغي على عملية التخطيط التسويقي ان تؤخذ بعين العتبار‬
‫الشكمسل والطبيعسة المحتملة لهذه المتغيرات فسي المسستقبل وهذا بذتسه يعسد‬
‫كافيسسا لتخاذ قرارات جيدة حول التخصسسيص المثسسل للموارد بغيسسة توليسسد‬
‫أعمال اليوم وجعل الشركة في موقع تنافسي يؤهلها لتوليد أعمال الغد‪.‬‬

‫‪I.3‬مستلزمات عملية التخطيط التسويقي‬
‫*ا لقدرة على الجابسسة عسسن السسسئلة الربعسسة الجوهريسسة بدقسسة ووضوح‬
‫وموضوعية عالية‬
‫*القدرة على فهم و استيعاب الروابط القائمة بين هذه السئلة الجوهرية‬
‫الربعة‬
‫‪174‬‬

‫*القدرة على الستنتاج و الستقراء السليمين‬
‫* القدرة على إدراك حقيقسة مفادهسا انسه ل يوجسد جواب شاف لسسؤال واحسد‬
‫و إنما الجواب الشافي على جميع السئلة بمثابة كيان واحد موحد‬
‫* القدرة على فهسسسسم العلقات المتداخلة بيسسسسن خطوات عمليسسسسة التخطيسسسسط‬
‫التسويقي‬

‫‪I.4‬أهمية التخطيط التسويقي الستراتيجي‬
‫لقسسسد بينسسست دراسسسسات عديدة أن المنظمات التسسسي تعتمسسسد على التخطيسسسط‬
‫الستراتيجي قد حققت فرصا اكبر للنجاح كما أوضحت الدراسات المنفذة‬
‫من قبل ‪ HOUSE and THUNE‬والتي تضمنت المقارنة لداء ‪181‬‬
‫مؤسسسسة أمريكيسسة متوسسسطة و كسسبيرة الحجسسم فسسي حقول مختلفسسة و ذلك‬
‫بالسستعانة بعدة معاييسر كمعدل النمسو و العائد على السستثمار و المسبيعات‬
‫من خلل تقسيمها إلى مجموعتين ‪:‬الولى تعتمد التخطيط الستراتيجي و‬
‫الخرى ل تمارسسسسه حيسسسث بينسسست الداة الفضسسسل للمجموعسسسة الولى كمسسسا‬
‫أوضحسست أيضسسا تحسسسن أداء المؤسسسسات بعسسد تبنيهسسا لنظمسسة التخطيسسط‬
‫السسستراتيجي للتسسسويق و عمومسسا فان التخطيسسط السسستراتيجي للتسسسويق‬
‫يحقق مزايا عديدة للمنظمة يأتي في مقدمتها‪:‬‬

‫ يقوي التنسيق والتعاون بين مختلف أنشطة المنظمة‪.‬‬‫‪175‬‬

‫ يسساعد المنظمسة على وصسف النمسو المتوقسع‪ :‬حيسث يمكسن تقويسم الهداف‬‫الهامسسة فسسي مسسستقبل المنظمسسة ‪،‬التخطيسسط يزيسسل حالة التعصسسب حيسسث أن‬
‫الحداث غير المتوقعة يمكن ان تسبب الكثير من المشاكل للمنظمة ‪.‬‬
‫ ل غنى عنه للدارة العليا لتأدية مسؤوليتها بصورة فعالة‪.‬‬‫ يعمسل على محاكاة المسستقبل على الورق كوسسيلة تسسمح للمنظمسة مسن‬‫اتخاذ قرارات أفضل‪.‬‬
‫ تشخيسص وتحديسد وتطويسر المهارات والجراءات الجديدة المطلوبسة فسي‬‫المسسسستقبل ‪,‬فالمهارات و الجراءات التسسسي اسسسستطاع المديرون تطويرهسسسا‬
‫للتعامسل مسع قرارات اليوم لن تكون كافيسة او ملئمسة لتخاذ القرارات حول‬
‫الغد‪.‬‬
‫ تهيئة المنظمسسسة للتغييسسسر‪:‬بحيسسسث تكون قادرة على اخسسسذ زمام القيادة و‬‫التغلب على تلك الشركات التي تكتفي بالستجابة للتغير كرد فعل فقط ‪.‬‬
‫ توفير طريقة التعامل مع مستوى التعقيد‪ :‬ففي الكثير من الحالت تقوم‬‫المنظمسة بخدمسة أسسواق متعددة هذا يعنسي وجود عدة مجاميسع مسن الناس‬
‫الذيسن يسستخدمون كسل منتسج مسن منتجات المنظمسة و ينتسج فسي هذه الحالة‬
‫موقف معقد وعليه هنا يأتي التخطيط كأداة فاعلة للتغلب على وضع معقد‬
‫كهذا مسن خلل تقييسم كسل سسوق و تحديسد طبيعسة التغيرات و تقريسر الربسح‬
‫المرتقب‬
‫ يحقق مزايا تنافسية‪.‬‬‫ جعسل المنظمسة فسي وضسع اسستباقي‪:‬بمعنسى تمكينهسا مسن أن تكون سسباقة و‬‫ليسسس مجرد متلقيسسة لوامسسر و ضغوطات التغيسسر كمسسا أن التخطيسسط يمكسسن‬
‫المنظمسسة مسسن أن تكون اسسستباقية فسسي الحصسسول على القدرات و الجدارات‬
‫التسسي تحتاجهسسا لتحقيسسق أهدافهسسا المنشودة فعندمسسا تتطور المنظمسسة تتطور‬
‫معهسسا كسسل أدارة مسسن إداراتهسسا و هذا بدوره يؤدي الى زيادة الضغوط على‬
‫‪176‬‬

‫موارد الوقست و المال و عنسد اتخاذ القرارات التفاعليسة أي الرتكاسسية فان‬
‫الضغوطات الناجمسة عسن المصسنع و المعدات و البحسث و التطويسر و الناس‬
‫و التمويل و حتى المنتجات تصبح اكبر من قدرة المنظمة على مواجهتها‬
‫و نتيجسسة لذلك تفقسسد المنظمسسة القدرة على النمسسو و الميزة التنافسسسية و قسسد‬
‫تقلص أرباحها أو تتكبد خسائر‬

‫‪I.5‬أهداف التخطيط التسويقي الستراتيجي‬
‫إن المسسسؤولية الرئيسسسية للدارة العليسسا هسسي وضسسع خطسسة إسسستراتيجية‬
‫للتسويق تعمل على قيادة النشطة التسويقية في كافة المستويات للنظمة‬
‫بالتالي فان هذه الخطة يجب أن تعمل على تحقيق عدة أهدافها من بينها‪:‬‬

‫ تحديد المهام المشتركة‪:‬يجب على الخطة التسويقية الستراتيجية تحديد‬‫النشطة الكلية للمنظمة حيث أن أي خطا في تحديد أنشطة المنظمة على‬
‫نمسو ملئم سسيقود إلى زج المنظمسة بأخطاء أو وسسائل ل تهدف إلى المدى‬
‫البعيد إلى تحقيق نمو مشترك‪.‬‬
‫ وضسسع الهداف المشتركسسة‪ :‬حيسسث ل يكفسسي التحديسسد الواسسسع للنشطسسة‬‫المشتركسة بسل يجسب على الخطسة السستراتيجية وضسع الهداف المشتركسة‬
‫التسسي توفسسر توجيسسه واضسسح للنشاط التسسسويقي على سسسبيل المثال وضعسست‬
‫شركسسة ‪ KELLOGG‬أهداف إسسستراتيجية لمواجهسسة الطلب الراكسسد على‬
‫‪177‬‬

‫الحبوب حيسسسث ركزت الدارة العليسسسا على‪ :‬سسسسالبحث على أسسسسواق محليسسسة‬
‫جديدة سس تحفيسز الطلب الخارجسي على الحدود سس تنويسع محدود فسي الخطوط‬
‫المسستقلة بمسبيعات ‪ 500‬مليون دولر أو أكثسر و معدل نمسو اعلي مسن ‪10‬‬
‫‪%‬في السنة و بأسعار عالية‪.‬‬
‫– توفيسر دليسل لتطويسر المزيسج السسلعي ‪:‬إن وضسع أهداف مشتركسة واضحسة‬
‫قسد يسساعد شركسة ‪ KELLOGG‬فسي وضسع المزيسج السسلعي الملئم مسع‬
‫توسسسيط خسسط إنتاج الحبوب مسسع تنويسسع محدود لخطوط الغذاء ذات معدلت‬
‫النمو المرتفعة‪.‬‬
‫ تحقيسق تكامسل الموارد التسسويقية وغيسر التسسويقية‪:‬إن خطسة‬‫التسويق الستراتيجية تأخذ بالنظر كل الموارد المشتركة‪:‬التصنيع‪ ،‬البحث‬
‫و التطوير‪ ،‬التمويل‪ ،‬الدارة والتسويق‪.‬و على الدارة العليا توضيح كيفية‬
‫اسسستغلل هذه الموارد و مسسا هسسي هذه الموارد الضافيسسة التسسي تحتاجهسسا‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫– وضسع أهداف أداء مشتركسة‪:‬على خطسسة التسسويق السسستراتيجية وضسع‬
‫أهداف أداء قياسسسية لكسسل وحدات العمسسل مثسسل‪:‬العائد على السسستثمار يجري‬
‫في ضوء هذه الهداف المالية تقويم الوحدات النتاجية‪.‬‬
‫– توفير دليل عمل لتوزيع الموارد‪ :‬واحد من الهداف الرئيسية للتخطيط‬
‫السسسستراتيجي على مسسسستوى المنظمسسسة هسسسو توزيسسسع الموارد على وحدات‬
‫النشاط أو الوحدات النتاجية المختلفة‪.‬‬
‫– وضسسع تخطيسسط أفقسسي طويسسل المسسد‪:‬يجسسب أن تحتوي خطسسة التسسسويق‬
‫السسستراتيجي على نظرة طويلة الجسسل و ذلك بسسسبب الحاجسسة إلى اختبار‬
‫الفرص الستثمارية البديلة عبر السواق‪.‬‬

‫‪178‬‬

‫– تأكيسد مسسؤولية الدارة العليسا‪:‬إن خطسة التسسويق السستراتيجية هسي مسن‬
‫مسسؤولية الدارة العليسا سسواء منهسا على المسستوى المشترك أو مسستوى‬
‫وحدات النشاط ‪.‬‬

‫‪. П‬خطوات عملية التخطيط التسويقي الستراتيجي‬
‫فسي الغالب تتشابسه نماذج عمليسة التخطيسط السستراتيجي التسسويقي‬
‫فسسي العديسسد مسسن العتبارات على الرغسسم مسسن الختلفات الشكليسسة فسسي عدد‬
‫الخطوات‪ ،‬إل أنهسسا تأتسسي ضمنيسسا فسسي تفسسسير الخطوات التسسي يتضمنهسسا‬
‫النموذج‪ ،‬المهسسم فسسي ذلك هسسو شموليتهسسا للنشطسسة الرئيسسسية مسسع وجود‬
‫اختلفات من حيث التفاصيل ودرجة التعقيد‪.‬‬
‫وبشكسل عام فإن عمليسة التخطيسط السستراتيجي للتسسويق يتضمسن‬
‫عدد من الخطوات الرئيسية هي موضحة في الشكل التالي‪:‬‬

‫‪179‬‬

180

‫الترويج‬

‫‪III.‬الطار العام للخطة التسويقية الستراتيجية‬
‫‪III.1‬تعريف الخطة التسويقية‬
‫هسسي عبارة عسسن خارطسسة طريسسق للنشاطات التسسسويقية الخاصسسة بالمنظمسسة‬
‫لفترة زمنيسة مسستقبلية ‪ ،‬وتجدر الشارة هنسا أنسه ل توجسد خطسة تسسويقية‬
‫عامسة جاهزة للتطسبيق أو التنفيسذ فسي جميسع المنظمات والحالت‪ ،‬فالصسيغة‬
‫المحددة لخطسسة التسسسويق فسسي اي منظمسسة إنمسسا تعتمسسد على مجموعسسة مسسن‬
‫العوامل مثل الجمهور المستهدف ونوع وحجم المنظمة والتنظيم وطبيعة‬
‫‪181‬‬

‫الصسسناعة وغيرهسسا‪.‬وغالبسسا مسسا يتسسم الخلط بيسسن الخطسسة التسسسويقية و خطسسة‬
‫العمال فالفرق الجوهري بينهمسسا هسسو ان خطسسة العمال تتضمسسن تفاصسسيل‬
‫حول نشاطات المنظمسسسسة فسسسسي مجالت البحسسسسث والتطويسسسسر و العمليات و‬
‫التصسنيع و التمويسل بمسا فيهسا التسسويق أي أنهسا عبارة عسن خارطسة طريسق‬
‫المنظمسسة بأكملهسسا على فترة زمنيسسة محددة بينمسسا الخطسسة التسسسويقية هسسي‬
‫عبارة كما سبق الذكر عن خارطة للنشاطات و الفعاليات التسويقية‪.‬‬

‫‪ III.2‬نموذج خطة تسويقية إستراتيجية‬
‫نموذج خطسة تسسويقية يتضمسن مجموعسة مسن الخطوط العامسة تتمثسل فيمسا‬
‫يلي‪:‬‬
‫* تحليسسسسل وتحديسسسسد المكانسسسسة وظروف النشاط السسسسسابقة والحاليسسسسة فسسسسي‬
‫المسستقبل‪:‬حيسث يتضمسن تحليسل مكانسة المنظمسة أيسن نحسن؟ كيسف وصسلت‬
‫المنظمسسسسة إلى هده الحالة؟ والبيانات يجسسسسب أن ترجسسسسع إلى الوراء ‪5-3‬‬
‫سنوات والمفردات المقترحة تغطي الجوانب التالية‪:‬‬
‫ مجال السسوق‪-‬تاريسخ المسبيعات للمنتجات –الصسناف التجاريسة‪-‬المناطسق‪-‬‬‫إمكانية السوق‪-‬منافذ التوزيع‪-‬المستخدم النهائي‪-‬المنتج أو الخدمات‬

‫* تشخيص المشاكل و الفرص البديلة‪:‬نظرة إلى الحقائق المشار إليها في‬
‫الخسسسط الول‪:‬ماهسسسي المشاكسسسل الرئيسسسسية المؤثرة على نشاط المنظمسسسة؟‬
‫معالجسسة المشاكسسل‪-‬تحسسسين خسسط المنتسسج‪-‬خدمسسة احتياجات عدد اكسسبر مسسن‬‫المستهلكين‪-‬تطوير أسواق جديدة –تطوير كفاءة نشاطها‪.‬‬

‫* تحديد حقيقي ودقيق لهداف نشاط المنظمة‪:‬‬
‫‪182‬‬

‫‪-1‬فرضيات و توقعات لظروف المسستقبل‪ :‬مسستوى النشاط القتصسادي‪-‬‬
‫مسستوى النشاط الصسناعي‪ -‬التغيسر فسي احتياجات المسستهلكين‪ -‬التغيسر فسي‬
‫المسالك التسويقية‪ -‬التغيرات الحاصلة في إجراءات الرقابة‪.‬‬
‫‪-2‬الهداف التسسسويقية الوليسسة‪ :‬الخسسذ بالعتبار إلى أيسسن تريسسد الذهاب؟‬
‫وكيسسف يمكنسسك الوصسسول إلى هناك؟ إن الهداف تمثسسل السسساس الضروري‬
‫لية خطة حيث يجب أن تكون للخطة اتجاهات محددة‬
‫‪-3‬إستراتيجية عامة لتحقيق الهداف الولية الستراتيجية العامة للقسام‬
‫المختلفة‬
‫‪-4‬الهداف الوظيفية أي أهداف القسام‪:‬تقسيم الهداف الولية إلى أهداف‬
‫نوعيسسة لكسسل قسسسم –ملحظسسة التداخسسل العمومسسي‪ ،‬ملحظسسة الجدول الزمنسسي‬
‫للهداف التاليسسة‪-:‬أهداف العلن‪-‬أهداف خدمسسة المسسستهلك‪-‬أهداف تعديسسل‬
‫المنتج‪-‬أهداف المراقبة‪-‬أهداف قوى العمل‪-‬أهداف تدريب العاملين‪-‬أهداف‬
‫بحوث التسويق‪.‬‬

‫*تحديسسد إسسستراتيجية التسسسويق وبرامسسج العمسسل لتحقيسسق الهداف‪:‬هناك‬
‫يجري تفعيل خطوات العمل‪،‬جداول خاصة لكل الهداف الوظيفية فمثل إذا‬
‫كانست احسد التقديرات زيادة المسبيعات للمنتسج ‪x‬مسن ‪ 10000‬الى ‪20000‬‬
‫وحدة فان الوقسست المناسسسب لتشخيسسص المسسستهلكين المسسستهدفين ولجسسل‬
‫توضيح من الذي يستعمل ماذا أو متى فانه يمكن ملحظة التداخل للقسام‬
‫و كيف ستجري خدمة هده الهداف لتلبية هذا الطلب المتزايد‪.‬‬
‫إذا كان احسد الهداف إدخال منتسج جديسد فسي وقست محدد فألن هسو الوقست‬
‫المناسسب لتوضيسح التفاصسيل و جداول النتاج وخطسط الدخول إلى السسوق‪،‬‬
‫النشاط العلني‪..‬‬

‫‪183‬‬

‫*البدائل‪:‬مسسا هسسي الخطسسط البديلة المتاحسسة فسسي حالة حصسسول تأخيسسر فسسي‬
‫المشروع؟‬
‫* إجراءات الرقابة والمراجعة‪:‬‬
‫ كيف يمكن ضبط و مراقبة تنفيذ الخطة‬‫ ما هي المعلومات التي تحتاجها للتغذية العكسية‬‫ متى و كيف سيجري جدول المراجعة؟القسام و المناطق‪.‬‬‫‪ -‬تحديد الوقت لتقرير المراجعة الشاملة للخطة‬

‫‪III.3‬أنواع الخطط التسويقية التي يجب أن تطورها الشركة‬
‫تحتاج الشركسة إلى خطسة تسسويقية لكسل مجال رئيسسي فسي العمسل التسسويقي‬
‫وهناك بالتحديد ‪ 6‬أنواع من الخطط ‪:‬‬
‫* خطسسة تسسسويق العلقسسة التجاريسسة‪ :‬حيسسث تحتاج الشركات إلى إعداد مثسسل‬
‫هذه الخطط وغالبا ما يقوم مدراء العلمات التجارية بوضع هذه الخطط ‪،‬‬
‫ويوضع هذا النوع من الخطط كل عام‪.‬‬
‫* خطسسة تسسسويق مجموعسسة المنتسسج‪ :‬قبسسل ان يقوم مدراء العلمسسة بوضسسع‬
‫خططهسسم المنفصسسلة لتسسسويق العلمسسة التجاريسسة‪ ،‬يضسسع مدراء المجموعسسة‬
‫بعسسسض الفتراضات والتنبؤات بغرض دفسسسع تخطيسسسط العلمسسسة التجاريسسسة‬
‫المنفصسسل وبعسسد إعداد الخطسسة وقبولهسسا يتسسم دمجهسسا فسسي الخطسسة الشاملة‬
‫لمجموعة المنتج ‪.‬‬
‫*خطة المنتج الجديد‪ :‬يتطلب كل منتج خطة منفصلة‪.‬‬
‫‪184‬‬

‫* القطاعات السسسوقية‪ :‬يجسسب وضسسع خطسسة لكسسل قطاع سسسوقي على حدة إذا‬
‫كان المنتوج يباع في قطاعات مختلفة‪.‬‬
‫* خطسسة السسسوق الجغرافيسسة‪ :‬حيسسث يتسسم إعداد الخطسسط لكسسل إقليسسم‪ ،‬مدينسسة‪،‬‬
‫قارة‪...‬‬
‫* خطسسة العميسسل‪ :‬وضسسع خطسسط لكسسل عميسسل مهسسم أو العملء الكثسسر ربحيسسة‬
‫للشركة‪.‬‬

‫‪ III.4‬الخطة التسويقية المثلى‬
‫تكون الخطة التسويقية مثلى إذا كان كالتي‪:‬‬

‫الخطة التسويقية المثلى= ‪3MS+SOSTAC‬‬

‫‪185‬‬

‫نقصسد بالعبارة ‪ SOSTAC‬مسا يلي‪ :‬هسي اختصسار لسس ‪ 6‬عناصسر رئيسسية‬
‫ينبغي أن تشمل عليها الخطة التسويقية وهي‪:‬‬
‫‪ : S‬اختصسسسار العبارة تحليسسسل الموقسسسف(‪ )situation Analysé‬والذي‬
‫يقصد به أين نحن الن؟‬
‫‪ : O‬اختصار للهداف (‪ )Objectives‬يقصد به ما الذي نريد تحقيقه‪.‬‬
‫‪ : S‬اختصار للستراتيجية (‪ )stratégie‬يقصد بها ‪ :‬كيف نسعى لتحقيق‬
‫ما نبغيه؟‬
‫‪ : T‬اختصار للساليب (‪ )Techniques‬وهي تفاصيل الستراتيجية‪.‬‬
‫‪ : A‬اختصار للتنفيذ (‪ )action‬أي وضع الخطة موضع التنفيذ‪.‬‬
‫‪ : C‬اختصسسسار للسسسسيطرة (‪ )Control‬أو المراقبسسسة وتعنسسسي المقاييسسسس‬
‫والمراجعة ومتابعة الهداف‪.‬‬

‫أما كلمة ‪ 3MS‬أو رمد فهي أيضا اختصار لس ‪ 3‬كلمات‬
‫ الرجال (‪ :)Men‬تعني الرجال والنساء أي الموارد البشرية‪.‬‬‫ المال (‪ :)Money‬يعني الميزانية‪ ،‬كم ستكون التكلفة الكلية‪.‬‬‫ الدقائق (‪ : )Minutes‬يقصسسد بهسسا عنصسسر الوقسست وهسسو أكثسسر الموارد‬‫محدودية‬
‫وتمثسسل هذه الكلمات العناصسسر السسساسية المضمنسسة فسسي الخطسسة التسسسويقية‬
‫الناجحة‪.‬‬
‫‪186‬‬

‫‪III.5‬المعلومات المطلوبة لستكمال وإعداد خطة تسويقية‬
‫ تحديد السوق‪ :‬ينبغي إعداد بيان لتحديد السوق أو بعبارة أخرى تثبيت‬‫المعايير الرئيسية لتحديد السوق ‪ ،‬العملء‪،‬الجراءات‪،‬ومتخذو القرار‬
‫– إمكانيات تجزئة السسسوق‪ :‬يعنسسي إعداد خلصسسة بالسسسلوب الذي يمكسسن‬
‫اعتماده لتجزئة السسسوق الى قطاعات و ينبغسسي أن يتضمسسن هذا الجزء مسسن‬
‫الخطة تجديدا دقيقا للقطاع السوقي و حاجاته‪.‬‬
‫– البيئة التنافسسسية‪ :‬خلصسسة المنتجات الرئيسسسية التنافسسسية مسسع توضيسسح‬
‫دقيسسق لمكامسسن القوة والضعسسف المتعلقسسة بهسسا و الخطسسة السسسوقية و أداء‬
‫الترويسج فسي السسابق و الجراءات المسستقبلية المتوقعسة‪.‬خلصسة المنتجات‬
‫الجديدة المتوقع طرحها في السوق مع وصف دقيق لها و توضيح لمدى‬
‫تأثيرهسسسسا المتوقسسسسع فسسسسي السسسسسوق و حصسسسستها السسسسسوقية المرتفعسسسسة أو‬
‫الكامنسسة‪.‬خلصسسة بالعناصسسر السسساسية لقدرات الشركسسة وخواص المنتجات‬
‫التي تلئم السوق أو القطاعات السوقية المختارة‪.‬‬
‫– مراجعة تاريخية ‪:‬أي تضمين الخطة معلومات تاريخية موجزة و دقيقة‬
‫عسن أداء الشركسسة على مدى عاميسن أو ‪ 3‬سسنوات سسابقة ‪ ،‬بمسا فسي ذلك‬
‫معلومات عن المنافسين الرئيسيين و الحجم والقيمة‪.‬‬
‫– التطورات المسسستقبلية فسسي مجال المنتجات الشركسسة‪/‬السسسوق‪:‬يعنسسي ابرز‬
‫التطورات المتوقعسسة على مدى الفترة الزمنيسسة التسسي تغطيهسسا الخطسسة مثسسل‬
‫ابتكار المنتسسسج ‪،‬البتكار التكنولوجسسسي‪،‬المنافسسسسة الجديدة‪،‬اتجاهات النمسسسو‬
‫السكاني و غيرها‪.‬‬
‫البيئة الجتماعيسة‪/‬السسياسية و القتصسادية‪:‬معلومات عسن ابرز العوامسل و‬
‫القوى والسياسات ذات التأثير المباشر أو غير المباشر على الشركة‪.‬‬
‫‪187‬‬

‫‪III.6‬النشاطات المطلوبة لتطوير الخطة التسويقية‬
‫ينطوي إعداد الخطسسسة التسسسسويقية وتطويرهسسسا على القيام بثلثسسسة نشاطات‬
‫أساسية هي ‪:‬‬
‫ جمع المعلومات‪ :‬حيث أن المعلومات المتجمعة تساعد الخطة في جهود‬‫اسسستكمال الصسسيغ المتعلقسسة بالبيانات حول أداء الشركسسة فسسي الماضسسي و‬
‫التجاهات التي يمكن تنبؤها في المستقبل المنظور‬
‫ التفكير‪ :‬حيث انه نتيجة لتحليل البيانات يبدأ مديرو التسويق في الشركة‬‫الكل على حده او في مجاميع بالتركيز على مواجهة التطورات و التغيرات‬
‫المسستقبلية و هذا بدوره يسساعدهم فسي ان تصسبح نظرتهسم المسستقبلية أو‬
‫استباقية الحداث في السوق و الصناعة ومن المعنيات الساسية في هذا‬
‫المضمار أسسلوب تحليسل نقاط القوة و الضعسف و الفرص والتهديدات وهسو‬
‫أسلوب من شانه تحسين و تطوير إستراتيجية ما التسويق‪.‬‬
‫ الكتابسة‪ :‬حيسث أن عدم وجود خطوط إرشاديسة قسد يدفسع لمعسد الخطسة إلى‬‫تضمينها كلما مطول و مسهيا‬

‫‪. VI‬المخطط التسويقي‬
‫يعمسسل على تصسسحيح بالورق السسسياسة التسسسويقية المختارة مسسن‬
‫المؤسسسسة لتحقيسسق التناسسسق أو الترابسسط بيسن وظائف التسسسويق للمؤسسسسة‬
‫وتحليل طاقتها وبيئتها وترابطها مع الوقت‪.‬‬
‫المخطط التسويقي يتنبأ ب ‪:‬‬
‫‪188‬‬

‫ الهداف المحددة والمقدرة في كل مستوى من الوظائف‬‫ الستراتيجيات المتبعة مع تحديد الموارد الضرورية وخصائصها‪.‬‬‫ الوظائف التسويقية‪ ،‬بتحديد أهدافها الخاصة‪ ،‬وتكاليفها وتقويمها‪.‬‬‫‪ -‬وسائل المراقبة والساليب الموضوعية حسب رد فعل السوق‪.‬‬

‫إذن المخطط التسويقي هو وثيقة مكتوبة تهدف إلى‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد الهداف التي يرجوا الوصول لها بوضوح‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد الستراتيجيات المرتقبة والوسائل التكتيكية المتبناة‪.‬‬
‫ومسن هذا فإن المخططات هسي وسسائل ضروريسة للمراقبسة والتسسيير تشرك‬
‫المسسؤولين للتفاوض حول الهداف والمكانيات كمسا يسسمح بالتناسسق بيسن‬
‫الوظيفة التجارية والوظائف الخرى للمؤسسة للسنوات القادمة‪.‬‬

‫‪ VI.1‬شكل المخطط التسويقي‬

‫‪189‬‬

‫‪VI.2‬أشكال المخطط التسويقي‬
‫* مخطط طويل الجل‪:‬‬
‫ حصسسيلة النتائج السسسابقة للمسسبيعات والرباح لكسسبر منتجات المؤسسسسة‬‫الخاصة بكل سوق أو لكل منطقة جغرافية ‪.‬‬
‫ ملخسص للمعطيات السساسية المتعلقسة بالبيئة الكليسة للطلب والمنتجات‬‫والمنافسة والوسطاء‪.‬‬
‫ تحليل الفرص والتهديدات‪.‬‬‫ تحديد نقاط القوة والضعف للمؤسسة مقارنة بالمنافسين ‪.‬‬‫ تحديسد الهداف التسي تسسعى المؤسسسة الوصسول إليهسا فيمسا يخسص رقسم‬‫العمال الحصة السوقية والرباح على المدى الطويل‪.‬‬
‫‪190‬‬

‫ تعريف الخيارات الستراتيجية للوصول إلى الهداف المرجوة‪.‬‬‫ تحديد ماذا سيفعل؟ ومن سيفعل؟ وبأي وسيلة وميزانية لكل وظيفة؟‬‫ تنبؤات الكمية والمالية للنتائج المرتقبة‪.‬‬‫ المنهجية المتبعة لتطوير المخطط‪.‬‬‫* مخطط قصير الجل‪:‬‬
‫ تحديد مستوى التصال ووسيلة العلن المستخدمة والتنبؤ بالرسائل‪.‬‬‫ تحديد مختلف الهداف التي يجب تحقيقها لنجاح المخطط العام‪.‬‬‫ تحديد أهداف الربحية لكل منتوج‪ ،‬عائد الستثمار‪ ،‬وتزيد الربح‪.‬‬‫ أهداف البيع ‪ :‬رقم العمال لكل منتوج‪ ،‬ولكل قناة توزيع‪ ،‬ولكل قطاع‪.‬‬‫ أهداف متصلة بالسوق‪ :‬الحصة السوقية والتوغل‪.‬‬‫ أهداف تنافسية‪.‬‬‫‪ -‬أهداف نوعية‪.‬‬

‫‪ VI.3‬أنواع المخططات‬
‫مخطسسط المؤسسسسة يتضمسسن التخطيسسط العام لنشاطات المؤسسسسة يمكسسن أن‬
‫يكون سنوي متوسط و طويل الجل‪.‬‬
‫مخطسط القسسم يتعلق بنمسو القسسم ويأخسذ باسستراتيجيات التسسويق‪ ،‬النتاج‪،‬‬
‫التمويل‪ ،‬ويكون على مدى قصير‪ ،‬متوسط و طويل الجل‪.‬‬
‫‪191‬‬

‫ مخطسسط تشكيليسسة المنتجات (مسسج)‪ :‬يحدد الهداف‪ ،‬السسستراتيجيات‪،‬‬‫التكتيكات الخاصة بكل خط منتوج ويعد من طرف مسؤول التشكيلة‪.‬‬
‫ مخطسسط المنتوج‪ :‬يحدد الهداف‪ ،‬السسستراتيجيات و التكتيكات على‬‫مستوى منتوج معين ينجز من طرف مسؤول المنتوج‪.‬‬
‫ مخطسسط العلمسسة ‪ :‬يحدد الهداف‪ ،‬السسستراتيجيات‪ ،‬التكتيكات للعلمسسة‬‫ينجزه مسؤول العلمة‪.‬‬
‫ مخطسط زوج منتوج ‪ /‬سسوق‪ :‬يفحسص تسسويق منتوج معيسن فسي سسوق‬‫معين‪.‬‬
‫ مخطسسط لكسسل وظيفسسة‪ :‬يحدد نشاط كسسل وظيفسسة فسسي المؤسسسسة‪ :‬تسسسويق‪،‬‬‫إنتاج‪ ،‬تمويسسل كذلك يقسسسم النشاطات تحسست الوظيفسسة مثسسل فسسي‪ :‬التسسسويق‪،‬‬
‫العلن‪ ،‬الترويج‪.‬‬

‫‪ VI.4‬إعسسسداد السسخسسسطسسسط‬
‫* الطريقة العملية لعداد الخطط‪:‬‬
‫ تحليل المهام والنشاطات لكل خدمة وقسم‪.‬‬‫ تقديسر لكسل مهمسة أو لكسل عمسل‪ :‬الحاجات للمعلومات‪ ،‬الموارد البشريسة‬‫والمالية‪ ،‬الوقت‪.....‬‬
‫ وضع نظام معلوماتي – تنظيمي – تنسيقي ‪ ،‬وضع مميزات الفعالة مع‬‫التحفيزات‪.‬‬
‫ تحديسسد المسسسؤوليات ‪ :‬على المسسستوى الفردي‪ ،‬الخدمسسي‪ ،‬مسسسؤولو‬‫الخدمات‪.‬‬
‫ التنبؤ بمخطط محتمل حدوثه‪.‬‬‫‪192‬‬

‫أسلوب المراقبة المستمرة في التسويق‪:‬‬

‫نعم‬

‫‪. V‬العوامسسسسل المؤثرة على عمليسسسسة التخطيسسسسط السسسسستراتيجي‬
‫التسويقي‬
‫تتأثسر عمليسة التخطيسط السستراتيجي بالبيئة السستراتيجية المتمثلة‬
‫بنوعيسسن مسسن العوامسسل هسسي عوامسسل البيئة الخارجيسسة والعوامسسل الداخليسسة‬
‫للمنظمة وهي عوامل مرتبطة ببعضها إلى حد ما‪.‬‬
‫‪ – 1‬عوامسل البيئة الخارجيسة‪ :‬وهذه العوامسل تتصسف بشكسل عام بأنهسا لم‬
‫يمكسن السسيطرة عليهسا أو يصسعب السسيطرة عليهسا مسن قبسل إدارة التسسويق‬
‫وهذه العوامسسل تتمثسسل بسسسبعة عوامسسل هسسي‪ :‬الظروف القتصسسادية‪ ،‬حجسسم‬
‫السسسوق واتجاهاتسسه‪ ،‬المنافسسسة‪ ،‬منافسسذ التوزيسسع ‪،‬التكنولوجيسسا‪ ،‬العتبارات‬
‫القانونيسسة والسسسياسية للدولة‪ ،‬العوامسسل الجتماعيسسة والثقافيسسة فعلى سسسبيل‬
‫المثال ل يمكسن لدارة التسسويق التحكسم بالظروف أو البيئة القتصسادية فسي‬
‫حين يمكنها التحكم إلى حد ما بمنافذ التوزيع‪.‬‬
‫‪ -2‬العوامسل الداخليسة للمنظمسة‪ :‬وهذه العوامسل تتصسف بشكسل عام بأنهسا‬
‫يمكن السيطرة عليها حيث يمكن للمنظمة التحكم بأنشطتها الداخلية ولكن‬
‫هناك بعسسض القيود التسسي تعرقسسل سسسيطرة إدارة التسسسويق عليهسسا وبدرجات‬
‫متفاوتسة ‪ ،‬وهذه الموارد تشمسل موارد المنظمسة‪ ،‬فلسسفة الدارة ‪ ،‬التنظيسم‬
‫والعوامسل التسسويقية‪،‬وفيمسا يخسص العوامسل التسسويقية‪ ،‬المنتسج ‪ ،‬السسعر‬
‫‪193‬‬

‫والترويج والتوزيع‪ ،‬فهي عوامل يمكن لحد بعيد التحكم بها في حين تتأثر‬
‫هذه العوامسسل فسسي حيسسن تتأثسسر هذه العوامسسل بشكسسل كسسبير بعوامسسل البيئة‬
‫الخارجيسسة كالمنافسسسين ويرى ‪ KOTLER‬أن المنظمسسة تراقسسب وتتكيسسف‬
‫وتسسستجيب للبيئة التسسسويقية حيسسث أنهسسا تسسستجيب وتتكيسسف إلى مسسا اسسسماه‬
‫بالبيئة الجزئيسسة والمتمثلة بالوسسسطاء التسسسويقيين المجهزيسسن المنافسسسين‬
‫والمستهلكين كما أنها تتكيف مع ما اسماه بالبيئة الكلية المتمثلة بالعوامل‬
‫الديموغرافيسسة ‪ ،‬القتصسسادية‪ ،‬المؤثرات السسسياسية والقانونيسسة ‪ ،‬العوامسسل‬
‫التكنولوجيسسسة‪ ،‬والجتماعيسسسة وغيرهسسسا وكسسسل هذه العوامسسسل تؤثسسسر على‬
‫إستراتيجية التسويق‪.‬‬

‫‪194‬‬

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful