INSTITUTO TECNOLGICO DE OAXACA DEPARTAMENTO METAL-MECNICA TRABAJO 4.

3 REDUCCION CONTINUA DE TIEMPO Y PREPARACIN DE MANTENIEMIENTO ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO

CATEDRTICO:

PRESENTAN:

GRUPO: MB FECHA: 05 DE NOVIEMBRE DEL 2012 HORA: 18:00 A.M.-19:00 A.M. CALIFICACIN:

OAXACA DE JUREZ, OAXACA, NOVIEMBRE DE 2012.

INDICE

Reduccin contina del tiempo y preparacin del mantenimiento.

Enfoques para aumentar la velocidad

Las condiciones

Las herramientas a utilizar

SMED

Reducir los tiempos muertos y las paradas menores.

4.3 REDUCCIN CONTINUA DEL TIEMPO Y PREPARACIN DEL MANTENIMIENTO. Por lo general es difcil establecer la productividad en mantenimiento debido a lo cambiante de las tareas requeridas y a la consecuente dificultad para establecer estndares. Sin embargo, es posible tener una idea aproximada de la productividad mediante tcnicas estadsticas de las actividades de la planta. En sus formas ms simples, dichas tcnicas se basan en la determinacin del tiempo que el personal de mantenimiento dedica directamente a tareas de atencin o servicios a equipos e instalaciones. En este sentido pueden establecerse dos categoras .El trabajador se encuentra frente al equipo llevando a cabo una accin, probablemente con herramientas. Se trata de trabajo directo y se le considera productivo a efecto de anlisis de muestreo estadstico. Durante el tiempo restante, el trabajador puede estar desarrollando otras actividades vinculadas con el trabajo, pero no ejecutando su tarea en si, por lo que se establece que es indirecto y/o no productivo. Ntese, sin embargo, que si se logra incrementar el tiempo productivo de 30 %a 60 %, de hecho se duplica la capacidad de actividad real del trabajador. La planeacin del trabajo consiste en preparar, previamente a su ejecucin, todos los elementos necesarios para que pueda ser llevado a cabo de manera rpida, eficiente y segura. Se considera 100 % eficiente a un trabajador de mantenimiento si trabaja el 60% o 65 % de 8 horas. En la fbrica hay una llamada de atencin: Privada. En grupo. Por escrito. Liquidacin.

Los conceptos aqu obtenidos son esenciales para desarrollar la planeacin de la conservacin a largo plazo, sobre bases firmes y con un criterio uniformemente el personal de conservacin y el de produccin. Este tiempo se divide en la forma que se mostrar a continuacin. Tiempos en la vida til de un recurso, en la cual se enumeran los diferentes conceptos para facilitar su explicacin.
Tiempo de vida til. Tiempo activo. Tiempo inactivo. Es el tiempo considerado desde que se instala el recurso, hasta que se retira de la empresa por cualquier concepto. Es el que se considera necesario para el funcionamiento del recurso de la empresa. Es aquel en el que el recurso no se considera necesario para el funcionamiento de la empresa, se divide n tiempo ocioso y tiempo de almacenamiento. Es cuando el recurso est funcionando dentro de los lmites de calidad de servicio estipulados; se divide en tiempos de preparacin, de calentamiento y de trabajo como continuacin se mencionan. Es el que utiliza el operador antes de iniciar su labor, para verificar que el recurso funcione adecuadamente y este provisto de todo lo necesario.

Tiempo de operacin.

Tiempo de preparacin.

Tiempo de calentamiento. Tiempo de trabajo.

Tiempo de paro.

Tiempo de organizacin.

Tiempo de diagnstico.

Tiempo de habilitacin. Tiempo de reparar. Tiempo de ajuste y calibracin. Tiempo de verificacin.

Es el necesario para hacer funcionar el recurso y observar que su compartimiento sea el adecuado, esperando que tome un ritmo de operacin normal. Es cuando el recurso est proporcionando el servicio. ahora analicemos las ramas del tiempo de paro que son las siguientes: Es cuando por motivos no planeados, el recurso deja de funcionar dentro de los lmites determinados, ocasionando prdidas por desperdicio, deterioro excesivo del recurso, reproceso de producto en posibilidad de uso. se divide en organizacin, diagnstico, habilitacin, reparacin, ajuste, calibracin, verificacin, registro y estadstica. Es el requerido para notificar al personal de contingencia, sobre los recursos necesarios (humanos, fsicos y tcnicos) que emplearan, y para llegar al lugar a atender la emergencia. Es el que se emplea para verificar el disfuncionamiento del recurso, su temperatura, niveles de vibracin, de ruido, de aceite, de entradas y salidas de energa, observaciones de indicadores, etc., hasta identificar la causa de la falla y determinar las acciones correctivas necesarias. Es el utilizado para conseguir las partes o repuestos necesarios, herramientas y aparatos de prueba. Es el utilizado en reemplazar o reparar las partes del recurso que se hayan gastado, para lograr que este funcione dentro de los lmites de calidad. Es el empleado para hacer las pruebas y ajustes necesarios hasta lograr que el recurso funciones dentro del rango de calidad de servicio esperado. Es el utilizado para poner a funcionar el recurso y determinar si puede ser puesto nuevamente en servicio.

ENFOQUES PARA AUMENTAR LA VELOCIDAD Un primer paso vital, entonces es exponer los problemas ocultos y determinar si corresponden a cualquiera de los siguientes: Defectos no resueltos debido a la depuracin insuficiente durante la etapa de ingeniera. Defectos en los mecanismos de Equipos o Sistemas.

Una vez que las causas se identifican, se puede disear medidas para corregirlos. Soluciones a estos problemas puede ayudar a aumentar la actual capacidad tcnica y puede tener un efecto beneficioso en la mejora de mantenimiento y diseo de la prevencin del mantenimiento. En general, las actividades de mejora para aumentar la velocidad deben ser organizadas con el mismo entendimiento, utilizando la misma metodologa recomendada para la reduccin de averas, al ralent y paros menores, y los defectos.

Un programa de mejoramiento sistemtico de las velocidad es cada vez mayores se resume en el cuadro.
Determinar los niveles actuales Investigarlos problemas del pasado Lista de problemas previsibles tomar acciones correctivas en contra de los problemas previsibles Corregir los problemas Realizar ejecuciones de prueba confirman los fenmenos Velocidad Cuello de botella en el proceso Tiempo inactivo y frecuencia de paros Diferencia entre la velocidad estndar y la velocidad actual. Diferencia de velocidad para diferentes productos Tipos de problemas Medidas adoptadas para hacer frente a los problemas del pasado Las tendencias en las tasas de defectos Tendencias en la velocidad en el tiempo diferencias en un equipo similar problemas relacionados con el procesamiento de las teoras y principios Condiciones de mecanizado Las condiciones de procesamiento Valores tericos Mecanismos Velocidad de salida y la relacin descarga Investigar el estrs Las partes mviles Especificacin de cada parte tiempo de procesamiento por operacin Los tiempos muertos valor del as caractersticas de calidad comprobarla precisin de cada parte comprobar con los cinco sentidos Lista de problemas y condiciones que deben existir Comparar con las condiciones ptimas Problemas con mecanismos Problemas de precisin Problemas con las teoras de procesamiento y los principios Mecnico Calidad Comparar los problemas previsibles en las condiciones actuales Tomar medidas contra los problemas previsibles

Comprobar la diferencia entre las condiciones deseadas y la situacin actual

Investigarlas teoras de procesamiento y los principios

Investigar los mecanismos

Investigar la situacin actual

Lista de problemas

Mecnico Calidad

Revisar el anlisis de los fenmenos y las relaciones de causa y efecto y llevar a cabo acciones correctivas Realizar ejecuciones de prueba

Cambio en los valores Anlisis fsico del fenmeno Condiciones que producen el fenmeno Causas relacionadas

Los siguientes pasos estn implicados en la reduccin de las prdidas de velocidad: Alcanzar la velocidad estndar para cada producto Aumentar la velocidad estndar para cada producto Alcanzar la velocidad de diseo Superarla velocidad de diseo

LAS CONDICIONES Existe una serie de condiciones fundamentales a los efectos de poder disminuir los tiempos de preparacin, siendo ellas las siguientes: Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus actividades la disminucin de los tiempos de preparacin. Hacer tomar conciencia de la problemtica a los empleados, y prepararlos mediante la capacitacin y el entrenamiento a los efectos de incrementar la productividad y reducir los costes mediante la reduccin en los tiempos de preparacin. Hacer un cambio de paradigmas, terminando con las creencias acerca de la imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de preparacin. Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca de las tcnicas y medios para el anlisis y mejora de los procedimientos. Se debe dejar de estar pendiente de mtodos ya construidos, para pasar a crear sus propios mtodos. Cada actividad, cada mquina, cada instrumento, tienen sus propias y especiales caractersticas que las hacen nicas y diferentes, razn por la cual slo se puede contar con un esquema general y una capacidad de creatividad aplicada a los efectos de dar o encontrar solucin a los problemas atinentes a la reduccin en los tiempos de preparacin. Dar importancia clave a la reduccin de los tiempos, tanto de preparacin, cmo de proceso global de la operacin productiva, dado sus notorios efectos sobre la productividad, costos, cumplimiento de plazos y niveles de satisfaccin. Por sta razn se constituye su tratamiento en una cuestin de carcter estratgico.

LAS HERRAMIENTAS A UTILIZAR El secreto no pasa por las herramientas, sino por la manera en que stas son utilizadas e interrelacionadas entre s a los efectos de lograr los resultados. Adems son necesarias tanto disponer de aptitud y actitud para realizar la tarea,

aparte de disciplina se debe tener capacidad de observacin y anlisis, creatividad y voluntad de cambio.
Utilizacin de cronmetro Grfica de Gantt Cursograma / fluxograma Planilla de relevamiento Planilla de anlisis y mejora Diagrama de Pareto Camino Crtico Las seis preguntas fundamentales Los cinco "por qu?" consecutivos Control Estadstico de Procesos (SPC) Histogramas Medias Modas Medianas Diagrama de Ishikawa Anlisis Inverso Diagrama del Proceso de Operacin Benchmarking

SMED EL SMED (Single Minute Exchange of Die), que en su traduccin al espaol significa cambio de matriz en menos de 10 minutos, naci precisamente de la necesidad de reducir el tamao de los lotes que pasaban por las prensas de estampacin, optimizando el proceso de cambio de una matriz a otra. En una de las primeras aplicaciones del SMED, Toyota redujo la preparacin de una de esas prensas de 1.000 toneladas de 4 horas a 3 minutos...... Cmo fue eso posible? Cuando se produce un cambio de matriz en un prensa o cualquier otro til en una mquina de produccin, se realizan unas operaciones que incluyen las tareas de preparacin y ajuste que se realizan antes y despus de procesar cada lote. Estas operaciones se pueden clasificar en dos tipos: 1. Preparacin interna: Incluye todas las tareas que solo pueden hacerse estando la mquina parada. Por ejemplo, en una prensa solo puede montarse un nueva matriz estando la mquina parada y en el caso de nuestra carrera de Frmula 1, solo se pueden cambiar las ruedas y poner gasolina en los depsitos cuando el coche para en los pits. 2. Preparacin externa: Esta clase de preparacin incluye las tareas que pueden hacerse con la mquina en funcionamiento. Por ejemplo, los pernos que hay que instalar en la matriz pueden ensamblarse o desmontarse mientras la prensa est operando. Si pensamos en nuestro blido, ya hemos comentado anteriormente que los mecnicos pueden preparar todos los elementos del cambio (ruedas, herramientas, etc...) mientras el coche vuela sobre el asfalto.

Esta misma tcnica aplicada a la preparacin de equipos, mquinas o lneas de produccin durante las actividades de cambio de modelo o producto o, tambin durante la ejecucin del mantenimiento, como por ejemplo el mantenimiento preventivo, puede conllevar a reducir hasta en un 60% los tiempos de parada programada de mquina. El sistema SMED es un mtodo probado que puede dar grandes resultados en una situacin dnde una mquina est involucrada en el proceso. En ese caso se necesita apenas, seguir la receta y ejecutar los 3 pasos o etapas del SMED (Fig.1). No siempre ser posible reducir los % indicados, sin embargo, al aplicar las fases del SMED los tiempos de intervencin se reducen drsticamente.

ETAPA 1. Separacin de actividades de preparacin internas y externas. El primer paso y quizs el ms importante. Como primer paso para mejorar el tiempo de preparacin es distinguir las actividades que se llevan a cabo: Preparaciones externas y preparaciones internas. El tiempo es reducido eliminando del tiempo de preparacin interna todas las tareas que pueden ser desempeadas mientras el equipo est en funcionamiento, este es el primer paso en las mejoras. Se pueden conseguir reducciones de tiempo de hasta 50% sin casi nada de inversin.

ETAPA 2. Conversin de preparaciones internas en externas. Los siguientes mtodos pueden ser usados para convertir las preparaciones o actividades internas a externas: Preensamble. Hacer esto durante la preparacin externa, posicionarlo en la preparacin interna. Uso de estndares o plantillas de rpido acomodo. Considere el uso de plantillas de rpido posicionamiento. Elimine los ajustes. Establezca valores constantes que permita intervenciones rpidas. Use plantillas intermedias. Tienen preparada la herramienta en la posicin ya ajustada. Para eliminar pequeas prdidas de tiempo considere las siguientes preguntas: Qu preparaciones se necesitan hacer por adelantado? Qu herramientas se deben tener a la mano? Estn las herramientas y plantillas en buenas condiciones? Qu tipo de mesa de trabajo es necesaria? Dnde deberan los dados y plantillas colocase despus de ser removidos, si sern transportados? Qu tipo de partes son necesarias, cuantas se necesitan?

Tres reglas simples deben tenerse en mente al tratar de mejorar tiempos de intervencin: Que no se busque por partes o herramientas. No mover cosas innecesariamente, establecer la mesa de trabajo y el rea de almacenaje de forma apropiada. No usar las herramientas o repuestos incorrectos.

Estas reglas estn relacionadas a las 2 primeras etapas de la aplicacin de las 5S: Seiri (clasificacin) y Seiton (orden). Implementando mejoras descubiertas por este tipo de interrogaciones, se puede reducir el tiempo de preparacin en un 3050%. ETAPA 3. Perfeccionar los aspectos de la operacin de preparacin. En esta etapa se busca perfeccionar todas y cada una de las operaciones elementales. Preparaciones externas. Preparaciones internas.

Aunque se recomienda ser sistemtico, esta etapa suele hacerse junto con la segunda. Se deja para una tercera etapa la mejora de las operaciones externas. Para reducir operaciones o mejorarlas es preciso preguntarse...

Es necesaria la tarea? Puede eliminarse? Son apropiados los procedimientos actuales?, Son difciles? Puede cambiarse el orden de las tareas?, Pueden hacerse de forma simultnea? Es adecuado el nmero de personas? Cul es la carga de trabajo de las personas que intervienen la mquina?

Eliminando ajustes. Muchos ajustes pueden ser ejecutados sin prueba y error, slo los ajustes inevitables deben permanecer. Para eliminar ajustes analice su propsito, causas, mtodos actuales y eficacia. Investigue causas. Identifique porqu los ajustes son necesarios. Considere alternativas y finalmente considere mejoras que eliminarn la necesidad de hacer ajustes.

Mejora de ajustes inevitables. Cuando los ajustes no pueden ser eliminados, varias estrategias pueden ser adoptadas: Seleccione valores definidos. Use valores constantes para evitar ajustes, considere mtodos de medicin que permitan evaluar con valores numricos, o intente diferentes atributos. Establezca un procedimiento estndar para ejecutar los ajustes. Mejore y/o incremente las destrezas de los trabajadores practicando los procedimientos.

Despus de pasar por estas tres fases de mejora en la aplicacin del SMED, es seguro que el tiempo de preparacin de mquinas se debe de haber reducido a un punto en el cual las lneas de produccin tendrn mayor disponibilidad, podrn trabajar con lotes ms pequeos y los tiempos de entregas de producto habr mejorado, necesitndose para ello, menos inventario. As, se habr superado un escollo ms hacia la productividad, haciendo que la empresa sea ms flexible y ms rpida. REDUCIR LOS TIEMPOS MUERTOS Y LAS PARADAS MENORES. Los tiempos muertos y las paradas menores tienen su origen en problemas temporales ocasionales. Por ejemplo: paradas a consecuencia de sobrecarga, paradas debidas a fallos de calidad y los tiempos muertos. Caractersticas de los tiempos muertos y paradas menores.

Son problemas fciles de solucionar. Las situaciones en que se producen son muy variadas. Pueden ocurrir con algunos productos o con todos bajo ciertas circunstancias variables. Su localizacin cambia constantemente. Los tiempos muertos y las paradas menores no ocurren en el mismo punto de la mquina. El problema puede

ser crnico, o puede deberse a un problema espordico asociado junto a otro crnico. Las prdidas causadas son difciles de cuantificar.

Estas prdidas presentan una serie de problemas:

Normalmente estas prdidas no son medidas de forma correcta. Un paso previo para lograr solucionar estos problemas es medir las prdidas que causan. De esta forma seremos conscientes de la importancia que tienen. Las soluciones adoptadas son inadecuadas. Los operarios y el personal de mantenimiento tratan los tiempos muertos y las paradas menores superficialmente, sin combatir las causas que son realmente el origen del problema. No se presta la atencin que necesita el problema. Una observacin cuidadosa del entorno en que se producen estos fallos puede ser la forma de conocer el problema y encontrar una solucin adecuada.

Estrategias para reducir los tiempos muertos y paradas menores. 1. Correccin de los pequeos defectos en piezas y plantillas. Investigar y corregir todos estos defectos.. En algunos casos tendremos que utilizar equipo especfico para detectar los problemas o desarrollar nuevos mtodos de medicin adems de los cinco sentidos. Ser necesario cambiar la forma de pensar del personal. No se debern pasar por alto estos tres puntos:

Reconocer la existencia de problemas y la posibilidad de eliminarlos. Descubrir problemas ocultos comparando el estado actual con el estado normal. Investigar situaciones que se salgan de lo normal.

2. Mantener las condiciones bsicas del equipo. Los tiempos muertos y las paradas menores estn originadas por fallos en el mantenimiento de las mismas (limpieza, lubricacin, fijacin). 3. Revisar las operaciones bsicas. Comprobar que la preparacin, ajuste y otras operaciones del equipo sean llevadas a cabo correctamente. Adems sera deseable una revisin completa de los procedimientos. 4. Realizar un anlisis fsico de los fenmenos (anlisis P-M). Las tres estrategias anteriores alteran la, frecuencia y localizacin de los tiempos muertos y paradas menores. Pero estas estrategias no pueden eliminar los problemas. Un anlisis P-M resultar necesario para reducir an ms los problemas. 5. Adoptar un enfoque analtico. Deber realizarse un anlisis para identificar todas las situaciones en que se producen prdidas. De este anlisis obtendremos las causas que producen los fallos y tendremos que planificar

la forma de solucionarlos. La medida no estar completa hasta que no se apliquen las acciones planificadas. 6. Determinar las condiciones ptimas. Antes de realizar cambios en el diseo de la instalacin es necesaria la consulta de documentacin, basndose en la experiencia y a partir de ensayos prueba - error. Estas condiciones incluyen todos los factores relacionados con la forma en que el equipo fue instalado y con su forma de funcionar. 7. Eliminar debilidades en el diseo. Si las medidas anteriores no solucionaron los problemas estaremos seguramente ante problemas originados por debilidades de diseo. Habr que corregirlo variando sus puntos dbiles. Los directivos encargados de la eliminacin de los tiempos muertos debern tener en cuenta los siguientes puntos:

Para reducir estos problemas ser ms efectivo un enfoque dual. El primer enfoque busca evitar los problemas; localizar las causas que producen las paradas y actuar para prevenirlas. El segundo enfoque corrige los problemas cuando ya se produjeron, detecta los problemas y los trata inmediatamente. Dar prioridad a los problemas comunes antes que a los problemas particulares. Actuar ante todos los problemas sin importar la frecuencia con que se presenten