Antologia Administracion

Antologa de Administracin I
ANTOLOGIA ADMINISTRACIN I
Agosto- Diciembre 2008
CONTENIDO TEMTICO Unidad I Introduccin a la administracin 1.1. CONCEPTO 1.2. PROPSITOS 1.3. ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 1.4. CAMPO DE ACCIN DE LA ADMINISTRACIN 1.5. DESAFIOS Y OPORTUNIDADES DE LA ADMINISTRACIN 1.6. EL ADMINISTRADOR Unidad II La Planeacin 2.1. CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS 2.2. CRITERIOS DE CLASIFICACIN DE LA PLANEACIN 2.3. LA PLANEACIN ESTRATGICA 2.4. LA PLANEACIN TCTICA 2.5. LA PLANEACIN OPERACIONAL Unidad III La Organizacin 3.1. CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS 3.2. EL DISEO ORGANIZACIONAL 3.3. EL DISEO LABORAL 3.4. HERRAMIENTAS DE LA ORGANIZACIN 3.5. LA OBTENCIN DE RECURSOS Unidad IV La Direccin 4.1. CONCEPTO, PRINCIPIOS E IMPORTANCIA 4.2. LA COMUNICACIN 4.3. LA MOTIVACIN 4.4. EL LIDERAZGO 4.5. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Unidad V El Control 5.1. CONCEPTO, IMPORTANCIA, PRINCIPIOS Y SU PROCESO 5.2. TIPOS Y ENFOQUES DEL CONTROL 5.3. TCNICAS Y MTODOS DE CONTROL
Unidad I
Introduccin a la administracin
1.1. CONCEPTO DEFINICIN ETIMOLOGICA Viene del latn: AD Direccin para o tendencia para MINISTER Obediencia o subordinacin En trminos generales, significa "aquel que realiza una funcin para otro o aquel que presta un servicio a otro" DEFINICIONES MS COMUNES No elaboradas "Administracin es trabajo en equipo" "Administracin ganancias" "Administracin es hacer que otros realicen actividades con los mejores resultados' Elaborados: Terry y Franklin: "La administracin es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control; desempeados, para determinar y alcanzar los objetivos sealados, con el uso de seres humanos y otros recursos" es minimizar los costos y maximizar las
Koentz y O'Donell: La administracin es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes". Koontz y Weihch: "La administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajen juntas para lograr propsitos eficientemente seleccionados". Idalberto Chiavenato: "La administracin es interpretar los
objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planificacin, organizacin, direccin y control de todos sus esfuerzos realizados en todas las reas y niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin". Fernndez Arena: "La administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales, por medio de un mecanismo de operacin y mediante el esfuerzo humano. Definicin General "La administracin es un ciencia social que se manifiesta y proyecta a travs de un grupo social, cuyo finalidad es alcanzar objetivos comunes mediante la planificacin, organizacin, direccin y control de sus actividades y con el USO de recursos, de manera que puedan satisfacer eficientemente las necesidades de la sociedad".
Caractersticas de la administracin Universalidad. Esta caracterstica se refiere a la existencia de la administracin en cualquier grupo social. Adems es aplicable en cualquier tipo de empresa. Valor instrumental. Dado que la administracin es
eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin, es decir, se busca mediante esta, el logro de metas fijadas. Unidad temporal. La administracin es un proceso dinmico, en el que todas sus partes existen simultneamente. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal. Especificidad. Las caractersticas de la administracin la hacen nica e inconfundible Interdisciplinariedad. La administracin es afn con todas aquellas ciencias o tcnicas relacionadas con la optimizacin del trabajo. Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades de cualquier grupo social.
1.2 PROPSITO DE LA ADMINISTRACIN Su objeto est dado por el grupo social u organismo social, cualquiera sea ste y ya sea que est en el mbito pblico o privado. FINALIDAD DE LA ADMINISTRACIN Es la eficiencia en el uso y asignacin de los recursos y la maximizacin de las ganancias (Premisa. los recursos son escasos y las necesidades crecientes). 1.3 ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Introduccin Pensamiento Administrativo La administracin como actividad prctica existi desde que dos o ms personas unieron sus fuerzas para el logro de sus objetivos comunes. As surgieron las organizaciones. El estudio de la administracin y surge como con movimiento el derecho
denominando
Comercialismo
continua
Administrativo a partir de la Revolucin Francesa, para luego constituir un campo de atencin poltica y administracin publica que propugnan el logro de la eficiencia en el manejo de los asuntos del gobierno cambiando la improvisacin por la previsin y basando su accin en slidos principios elaborados utilizando la metodologa cientfica. Luego surge el enfoque del comportamiento concentrndose en las relaciones humanas y el estudio de la conducta del hombre.
Despus surgen los movimientos denominados la Administracin Cientfica, General e industrial propugnados por Taylor y Fayol. Estos dieron nfasis a factores vinculados al concepto de productividad, descuidando un tanto el carcter humano de la administracin. A partir de 1930, luego de analizar el resultado de investigaciones experimentales, se inicia una nueva orientacin de la administracin denominada teora de Relaciones Humanas, esta se interesa por el estudio de las relaciones entre personas que deben trabajar juntas para el logro de objetivos comunes. En 1950 surge el movimiento Ciberntica, el cual estudia la comunicacin, el control y la automatizacin. Todos estos avances y formacin de la administracin han incidido a que hoy en da existan diferentes maneras de conceptuar a la administracin y diferentes formas de hacer administracin. Esta manera diferente de conceptuar y hacer la administracin se conoce con el nombre de Escuelas del Pensamiento Administrativo. Cada escuela emplea sus puntos de vista. Desde ahora
empezaremos a hacerle un pequeo resumen de cada una de las escuelas del pensamiento administrativo.
Escuela Tradicional. El surgimiento de la moderna administracin cientfica, se remonta a los albores del siglo XX y va unido, como se reconoce, a F. W. Taylor, H. R. Town, H. Fayol, etc. La administracin tradicional o cientfica, se desarroll de la observacin investigacin sistemtica y anlisis de de los la hechos operacin de del la produccin, Aunque taller.
interesada en tcnicas especficas tales como: los estudios de tiempo y movimientos, la planeacin y el control de la produccin, la distribucin del equipo en planta, los incentivos de salarios, la administracin del personal e ingeniera humana, todas ellas estn centradas en la teora. Siendo la primera estructura de conceptos administrativos, ha servido bien a los administradores y ha provisto una base sobre la cual los estudios se pueden construir y mejorar. Frederick W. Taylor. En el desarrollo de su tipo de administracin, el enfoque de Taylor era estudiar las operaciones, determinar los hechos relativos a la situacin de trabajo, y de estas observaciones, derivar principios. Vea a la administracin como el obtener cosas hechas por personas operando independientemente o en grupos. Su enfoque al problema administrativo era directo y sencillo: definir el problema, analizar l situacin de trabajo en todos sus aspectos, aplicar tcnicas cuantitativas a todos los aspectos capaces de ser medidos, experimentar mantenimiento, desarrollar una gua o principio administrativo derivado de las observaciones y los estudios.
Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor dej una verdadera riqueza de informacin administrativa para prcticas posteriores. F. Taylor insista en la idea de que los problemas de la productividad del trabajo no pueden resolverse en forma eficiente, si los dirigentes de la produccin slo toman en cuenta los factores estimulantes ms comunes, y si se basan, en realidad, en la iniciativa estimulada de los obreros. nicamente la propia direccin puede y debe responder de la aplicacin del sistema cientfico, capaz de asegurar un crecimiento permanente de la productividad del trabajo. Slo por va de la estandarizacin forzosa de los mtodos de la utilizacin de los mejores implementos, condiciones de trabajo y la cooperacin forzosa, se puede asegurar esta aceleracin general del ritmo de trabajo. Lograra la adopcin de normas y asegurar la cooperacin recae exclusivamente sobre la administracin de la empresa. En trmino generales, el taylorismo consiste en: * Creacin de una base cientfica capaz de sustituir los mtodos de trabajo tradicionales. Investigaciones cientficas de cada componente del mismo. * Seleccin de los obreros con base en criterios cientficos, entrenamiento y aprendizaje de los obreros. * Colaboracin entre la administracin y los obreros en la aplicacin prctica del sistema cientfico de la organizacin del trabajo. * Distribucin equitativa del trabajo y de la responsabilidad, entre la administracin y los obreros.
Es innegable que Taylor acta como catalizador en el desarrollo de la escuela tradicional de la administracin. Como es de suponer, muchas de sus prcticas y principios no eran nuevos; ya se ha visto que Devons y Babage haban concebido experimentos muchas dcadas antes que Taylor, sin embargo, el tiempo ya era propicio para que el pensamiento de alguna otra persona llegara a encabezar el movimiento cientfico. Enfoque Clsico de la Administracin En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winslow Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y haya puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracin, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto, opuestas entre s, pero que se complementan con relativa coherencia:
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1.-
De un lado,
la escuela de
la administracin
cientfica,
desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros. Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, nfasis en que las buscaban tareas es elaborar la una verdadera ingeniera de la industrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. El principal caracterstica administracin cientfica.
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2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la estructura es su principal caracterstica.
Orgenes del Enfoque Clsico Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos:
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1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la inestabilidad y la improvisacin. 2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa. El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a las
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leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin. Administracin Cientfica El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA. OBRA DE TAYLOR Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la
administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.
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PERIODOS DE TAYLOR Primer Perodo de Taylor - Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero. Ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin. - 1895: "A note on belting". "A piece Rate system". - 1903: "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (MotionTime-Study). En esta publicacin Taylor expresa: Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores. Segundo Perodo - 1911: "Principios de administracin cientfica"
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La
racionalizacin
del
trabajo
productivo
debera
estar
acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios. RACIONALIZACION DEL TRABAJO Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT). Principios de la Administracin Cientfica Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin empricoprctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
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3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo 4. esta siendo de la ejecutado de acuerdo distribuir con las normas las establecidas y segn el plan previsto. Principio ejecucin: distintamente atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor
1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. 3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. 6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin.
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7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. 10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
Principios de eficiencia de Emerson Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson:
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1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2. Establecer el predominio del sentido comn. 3. Mantener orientacin y supervisin competentes. 4. Mantener disciplina. 5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. 6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7. Fijar remuneracin proporcional al trabajo. 8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Establecer instrucciones precisas. 12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. Principios bsicos de Ford Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Ford adopt tres principios bsicos:
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1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. 2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. 3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje. Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios. Principio de excepcin Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn
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problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin. Apreciacin Cientfica La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una serie de deficiencias en cuanto a: La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados. Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos. La precaria experiencia industrial y empresarial. Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas pueden Crtica de la Teora de la Administracin
resumirse as: 1. Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento). Esta teora se le conoce con el nombre de "teora de la mquina" ya que concibe la organizacin como "una distribucin rgida y esttica de piezas". 2. Sper-especializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica preconizaba la especializacin
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del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del trabajo" no encontr amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especializacin no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia". 3. Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero. 4. Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y
concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos. 5. Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc. 6. Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. 7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin
cientfica se caracteriza por la preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas
dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento. 8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos ms importantes. Teora Clsica de la Administracin En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como una estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: La divisin del trabajo Autoridad y responsabilidad Unidad de mando Unidad de direccin Centralizacin Jerarqua o cadena escalar
OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos el para administrar organizaciones complejas, fue primero en sistematizar el principios de la
comportamiento gerencial, establece catorce
administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son: 1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. 2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. 3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. 5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. 6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL 1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. 9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos, libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores. 14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible. Teora de La Organizacin La administracin como ciencia Todos los autores de la teora clsica afirman unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin cientficamente, sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una ciencia de la administracin. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y metdica de la administracin, de carcter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era una novedad, su posicin era la de que siendo la administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.
La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, "la organizacin es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades especficas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. As la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica. Para los autores clsicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administracin, era necesario ir ms all, y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del administrador deberan ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempear bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De all los llamados principios generales de la administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales. Principio de Administracin para Urwick Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones:
1. Investigacin 2. Previsin 3. Planeamiento 4. Organizacin 5. Coordinacin 6. Mando 7. Control Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin. Urwick fue un autor que procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su poca. A continuacin dichos principios: 1. Principio de la especializacin: Cada persona debe realizar una sola funcin en cuanto fuere posible, lo que determina una divisin especializada del trabajo. 2. Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de base. 3. Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel del cargo y la naturaleza del mismo. 4. Principio de la diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos. Elementos de la administracin para Gulick
Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador: 1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. 2. Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin. 3. Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo. 4. Direccin (directing): tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas y generales; funciona como lder en la empresa. 5. Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo. 6. Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones. 7. Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control. Apreciacin Crtica de la Teora Clsica 1. Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores clsicos conciben la organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su contenido psicolgico y
social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales toda la organizacin debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a travs del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la mxima eficiencia. 2. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica fundamentan sus conceptos en la observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las afirmaciones de las teoras. 3. El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el anlisis de la administracin a la superficialidad y a la falta de realismo. 4. Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica como teora de la mquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. 5. Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se preocup por la organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organizacin.
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Otros aportadores. Entre los aos 20 y 30, fueron eminentes los investigadores del sistema Taylor y activos propagandistas de la administracin cientfica. Frank y Lillian Gilbreth, quienes desarrollaron las reglas de la economa de movimientos, particularmente los movimientos bsicos de las manos, que ellos llamaron Therbligs. Harrington tuvieron Emerson contribuy sus 12 en mayor medida que son: que sus
contemporneos, a popularizar el pensamiento de la eficiencia, gran difusin principios comn, Ideales claramente definidos, Sentido Consejo competente,
Disciplina, Trato justo, Registros confiables, Despacho, Estndares y clulas, Condiciones estandarizadas, Operaciones estndares, Instrucciones estndares y aumentar la rapidez. A Harlow S. Person, tambin debe de inclursele, no tanto por su contribucin conceptual sino por su liderazgo y ayuda, para probar que la administracin cientfica, no estaba dedicada nicamente a tomar el tiempo con cronmetro y a aumentar la rapidez. Morris L. Cooke no es importante como contribuyente tcnico de esta escuela, pero s en el aspecto de la aplicacin de los conceptos de la administracin a organizaciones que no eran de negocios, en particular, a instituciones gubernamentales y educativas. Precisamente en los aos 20 aparecen y adquieren una rpida propagacin, las nuevas profesiones de consultores de administracin, expertos en problemas de rendimiento de trabajo. Crece el nmero de escuelas y seminarios de administracin. A las
investigaciones se incorporan hombres de ciencia y se incrementan las publicaciones sobre administracin cientfica. Escuela del proceso administrativo. La escuela del proceso administrativo construye la teora de la administracin alrededor del proceso involucrado en administrar, el establecimiento de una estructura conceptual y la identificacin de los principios en los cuales se basa. La administracin se ve como un proceso universal y prcticamente idntico, sin importar su esfera de operacin: gubernamental, industrial o institucional. Debido a que la administracin es considerada como un proceso, esta escuela efecta el anlisis de dicho proceso analizando las funciones del administrador: planear, organizar, emplear, dirigir y controlar. En cuanto a estas funciones tratan con los individuos involucrados, la escuela es algo eclctica en el hecho de que los aspectos pertinentes de las ciencias sociales son reconocidos; hasta ahora, sin embargo, no han sido activamente incorporados en la teora de la escuela del proceso administrativo. Sin duda alguna Henri Fayol fue el padre del pensamiento administrativo; l fue un investigador francs, considerado el europeo ms eminente que ha hecho su aporte al movimiento por administracin cientfica en la primera mitad del siglo XX. La actividad administrativa es, a juicio de Fayol, nada ms que una parte de la gestin, la cual implica un rea mucho ms vasta. Administrar, afirma Fayol, significa conducir la empresa hacia su meta, procurando sacar el mejor provecho posible de todos los
recursos de que dispone. La administracin no es, ms que una de las 6 funciones esenciales que componen la actividad administrativa y que son: * La actividad tcnica. * La actividad comercial. * La actividad financiera. * La actividad de seguridad. * La contabilidad. * La administracin de personal. Sin embargo, Fayol no examin especficamente el papel del obrero, debido a su modo peculiar de plantear el problema ntegro, enfocando en el organismo social su estructura general. La esencia de la teora administrativa de Fayol se basa en los famosos principios de aplicables, a juicio de Fayol, a todas las esferas de actividad administrativa, sin la menor excepcin que son: Divisin del trabajo Autoridad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Subordinacin de los intereses particulares al inters general. Remuneracin Centralizacin Jerarqua Orden Equidad Estabilidad de los cargos de personal Iniciativa
Unidad del personal
Escuela del comportamiento. La accin administrativa en esta escuela es la conducta de los de los seres humanos. Todo lo que se logra y en que forma se logra esta visto al impacto o influencia que cause sobre la gente, segn se cree constituye la entidad realmente importante de la administracin. Parten de la idea de que el gerente debe emplear las mejores prcticas en relaciones humanas. Entre los tpicos ms comunes se encuentran: las relaciones humanas, motivacin, jefatura, capacitacin y comunicacin. Esta escuela ha hecho contribuciones de importancia como; el uso de la participacin y las formas de influencia del ambiente y las manejar los conflictos que afectan al organizacionales. Tambin da un mayor reconocimiento a la restricciones comportamiento. La idea de la naturaleza de la conducta humana en os organismos sociales y el afn de menoscabar el papel que desempean en ella los recursos humanos, constituye un defecto orgnico tanto en la escuela clsica como de las dems corrientes. Los representantes ms sensatos de estas escuelas, suelen hacerse cargo de ello, pero en una forma inadecuada, proponiendo las ms superficiales explicaciones de las causas que originan dicho simplismo y definiendo, de modo tambin superficial, las vas para superarlo. Esta escuela surgi de los esfuerzos de lderes como Gantt y Munsterberg, para reconocer la central importancia del individuo en
cualquier esfuerzo cooperativo. Su razonamiento era, que el estudio de la administracin deba concentrarse en los trabajadores se concentran en las motivaciones, la dinmica de grupos, los motivos individuales, la relaciones de grupos etc. Este corriente tiende a ser eclctica, incorporando la mayora de las ciencias sociales, incluso a la psicologa, sociologa y antropologa. Su rango es amplio e incluye desde cmo influir sobre el comportamiento individual hasta un anlisis detallado de las relaciones socio-psicolgicas. Centrndose en el elemento humano, se interesa por una parte, en la comprensin de fenmenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales, en cuanto a la situacin del trabajo, y por otra, se interesa en observar los grupos de trabajo como subestructuras antropolgicas. El origen de esta escuela puede localizarse a partir del ao 1879, cuando Wilhem Wondt estableci en Leipzig un laboratorio para estudiar el comportamiento humano, ste es el primer paso importante para transformar la psicologa en una ciencia experimental. Fue en Leipzig donde estudi en 1885, el Dr. Hugo Munsterberg, aunque fue hacia 1913, siendo profesor de la universidad de Harvard, cuando public su libro Psicologa y eficiencia industrial, abriendo el nuevo campo de la psicologa industrial.
Hugo Munsterberg. Como iniciador de los primeros estudios en psicologa industrial que se efectuaron en Harvard, las obras de Munsterberg eran vidamente ledas. Hablaba y escriba sobre un sinnmero de
temas, desde el adiestramiento de puestos en artculos populares en el Ladies Hense Journal, hasta tratados profundos en las ms renombradas revistas tcnicas. En esta poca, la administracin no tena an bases muy firmes debido a la falta de pretensin intelectual y a la deficiencia de los supuestos expertos. Sin embargo, Munsterberg abog en su libro por una mayor participacin de la ciencia en la administracin. Cre el campo de la psicologa industrial, aplicando sus tcnicas de laboratorio para medir diferencias psicolgicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo, a travs de esto abri una nueva faceta en la administracin cientfica, el estudio y la aplicacin cientfica de diferencias individuales. Henry L Gantt. Gantt fue contemporneo y protegido de Taylor, y es difcil clasificarlo en una sola escuela. Sus conceptos de costo organizacionales y su plan de bonificaciones, lo podran ubicar fcilmente con los tradicionales. Sin embargo, en todo su trabajo, Gantt demostr un inters casi emotivo por el trabajador como individuo y abog por un enfoque humanitario. En 1908 present una conferencia ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos, en donde peda una poltica de enseanza e instruccin para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada direccin autocrtica, un ejemplo de la psicologa de Gantt sobre las relaciones con los empleados. Por sus incasables esfuerzos a favor de la clase trabajadora, Gantt tiene un lugar en, y es en pare responsable, del crecimiento de esta escuela. Elton Mayo.
Es conocido por sus experimentos con Hawthone, as como por ser un firme abogado de la escuela del comportamiento. Como dijimos, fue l quien, trabajando en el departamento de investigaciones Industriales de Harvard, dirigi el equipo que realiz en la planta Western Electric en Hawthorne, para evaluar las actitudes y reacciones psicolgicas de los empleados en la situaciones de trabajo. Como resultado de estos estudios, Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura. Desarroll una serie de ideas sobre conceptos sociolgicos del esfuerzo en grupo. Mary Parker Follett Bsicamente, Follett enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las mismas fuerzas que influan sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que el deber del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo no forzar y manejar. En su trabajo de consultacin, Follett reconoca la necesidad de que el administrador comprendiera los principios del concepto de grupo, los cuales, ella profetiza, algn da seria la base para todos los enfoques firmes en el orden nacional e internacional. A la escuela del comportamiento, ella agrega dos nuevos vocablos, unin y pensamiento de grupo que subsecuentemente han calculado la literatura administrativa. Chester I. Barnard: La participacin de Chester I. Barnard en el desarrollo de esta corriente del pensamiento esta en su anlisis lgico de la estructura organizaciones y de la aplicacin de conceptos sociolgicos a la administracin. Algunos no incluyen a Bernard en la escuela del comportamiento, sino en una nueva escuela fundamentada en su
concepto del sistema social. Dicho concepto esta sumamente relacionado con el enfoque del comportamiento infiere solamente en que la administracin es considerada como un sistema de relaciones interculturales. La distincin es lgica pero para nuestro propsito la clasificacin general de escuela del comportamiento, es suficiente, e incluye el estudio de la administracin como sistema de relaciones interculturales. La escuela cuantitativa Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solucin efectiva de un problema. La caracterstica ms obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo es la utilizacin de equipos de varias disciplinas como la medicina, ingeniera, fsica, economa psicologa, etc. Resultando soluciones mejores, ms integras. Esta investigacin de operaciones, o ciencia administrativa es por lo tanto un mtodo cientfico utilizando todas las herramientas cientficas pertinentes que prev una base cuantitativa para decisiones administrativas. Surgiendo as, equipos de investigacin integrados para la
profundizacin de las diferentes opciones de accin. Dicho enfoque se puede explicar como: Formular el problema Construir un modelo matemtico para representar el sistema bajo estudio. ste expresa la efectividad el sistema bajo estudio como funcin de un conjunto de variables. Derivar una solucin del modelo, encontrando valores de las variables para una maximizacin de la efectividad.
Probar el modelo y la solucin resultante. Evaluando y comparando lo previsto con lo logrado. Establecer controles sobre la solucin. Posibles variaciones de las partes que constan la solucin. Ejecutar la solucin. La forma general del modelo de investigacin de operaciones es: E: Efectividad del sistema. (Utilidad, costo etc.) Xi: Variables sujetas al control j: Variables no sujetas al control Desarrollo de la escuela cuantitativa El primer ejemplo en la historia antigua ocurri en 212 a de J.C. cuando la Siracus emple a Arqumedes para desarrollar un medio de romper el sitio naval de la ciudad que estaba siendo atacada por los romanos, aqu se incorporan los cientficos a tomas de decisiones estratgicas en asuntos militares, naciendo, por ende, en el Siglo XX la investigacin de operaciones o ciencia administrativa. Taylor de contribuy en de gran la parte sobre la investigacin elementos de de
operaciones, ya que l desarroll las tcnicas cientficas en el rea planificacin produccin, creando organizacin cuyo objetivo no era la realizacin de operaciones sino su anlisis. Resaltando que no era la perfeccin que l crea alcanzar, sino en el grado al cual su trabajo llev a mejores decisiones que las que eran posibles y a su vez necesarias, como
tambin los equipos mixtos e interdisciplinarios, los cuales son vitales para la eficiente investigacin de operaciones. Apareciendo Taylor como pionero de dicho enfoque. El descubrimiento y utilizacin de modelos matemticos se
desarroll en varias disciplinas y temas. Por ejemplo, en la investigacin de operaciones, se incluyeron varios modelos como la regla de clculo desarrollada por Carl Barth, convirtindose en un modelo matemtico representativo. En 1971 A. K. Erlang, matemtico dans, ayud a los ingenieros de la empresa de telfonos a resolver problemas de naturaleza fsica y matemtica a travs del mtodo socrtico, no da una solucin directa al problema sino determinaba el tema desde cualquier punto de vista concebible. Sus ideas y su trabajo en telfonos se anticiparon casi medio siglo en conceptos modernos de teora de lneas de espera. En el rea de Control de inventarios se tienen varios
contribuyentes, como lo es Ford Wm Harris, quien publica el primer modelo publicado del lote econmico para un sistema simplificado (1915). Tambin se puede nombrar a H. S. Owen, Benjamn Cooper, R. H. Wilson, W. A. Mueller. Donde las tcnicas matemticas de control de inventarios de cuentan entre las ms antiguas entre todas las que conforman la investigacin de operaciones. En el rea militar, F. W. Lanchester cuantifica las operaciones militares, obteniendo expresiones que relacionan las fuerzas numricas relativas de los combatientes y sus poderes relativos de
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fuego, dicha ecuacin, se puede decir, que describe ciertas relaciones fundamentales del arte de la guerra. Thomas A. Edison, se le atribuye el proceso de tcnicas militares contra los submarinos. Las obras de Lanchester y Edison imputaron ms en la Segunda Guerra Mundial para ver los comienzos de la efectiva investigacin militar que en la Primera Guerra. Escuela de sistemas. El surgimiento de la escuela de sistemas, es un reflejo peculiar de la crisis metodolgica que experimentan tanto la escuela clsica como la corriente del comportamiento. Asimismo, la formacin de esta tendencia refleja la complejidad progresiva de la economa. Esta escuela considera la administracin como un sistema social, o un sistema de relaciones interculturales, orientada sociolgicamente y se identifica con los diversos grupos sociales, as como de sus relaciones culturales, esta escuela es parecida a la del comportamiento humano ya que ambas estn basadas en la ciencia de la conducta. Esta escuela tiene como uno de sus principios solucionar en forma cooperativa las diversas limitaciones que el hombre y su ambiente puedan encontrar. Se dice tambin que en esta escuela se emplea el concepto de unidad social, en donde la gente se comunica recprocamente en forma efectiva y dispuesta a contribuir al logro de un objetivo en comn.
Por otro lado generalmente un sistema social crea conflicto, cohesiones e interacciones entre sus miembros, existen sentimientos, percepcin e identificaciones de grupo, lo mismo que respuestas culturalmente modeladas, todo lo cual crea propensin al surgimiento de problemas respecto al control, el poder y la reconciliacin de intereses. Esta escuela se propone partir de concepciones sociolgicas, para hacer un balance crtico de las ideas anteriores sobre la naturaleza y los mtodos de la gestin, para sintetizar tericamente, la nueva experiencia prctica en el domino de la organizacin de la produccin. Esta corriente se distingue por su propensin a ver en la organizacin social, un sistema complejo formado por varios subsistemas parciales. Entre dichos subsistemas suelen incluir: al individuo, la estructura formal, la estructura informal, los status, as como el ambiente fsico. De una manera operacional, esta escuela comprende 3 partes principales, que se clasifican segn las tcnicas y herramientas que utilizan: Los sistemas de informacin. Se disean para proveer al administrador de conocimientos y datos tiles para el desarrollo de su trabajo, por ejemplo: la teora de informacin, los sistemas de control, las computadoras. Los modelos de decisin. Guarda estrecha relacin con los problemas matemticos de investigacin de operaciones y con el extenso dominio de los llamados mtodos de planeacin reticular. stos han permitido hallar un nuevo lenguaje para describir,
resumir en modelos y analizar complejas operaciones polifsicas. Tales mtodos de confeccin de modelos de sistemas y regulacin operativo son: la simulacin, y en particular el camino crtico (CPM), el Pert (Program evaluation and review technique). El enfoque de sistemas, mediante la cual, el administrador puede evaluar las interrelaciones de todos los factores a considerar, por ejemplo: estructura organizacional, flujos de informacin, estructura procedimental, ambiente de decisin, comparacin de costos y riesgos asociados a estrategias alternativas. Teora general de sistemas. La Teora General de los Sistemas presenta una nueva forma de pensar y observar el mundo real como un conjunto de elementos independientes o fenmenos individuales interrelacionados entre s, en los que la complejidad es un motivo de inters. Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que pueden considerarse como una sola entidad y tienen un objetivo en comn. Los objetos de estudio de cualquier ciencia son un sistema, entonces tienen la propiedad de generalizar, forman un pasaje de conclusiones entre las ciencias y los objetos que ellas estudian. Conociendo los objetos como sistemas, es conveniente distinguir sus caractersticas para as llegar a conocer su comportamiento. Cuando se toma un objeto para estudiar y se lo considera un sistema, este estar formado por subsistemas que a su vez son sistemas de rango inferior al sistema del que forman parte. Los sistemas se caracterizan por estar dentro de un contexto o entorno que influye y es influido por el sistema, un lmite que define la
esfera de accin del sistema y su grado de apertura en relacin con su medio ambiente. La homeostasis es una tendencia intrnseca a la autorregulacin del sistema para adaptarse a su entorno y la entropa es la tendencia a la degeneracin del sistema por el paso del tiempo y la falta de adaptacin al medio. Escuela de la administracin por costumbre. El pensamiento de esta escuela se basa en experiencias anteriores es decir se cree que las tareas administrativas deben ser ejecutados en forma similares a las anteriores. En esta escuela la informacin se obtienen mediante el estudio de lo que se ha hecho en el pasado por gerentes en situaciones iguales. Tambin se basa en el estudio de las biografas de gerentes notables y de empresas fenomenales. Este tipo de administracin es practicada en la actualidad por muchos gerentes, principalmente debido a que es sencilla, proporciona una sensacin de seguridad y mantiene informado al gerente de las actividades fuera de su empresa 1.4. CAMPO DE ACCIN DE LA ADMINISTRACIN El administrador es un organizador de recursos materiales y humanos. La decisin de trabajo organizacional determina en alto grado los campos de accin del LAE (Licenciado en administracin de empresas) desempendose en reas fundamentales tales como:
produccin,
finanzas,
recursos
humanos,
comercializacin,
informtica, compras, y asesora. Como profesionista el L.A.E. tambin trabaja en las reas de consultora y asesora cuando en forma independiente analiza problemas especficos de sus clientes. En Universidades, Tecnolgicos y en otras instituciones de nivel medio superior los L.A.E S trabajan en el campo de la docencia e investigacin. En el sector pblico en cualquiera de los tres niveles de gobierno el L.A.E. se desenvuelve en el rea de la administracin pblica.
1.5. DESAFIOS Y OPORTUNIDADES DE LA ADMINISTRACIN En la actualidad, las empresas se ven casi obligadas a efectuar mtodos que les permita ser mas competitivas a nivel nacional e internacional; por lo tanto, en los ltimos aos se han ido implementando y aplicando una serie de herramientas y metodologas que permiten una mayor productividad de la
empresa, buscando una mejor respuesta por parte de los clientes en pro de beneficios econmicos y de reconocimiento para la empresa. As, se da inicio al planteamiento propuesto para el desarrollo de este trabajo, partiendo de la idea que los temas a tratar como lo son el "Benchmarking" y la "Franquicia" son un ejemplo claro del enfoque que se le da actualmente a la competencia sana entre empresas. Basada en la recoleccin de informacin proveniente de diferentes medios, tratare de dar respuesta a las preguntas planteadas para
este trabajo, y har nfasis en los aspectos ms representativos en cada caso. Puesto que es un trabajo autnomo, a pesar de estar ligado de forma inmediata a informacin de otros autores, ste, es un trabajo basado netamente en la opinin personal respecto a lo entendido sobre cada tema. OBJETIVO GENERAL Determinar el porque de la creacin de cada una de estas herramientas, como lo son el benchmarking y la franquicia buscando finalmente un reconocimiento y una mayor aceptacin por parte de los clientes, tambin cabe resaltar la importancia de la competitividad que se vive actualmente por monopolizar un producto o un servicio. OBJETIVOS ESPECFICOS Lograr el entendimiento de cmo surgieron estas nuevas tendencias en la administracin. Reconocer la importancia que tuvo su prctica en diferentes empresas que actualmente son bastante exitosas gracias a esto. Poder identificar cuando es factible aplicar estos mtodos y cuando es mejor no pensar en ellos. Tener una idea mas clara de estos conceptos como parte fundamental en el desarrollo de la carrera y especficamente para el entendimiento de la materia. BENCHMARKING ORIGEN DEL BENCHMARKING El benchmarking nace en Estados Unidos hacia finales de los sesenta, como un modelo que busca "aprender de los otros"; identificando y mejorando procesos ya establecidos por otras
empresas, y basados en este conocimiento poder logra el objetivo propuesto. Los mtodos utilizados para realizar benchmarking se enfocan en reunir informacin sobre los otros, hacer un anlisis de ste, comparndolo con la actividad propia de la empresa que se quiere mejorar y sacar un gran provecho de lo observado, ponindolo en prctica casi de forma inmediata para beneficio propio. Cabe aclarar, que para dicho propsito se toma por evidente que los modelos a imitar sern los mejores en su campo de accin, puesto que es a lo que se quiere llegar a imitar y hasta superar. La experiencia y la formacin colectiva son las condiciones que deben cumplir una organizacin o empresa para que sirva como base de un estudio de benchmarking. Tras varios intentos fallidos de las empresas por aplicar una planificacin estratgica que les diera respuesta a preguntas como Cmo mejorar la posicin competitiva de mi empresa?Debe la empresa entrar en un mercado nuevo?Qu significa un cambio de estrategia del competidor?, entre otras, empezaron a utilizar herramientas analticas populares y de fcil entendimiento como la matriz crecimiento/participacin y la matriz de tres por tres posiciones de McKinsey que proporcionaban estructuras adicionales para analizar a los competidores, incluyendo la estructura de creencias-metascapacidades-supuestos y los mapas estratgicos, pero lo que no hacan estos anlisis era estimular la mejora a nivel operacional, que es donde se ejecutan las decisiones estratgicas que toma una empresa y donde se decide el destino de la estrategia. Estos anlisis aparte de todo, eran realizados por personas del rea administrativa de la empresa y cualquier anlisis donde se descubriera un punto dbil en las operaciones propias de la
empresa
resultaba
especficamente
sospechoso
para
las
personas responsables en cada lnea. Es aqu cuando nace esta herramienta de xito, aplicada en principio por una empresa norteamericana llamada Xerox Corporacin en los aos 80. Hacia los aos 60 y 70 la empresa que actualmente lidera el mercado de copias era otra; la empresa que simplifico muestra vidas mediante la xerografa disfruto durante varios aos del monopolio en la industria copiadora. La certeza de un crecimiento ao tras ao dio como evidente resultado una empresa arrogante, torpe y feliz; cosa q no es una buena mezcla y que con el paso de los aos iba perdiendo su cuota de mercado creando un futuro incierto para la empresa. Era necesario actuar adecuadamente, ya que Xerox podra dejar de ser competente, sin embargo tomaron el riesgo y empezara aplicar el benchmarking en algunas de sus unidades operativas y en 1981 toda la empresa estaba utilizando esta herramienta, convirtindose en un componente clave en el impulso hacia mejora la empresa. Dicho esfuerzo seria denominado " liderazgo mediante la calidad". En 1983 ya se notaba la diferencia y durante los cinco aos siguientes debido a un choque de culturas se produjo una revolucin interna en contra del status quo. Xerox Business Corporation Products and Systems gano el premio de calidad Malcom Baldrige y haba recuperado su mercado. Ya en 1990 existan mas de 100 empresas fabricando maquinas copiadoras que eran su competencia y es por esto, que los directivos de Xerox dan fe de su historia sirviendo de soporte para otras empresas estadounidenses que desean aplicar este modelo para mejorar cualquier proceso empresarial.
Para este efecto, seria bueno resaltar las palabra dichas por David Kearn referentes al benchmarking: "las empresas se equivocan cuando no empiezan a hacer el benchmarking antes de sentirse amenazadas".
DESCRIPCIN DEL BENCHMARKING Antes de empezar con esta descripcin seria oportuno ilustrar los beneficios derivados del benchmarking, que son: SIN BENCHMARKING Enfoque interno No inventado aqu Decisiones "intuitivas" Cambio evolutivo El rezagado del sector CON BENCHMARKING Enfoque competitivo externo Ideas innovadoras y formacin Decisiones basadas en hechos Cambio revolucionario El lder de la industria
Como ya se menciono anteriormente el porque de la practica del benchmarking, ahora har nfasis en las tres razones bsicas: Es un medio eficiente para introducir mejoras ya que los procesos empleados en una empresa sern actualizados tomando como modelo otros, sirviendo de base para ser adoptados y gozaran de una mayor efectividad que sus anteriores. Introduce mejoras a una organizacin en menos tiempo puesto que busca reducir tiempo de procesos, factor determinante para ser competitivos en el mercado.
Tiene el potencial de elevas significativamente las prestaciones colectivas de las empresas norteamericanas buscan elevar en Estados Unidos la utilizacin del benchmarking para llegar a primera clase mundial, teniendo en cuenta que se podra enfrentar a un problema de desempleo ya se seria parte de un proceso ms. En la prctica se trata de dar una ventaja competitiva a una organizacin superando a la competencia, aqu se mostrara un proceso de benchmarking aplicable: Determine en que actividades hacer benchmarking Determinar que factores claves medir Identificar las compaas con prcticas mas avanzadas Medir la actuacin de las compaas con prcticas avanzadas Mida su propia actuacin Desarrollo de un plan para igualar-superar-mejorar Compromiso de direccin y empleados Poner en prctica el plan y supervisar resultados La metodologa a seguir, se explica en ocho puntos principales, los cuales son: -Determinar que actividades ganaran mas si es aplicado el benchmarking. -Determinar factores claves orientados al valor. -Realizar el benchmarking a empresas con prcticas avanzadas. -Medir los resultados cuantificando y comprendiendo por qu y cmo fueron obtenidos. -Mida sus propios resultados mediante mtodos diferentes. -Desarrollar planes para igualar mejorar y hasta superar. -Garantizar el compromiso con el objetivo planteado.
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-Poner en prctica el plan y supervisar resultados. TRES TIPOS HABITUALES DE BENCHMARKING 1. Benchmarking competitivo Habla de ser competitivos, de quien es el mejor, de quien lo hace mejor, y lo mas importante, de tener la habilidad para copiar estos modelos exitosos y poder imitarlos y mejorarlos si es posible. Su propia organizacin Lo que est haciendo. Cmo lo est haciendo? Qu tal lo est haciendo?
Benchmarking competitivo Sus competidores Lo que ellos estn haciendo. Cmo lo estn haciendo. Qu tal lo estn haciendo RESULTADO: "Mayor conocimiento propio y de su competidor" 2. Benchmarking cooperativo Una empresa que desea mejorar una actividad en particular contrata a las mejores en el tema y les pregunta si aceptan compartir conocimiento con su equipo de benchmarking, para tener seguridad de su ayuda, la empresa que prestara soporte no debe ser un competidor directo de la empresa contratista, convirtindose en un factor clave para su cooperacin.
El saber fluye de la empresa soporte al equipo de benchmarking. Lo tpico en estos casos es que la empresa soporte de ms de lo que recibe. 3. Benchmarking colaborador Un grupo de empresas comparte conocimiento sobre un tema en particular, esperando cada una mejorar basados en lo aprendido, es usual que una organizacin independiente coordine y distribuya los datos. 4. Benchmarking interno Se trata de mejorar actividades y procesos internos de la empresa, en las que un departamento se este desempeando mejor y copiar este modelo para los dems departamentos en pro del mejoramiento de la empresa. En conclusin los tres tipos de benchmarking buscan dar una mirada ms amplia a las empresas, que tengan en cuenta sus competidores, a las mejores empresas en su campo y a utilizar el saber colectivo para fortalecer su propia empresa. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING Ventajas del benchmarking Es un proceso que busca mejorar una actividad dentro de una empresa y organizacin, por lo tanto se tiene presente 4 beneficios que son: Informacin por medio de comparaciones conociendo la mejor practica. Motivacin aporta referencias externas y muestra el progreso de la empresa.
Concentracin
traza
objetivos
en
un
tiempo
especfico,
manteniendo la atencin de todos enfocados a un objetivo. Innovacin buscar nuevas formas de hacer las cosas para llegar a lo mejor. Desventajas del benchmarking Existen crticas habituales del benchmarking, en las cuales incurren muchas organizaciones al practicarlo de forma deficiente, haciendo probablemente mas dao que bien, son: Espionaje ms conocido como espionaje empresarial, en Japn por ejemplo es un factor que influye en el ascenso de los empleados. Copia Reduce la creatividad, reduce el valor de la percepcin interna que puede Adquirir un proceso por si mismo. No inventado aqu el miedo de las organizaciones a adoptar polticas de las. Cuales no tienen mayor conocimiento debido a que son originadas en otros Lugares y de las cuales no se tiene certeza alguna EMPRESAS QUE APLIQUEN EL BENCHMARKING Control de inventario automatizado American Hospital Supl/Ciron Corp. Apple Computer Inc. Westhinghouse Electric Company Benchmarking AT&t Universal Card Services. Motorota, Inc.
Xerox Corp. Servicio al cliente Hewlett-Packard Co. IBM Rochester. General Electric. Gestin de recursos humanos Walt Disney World Co. 3M Corporation Diseo industrial Black & Decaer Corp. (house-hold products) Zeeland, MI Herman Miller Inc. Fabricacin AT&T Network System Group IBM corp. Mililiken & Company Motorota, Inc. Texas Instruments, Inc. Toyota Motor Manufacturing U.S.A Telefona AT&T Universal Card Services Baxter Internacional Inc. USAA Minimizacin de desechos Dow Chemical Co. 3m Corporation Procesos de calidad Dana Corp. Johnson Controls Inc. United Electric Controls Co.
1.6. EL ADMINISTRADOR La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio. En fin la administracin consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones. Los profesionales de la administracin son los administradores, siendo la carrera universitaria que expide el ttulo respectivo la Licenciatura en Administracin de Empresas, asimismo en casi todos los pases del mundo existe una maestra de posgrado en negocios llamada MBA. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc. Gerente Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados. Los Gerentes actan mediante relaciones que son vas de dos sentidos; una de las partes esta sujeta a la otra.
Los gerentes actan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a otras personas, para bien o para mal. Administradores Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos tambin podrn tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos grupos: Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados. Los administradores dirigen las actividades de otras gentes. Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva. Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo. Los administradores se clasifican en: Los administradores de primera lnea por lo general lo Los de mandos medios pueden ostentar ttulos como de jefe llamamos supervisores. de departamentos o de oficina, lder del proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito, decano, obispo o gerente divisional. Los administradores por lo comn ostentan presidente, canciller, director ttulos de vicepresidente, administrativo,
director general etc. Las principales funciones del administrador
Es importante si de alguna empresa o institucin nos quisiramos referir, que independientemente de la importancia que tendr el establecimiento o aplicacin de un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos tambin referirnos, al papel que como administradores tenemos en una organizacin, llamada de bienes o de servicios. El nmero de departamentos vara segn las necesidades de la misma empresa, dependiendo del departamento en que se encuentre el administrador, este realiza funciones como: Produccin: Considerado clave, tradicionalmente ya que se como uno del de los
departamentos
encarga
ptimo
aprovechamiento y de la adecuada introduccin de infraestructura en un organismo o empresa. Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en da representa, y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el manejo y coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado especfico. Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de programas de reclutamiento,
seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y afn a los objetivos de la misma. El papel del administrador La profesin de administrador es muy con la incertidumbre diaria del nivel variada dependiendo del operacional o con la nivel en que se site el administrador, deber vivir con la rutina y planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto mas se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas mas preparado preparado estar estar para para actuar actuar en en el el nivel nivel operacional de la empresa. Cuanto mas se preocupe por desarrollar conceptos institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planeacin y el control de produccin, etc. ya que estos conocimientos son valiosos embargo lo mas importante y para la administracin, sin es saber como fundamental
utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada Diversos criterios de divisin: HENRRY FAYOL. Cita cinco elementos: PLANEAR: Visualizar el futuro y trazar el programa de
accin. ORGANIZAR: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. DIRIGIR: COORDINAR: Guiar y orientar al personal. Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. CONTROLAR: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas LYNDALL F. URWICK. Cita siete elementos: 1. INVESTIGACIN. 2. PREVISIN. 3. PLANEAMIENTO. 4. ORGANIZACIN 5. COORDINACION. 6. MANDO. 7. CONTROL.
HAROLD
KOONTZ
&
SYRIL
DONNELL.
Cita
cinco
elementos: 1. PLANEACIN. 2. ORGANIZACIN.
3. INTEGRACIN 4. DIRECCIN 5. CONTROL
GEORGE TERRY. Propone cuatro elementos: 1. PLANEACIN. 2. ORGANIZACIN. 3. EJECUCIN. 4. CONTROL.
AGUSTN REYES PONCE. Propone seis elementos: 1. PREVISIN. 2. PLANEACIN. 3. ORGANIZACIN. 4. INTEGRACIN.
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5. DIRECCIN. 6. CONTROL. JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENAS. Cita tres elementos: 1. PLANEACIN. 2. IMPLEMENTACIN. 3. CONTROL.
NEWMAN WILLIAN. Cita cinco elementos: 1. PLANEACIN. 2. ORGANIZACIN. 3. OBTENCIN DE RECURSOS. 4. DIRECCIN. 5. CONTROL.
DAVIS R. C. Cita tres elementos: 1. PLANEACIN. 2. ORGANIZACIN. 3. CONTROL LUTHER GULICK. Propone siete elementos:
1. PLANEAMIENTO:
Es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que deben de ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
2. ORGANIZACIN:
Es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin.
3. ASESORA:
Es la funcin de preparar y entrenar al personal y mantener condiciones favorables de trabajo.
4. DIRECCIN:
Es la tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas y generales, y ms an, la de funcionar como lder de la empresa.
5. COORDINACIN.
Es el deber de establecer relaciones entre las partes de trabajo.
6. INFORMACIN.
Es el esfuerzo de mantener informados respecto de los que pasa, a aquellos ante quienes el jefe es responsable; esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones.
7. PRESUPUESTACIN.
Es la funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestaria, o sea, el plan
fiscal, la contabilidad y el control. MEE JOHN F. Cita cuatro elementos: 1. PLANEACIN. 2. ORGANIZACIN. 3. MOTIVACIN. 4. CONTROL
ISAAC GUZMAN V. Cita cinco elementos: 1. PLANEACIN. 2. ORGANIZACIN. 3. INTEGRACIN. 4. DIRECCIN Y EJECUCIN. 5. CONTROL.
Unidad II La Planeacin
2.1. CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS La Planeacin es decir por adelantado, qu hacer, cmo y cuando hacerlo, y quin ha de hacerlo. La planeacin cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederan; aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos que haya planeacin, los hechos son abandonados al azar. La planeacin es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinacin de los cursos de accin y la fundamentacin de las decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas. La tarea de la planeacin es exactamente: minimizacin del riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades.
La naturaleza esencial de la planeacin puede ponerse de relieve mediante sus cuatro componentes principales que son: 1. Contribucin a los objetivos y propsitos 2. Primaca de la planeacin 3. Extensin de la administracin 4. Eficacia de la planeacin El propsito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Puesto que las organizaciones empresariales de organizacin, integracin, direccin, liderazgo y control estn encaminadas a apoyar el logro de los objetivos empresariales, la planeacin lgicamente precede a la funciones. Para Snchez Guzmn la planeacin es: Aquella herramienta de la administracin que nos permite determinar el curso concreto de accin que debemos seguir, para lograr la realizacin de los objetivos previstos. Segn Terry, la planeacin es Seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias compuesta para de realizar los objetivos organizacionales, orientadas al est numerosas decisiones futuro.ejecucin de todas las
Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una inversin en el futuro. "Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior".
La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y el alcance de la planeacin varan con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y planes establecidos por los superiores. Si los gerentes no se les permiten cierto grado de libertad o discrecin y responsabilidad en la planeacin, no sern verdaderos ejecutivos. Si se reconocen la generalizacin de la planeacin, es ms fcil comprender porqu algunas personas hacen distincin entre la elaboracin de polticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administracin, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente, debido a su autoridad o posicin en la organizacin, puede hacer ms, planeacin que otro o una planeacin ms importante, o bien la planeacin de uno puede ser ms bsica y aplicable a una porcin ms grande de la empresa que la de otro. Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes. Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, capacidad estando de una directamente empresa para relacionada adaptarse las al con ella, la La cambio.
planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros. Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:
Pronosticar los volmenes de ventas que se puedas alcanzar Fijar los resultados finales deseados u objetivos. Desarrollar estrategias que sealen cmo y cundo alcanzar Formular presupuestos. Establecer procedimientos. Determinar polticas que orientan los gerentes en la toma de
en determinados periodos.
las metas establecidas.
decisiones. Importancia: En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una
mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra ms claramente esta divisin.
Beneficios de la planeacin: Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin es fundamental, ya que esta: 1. Permite que la empresa este orientada al futuro. 2. Facilita la coordinacin de decisiones. 3. Resalta los objetivos organizacionales. 4. Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente. 5. Permite disear mtodos y procedimientos de operacin. 6. Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo. 7. La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin, direccin y control, y es su fundamento. 8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. 9. Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa. 10. Propicia el desarrollo de la empresa. 11. Reduce al mximo los riesgos. 12. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. 13. Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se logra una secuencia de esfuerzos efectivos. 14. Se reduce al mnimo el trabajo no productivo. 15. Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado.
16. Los gastos totales se reducen al mnimo. 17. Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos. 18. Gua el pensamiento administrativo. 19. Ayuda a contestar la pregunta: QUE HACER SI.... 20. Se elimina el trabajo a base de supuestos. Los Beneficios obtenidos a travs de la planeacin segn Snchez Guzmn son los siguientes: a) Un mejor orden y control, as como una mayor eficiencia en el desarrollo de las actividades.-Con ella se reduce la actividad dispersa, la duplicidad de esfuerzos y los movimientos intiles. b) Se consigue realizar los objetivos en forma ntegra, eficaz y oportuna. c) Se tendr una buena coordinacin interna, la cual nos llevar al mejor aprovechamiento de todos los recursos de la empresa y por lo tanto al ms alto nivel de utilidades (mediante la reduccin de los costos). d) Se eliminan en lo posible las decisiones arbitrarias, las basadas en el sentimiento o en la improvisacin. e) Se reduce al mnimo el tiempo total empleado en las actividades de la empresa.-Esto es de suponerse si estamos partiendo de la base de que solo se realiza el trabajo necesario y bajo el debido control. f) Da una visin panormica de toda la organizacin, en forma clara y completa, permitiendo captar las relaciones importantes, comprender mejor las actividades y fundamentar correctamente las acciones. Limitaciones de la planeacin: Dentro de las limitaciones de la planeacin podemos mencionar:
a) La planeacin consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una inversin cuya recuperacin y beneficios adicionales se producen por medio de resultados ms efectivos, econmicos y rpidos. b) Los buenos esfuerzos de planeacin no pueden apresurarse, se requiere tomar el tiempo necesario para reflexionar, localizar y analizar datos suficientes, para considerar posibles cursos de accin y para formular el plan en s. c) Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeacin, de tal manera que su costo no llegue a exceder as u verdadera utilidad. d) Dificultad para llegar a los datos precisos con relacin al futuro. e) La gente se interesa ms en el presente que en el futuro. f) La planeacin es costosa. Propsito de la planeacin: * La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estndares para facilitar el control. * La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben a donde va la organizacin y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
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* La planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia reduce la de las acciones y que podran de tomar los La administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambin superposicin desperdicios actividades. coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Adems cuando los medios y los fines estn claros, las ineficiencias son obvias. En resumen los propsitos son: 1. Disminuir el riesgo del fracaso 2. Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa. 3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa. 4. Asegurar el xito en el futuro A manera de sntesis podemos decir que el propsito y naturaleza de la planeacin pueden resumirse haciendo referencia a los siguientes principios: Principio de contribucin a los objetivos: El propsito de cada plan y de todos los planes de apoyo es favorecer el logro de los objetivos de la empresa. Principio de los objetivos: Si se quiere que los objetivos tengan significado para la gente, deben ser claros, viables y verificables. Principio de primaca de la planeacin: La planeacin antecede lgicamente a todas las dems funciones administrativas. Principio de eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se mide por su contribucin al propsito y a los objetivos balanceados por los costos requeridos para formularlo y operarlo y por las consecuencias no deseadas.
Principios de la planeacin: En la Planeacin se pueden considerar los principios siguientes: Precisin: El curso o los cursos de accin a seguir deben ser precisos, bien definidos dado que van a seguir acciones concretas. Mientras que el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente total o parcialmente ineficientes. Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisin y emplear planes tan detallados como sea conveniente. Flexibilidad: En aparente contraposicin al principio de precisin antes
mencionado, tenemos el que un curso de accin debe ser flexible a fin de poder realizar en l los ajustes o cambios que resulten convenientes, de acuerdo a la influencia ocasionada por factores internos o externos al organismo social que nos ocupa; o sea, que todo plan debe dejar suficiente margen, para que se pueda absorber los cambios que puedan surgir; cambios debido a los imprevisible, o a las variaciones que se hayan presentado en las circunstancias despus de haber cumplido con la etapa de la previsin y que se hicieron evidente gracias al proceso de revisin continua a que todo plan debe estar sujeto. En muchos casos, los cambios en cuestin solo sern adaptaciones momentneas,
despus de realizar las cuales podemos volver a la direccin original. De ser posible, en el mismo plan original debern preverse de antemano los caminos a seguir cuando se establezca la necesidad de realizar cambios en el curso o cursos de accin originales. Igualmente debern establecerse desde el principio, los sistemas para la revisin rpida y continua de los procedimientos empleados, as como para la aplicacin de las medidas correctivas a que haya lugar. Unidad de direccin: Para cada objetivo se sigue un curso de accin definido,
adecuadamente coordinado con los dems objetivos y con sus cursos de accin correspondientes. De tal manera que aunque dentro de una empresa se estn realizando simultneamente varios planes, todos ellos deben estar integrados y coordinados de tal manera, que bien pueda decirse que existe un solo plan general. Para el logro ms eficaz de los objetivos de una empresa, as como para obtener el mximo beneficio, todos los planes que se estn desarrollando en la misma o que estn por desarrollarse deben consolidarse, apoyarse mutuamente, y ser congruente en sus fines y en sus medios. Hay que tomar en cuenta que la planeacin general de una empresa es tan fuerte como lo es el ms dbil de sus planes parciales. Consistencia Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as una
coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. Rentabilidad Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos. Participacin Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento. Pasos en la planeacin: Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en
cualquier tipo de planeacin: 1. Deteccin de las oportunidades aunque precede la planeacin real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organizacin, es el verdadero punto de partida de la planeacin. Prelimita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los puntos dbiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, as como saber lo que se esperar
ganar. La plantacin requiere de un diagnostico realista de la determinacin de oportunidades. 2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeacin consiste en establecer objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. 3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas crticas de la planeacin tales como pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya existentes en la compaa. Estn son suposicin sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse. 4. Determinacin de curso alternativo de accin. Consiste en buscar cursos alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor. 5. Evaluacin de cursos alternativos de accin. Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizs un curso parezca ser el mas lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperacin; otro puede parecer
menos rentable pero quizs representa un riesgo menor; otro quizs se adapte a los objetivos de largo plazo de la compaa. 6. Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones. el Ocasionalmente un anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelara que dos o ms de ellos son aconsejables y quizs administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor. 7. Formulacin de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisin, la planeacin esta completa por lo cual se aconseja un sptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico. 8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Se debe presentar una expresin numrica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeacin.
2.2. CRITERIOS DE CLASIFICACIN DE LA PLANEACIN
Planes Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. "
Estratgicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa. Tcticos o funcionales. Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.
Operativos.
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.
* 2.3. LA PLANEACIN ESTRATGICA *Benavides Paeda, Javier. Administracin. Mc Graw Hilla
Interamericana Mxico 2004 Pginas 63 a 88. Biblioteca Magna HD30.4 2004 PLANEACION ESTRATEGICA (CAP. 3)
Estrategia, sus orgenes
Con strategos los griegos definieron al general en jefe dc un ejrcito. Despus, el arte del gerente (habilidades psicolgicas y papel principal). Con Pericles (450 a.C.) se aplic el concepto a habilidades administrativas (liderazgo, comunicacin, poder, etc.). Durante el periodo de Alejandro de Macedonia (330 a.C.) se refiere a la habilidad para vencer al enemigo. G. F. Gause (1934) de la Universidad de Mosc. considerado el padre de las matemticas biolgicas, realiz experimentos con dos pequeos animales viviendo juntos dentro de un frasco con abastecimiento de alimento, con los que obtuvo las siguientes conclusiones: 1. 2. Si eran de diferente especie, podran vivir juntos. Si eran de la misma especie, no podran.
As estableci el principio de exclusin competitiva: ninguna de las dos especies pueden coexistir viviendo de manera idntica. Edward O. Wilson plante el enfoque la de la socio-biologa, general de
sintetizando lo que se conoce de biologa, gentica, zoologa y comportamiento animal, estableci teora competicin, que propone una estructura para comprender el xito de las especies desde el punto de vista del comportamiento social. Darwin estableci la teora de la seleccin natural; modelo que existe en todo sistema y que implica estrategia. La empresa como
sistema se incluye en este modelo, slo que aqu la rivalidad competitiva crea una dinmica de cambios que posicionan y dan valor a quienes tienen habilidad y usan la imaginacin y el razonamiento creando estrategias para competir. De aqu se desprenden dos grandes principios: 1. 2. La base de la ventaja es establecer diferencias con los dems Identificar, definir y competir en mercados en donde se
competidores. pueda operar explotando las ventajas. Concepto de estrategia Estrategia es el "enfoque general de las acciones que se ejecutarn para alcanzar los objetivos". Otros conceptos: Acciones ventajosas para superar al enemigo. Define el modo o plan de accin para asignar recursos
escasos con el fin de ganar una ventaja competitiva y lograr el (los) objetivo(s) con un nivel de riesgo aceptable. Joaqun Rodrguez Valencia. La ciencia y el arte de la comandancia militar aplicados a la conduccin general de operaciones de combate a gran escala. HiII & Jones. La estrategia es colocarse uno aparte de la competicin. No estriba en ser mejor en lo que se hace, sino en ser diferente en lo que se hace. Michael Portero
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Sun-Tzu en El arte de la guerra dice: Si su estrategia es profunda y de largo alcance, entonces lo que gana con sus clculos es mucho, de modo que puede ganar incluso antes de luchar. Si su pensamiento estratgico es superficial y de corto alcance, entonces lo que gana con sus clculos es poco, de modo que pierde antes de dar la batalla. Por eso se dice que los guerreros victoriosos ganan primero y luego van a la guerra, mientras que los guerreros vencidos van primero a la guerra y luego buscan ganarla. Tipologa de las estrategias En este apartado no se pretende hacer un listado y clasificacin exhaustiva de todas las estrategias usadas. Sino separar dos grandes criterios de actuacin de los administradores. Las estrategias polticas son tpicamente estrategias de ganarperder. Porque lo que una empresa gana, otra lo pierde. Esta forma de competir ocasiona un fuerte desgaste de todo tipo de recursos y est muy lejos de lograr la optimizacin. La mayora de las organizaciones ha establecido estrategias de este tipo tales como infiltracin, confusin, divisin, ofensivas ciegas, desentendimiento y pasar la bola, por el desconocimiento de la sinergia negativa que ocasionan, y la falta de argumentos en cuanto a conocimientos y liderazgo efectivo. Las estrategias preactivas son aquellas de ganar-ganar que implican una habilidad para la negociacin y un criterio de alto sentido social porque se tiene un enfoque sistmico e incluyente en
el que se aplican estrategias como la accin inmediata, el trabajo en equipo y el desarrollo de acuerdos incluso con algunos competidores para repartirse el mercado y darle un servicio de clase mundial. Concepto de planeacin estratgica Es el conjunto de acciones en el presente que hace una institucin con el objeto de lograr resultados a futuro que le permitirn una toma de decisiones de la mayor certidumbre posible, una organizacin eficaz y eficiente, que coordine esfuerzos para ejecutar las decisiones, dndoles el seguimiento correspondiente. Se debe planear buscando atender la solucin de la problemtica identificada. Otros conceptos: El modelo o plan que integra las principales metas, polticas y
cadenas de acciones de una organizacin dentro de una totalidad que supone el conocimiento exacto y real de las fuerzas y debilidades propias y de los competidores, los cambios en el ambiente y los movimientos de los competidores inteligentes y de los que no lo Son. James B. Quinn. al La adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y
evaluando los riesgos en funcin de los objetivos y metas. Hermida. El modelo de planeacin estratgica:
Proporciona direccin y cohesin a la empresa con un sentido Hace ganar guerras, esposas, elecciones, xito en los negocios.
de propsito y de misin. En el ftbol, cmo se desarrollar el juego; o se pelear en una campaa electoral. Es la identificacin sistemtica de la oportunidad y peligros futuros que combinados con las fuerzas y debilidades proporcionan una base para la toma de decisiones ventajosas en el presente para un aprovechamiento ptimo de las oportunidades o su creacin, as como evitar los peligros o su transformacin en oportunidades. El ambiente de una empresa: Situacin y caractersticas de sus mercados: fuerza competitiva Avances en el rea de la tecnologa: niveles de vida de sus Situacin general de la economa del pas: niveles y facilidades
clientes de crdito que ofrecen los bancos, un gran nmero de compradores permite a los empresarios proveedores tener un gran poder de negociacin Disposiciones y decisiones de gobierno: Los tipos de inters Competencia y estructura del sector en que opera la empresa:
nuevas empresas, nmero de los competidores, nuevos productos, nuevos servicios, nuevos mercados, cuando los componentes son crticos o esenciales, los proveedores tienen gran poder. Las campaas publicitarias y promocionales de la competencia.
Proceso de planeacin estratgica 1. 2. Anlisis ambiental (interno y externo). Filosofa empresarial (propsito, misin, visin y valores).
3. 4. 5. 6.
Fijacin de los objetivos (estratgicos y financieros). Determinacin de la estrategia competitiva. Implantacin de la estrategia. Evaluacin de la estrategia.
Anlisis de la situacin El proceso de planeacin estratgica se inicia con un anlisis de statu qua que guarda la organizacin en relacin con la situacin imperante en el medio en que interacta. Existen diversos marcos de anlisis para examinar los eventos que afectan a las organizaciones, entre los que destacan: Marco Mc.Kinsey "7-S" Este marco plantea las interrelaciones que tiene la estrategia con otros factores organizacionales. Como se observa en la figura 1, no existe un orden o criterio bsico de inicio o supremaca, porque las distintas circunstancias afectarn a las organizaciones de manera diferente en sus problemas y oportunidades a travs del tiempo. Cualquier cambio" ambiental y cualquier innovacin en la organizacin afectar a todos los factores, por lo que descuidar sus relaciones sistmicas ocasionar graves problemas.
Figura 1 Marco McKinsey Estructura Estrategia Sistemas
Metas de orden superior Habilidades Integracin del personal Estilo
Estrategia. Son todos los cambios realizados por la empresa para adecuarse a las necesidades presentes y futuras de la sociedad en la cual acta, para obtener xito en la competicin. Estructura. Plantea el reto de adecuar el diseo organizacional para que responda a las estrategias. Sistemas. Son las formas de administrar las actividades diversas de la organizacin, como adquisiciones, transformacin, mercadotecnia y evaluaciones, con un enfoque en su mercado. Estilo. Se refiere a la manera en que ejecuta sus roles el administrador. y en particular a la forma de liderazgo aplicado. Personas. Este factor resalta las formas en que se promueve el crecimiento individual y en la evaluacin de los estndares de actuacin. Habilidades. En este factor se analiza la fortaleza con que se compite. Se verifica qu tan competitivo es su enfoque estratgico. Se cuestiona hasta qu punto es flexible y rpido para generarle valor a su mercado. Metas. Se destaca el significado del negocio corno idea central y superior para construir el sistema empresa alrededor de l. Las metas superiores transmiten significado a todo el personal, se refiere a la filosofa de la empresa y se redactan con un alto grado de abstraccin. Modelo de las "P" para determinar la oferta de satisfactores al mercado Las empresas tienen su razn de ser en tanto satisfagan
necesidades y deseos de un mercado
Antes, las empresas miraban slo a su interior y producan sin conocer las verdaderas necesidades; se viva en la "era de las ventas". Al considerar las necesidades de los consumidores y slo despus dedicarse a la produccin de satisfactores, se vive la "era de la mercadotecnia", como atinadamente la define Pal Mazur "es el ofrecimiento de un mejor nivel de vida a la sociedad". Para que la oferta de servicios y productos sea de gran valor para los consumidores, se debe disear una "mezcla" conocida como el modelo de las "p" y que ha variando con el tiempo. En este caso se comenta el criterio de Stanley Paliwoda que contempla nueve "p". 1. Personas. Debe contemplarse a todos los involucrados: a los
clientes en cuanto a la identificacin de los segmentos, la negociacin para el intercambio, y las facilidades y garantas durante y posteriores a la venta. A los empleados en cuanto a su calidad de vida y su participacin en el trabajo como cliente interno y como generador de valor. A todos los grupos de inters que se vern afectados para bien o para mal por las operaciones de la empresa. 2. Procesos. La cuestin es disear, producir y distribuir los satisfactores con una orientacin a la calidad, fortaleciendo la competitividad y usando la tecnologa de punta para la innovacin. El resultado debe ser alta eficiencia y eficacia con un modelo sustentable. 3. Poder empresarial. Al atender un mercado. se debe considerar su complejidad y magnitud, as como los medios y formas de localizacin de insumos para mantener una comunicacin constante con proveedores y consumidores que permita producir
con 4.
calidad
"ajos
costos
posicionando
fuertemente
la
organizacin. Producto y servicio. El diseo adecuado, el uso de la tecnologa apropiada. la estandarizacin y la adaptacin cultural posicionan a una empresa y sus marcas de productos con una categora global. 5. Promocin y publicidad. Competir en mercados globales implica atender a la legislacin y reglamentaciones en cada lugar donde se compite, adems de determinar los medios para comunicar los mensajes tanto pagados como gratuitos desarrollando relaciones pblicas y resaltando los beneficios de los satisfactores ofertados. 6. Precios. Las determinaciones de precios influirn en el nivel de desplazamiento de los bienes y servicios y arrojarn flujos de efectivo diversos como reflejo de esas polticas. Las fluctuaciones econmicas marcan altibajos en las ventas, y la atencin a diversos mercados altera los costos por la logstica de la exportacin, adems de las prcticas de doping de algunos competidores. 7. Punto de venta y distribucin. La determinacin de los canales de distribucin que se usarn en cuanto a su magnitud puede implicar un intermediarismo burocrtico y alteracin de los costos y tiempos de respuesta por traslados y almacenamientos. La percepcin que se tenga del distribuidor en cuanto tI precios, atencin, existencias, cercana, estacionamiento y otros factores, influyen en la aceptacin del servicio y producto. 8. Planeacin y control. La estrategia de competicin considera las principales variables conocidas como fuerzas matrices y factores clave del xito en los distintos sectores industriales, en donde adems se involucra el estilo de liderazgo y el grado de facultamiento del personal como determinantes del grado de
descentralizacin en la toma de decisiones y autocontrol de la gestin empresarial. 9. Precedentes. Son los hechos observables en mercado que sirven de referente para forjar expectativas y escenarios, as como las polticas de la organizacin enmarcadas en las regulaciones legales, por lo que utilizando herramientas de anlisis se descubren las caractersticas y atributos de mayor valor para generar la lealtad del cliente. Matriz FODA para identificar los activos y pasivos
competitivos internos y externos de la organizacin El nombre de FODA le viene a este prctico y til mecanismo de anlisis de las iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en su aplicacin. Es decir, es un acrnimo deriva do de F de Fortalezas O de Oportunidades D de Debilidades A de Amenazas (o Problemas) A su vez, estos conceptos constituyen la traduccin de cuatro palabras en ingls con cuyas iniciales se forma la sigla SWOT (Strengths. Weaknesses, Opportunities, Threats): de ah que el anlisis FODA se conozca tambin como "anlisis SWOT". El anlisis FODA se usa para analizar el ambiente de la industria y el ambiente interno de la organizacin, con el propsito de identificar los cuatro aspectos mencionados. Proceso realizado en dos etapas:
1. 2.
La administracin evala e identifica completamente los La evaluacin desarrollada en la etapa anterior coloca a la
cuatro componentes relativos a la empresa. empresa en uno de los cuadrantes de Matriz FODA. El anlisis FODA Una de las aplicaciones del anlisis FODA es la de determinar los factores que pueden favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas) el logro de los objetivos establecidos con anterioridad para la empresa. El anlisis FODA, en consecuencia, permite: Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa Concienciar al dueo de la empresa sobre la dimensin de los Permitirle explotar ms eficazmente los factores positivos y
para alcanzar los objetivos que se haba establecido inicialmente obstculos que deber afrontar. neutralizar e eliminar el efecto de los factores negativos. Definicin de conceptos Fortalezas: se denomina fortalezas o "puntos fuertes" a aquellas caractersticas propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos. (Cualidades y capacidades humanas, administrativas, organizacin.) Oportunidades: se denomina oportunidades a aquellas situaciones que se presentan en el ambiente de la empresa y que podran
tecnolgicas
econmicas
que
tiene
la
favorecer el logro de los objetivos. (Todo aquel que ocurre en el exterior de la organizacin y que sta puede tomar y aprovechar para crecer.) Debilidades: se denomina debilidades o "puntos dbiles" a aquellas caractersticas propias de la empresa que constituyen obstculos internos para lograr los objetivos. Amenazas: se denominan amenazas a aquellas situaciones que se presentan en el ambiente de las empresas y que podran afectar negativamente las posibilidades de logro de los objetivos. (Fenmenos que surgen en el ambiente externo, y que ponen en peligro las actividades, planes y hasta a la misma organizacin.) Ejemplos de posibles oportunidades Nueva forma de explotar ms eficazmente una fortaleza de la Tendencia de crecimiento de las ventas. Ampliacin de la base de clientes. Aceptacin de los productos o servicios de la empresa. o Nuevos acuerdos con los proveedores que podran reducir los Ventajas del producto o servicio respecto a los competidores. Cambios en los estilos de vida de los clientes. Introduccin de nuevas tecnologas Posibilidad de segmentar ms eficazmente los mercados. Posibilidad de vender los productos o servicios en segmentos
empresa.
Aumento sostenido en la participacin de mercado. costos de las materias primas y materiales.
ms convenientes para la empresa.

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Ampliacin de la cobertura de los mercados. Nueva organizacin o ampliacin de la red de ventas. Nuevos usos o aplicaciones del producto o servicio. Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos. Mejoras en la capacidad de servicio al cliente. Nuevas posibilidades para uso de la publicidad, promocin, Apertura de nuevos mercados. Cambios en la compensacin de la clientela.
etctera.
Ejemplos de posibles amenazas Descenso en las tendencias de crecimiento de las ventas. Una base de clientes muy reducida Mercado de los productos o servicios en declive. Deficiente distribucin de los productos o servicios. Mensajes publicitarios pocos eficaces. Prdida de imagen de la empresa. Prdida de clientes importantes. Rentabilidad muy baja. Escasez en el suministro de materias primas, material de Limitaciones severas en la capacidad de produccin o de Imposibilidad de penetrar en un mercado dominado por la Aguerrida competencia de precios en el mercado. Insatisfaccin notoria de los clientes. Cambios en las necesidades, deseos y expectativas de los
empaquetado, etctera. atencin a la clientela. competencia.
clientes que la empresa no puede satisfacer.

Incapacidad de la empresa para incorporar nuevas tecnologas.
Ejemplos de posibles fortalezas Liderazgo fuerte y adecuado. Comunicacin eficaz. Cultura de innovacin. Investigacin tecnolgica. Bajos costos. Fidelidad de los clientes.
Ejemplos de posibles debilidades Carencia de una filosofa empresarial. Dependencia tecnolgica, Altos costos de produccin. Mala calidad del producto. Mala administracin financiera. Fuertes barreras a la comunicacin.
Ventajas del anlisis FODA Una herramienta fcil de utilizar. Es una metodologa que ayuda a los administradores a pensar
en forma sistemtica y constructiva en relacin con sus empresas y obtener una clara imagen de la situacin actual, as como de la
identificacin del rumbo o direccin a la cual orientar sus esfuerzos y actividades. Limitaciones del anlisis FODA Subjetivo Ambigedad en las percepciones de los administradores acerca
de las fortalezas y debilidades de sus empresas Ejemplo: los gerentes de grandes empresas visualizarn los fenmenos ambientales como oportunidades, mientras que su contraparte en una microempresa los observar como amenazas. Modelo de las cinco fuerzas para entender la rivalidad competitiva Michael Porter, de la Universidad de Harvard, elabor este modelo, que: Examina las cinco fuerzas que tienen influencia sobre la Sugiere que esta estructura impacte e] comportamiento Afirma que el comportamiento de una empresa afecta los Conforme se incrementa la intensidad de las fuerzas, e]
estructura de la industria, competitivo de las empresas involucradas en la industria. resultados promedios de las dems empresas en esa industria. ambiente de la industria se transforma con mayor hostilidad y la rentabilidad promedio de la industria declina o disminuye,
Figura 2 Anlisis FODA
Oportunidades Numerosas en el ambiente
Debilidades Internas crticas
Eliminar o Superar debilidades
Crecimiento
Fortalezas internas significativas
Reestructurar
Diversificacin
Amenazas Principales del ambiente
Competitividad El calificativo de competitiva que se la da a una empresa, se refiere a lo fuerte de su posicin para otorgar satisfactores a un amplio mercado global. Es vlido iniciar refirindonos a una delimitacin territorial para indicar fuerte presencia en un mercado determinado ya sea local,
regional, nacional, internacional e incluso global, aunque en el modelo actual de economas abiertas slo puede hablarse de competitividad cuando se ha generado una sinergia positiva incorporando principios y prcticas a los negocios que les permitan afrontar los retos con estrategias de crecimiento y consolidacin. El modelo de las cinco fuerzas: Por lo comn todas las fuerzas se encuentran presentes en la mayora de las industrias; sin embargo es la intensidad de las fuerzas la que determina su impacto en cualquier industria. Si la intensidad de las fuerzas se incrementa, entonces el
ambiente de la industria se toma ms hostil y la rentabilidad global de la industria disminuye. Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas
No
es
posible
recomendar
sugerir
estrategias
los
administradores de las empresas. Proporciona slo un conocimiento importante de la dinmica de la competencia. Rivalidad La rivalidad provoca la reduccin de precios o el incremento de
costos de los negocios (las empresas buscan una diferenciacin o mejorar las caractersticas sin incrementar precios). Algunos factores favorecen el incremento de la rivalidad:
Cuanto ms empresas existan, mayor es la rivalidad en la Las fusiones y adquisiciones pretendan ser un esfuerzo para La tasa de crecimiento de una industria afecta la rivalidad El bajo crecimiento o la disminucin de las ventas globales de La capacidad de produccin ociosa origina el incremento en la
industria. reducir la rivalidad.
la industria son aspectos que ayudan a incrementar la rivalidad. rivalidad, provocando normalmente una baja en los precios, disminucin de los mrgenes de utilidad y poca atractividad. Amenaza de nuevos competidores Algunas empresas crean barreras para prevenir el ingreso de Barrera de costos. Ventajas en la mercadotecnia. rivales potenciales.
Las empresas pueden enfocarse en el logro de fidelidad o
lealtad a la marca, o lograr acceso a ciertos canales de distribucin exclusivos. Las restricciones del gobierno pueden minimizar la entrada.
Las regulaciones a la industria provocan que los competidores
potenciales obtengan primeramente la aprobacin gubernamental para poder ofrecer sus productos o servicios Las barreras conductuales al ingreso de nuevos competidores
puede ser muy efectiva.

Los empresarios muestran seales de que disminuirn sus
precios considerablemente si otra empresa quiere ingresar a la industria Amenaza de productos sustitutos
Si
los
productos
servicios
sustitutos
se
encuentran
disponibles, entonces las empresas dentro de la industria deben prepararse para obtener una menor rentabilidad promedio.
Los cruceros son sustitutos de las vacaciones de tiempos
compartidos. La sustitubilidad depende de la relacin precio-valor de los dos
productos. Poder de los proveedores Si los proveedores de una industria tienen el suficiente poder,
entonces pueden establecer sus condiciones en las negociaciones y con eso provocan una reduccin en la rentabilidad promedio de la industria. Generalmente son dos factores los ms crticos para determinar el poder de proveedor:
La existencia de pocos proveedores de un componente o
material en particular, en relacin con un gran nmero de compradores, permite a los empresarios proveedores tener un gran poder de negociacin (CFE, Pemex, GAS)
Cuando
los
componentes
son
crticos
esenciales,
los
proveedores tienen gran poder

Poder de los clientes Los clientes con poder establecen las condiciones de compra
(descuentos, crdito, etc.) de los productos o servicios de cierta industria, lo que provoca una reduccin en la rentabilidad de la industria (IMSS, CEMEX, GIGANTE). Factores crticos: La existencia de pocos compradores en relacin con el nmero
de empresas oferentes provoca que las empresas adquirientes tengan un gran poder de negociacin.
Si el producto o servicio no es crtico o importante para los
compradores o no impacta por su tecnologa, entonces los compradores tienen gran poder. Filosofa empresarial El segundo paso en el modelo sugerido para realizar la planeacin estratgica consiste en establecer y difundir la filosofa empresarial que est integrada por las declaraciones de propsito, misin, visin y valores. Tanto la filosofa como los objetivos forman parte de las metas de la organizacin comentadas en captulo 2, y que se estudiarn a continuacin: Propsito La definicin de los propsitos de una empresa queda integrada a la conceptuacin que tiene la sociedad al respecto de todo el sector
industrial en el que la empresa opera. A partir de esto, el empresario est consciente de las relaciones con su ambiente y de las implicaciones y responsabilidades que est tomando al decidirse a participar en la oferta de satisfactores para esa sociedad. Al aclarar cul es su razn de ser, y justificarla, la empresa est forjando un marco conceptual para la mejor definicin de sus metas y sus maneras de operar. La empresa debe aclarar y comunicar esos fines esenciales que motivan su existencia, antes de intentar establecer y difundir las finalidades especficas que como empresa persigue. Misin "Es una frase breve y concisa que da sentido y direccin a los elementos de un equipo. Adems, debe ser lo suficientemente especfica para servir como gua en el establecimiento de prioridades Y en la evaluacin del desempeo; sin embargo, no debe ser tan especfica como para incluir los objetivos." Aclara el propsito o razn de ser dc la empresa. Es lo que la identifica con sus clientes y con la comunidad. Es una declaracin o expresin conceptual de lo que es y hace
la organizacin. Establece el qu, por qu, para qu, para quin de una organizacin. Distingue a la empresa de todas las dems. En ella se describe el producto o servicio por lo que hace y no
por lo que es, destacando el beneficio y el valor que recibe el cliente.

MISION EN VEZ DE OFRECER... Ropa Zapatos Una casa Libros Discos Herramientas Muebles MEJOR OFRECER... Apariencia atractiva Comodidad y placer al caminar Seguridad, comodidad, alegra y espacio Horas de placer Relajamiento y placer de la msica Utilidad, facilidad, entretenimiento Comodidad, acogedor Preguntas clave para definir la misin: Quines somos? Cul es nuestro propsito? Cules son nuestros servicios? Quines son nuestros usuarios? Cules son nuestros valores? Cmo formular la misin? 1. Delimitar sobre qu se quiere definir la misin. 2. Reunir al grupo de personas clave de la organizacin. 3. Realizar una lluvia de ideas sobre cul considera cada uno que debe ser la misin; que lo escriban en una hoja de papel. 4. Anotar todas las ideas en el pizarrn, analizarlas y clasificarla. 5. Realizar una primera redaccin. 6. Analizar. criticar y proponer cambios que se consideren debe reunir la misin.
tranquilidad,
espacio
7. Si no se logra consenso, repetir el procedimiento. 8. Verificar que cumpla con todos los requisitos: qu, por qu, para qu, para quin, y que sea clara. concisa y motivadora. 9. Realizar la redaccin final. 10. 11. Oficializarla. explicarla y publicarla en grande y en lugares Que todo mundo la tenga en mente todo el tiempo visibles.
Ejemplo de misin Ser el grupo lder en Mxico que ofrezca al sector industrial y domstico de la gastronoma refrigeracin y motores elctricos, los productos. servicios y refacciones necesarios, que en conjunto le den valor que supere sus expectativas, con lo cual podamos disfrutar de su preferencia y a su vez nos sirva de estmulo para la superacin constante de nuestra gente y el crecimiento continuo de la organizacin a la cual pertenecemos, logrando con ello las utilidades necesarias. Por qu es importante la misin? La gente est ms motivada y trabaja mejor si cree en lo que Hay menor participacin (autogestin) y menor necesidad de est haciendo y confa en la institucin donde trabaja. vigilancia (supervisin). Aumenta la lealtad y el compromiso entre directivos y trabajadores. Orienta la capacitacin para destacar los valores y la cultura laboral que la institucin trata de reforzar.
Facilita la toma de decisiones y propicia la comunicacin
horizontal. Visin La visin otorga significado profundo y razn fundamental. La visin es la imagen clara y detallada que un individuo, una empresa o una nacin tienen de si mismos respecto a un futuro ms o menos lejano, es decir, es la descripcin en el presente, del futuro de la organizacin. La visin bien definida, dirigida y comunicada motiva al Por medio de la visin la alta gerencia delinea y construye la Es el desarrollo de nuestros sueos a futuro: nos dice a dnde La fuerza de la visin es determinante del xito. Debe ser formulada por lderes y luego compartida por el Debe ser amplia y detallada, positiva y alentadora, tener Debe ser desafiante, justificar el esfuerzo. Debe sealar el camino y determinar el destino. Es mejor pecar de grandioso que quedarse corto. La visin con accin puede cambiar el futuro.
personal a cumplir la misin de la organizacin. empresa tal como la desea y necesita. queremos llegar.
equipo. alcance.
Algunas caractersticas de la visin
Debe existir compromiso. Se deben tomar en cuenta los escenarios que nos rodean (por
ejemplo, las tendencias polticas y econmicas en los planos internacional, nacional y local). Cuanto ms se hable o escriba acerca de la visin, la Cuanto ms clara sea la visin, mayor ser la probabilidad de Debe ser compartida por todos los miembros de la probabilidad de realizarla ser mayor. llegar a ella. organizacin. En el captulo 2, en la parte de previsiones administrativas, se mencionan algunas herramientas tanto de ndole cualitativa como cuantitativa para ayudar a crear escenarios a distintos periodos de tiempo, que constituyen un marco para generar y orientar el compromiso individual y general para hacer realidad la imagen que se forj. La visin tiene un poder extraordinario al ser comunicada de manera formal al interior de la organizacin, as como al mandar seales a todos los grupos de inters, particularmente al mercado de la empresa en cuanto al tipo de empresa que se est proponiendo para satisfacer ampliamente las necesidades del mercado, y con esto, justificar y garantizar su existencia futura.
Ejercicio de visin 1. Relajacin mental: sentarse cmodamente.
2. Definir qu se va a visualizar, por ejemplo: Cmo se ven en su trabajo de administradores dentro de cinco ao? dentro de 10 aos? dentro de 20 aos? 3. Sientan el ambiente: qu ven?, cmo ven?, cmo es el ambiente?, cmo es la textura de la visin?, en qu estn trabajando?, qu instrumentos y equipos utilizan?, cmo es la oficina?, qu habilidades requieren?, qu especialidad tienen?, qu han estudiado?, qu puestos ocupan?, qu requiere este puesto?, cmo es la oficina?, etctera. 4. Todo lo que vean en cada visin hay que dibujado en una hoja. Si no es posible, hay que describirlo lo ms detallado posible. 5. Posteriormente, se juntan las visiones de todos para obtener los puntos en comn. Se anotan en un pizarrn, se analizan y se acepta la visin de grupo. 6. Se hace la redaccin final, se oficializa y se publica. Valores Relativismo de los valores:
Ejemplo: la verdad es un valor. Le diramos a nuestro padre que tiene cncer y que va a morir? Alineacin de los valores: Ejemplo: en una empresa se tienen que alinear los valores de la misma con los de su familia. Origen de los valores: Las creencias son ideas o principios que un individuo o una institucin, acepta como verdaderos y que le sirven de base para sus actos.
Creencias
Valores
Actitudes
Conductas
Consecuencias
Qu son los valores? Valor es todo aquello til, deseable o admirable para la Son principios, creencias, lo que defendemos. Los valores crean la cultura. Toda persona, organizacin o pas tienen valores. El sistema de valores, su calidad y oportunidad de una Representan todo lo til, deseable o admirable para la persona Son los criterios conforme a los cuales la sociedad, un grupo o
persona, grupo, organizacin o pas
organizacin depende del lder. y el grupo. personas, juzgan la importancia de personas, acontecimientos u objetos socioculturales. Son algo que se comparte, que se toma en serio, que implica Determinan qu es lo til, esencial, importante. o Sealan Son guas para la eleccin y cumplimiento de los papeles Son tambin medios de control y presin social. emociones, que se puede abstraer (por ejemplo, la candidez). modos ideales de pensar y comportarse. sociales.
1.
De la siguiente lista de valores califica del 1 al 10 a cada uno
(1 lo menos importante, 10 lo ms importante). Liderazgo Disciplina tica Verdad Lealtad Riqueza Puntualidad Autoestima Honestidad ___________ Comunicacin ___________ Honestidad ___________ Calidad ___________ Obediencia ___________ Dinero ___________ Amistad ___________ Creatividad ___________ Poder ___________ Orden ___________ Honradez ___________ Respeto ___________ Servicio ___________ Placer ___________ Salud ___________ Sabidura ___________ Innovacin ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________
___________ Humanismo ___________ ___________ Generosidad ___________ ___________ Respeto ___________ ___________ ___________
Imparcialidad ___________ Justicia ___________ 2. 3.
Ahora escoge los cinco valores con la ms alta calificacin y Qu podemos concluir de nuestros valores y nuestros anti-
los cinco valores con la ms baja... valores. Objetivos Los objetivos son el tercer paso del modelo de planeacin estratgica y revisten una importancia primordial, pues son los que
encaminan directamente los esfuerzos de todos los que laboran en la empresa. Como ya se vio en el captulo 2 los objetivos son las metas a las que queremos llegar, son una declaracin especfica de los resultados que buscamos. Estas metas tienen que ser consistentes e identificadas con el propsito fundamental que gua nuestros esfuerzos. Asimismo, en dicho captulo se dijo que la fijacin de objetivos es sumamente importante porque constituyen los criterios de la decisin. Cada actividad a realizar, as como cada persona que participa tiene objetivos claramente identificados dentro de una jerarqua piramidal, donde la razn de ser de nuestro trabajo es ayudar a lograr los objetivos de la organizacin y conjuntamente obtener los nuestros. Los objetivos que se persigan deben ser cuantificables para que permitan medir el grado hasta el cual se han alcanzado. Tambin deben ser ambiciosos, y tener cuidado de que sean Factibles. Jerarqua de los objetivos Los objetivos forman una jerarqua que va desde el propsito general hasta los objetivos individuales especficos. El punto ms alto de la jerarqua es el propsito, el cual tiene dos dimensiones. Primero, existe el propsito de la sociedad, como el de requerir que la organizacin contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. Segundo, existe la misin o propsito de la empresa, que podra ser suministrar transporte
cmodo y de bajo costo a las personas promedio. Ejemplo de la misin expresada podra ser producir, comercializar y dar servicio a automviles. El siguiente nivel de jerarqua contiene objetivos ms especficos, como los de las reas de resultados clave. stas son las reas cuyo desempeo es esencial para el xito de la empresa. Algunos ejemplos de objetivos por reas de resultados clave son: obtener un rendimiento sobre la inversin de \0% al trmino del ao calendario del 2003 (rentabilidad); incrementar el nmero de unidades del producto X en 7% sin un incremento en los costos ni una reduccin del nivel actual de calidad paracl30 de noviembre del 2003 (productividad). Los objetivos se deben traducir adems en objetivos por divisin, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la organizacin. Es necesario hacer una diferenciacin entre los objetivos
estratgicos y los financieros. Un ejemplo de objetivo financiero es lograr un incremento en las ventas anuales de 10%, en tanto que lograr una penetracin en el mercado con un crecimiento anual de 2%, expresa un criterio estratgico. Tambin se debe aclarar que los objetivos estratgicos no tienen una preponderancia sobre los financieros, y slo se deben perseguir los primeros cuando no existe una situacin problemtica urgente hasta solucionarla, entonces los objetivos estratgicos retoman su primaca.
Para fundamentar lo anterior debe aclararse que un incremento en las ventas en el ejemplo citado, puede lograrse de diversas maneras y quiz no todas ellas den resultados buenos a largo plazo sin desgastar el sistema, en tanto que el logro del objetivo estratgico de incrementar el mercado, slo se logra integrando una serie de prcticas administrativas que den por resultado el convencimiento y lealtad de los clientes. La prctica de administrar con base en objetivos da muy buenos resultados en la medida que involucre a todos en la empresa desde la determinacin hasta la ejecucin de funciones a travs de equipos auto administrados Estrategias Como se desprende de las definiciones al inicio del captulo. la estrategia se refiere a la forma en la cual competir una empresa para posicionarse y expandir sus operaciones en el mercado. Es el cuarto paso del proceso de planeacin estratgica en donde se aplicar la imaginacin y capacidad de competicin para asegurar un sitio de la empresa en el mercado. Las estrategias denotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Anthony las define como el resultado del proceso de decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los cambios de stos, sobre el recurso usado pura alcanzarlos y sobre las polticas que han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin de estos recursos. Chandler define la estrategia como la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo, y la
adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para llevar a cabo estas metas. La mayora de las estrategias, sobre todo en el campo de los negocios, se ajusta al concepto militar tradicional al incluir consideraciones competitivas. Por ejemplo, un productor extranjero de automviles seleccion la estrategia de ofrecer al altamente competitivo mercado estadounidense un auto pequeo, de bajo precio, que daba un gran rendimiento de millas por galn de combustible, fcil de manejar en reas congestionadas y de estacionar, con el fin de satisfacer la demanda de los consumidores que no han sido atendidos en estos aspectos por empresarios locales. En esta estrategia se encontraban todos los elementos del concepto militar tradicional: competidores, un mercado que no era lo suficientemente grande para satisfacer a todos los productores competitivos y una brecha que ofreci a un adversario la oportunidad. La estrategia de una organizacin constituye el eje central en tomo al cual giran otras actividades principales de ella. Es a largo plazo y de gran alcance; engloba y controla las acciones ms importantes de la organizacin y es un determinante bsico de su xito o fracaso en el transcurso del tiempo. Caractersticas de la estrategia: 1. Horizonte temporal: la palabra estrategia se emplea para
describir actividades que comprenden un amplio horizonte de tiempo, en relacin con el tiempo que se tarda en efectuarlas y que se tarda en observar su impacto.
2.
Final: pese a que las consecuencias de seguir una estrategia
determinada tal vez no sean evidentes durante mucho tiempo, su impacto final ser importante. 3. Concentracin de esfuerzo: una estrategia eficaz por lo general suele requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atencin en un nmero bastante reducido de fines. 4. Patrn de decisiones: aunque algunas compaas necesitan su estrategia seleccionada, la mayor parte de las hacer slo algunas decisiones importantes a fin de poner en prctica estrategias exigen que ciertos tipos de decisin sean tomados con el tiempo. Esas decisiones han de apoyarse entre s. 5. Capacidad de penetracin: una estrategia engloba un amplio espectro de actividades, las cuales incluyen desde los procesos de asignacin de recursos hasta las operaciones diarias. Podemos hacer una distincin en cuanto al nivel en el que se desarrolla dicha estrategia y de la cual se desprende la siguiente clasificacin: Estrategia empresarial Cuando las operaciones de la empresa estn diversificadas en distintos sectores industriales y en distintas regiones geogrficas, es necesario establecer primero la estrategia de todo el corporativo para despus proponer la de cada una de las unidades de negocios que la integran, y as garantizar que stas se adecuan a la estrategia global.
Un excelente marco de anlisis es el que propuso el Grupo Consultor de Boston (matriz BCG), cuya figura se aprecia en la figura siguiente.
Alta Estrellas Flujo efectivo modesto + Interrogacin Flujo de efectivo modesto +
Baja
Tasa de crecimiento del mercado Baja
Vaca productora Perro Flujo de efectivo Flujo de efectivo modesto modesto Participacin relativa del mercado + +
Alta
Figura 3. Marco de anlisis de Boston
La matriz del BCG atiende a dos variables: en el eje de la Y se mide el crecimiento del sector industrial desde bajo hasta alto, y en el eje de la X se mide la participacin relativa en el mercado desde baja hasta alta. Lo que da por resultado la matriz en donde se clasifican las distintas empresas del corporativo Estrellas. Las unidades estratgicas de los negocios o productos que tienen gran participacin en un mercado de crecimiento rpido. Las estrellas generan efectivo pues una gran participacin en el mercado suele acompaarse de una considerable rentabilidad. Tambin usan mucho efectivo pues deben gastar ms recursos que destinan a la expansin.
Vacas productoras de efectivo. Tienen una fuerte participacin pero en un mercado con baja tasa de crecimiento. En consecuencia, aunque generan efectivo no lo usan todo. Interrogantes. Por su participacin en un mercado con una alta tasa de crecimiento, necesitan efectivo si quieren competir. Pero como tienen poca participacin en el mercado, no hay la seguridad de que con grandes gastos consigan conquistar una participacin mayor. Perros. Tiene poca participacin en el mercado y, por lo mismo, genera menos efectivo del que necesita para sobrevivir. Puesto que tambin se encuentra en un mercado de escaso crecimiento, no es candidato atractivo para invertir en l. El primer paso en la administracin del portafolio o cartera de los productos o negocios consiste en identificar las estrellas, las vacas productoras de efectivo, los interrogantes y los perros. El segundo es tomar decisiones respecto a la asignacin de inversin a cada uno. Las ideas habituales son asignar a las estrellas todo el efectivo que necesitan para crecer, "ordear" el efectivo de las vacas y destinarlo a otros productos con mayores necesidades y perspectivas, dejar morir de inanicin a los perros y analizar y decidir cunto efectivo se asignar a los interrogantes.
Estrategia de negocios Son estrategias que se disean en particular para cada unidad de negocios del corporativo e igualmente sirven para afrontar la competencia cuando se trata de un solo negocio.
Mapas de sector estratgico Los mapas de sector estratgico son grficos constituidos por pares de variables diferenciadas entre s para posicionar con esos criterios a la organizacin y visualizarla en relacin con la postura que guarda respecto a sus competidores. En estos grficos se puede determinar cules deben ser los movimientos estratgicos a realizar. as como prever cules son los movimientos que harn los competidores. con la posibilidad de adelantamos a ellos. Resaltan cules son los ms fieros competidores considerados desde diferentes variables estratgicas, y es posible dar un seguimiento a su gestin y realizar escenarios utilizando tecnologa como el sistema de soporte a las decisiones para realizar mejor la estrategia competitiva. Estrategias empresarial Las empresas tienen ventajas competitivas. Se pueden explotar tres grandes tipos de estrategias: Costos: ser un productor de bajos costos. Diferenciacin: hacer un producto diferente a los dems. Nicho: enfocarse a un segmento del mercado. Estrategias genricas de Poner
genricas
para
afrontar
la
competencia
Michael Porter propone tres estrategias generales o genricas: diferenciacin, liderazgo en costos y alta segmentacin. Se les llama genricas por ser aplicables a toda clase de situaciones competitivas. El problema radica en descubrir cul se adapta mejor al perfil propio de las fuerzas y debilidades de la empresa frente al patrn de amenazas y oportunidades presentes en su ambiente competitivo. Diferenciacin. Cuando una empresa o una unidad estratgica de negocios trata de establecer una identidad bien definida para un producto o servicio, los distingue de los de la competencia y esto 10 hace basndose en la calidad, servicio o diseo. Burger King, por ejemplo, procura distinguirse de McDonald's Y otras cadenas semejantes. "Como a usted le guste" es el eslogan de Burger King e indica que en sus establecimientos el cliente puede satisfacer sus preferencias por ingredientes especiales en la preparacin de su hamburguesa. Liderazgo en costos. El liderazgo en costos consiste en competir produciendo Y vendiendo bienes o servicios que no se distinguen de los de la competencia pero que cuestan menos. Durante unos aos. Texas Instruments lncorporated (TI) redujo los precios de calculadoras Y relojes digitales a un mayor precio de la curva de experiencia; en otras palabras, disminuir los costos por unidad controlando los costos de diseo y manufactura Y produciendo cantidades ms elevadas le dio a esa empresa el extraordinario resultado de competir exitosamente con las compaas japonesas.
Enfoque a un nicho. El enfoque (alta segmentacin) significa encontrar un nicho en el mercado y obtener recursos para competir en l, en vez de enfrentarse directamente a todos los rivales. Puede referirse a determinados productos o servicios, a grupos particulares de clientes o ciertas regiones, pero siempre trata de fijar pblicos meta a travs de un mtodo selectivo. Hay compaas de seguros que se especializan en asegurar a los conductores cuyos antecedentes los hace un riesgo inaceptable para otras compaas que compiten en el mercado principal con su gama limitada de precios. Estrategia funcional As como se define una estrategia para un grupo empresarial y para cada una de las empresas que lo in le gran, a continuacin debe establecerse una estrategia especfica para cada una de las funciones o reas clave que integran la empresa en particular. Las principales reas para el funcionamiento de cualquier empresa son las actividades de finanzas, produccin, recursos humanos, mercadotecnia, adems de logstica, calidad, innovacin, sistemas de informacin, entre otras, que en algunas grandes empresas por su relevancia estratgica se integran como una funcin bsica en el diseo de su estructura. As se puede hablar de la estrategia de mercadotecnia, de produccin, etc. de una empresa con la seguridad de que se tratan los asuntos especficos de esa funcin, desde luego tomando en cuenta las interrelaciones con las dems funciones. Para determinar las estrategias funcionales se usa como referencia la estrategia empresarial, en la que se verifica que exista un
empate con dichos criterios, entendiendo que las estrategias funcionales coadyuvan a la estrategia empresarial. Una vez definidas las estrategias funcionales, se tornan las decisiones a corto plazo que integrarn los planes anuales o de menor tiempo, en donde se aclaran los detalles de las actividades y se utilizan las distintas herramientas para aterrizar los planes operacionales. Implantacin de la estrategia Enfrentar la realidad de la tarea de encaminar las estrategias para que nos conduzcan a las metas requiere un sistema que tome en cuenta todos los factores, y que tiene como eje central el liderazgo y como variables bsicas los recursos humanos, la cultura organizacional, la logstica de aplicacin y una realimentacin del desempeo. La implantacin de las estrategias exige el compromiso total de la alta direccin, en donde sea visible la participacin directa de los ejecutivos para la aplicacin de todos los cambios resultantes. Slo un liderazgo transformacional (capaz de generar un crecimiento individual y de involucrar el ego de las personas logrando que se apropien de los objetivos e ideales de la empresa) y contingencial (capaz de adaptarse sin generar desgastes a las cambiantes situaciones que ocasionan problemas y oportunidades para las empresas), lograr servir de gua para que todos encaminen sus esfuerzos a garantizar el xito de las estrategias.
Las personas son quienes lograrn los resultados deseados en la medida en que se les trate como personas maduras, pensantes y comprometidas, en otras palabras, facultadas para lomar decisiones. Debe generarse un ambiente agradable en donde todos estn informa. dos y capacitados para que puedan recibir el reto del crecimiento sostenido de la empresa. A continuacin, se debe garantizar el tener una cultura
organizacional que responda a las nuevas necesidades, como el manejo de informacin, decisiones delegadas a equipos auto administrado, tener convencimiento de la gestin de la calidad total y de la prctica de los negocios con responsabilidad y tica. Poner en prctica las estrategias requiere establecer prioridades acordes con la situacin que guardan los recursos, que sean factibles y sostenidas financieramente. Las estructuras debern adaptarse de acuerdo con los diseos requeridos, lo que puede mayora de las personas. ocasionar eliminacin de puestos, creacin de otros nuevos y un cambio general de funciones para la
Realimentacin Sistemticamente deber evaluarse el desempeo tanto de las estrategias como de las personas responsables de su implantacin, realimentando informacin para adecuar las estrategias a la realidad.
La idea de toda administracin es generar un proceso proactivo, dinmico y flexible basado en el anlisis para crear escenarios realistas, que exijan un mnimo de correccin a las desviaciones. 2.4. LA PLANEACIN TCTICA Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad.
Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: - Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. - Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
- Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. - Se maneja informacin externa e interna. - Est orientada hacia la coordinacin de recursos. - Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia Este nivel asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la incertidumbre en el nivel institucional. Es una relacin entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. El propsito de las decisiones en este nivel, debe ser limitado, con plazos ms cortos, reas menos amplias. Las decisiones implicadas abarcan partes de la empresa: su amplitud es departamental. Se orienta hacia resultados satisfactorios. En este nivel, la Planeacin Tctica toma un concepto de toma deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos mas limitados, plazos ms cortos, reas menos amplias y niveles medios en la jerarqua. La empresa representa un intento por integrar el proceso decisorio y alinearlo a la estrategia diseada para orientar el nivel operacional en sus tareas y actividades con el fin de alcanzar los objetivos empresariales propuestos. Estos planes, por lo general de cinco aos de duracin, fluyen naturalmente desde los objetivos, polticas y estrategias establecidas en el plan estratgico.
En la realidad los planes a plazo medio pueden tener subjetivos, sub-polticas y subestratgicas propias, y stas son probablemente ms detalladas que en el plan estratgico o plan a largo plazo. Es frecuente detallar planes en reas funcionales tales como mercadotecnia, manufactura, finanzas, personal, etctera. La ejecucin de la planeacin implica el empleo de la planeacin estratgica o de la plantacin tctica. En cualquier empresa la estrategia se emplea en el manejo de los desarrollos internos de la empresa y con las fuerzas externas que aceptan el cumplimiento exitoso de objetivos estipulados. En contraste, la planeacin tctica se refiere al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de objetivos dados y especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diversos procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la plantacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa; ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de su publicidad. En conclusin, la planeacin tctica es el proceso mediante el cual los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeacin estratgica. En este sentido, la plantacin tctica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de la empresa.
Frecuentemente se hace la distincin entre la planeacin tctica y la estratgica, pero rara vez se aclara. Las decisiones que para una persona pueden ser estratgicas, para otra quiz sean tcticas. Esto sugiere que la distincin es ms relativa que absoluta. Efectivamente, gran parte de la confusin y aparente ambigedad obedece al hecho de que la diferencia entre la planeacin tctica y la estratgica es tridimensional. Cuanto ms largo e irreversible sea el efecto de un plan, ms estratgico ser. Por ende, la planeacin estratgica trata sobre las decisiones de efectos duraderos y difcilmente reversibles; por ejemplo, la planeacin de la produccin de la semana siguiente ser ms tctica y menos estratgica que a planeacin de una nueva planta o de un nuevo sistema de distribucin. Planeacin estratgica es una planeacin a largo plazo. La planeacin tctica abarca perodos ms breves. Pero largo y breve son trminos relativos y, por ende, tambin los son estratgico y tctico. En general, la planeacin estratgica se interesa sobre el perodo ms largo que merezca considerarse; la planeacin tctica, sobre el perodo ms breve. Se necesitan ambos tipos de planeacin, pues se complementan. Son como las dos caras de una moneda; se puede verlas separadamente, inclusive discutirlas aparte, pero no se les puede separar en la realidad. Igualmente, cuantas ms funciones de las actividades de una organizacin sean afectadas por un plan, ms estratgico ser. 0 sea, la planeacin estratgica tiene una perspectiva amplia. La de la planeacin tctica es ms estrecha. Amplia y estrecha son tambin conceptos relativos que as aumentan la relatividad de los estratgico y lo tctico. Un plan estratgico para un
departamento puede ser tctico desde el punto de vista divisional. Si las dems circunstancias permanecen inalterables, la planeacin al nivel de la organizacin es generalmente ms estratgica que la planeacin a cualquier otro nivel organizativo inferior. Una planeacin tctica trata de la seleccin de los medios por los cuales han de perseguirse objetivos especficos. Estos objetivos, en general, los fija normalmente un nivel directivo en la empresa. La planeacin estratgica se refiere tanto a la formulacin de los objetivos como a la seleccin de los medios para alcanzarlos. As pues, la planeacin estratgica se orienta tanto a los fines como a los medios. Sin embargo, medios y fines son tambin conceptos relativos; por ejemplo, dar publicidad a un producto es un medio cuyo fin es venderlo. Sin embargo, venderlo es un medio para alcanzar otro fui: Obtener ganancias y las ganancias a su vez son un medio para muchos otros fines. Debera ser obvio que se necesitan tanto la planeacin estratgica como la tctica para obtener el mximo beneficio.
2.5. LA PLANEACIN OPERACIONAL Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son:
- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica. - Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. - Trata con actividades normalmente programables. - Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. - normalmente cubre perodos reducidos. - Su parmetro principal es la eficiencia.
Los detalles del plan a plazo medio no son suficientes para lograr las operaciones corrientes inmediatas, es necesario detallar an ms este plan; esto es posible a travs de los planes a corto plazo. Los planes a corto plazo son usualmente planes a desarrollarse en un ao o menos y contienen detalles y calendarios del tipo de presupuesto o plan de financiamiento para su realizacin. As, el plan de produccin y el plan de distribucin incluirn cuotas de venta, presupuesto de distribucin y pronstico estimado de ventas. Se basa en la lgica del sistema cerrado, por la Planeacin se orienta hacia la optimizacin y maximizacin de los resultados. El grado de libertad es mnimo por que se deben obtener resultados, es por ello que la administracin debe tomar decisiones a corto plazo. Su amplitud es slo hacia una tarea u operacin. Por esta ltima razn el nivel operacional se orienta hacia la eficiencia. La
Planeacin operacional, esta constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas reas y funciones de la empresa.
Unidad III
La Organizacin
CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS Concepto Terry: Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas.
Sheldon: El proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar, con los elementos necesarios para su ejecucin, de tal manera que las labores que as se ejecutan, sean los mejores medios para la aplicacin eficiente, sistemtica, positiva y coordinada del esfuerzo disponible. Petersen y Plouman: es un mtodo de distincin de la autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prcticos de comunicaciones entre los grupos. Litterer: Es una unidad social, dentro de la cual existe una relacin estable entre sus integrantes, con el fin de facilitar la obtencin de sus objetivos o metas. Nosotros: Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
Importancia de la Organizacin 1. La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico,
recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la planeacin han sealado respecto a como debe ser una empresa. 2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas coacciones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a esta ultima, como si la primera representara lo
terico y cientfico, y la segunda lo practico y emprico. Esto es, inadecuado, por todo lo que hemos visto antes. 3. Tiene tambin gran importancia por construir el punto de enlace entre los aspectos tericos, que Urwick llama de mecnica administrativa, y los aspectos prcticos, que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe s" y "lo que es". Principios de la Organizacin. Principio de la especializacin. "Cuando ms se mide el trabajo, dedicado a cada empleado a una actividad mas imitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor eficiencia, precisin y destreza. La especializacin sola es til cuando se tiene conocimiento general del campo de que dicha especializacin es parte; de lo contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia con las dems, con mengua en la eficiencia. As, una persona especializada en seleccin de personal, pero que ignora los principios generales de las relaciones industriales, fcilmente cometer serios errores. La especializacin humana o tiene del la como limites cuando los no que se del impone la
naturaleza monotona,
trabajo;
reconocen, trabajador,
fcilmente se llega a una sper especializacin, que produce lesiona dignidad humana reduciendo a una mera maquina o parte mecnica del sistema. Adems, a base de ir haciendo que el especialista sepa cada vez mas, de un campo menor llega a hacerle especialista en actividades que prcticamente carecen de importancia.
Principio de la unidad de mando. "Para cada funcin debe existir un solo jefe". En este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba ordenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organizacin: "Nadie puede servir a dos seores". "Un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en lo administrativo, como un cuerpo humano con dos cabezas en lo biolgico". La especializacin, para obtener mayor eficiencia, estableci la divisin por funciones; la unidad de mando, para lograr tambin esa mayor eficiencia, establece su coordinacin a travs de un solo jefe, que fije el objetivo comn, y dirija a todos a lograrlo. Principio de equilibrio de autoridad-responsabilidad.
"Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella". Principio de equilibrio direccin-control. "A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando". 3.2. EL DISEO ORGANIZACIONAL El diseo organizacional es tan importante que muchas
organizaciones mantienen unidades de staff especializadas para supervisar la estructura administrativa y organizacional y proponer cambios cuando la organizacin existente no responda a los cambios del ambiente, as como cuando los objetivos deban modificarse o las unidades deban integrarse para reflejar la estrategia o simplemente cuando la organizacin se vuelva caduca.
La Administracin, en su accesin tcnica, es la organizacin y direccin de Recursos Humanos y materiales para lograr los fines propuestos, tanto en el Sector Pblico como el Sector Privado, Pero de mediante la utilizacin de un conjunto de procesos. estructura organizativa que llene todas las
para que esa Administracin alcance sus objetivos requiere de una expectativas equilibrio necesarias donde el ser humano se identifique como persona y no como individuo comn. Asumimos ac que esa identidad de persona se da cuando se adhiere a una jerarqua de valores, unificando toda su actitud en la libertad, al responder a una vocacin singular en donde la manipulacin y la explotacin son sustituidas por el reconocimiento de aptitudes. Acerca de los Fundamentos que condicionan la Estructura
Organizativa para que se logre niveles de eficiencia y efectividad, satisfactorios en un determinado grupo de individuos reunidos entorno a un fin comn, ahondamos en las presentes lneas. En 1913, Werner Sombart, public un Estudio sobre la contribucin que los hombres de la clase burguesa aportaron a la historia espiritual del hombre econmico moderno. En este Estudio Sombart afirmaba que para que todo empresario pudiera triunfar deba poseer tres facetas:
1. - Ser Conquistador
2. - Ser Organizador
3. - Ser Negociador
La organizacin es la realizacin de un plan a gran alcance cuya ejecucin requiere la colaboracin permanente de varias personas bajo el signo de una voluntad unitaria. Y en ese ambiente de camaradera y unin de voluntades la figura del ser conquistador, est definida por la capacidad de trazar planes, con una visin clara de lo que se est haciendo para poder tener la capacidad de riesgo, de osada y de vigor espiritual, con las cuales confrontar las metas pautadas. El ser organizador se presenta con la capacidad de disponer de los hombres y las cosas para realizar tareas especficas, teniendo la aptitud de juzgar a las personas con vistas a su rendimiento. Y el ser negociador mantiene el dilogo como herramienta de conquista en la tarea de ser gestor y vendedor de ideas, sin olvidar la estrategia de la persuasin para establecer los parmetros de equilibrio que requiere su organizacin para subsistir. Pero el hombre con no un busca deseo slo de organizarse, protagonismo para su meta est poder a una
condimentada rentable o
donde aspirar
materializar su esfuerzo, ya sea con una organizacin altamente con una organizacin ideal rentabilidad satisfactoria. Todo est en la oferta que las relaciones de la dinmica social pongan a determinadas personas. Ahora bien, si ahondamos los nuevos puntos de vistas de los expertos en el comportamiento organizacional, apreciamos un plano de definicin ms concreto a esa accin-deseo que el hombre experimenta al querer formar una comunidad comn de intereses. La organizacin se entiende, en esa nueva bsqueda de elementos tericos, como un sistema de actividades o fuerzas conscientes
coordinadas de dos o ms personas hacia fines determinados. Segn Kreitner y Kinicki, ac diferenciamos cuatro denominadores determinantes: coordinacin de esfuerzos, objetivos comunes, divisin del trabajo y jerarqua de autoridad. La coordinacin de esfuerzos se logra mediante la formulacin y puesta en vigor de polticas, normas y reglamentos. La divisin del trabajo tiene lugar cuando las personas procuran que un realizan objetivo tareas comn. distintas, La jerarqua pero de relacionadas,
autoridad, conocida tambin como cadena de mando, es un mecanismo de control cuya finalidad es garantizar que sean las personas ms apropiadas las que hagan lo que hay que hacer en cada momento (KREITNER/KINICKI, 1996:535) En razn de estos denominadores definimos la organizacin como una estructura, dado que permite crear la armazn adecuada para dar forma a la unidad administrativa y crear unidades prcticas de desempeo que ejecuten acciones en funcin a satisfacer necesidades cientficas y tcnicas de la unidad. Stephen Robbins por su parte nos dice que la organizacin, considerada como Estructura Organizacional, define cmo se dividen; cmo se agrupan; y cmo se coordinan formalmente las tareas en los puestos de trabajo. Ahora bien, para ello es fundamental que la Estructura Organizacional se valga de seis elementos:
Formalizacin
Cadena de mando
Especializacin del trabajo
Centralizacin y Descentralizacin Tramo de mando
Extensin del tramo de control
Estos seis elementos permiten planear el cmo disponer de los recursos empresa humanos o industria y materiales (o en dentro de de la Estructura una ya Organizacional. Es as como partiendo de la idea de formar una planes reorganizar constituida), se considera: la DIVISION DE LA MANO DE OBRA, la cual es el grado hasta el cual se han subdividido las tareas en puestos separados dentro de la organizacin; la DEPARTAMENTALIZACION, que es organizar la mano de obra en razn de la funcin, tarea, producto, clientela, entre otras, de una organizacin; la CADENA DE MANDO, que es la lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organizacin hasta el eslabn ms bajo; el TRAMO DE CONTROL , que es la subordinacin que un jefe puede dirigir eficaz y eficientemente (capacidad de escoger los objetivos apropiados y el inters por dirigir la atencin hacia los aspectos internos de la organizacin , con el fin de asegurar la optimizacin en el uso de los recursos disponibles); la CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION, aquella como el grado de la toma de decisiones concentrado en un solo punto de la organizacin, sta como la toma de decisiones delegada a empleados de nivel ms bajo. Y la FORMALIZACION, como el grado en que los puestos dentro de una organizacin hallan estandarizados.
En un contexto ms comn apreciamos que la especializacin del trabajo, no es ms que definir para qu est apto cada persona dentro de la organizacin, colocndolo en el nivel indicado y bajo la supervisin indicada, con el fin de que se sienta identificado con su labor. La departamentalizacin, es la sectorizacin de las actividades de la empresa segn las funciones que esa misma especializacin del trabajo permite definir. Lo que se busca con la departamentalizacin es crear estructuras pequeas que al tener mayor flexibilidad de accin rindan respuestas satisfactorias. Por su parte la cadena de mando aparece como la secuencia de una jefatura mayor que toma directrices generales para la operatividad de la organizacin. Esta secuencia es importante porque permite empalmar los objetivos de la organizacin con los alcances de la produccin, involucrando a cada miembro y comprometindolo con metas preestablecida de rendimiento. En cuanto a la concentracin y descentralizacin, estamos ante dos estilos de gerenciar las decisiones, por un lado las que se emiten en un solo cuadro directivo y por otro, las que obedecen a criterios de responsabilidad delegada, en donde los funcionarios medios tienen libertad de accin en algunos objetivos del proceso. La formalizacin, vindose desde una perspectiva de criterios rgidos de direccin, ha de entenderse como la prevalecencia de normas fijas en los cargos de una organizacin. Esto hace que el trabajador se vea sujeto a un requerimiento mnimo de su capacidad proactiva y mantenga una aparente inercia laboral que le evita tomar alternativas que pudieran mejorar las condiciones de productividad y servicio de una empresa. REPRESENTACION GRAFICA DE LA CADENA DE MANDO Y LA DIVISION DEL TRABAJO: ORGANIGRAMAS.
Un organigrama, o diagrama de una organizacin, es una representacin grfica de las relaciones de autoridad formal y de divisin del trabajo. Para el observador fortuito, el trmino organigrama no es ms que un grfico que recuerda a un rbol de familia con casillas u lneas, que suele fijarse en alguna pared del lugar de trabajo o que figura en los folletos informativos de una organizacin. Dentro de cada casilla pueden figurar los nombres de las diversas unidades Organizativas, o bien los nombres y los ttulos de quienes ocupan actualmente las diversas posiciones (KREITNER/KINICKI, l996: 535) En razn de estas lneas se ubican los elementos Estructura Organizacional claves de la
ESPECIALIZACION EN EL TRABAJO
El trabajo se puede desarrollar de manera ms eficaz si se permite que se especialicen los trabajadores.
La especializacin fue eficaz en la primera mitad del siglo, debido a que no fue una prctica amplia. En los 60 existan ya evidencias del abuso de esta concepcin. Diversas compaas al ampliar el campo de actividades de sus trabajadores, colocndolos en equipo de trabajo multidisciplinarios, con frecuencia alcanzaban mayores niveles de produccin.
La habilidad de los empleados para desarrollar una tarea con xito aumenta por medio de la repeticin. Es ms fcil y menos costoso encontrar y capacitar trabajadores para que realicen tareas especficas y repetitivas.
Departamentalizacin
ORGANIZA LA MANO DE OBRA
EN RAZON DE:
La funcin, tarea, producto, clientela, etc.,de una Organizacin. El procedimiento de agrupacin ms utilizado es el agrupamiento de acuerdo a funciones de desempeo. Aqu podemos distinguir cuatro criterios organizaciones: CLIENTELA: Se organiza de acuerdo hacia quien vaya o se dirija la produccin. Departamentalizacin por: Tipo de Producto. Criterio de Geografa. Proceso. Clientela. GEOGRAFIA: Organiza en razn de la distribucin geogrfica los Agosto- Diciembre 2008 136 departamentos, abarcando la generalidad del mercado y teniendo la PROCESO:
PRODUCTO: Organizar en razn de este criterio permite la ventaja que hay una mayor responsabilida
CADENA DE MANDO
UNIDAD
AUTORIDAD
Lnea de autoridad continua que se extiende desde la parte superior de la organizacin hasta el nivel ms bajo y que define quien reporta a quien.
DERECHOS INHERENTES A UNA POSICION DE JEFE PARA DAR ORDENES Y ESPERAR QUE DICHAS ORDENES SEAN OBEDECIDAS.
LINEA ININTERRUMPIDA DE AUTORIDAD. Agosto- Diciembre 2008 137
3.3. EL DISEO LABORAL
3.4. HERRAMIENTAS DE LA ORGANIZACIN Son necesarias las herramientas para llevar a cabo una organizacin racional. Es indispensable contar con ellas durante el proceso de organizacin y aplicarlas de acuerdo a las necesidades de cada grupo social. Las principales son: La descripcin y especificacin de puesto. Organigramas Manuales de organizacin LA DESCRIPCIN DE PUESTOS La descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. (Chiavenato, 1999)
Mondy y Noe, (1997): la descripcin de puestos es un documento que proporciona informacin acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades mnimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto especfico se contienen en la especificacin del puesto. Chiavenato, (1999) aade: La descripcin del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems cargos de la empresa; es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Mondy y Noe, (1997): La especificacin del puesto es un documento que contiene las capacidades mnimas aceptables que debe tener una persona a fin de desempear un puesto especfico. Los aspectos que se suelen incluir en este documento son los requerimientos educacionales, la experiencia, los rasgos de la personalidad y las habilidades fsicas. En general, la descripcin del cargo presenta el contenido de ste de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en trminos de educacin, experiencia, iniciativa, etc. Es preciso sealar que en la descripcin de puestos debe plasmarse no lo que se hace; ya que lo que se est haciendo puede que sea errneo y
requiera una revisin; por eso, la descripcin del puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo que realiza el ocupante. DESCRIPCION DE PUESTOS Es necesario describir un puesto, para conocer su contenido. La descripcin de puestos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo que lo diferencian de los dems cargos que existen en la empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cuando lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (como lo hace) y los objetivos del cargo (por que lo hace). Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Un puesto puede ser descrito en como una unidad de las
organizaciones, que
consiste
un conjunto de
deberes y
responsabilidades que lo distinguen de los dems puestos. Los deberes y las responsabilidades de un puesto corresponden al empleado que lo desempea, y proporcionan los medios con los que los empleados contribuyen al logro de los objetivos en una empresa FICHA DE DESCRIPCION DE PUESTOS DESCRIPCION DE PUESTO Nombre del puesto: Fecha elabora. Fecha revisin Cdigo:
Departamento: Direccin: Descripcin general: Descripcin detallada: En lo fundamental, tareas o atribuciones son los elementos que conforman un papel de trabajo y que debe cumplir el ocupante. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo o puesto es la reunin de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama. En resumen, la descripcin de puestos esta orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrnsecos de los cargos. Descripcin de puesto Una descripcin de puesto es un documento conciso de informacin objetiva que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Adems bosqueja la relacin entre el puesto y otros puestos en la organizacin, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o mbito de ejecucin. Es importante observar que a descripcin se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo que lo desempea en la actualidad. Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras que se explican a continuacin: Los tipos de descripciones de puestos Las descripciones genricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia especficas. Proporcionan una visin general de una categora de puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categora. Descripcin genrica Para redactar una descripcin genrica, deben analizarse una cantidad de puestos
para
hallar
sus
denominadores
comunes.
Por
ejemplo,
una
descripcin genrica de Contador Mayor incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones especficas cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especializacin en el libro mayor o las unidades organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende el puesto. Un ejemplo de descripcin de puestos genrica se observa abajo.. La forma genrica se utiliza sobre todo para lo siguiente: Formulacin de programas de capacitacin Designaciones Planificacin organizacional Formulacin de pautas del desempeo Planificacin de la mano de obra Estudios de salarios Las descripciones de puestos especficas Las descripciones de puesto especficas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto. Indican su relacin con otros puestos especficas dentro de las ms pequeas unidades organizacionales. Por ejemplo el puesto especfico de Contador a cargo del libro mayor debe identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable. Expone el tipo de sistemas contables utilizados el tipo y frecuencia de los partes financieros que deben confeccionarse y los lmites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales, geogrficos o de otro tipo, de la compaa. Abajo aparece un ejemplo de descripciones de puestos especficas. Las descripciones de puestos especficas sirven otros propsitos: Anlisis precisos de puestos Evaluacin de puestos (para la gestin de sueldos y salarios) Organigrama Elementos que componen las descripciones de puesto Designacin del puesto, unidad organizacional y relacin de dependencia. Estos puntos identifican el puesto y le dan sus caractersticas propias. Diferencian a cada puesto de los dems.
Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designacin e igual nivel de remuneracin pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes. Por ejemplo, el puesto de diseador en una Divisin de Productos para Consumidores y en una Divisin de Productos Industriales puede tener el mismo nivel de remuneracin pero ser muy diferentes en otros sentidos. Sntesis del puesto, deberes y responsabilidades. Aqu se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el anlisis posterior. Deberes y responsabilidades. Esta parte de la descripcin de puesto seala qu tarea se desempea por qu se desempea, y cuando no resulta obvio. Cmo se desempea. Si el qu, el por qu o el cmo no aparecen, la formulacin es incompleta.* Interaccin. Especifica las relaciones entre un puesto y otro. Cuando las ocupaciones estn vinculadas muy estrechamente, la descripcin de las relaciones recprocas entre cada puesto es crtica. Tambin es importante para describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compaa, por ejemplo, puestos de ventas, comercializacin y relaciones pblicas. Preparada por, Aprobada por y Fecha. Cada descripcin debe indicar quin la prepar y si recibi aprobacin definitiva o es slo un proyecto de descripcin. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes. La fecha de preparacin indica a quien la lea la actualidad de la informacin. Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto. Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan. En la
descripcin
se
suele
incluir
las
aptitudes,
experiencia
conocimientos mnimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempean el puesto en la actualidad. Entre los requisitos mnimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, adems de los requisitos normales en materia de aptitudes y experiencia. Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente. Especificacin de puesto: Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo. Elementos que estn contenidos en una especificacin de puesto a partir de la prctica actual de trabajo: Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo Educacin pertinente Experiencia pertinente Esferas concretas de experiencia, Aptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales o de accin recproca Exigencias de viajes Horas y horarios de trabajo Condiciones ambientales peligrosas o duras Anlisis de puestos Despus de la descripcin, viene el anlisis del puesto. Una vez que se identifica el contenido del cargo, (aspectos intrnsecos) se pasa a analizar el puesto en la relacin con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. La descripcin de de puestos a y el de anlisis ello, de puestos estn
estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtencin datos; pesar estn perfectamente diferenciados entre si; la descripcin se preocupa por el contenido del cargo (que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace, y por que lo hace, en tanto que el anlisis pretende estudiar y
determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin comparacin. Estructura del anlisis de puestos. La descripcin de puestos es una simple exposicin de las tareas o atribuciones que el ocupante de un puesto desempea, en tanto que el anlisis de puestos es una verificacin comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante. En otras palabras, cuales son los requisitos del puesto, cuales son las responsabilidades que el puesto le impone y en que condiciones debe desempear el puesto. Por lo general, el anlisis de puestos se refiere a cuatro reas de requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo. 1. Requisitos intelectuales; 2. Requisitos fsicos; 3. que se harn de los puestos para efectos de
Responsabilidades implcitas; 4. Condiciones de trabajo; Cada una de estas cuatro reas esta dividida en varios factores de especificaciones. En lo fundamental, los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los puestos que van a analizarse vara, as mismo variarn no slo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento. Veamos por separado cada uno de sus factores.
Requisitos intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo, en los que hace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempear el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales estn los siguientes factores de especificaciones: 1. Instruccin bsica; cargo; 2. Experiencia bsica anterior; 3.
Adaptabilidad al necesarias;
4. Iniciativa necesaria;
5. Aptitudes
Requisitos fsicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzo fsico y mental requeridos, y la fatiga provocada, y tambin con la complexin fsica que necesita el ocupante para desempear el cargo adecuadamente. 1. Esfuerzo fsico necesario; 2. Capacidad visual; 3. Destreza o habilidad; 4. Complexin fsica necesaria. Responsabilidades implcitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, adems del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisin del trabajo de sus subordinados, con el material, con las herramientas o equipo a utilizar; con el patrimonio de la empresa, el dinero, los ttulos o documentos, las perdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y con la informacin confidencial. 1. Supervisin de personal; 2. Material, herramientas o equipo; 3. Dinero, ttulos o documentos; 4. Contactos internos o externos; 5. Informacin confidencial;
Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del puesto una fuerte adaptacin para mantener su productividad y rendimiento en el desempeo de sus funciones. Evalan el grado de adaptacin del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeo. 1. Ambiente de trabajo; 2. Riesgos; La aplicacin de los resultados del anlisis de puestos es muy amplia; reclutamiento y seleccin de personal, identificacin de necesidades capacitacin, definicin de programas de capacitacin, organizacin y planeacin de la fuerza de trabajo, evaluacin de puestos, proyecto de equipo y mtodos de trabajo, etc., Casi todas las actividades de recursos, se basan en la informacin que proporciona el anlisis del puesto. Campo de la descripcin y del anlisis de puestos. a) Nivel del puesto. 1. Nombre del puesto. b) Subordinacin. c) Supervisin. 2. Posicin del puesto en el organigrama 3. Contenido del puesto. d) Com. Colaterales.
Tareas o atribuciones - Diarias - Semanales - Mensuales - Anuales - Espordicas a. Instruccin bsica necesaria. b. Experiencia anterior necesaria. c. Iniciativa necesaria. d. Aptitudes necesarias. a. Esfuerzo fsico necesario. b. Concentracin necesaria. c. Complexin fsica necesaria. a. Por supervisin personal. b. Por materiales y equipo. c. Por mtodos y procesos. d. Por dinero, ttulos o docto. e. Por informacin conf. f. Por seguridad de terceros. a. Ambiente de trabajo. b. Riesgos inherentes. c) Supervisin. 2. Posicin del puesto en el organigrama d) Com. Colaterales. 3. Contenido del puesto. Tareas o atribuciones - Diarias
- Semanales - Mensuales - Anuales - Espordicas a. Instruccin bsica necesaria. b. Experiencia anterior necesaria. c. Iniciativa necesaria. d. Aptitudes necesarias. a. Esfuerzo fsico necesario. b. Concentracin necesaria. c. Complexin fsica necesaria. a. Por supervisin personal. b. Por materiales y equipo. c. Por mtodos y procesos. d. Por dinero, ttulos o docto. e. Por informacin conf. f. Por seguridad de terceros. a. Ambiente de trabajo. b. Riesgos inherentes.
ORGANIGRAMAS Una de las herramientas ms importantes al definir la estructura orgnica de la empresa es el "organigrama", pero
desgraciadamente, una preocupacin por la tcnica de confeccin del mismo puede hacer que se pierda de vista los fines bsicos de su diseo. Los organigramas: 1) Establecen la comprensin de los problemas de comunicacin; 2) Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales; 3) Proporcionan una imagen grfica de la empresa a terceros. Los organigramas, en su forma ms simple, nicamente muestran las unidades y relaciones funcionales. En un estado ms complejo, pueden aadirse el titular del puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comits, e incluso las relaciones de comunicacin. Sin embargo son tan grandes y complejas que en tales organigramas pueden verse nicamente puestos claves o segmentos de la organizacin.
Qu es un organigrama? Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa o de una de sus reas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen. Cul es el objeto de los organigramas? Son el instrumento idneo para plasmar y transmitir en forma grfica y objetiva la composicin de una organizacin. Cul es la utilidad de los organigramas?
o o
Brindan Son
una una
imagen fuente
formal de de
de
la
organizacin. oficial. jerarqua.
consulta
o Facilitan el conocimiento de una empresa, as como de sus relaciones organizacional. Cules son los criterios para preparar un organigrama? 1) Precisin: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones la(s) deben en establecerse forma clara con y exactitud. comprensible. 2) Sencillez: deben ser lo ms simple posible, para representar estructura(s) 3) Uniformidad: en su diseo es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura, lneas, figuras y composicin para facilitar su interpretacin. 4) Presentacin: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo que deben prepararse complementando tanto criterios tcnicos como de servicio, en funcin de su objeto. 5) Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su preparacin, as como la fecha de autorizacin. o Constituyen un elemento tcnico valioso para hacer anlisis
Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan: "La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de
autoridad
responsabilidad, la naturaleza
los
canales o
formales
de
la del
comunicacin,
lineal
asesoramiento
departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma." Segn el concepto de organigrama, este muestra: Un elemento (figuras) La estructura de la organizacin Los aspectos ms importantes de la organizacin Las funciones Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y aun los de menor importancia Las comunicaciones y sus vas Las vas de supervisin Los niveles y los estratos jerrquicos Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la
organizacin
Las unidades de categora especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros. Finalidad Del Organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. 2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. 3. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando: a. Los cargos existentes en la compaa. b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. c. Como la autoridad se le asigna a los mismos. Funciones Del Organigrama Para la ciencia de la administracin: de asistencia y orientacin de todas las unidades
Sirve
administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistema:
Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. Para el rea de administracin de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de
administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos.
Ventajas Del Organigrama El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959) Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las
relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin (Leener op. Cit) Muestra quin depende de quin (Leener op. cit) Indica alguna de las peculiaridades importantes de la
estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles (Leener op. cit) Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza
y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa (Leener op. cit)
Son
apropiados
para
lograr
que
los
principios
de
la
organizacin operen (Melinkoff, 1990) Indica a los administradores y al personal nuevo la forma
como se integran a la organizacin (Melinkoff op. cit)
Desventajas Del Organigrama No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: Ellos muestran dejando solamente fuera las relaciones formales de
autoridad
por
muchas
relaciones
informales
significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos
niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o
como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores
descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de
autoridad con el status. Contenido Del Organigrama Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos: 1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto
incluye generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina. 2. 3. 4. Nombre del funcionario que formul las cartas. Fecha de formulacin. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo
de organizacin, etc.). 5. Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)
Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama 1. Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican
autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.

2. Las lneas llenas verticales indican
autoridad sobre. Las
horizontales sealan especializacin y correlacin.
3. Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.
4. Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.
5. Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales.
6. Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.
7. Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
8. Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura.
10.
Los crculos colocados en
espacios especiales del
organigrama y que poseen un nmero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo nmero.
Clases de organigramas 1. Segn la forma como muestran la estructura son: a. Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor.
b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes. c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos. 2. Segn la forma y disposicin geomtrica de los
organigramas, estos pueden ser: a. Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica descendente.
b.
Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del
organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino
lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima.
d. Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la prctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los organigramas verticales. MANUAL DE ORGANIZACIN De manera general, se puede decir que el manual de organizacin, es un instrumento de trabajo necesario para normar y precisar las funciones del personal que conforman la estructura organizativa, delimitando a su vez, sus responsabilidades y logrando mediante su adecuada implementacin la correspondencia funcional entre puestos y estructura. A fin de que el mencionado docto. sea realmente un instrumento operativo, en la presente gua, se incluye una serie de indicaciones de carcter prctico, para orientar y ordenar los trabajos de elaboracin y/o actualizacin de estos documentos, que se
pretende sean el resultado del estudio y anlisis de la estructura funcional vigente, a fin de realizar los cambios adecuados a las necesidades de cada institucin. Para la elaboracin del mencionado manual, se propone el seguimiento de 3 etapas, las cuales junto con una serie de actividades que se especifican son fundamentales en el logro de este objetivo. Estas etapas son: recabar informacin, anlisis de la informacin recabada e integracin del manual.
OBJETIVO GENERAL: Servir como un instrumento de apoyo que defina y establezca la estructura orgnica y funcional formal y real, as como los tramos de control y responsabilidad y los canales de comunicacin que permitan una funcionalidad administrativa de la institucin. OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Definir la estructura orgnica formal y real de la institucin que establezca los niveles jerrquicos, lneas de autoridad y responsabilidad, organizacional. requeridos para el funcionamiento
Definir, describir y ubicar los objetivos y funciones de cada puesto y unidades administrativas con el fin de evitar sobrecargas de trabajo, duplicidad, etc.
Identificar las lneas de integrantes de la institucin.
comunicacin
para lograr una
adecuada interrelacin entre las unidades administrativas
PROCESOS
PARA
LA
ELABORACION
DEL
MANUAL
DE
ORGANIZACION Para proceder a elaborar el manual de organizacin es
indispensable allegarse de un conjunto de informacin, para obtener los elementos bsicos de anlisis que nos proporcionen conocimiento de la situacin orgnica, funcional y jurdica de la institucin de referencia. Para tal efecto se recomienda la SIG. Metodologa que comprende una serie de actividades interrelacionadas entre s y conformndose en 3 fases: 1.- Recabacin de informacin. 2.-Anlisis de la informacin. 3.-Integracin del manual.
1.-RECABACION DE LA INFORMACION: Para la realizacin de esta fase, es necesario el contar con tcnicas de investigacin que permitan recopilar un conjunto d e informacin para obtener el conocimiento a cerca de la estructura orgnica y funcional existente, tanto en lo formal como en lo real, de la institucin de referencia. Estas tcnicas para el efecto mencionado son: La investigacin documental y la investigacin de campo.
1.1. INVESTIGACION DOCUMENTAL: El empleo de esta tcnica permite captar la situacin formal de la institucin, esta se obtiene a travs del anlisis de sus documentos sobre los siguientes aspectos: MARCO JURIDICO. Es importante clasificar y analizar los documentos legales vigentes que definan el marco jurdico del cual se deriven las unidades administrativas y sus respectivas funciones y dichos documentos son entre otros, estatuto general, reglamentos, instructivos, acuerdos y/o circulares. Estos se consideran importantes para verificar, a su vez, si las funciones asignadas se encuentran respaldadas en las bases normativas de la institucin. OBJETIVO INSTITUCIONAL A partir del anlisis efectuado a los documentos legales, se contar con elementos suficientes para describir el objetivo primordial que se ha determinado para la institucin. Para este trabajo, tomamos como concepto de objetivo, " El propsito a cumplir mediante el desempeo de las funciones encomendadas a la institucin. ANTECEDENTES Obtener la informacin necesaria para efectuar la descripcin de la gnesis de la institucin indicando la ley o decreto que dio origen a la misma, e incluyendo la relacin de hechos sobresalientes de su desarrollo histrico. Es conveniente incluir los datos de las disposiciones jurdicas que hayan modificado cualquier aspecto de su organizacin en el proceso evolutivo de la institucin.
1.2. INVESTIGACION DE CAMPO. Es conveniente recurrir a las tcnicas de obtencin de informacin en forma directa, utilizando la entrevista, que es la forma empleada por los encargados de obtener la informacin, a travs del dilogo personal con los responsables de las distintas unidades operativas. Se aconseja utilizar un guin o cuestionario al respecto, en la cul se obtenga la siguiente informacin. DESCRIPCION DE OBJETIVOS ESPECIFICOS POR UNIDAD
ADMINISTRATIVA. En esta etapa de la investigacin, se recabar la informacin relativa a los objetivos especficos asignados a cada unidad administrativa lo cual permitir analizar la congruencia entre la naturaleza misma de las unidades en particular y dichos objetivos. Para el desarrollo de este punto se seala como concepto de objetivo especfico: " El propsito a cumplir, con el desempeo de la funcin correspondiente a cada rea especfica. ESTRUCTURA ORGANICA ACTUAL En este apartado se obtendr informacin que permita contar con la relacin de las dependencias que conforman la institucin, as como funcionarios que la integran y la ubicacin orgnica de ambos en la estructura orgnica institucional. Lo cual permitir efectuar una descripcin ordenada de los principales puestos y unidades administrativas.
La informacin anterior permitir obtener una visin integral de la institucin a travs de la elaboracin de los organigramas actuales que muestren la conformacin estructural de la institucin, facilitando a su vez el anlisis y el estudio correspondiente. FUNCIONES ACTUALES Este aspecto es uno de los que preferentemente se requieren obtener a travs de entrevistas directas, a modo de recabar informacin sobre las funciones que son realizadas en los distintos puestos integrantes de la estructura orgnica vigente, para proceder a su trascripcin y anlisis especfico. Para este trabajo, tomamos como concepto de funcin " El conjunto de actividades, que interactan entre s para cumplir con el objetivo fijado a la unidad correspondiente. Tomando en cuenta el concepto anterior, se comprende la importancia que representa el conocer, las funciones que se realizan en los distintos puestos, para establecer su adecuada interrelacin y su congruencia para con la naturaleza misma de la unidad administrativa de adscripcin. PROGRAMAS Y/O PROYECTOS Con el fin de reforzar el conocimiento obtenido de los apartados anteriores, se considera conveniente recabar informacin referente a programas y/o proyectos a realizar o que se realizan en dichas unidades. Esta obtencin de informacin tiene como propsito, verificar si estos programas y/o proyectos son coherentes al carcter funcional de cada descendencia. 2.-ANALISIS DE LA INFORMACION.
Una vez obtenida la informacin requerida para la elaboracin del manual, se proceder a su respectivo anlisis que comprende las actividades de revisin, identificacin, o ubicacin de los aspectos funcionales y estructurales de la institucin. 2.1. CLASIFICACION DE FUNCIONES. Una vez obtenidas las funciones que se realizan en los diferentes puestos, se proceder a efectuar su clasificacin, atendiendo 2criteriosde forma y contenido, lo cual facilitar una adecuada agrupacin de ellas. POR SU FORMA -Similares -Equivalentes. POR SU CONTENIDO -Operacin. -Control. -Supervisin. -Coordinacin. -Programacin. -Evaluacin. -Asesora. 2.2. UBICACION DE FUNCIONES Una vez clasificadas las funciones bajo los criterios mencionados, ser conveniente ubicarlas considerando los siguientes aspectos: - Identificacin funcional de puestos y unidades con objetivos afines.
Agrupacin
reubicacin
de
funciones
sus
puestos
correspondientes, eliminando a su vez, duplicidad y sobrecargas de trabajo. - Asignacin congruente de los puestos en las unidades con afinidad funcional. - Agrupacin funcional por reas de las unidades encargadas de realizar funciones homogneas. Una vez efectuado el anlisis funcional con su correspondiente clasificacin y ubicacin de funciones, as como, detectadas las reas y unidades de ejecucin se debern conformar reas funcionales que correspondan adecuadamente a la instauracin de una nueva estructura funcional, jerrquicamente equilibrada, para satisfacer las necesidades de operacin, control y supervisin. 2.3. ANALISIS ESTRUCTURAL. La clasificacin obtenida en base al anlisis deber permitir detectar la naturaleza de las reas funcionales, entendiendo como tales: " El conjunto comn " . 2.4. ELABORACION DE ORGANIGRAMAS En correspondencia al anlisis estructural, se deber realizar una representacin grfica de la estructura orgnica en gral. y de reas especficas de la institucin. Esta representacin grfica se mostrar a travs de organigramas que debern contener las siguientes caractersticas.
de
unidades
administrativas
interrelacionadas,
que
realizan funciones de naturaleza similar para el logro de un objetivo
- La ubicacin funcional. - Los niveles jerrquicos. - Las lneas de autoridad y responsabilidad. - La naturaleza lineal o asesoramiento de la unidad de referencia. Para la elaboracin de estos organigramas se recomienda
considerar los siguientes aspectos: CONTENIDO Se deber elaborar un organigrama de tipo gral. mostrando nicamente las principales unidades directivas, sealando la estructura de la institucin en su conjunto, tanto orgnica como funcional; presentando por separado en organigramas especficos cada una de las reas funcionales determinadas; en los casos que se requiera mayor detalle, resulta conveniente elaborar el respectivo a cada unidad directiva, para especificar sus puestos integrantes. Para facilitar la comprensin de las lneas de autoridad y
responsabilidad, se recomienda elaborar los organigramas en forma vertical, al mostrar la forma ms apropiada para representar los distintos niveles de jerarqua existentes en la institucin. PRESENTACION Ttulo.- Nombre de la institucin de referencia. La indicacin de ser general o especfico ( De ser especfico, debe indicar el nombre del rea funcional o unidad especfica ) .
Tamao.- Es conveniente que el tamao de su presentacin sea manuable y de fcil lectura. Forma (Vertical).- Se deben mostrar los principales niveles y lneas de autoridad, en escala ascendente de jerarqua. Las unidades de asesora, se indicarn en forma lateral directa, a la lnea inferior que se desprende de la unidad a la cual presta dicho apoyo. Fecha.- Se indicar la fecha de elaboracin y/o aprobacin formal. 2.5.-REVISION Y AUTORIZACION Las propuestas elaboradas que contengan aspectos trascendentes en cuanto a funciones, ubicacin o jerarqua de las unidades, es conveniente someterlos a revisin y autorizacin por parte de las autoridades competentes, a fin de asegurar la aceptacin y la aprobacin definitiva del docto. a su terminacin. 3.-INTEGRACION DEL MANUAL 3.1.-CODIGO NUMERICO Es necesario elaborar un cdigo numrico para facilitar la
identificacin por reas funcionales y puestos. La identificacin debe corresponder ala clasificacin de las reas funcionales, as como a la estructura orgnica representada grficamente en el organigrama general y especfico a cada rea, por ejemplo: 1.0.-Asamblea de accionistas. 2.0.-Presidente. 3.0.-Gerente general.
3.0.1.-rea staff. 4.1.-rea de produccin. 4.2.-rea de mercadotecnia. 4.3.-rea de recursos humanos. 4.4.-rea de finanzas. 3.2.-DISEO DE FORMAS DE PRESENTACION Se debe elaborar una forma de presentacin del contenido, que presente la descripcin de los siguientes aspectos: - El rea funcional en la cual est ubicada la unidad administrativa correspondiente. - El nombre de la unidad administrativa correspondiente al puesto. - El objetivo de la unidad administrativa. La dependencia orgnica de la unidad administrativa de
referencia. - El puesto correspondiente con su respectiva clave numrica. - El captulo y los artculos del estatuto o reglamentos que dan base legal a las funciones asignadas. - Las funciones correspondientes al puesto en cuestin. 3.3.- CONTENIDO DEL MANUAL
Como
referencia
esta
gua
para
elaborar
el
manual
de
organizacin y resumiendo sta, se propone que el contenido del manual de organizacin de la empresa sea la siguiente: A.- Presentacin. B.- Instrucciones. C.- Objetivos. D.- Organigramas - General - Particular E.- Organizacin. F.- Funciones generales. G.- Descripcin de funciones 3.5. LA OBTENCIN DE RECURSOS La integracin hace de personas externas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua, para ello se requieren de cinco pasos, que son: 1. Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella. 2. Seleccin. Tiene por objeto escoger entre los distintos
candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los ms aptos.
3. Introduccin. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formar parte, en la forma ms rpida y adecuada. 4. Entrenamiento. Es la enseanza terica-practica que se le da al trabajador en su puesto. 5. Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su mxima realizacin posible.
Deben distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y los medios de reclutamiento. Fuentes de reclutamiento: a) Escuelas. (De educacin superior, tcnicas, comerciales) b) Bolsa de trabajo. (Otras empresas, archivo de personal) c) Sindicatos. (Provee todo el personal sindicalizado) d) Agencias de colocaciones. (Onerosas o gratuitas) e) Personal recomendado. (Por los propios trabajadores) f) La puerta de la calle. (Personal atrado por la fama de la empresa) Medios de reclutamiento: Reclutamiento
Los medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal que proporciona una fuente determinada. a) Una requisicin adecuada al sindicato puede hacer que no se produzcan malos efectos por la clusula de admisin en un contrato colectivo, y convertir al sindicato, muchas veces juzgado como una mala fuente de abastecimiento, en una muy buena. b) La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras empresas del que ellas no requieran, o bien a nuestros actuales trabajadores, obtengamos buenos resultados. c) El empleo de prensa, radio, televisin, etc., para solicitar trabajadores, ha demostrado ser el medio adecuado por la penetracin masiva que tiene, aunque los costos pueden ser altos dependiendo del medio utilizado. Seleccin Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, lo ms usual es: a) Hoja de solicitud.- Suele servir como base, no solo para realizar toda la seleccin, sino tambin para encabezar todo el expediente del personal. Aunque el contenido es muy variable, comprende: generales del solicitante, datos sobre trabajos anteriores, datos sobre conocimientos adquiridos, y datos generales. b) Entrevista.- Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, complementa y aclara los datos de la hoja de
solicitud
permite
obtener
ms
vivamente
informes
sobre
motivacin del solicitante. El entrevistador deber tener formulado un cuadro de preguntas, estar preparado para conducir la entrevista en un ambiente de confianza y amistad que facilite las respuestas, y tomar notas de sus observaciones. c) Pruebas psicotcnicas y/o prcticas. Las pruebas prcticas son siempre de capacidad, mientras que las psicotcnicas podemos mencionar que son de inteligencia, memoria, imaginacin, etc. d) Encuestas. Estas tienen por objeto comprobar antecedentes de trabajo, escolares, penales y sociales, que pudieran haberse obtenido en las etapas anteriores. e) Examen mdico. Suele dejarse al final del proceso, porque bien realizado es costoso; comprende la historia clnica del solicitante, examen fsico, pruebas de laboratorio, etc.
Introduccin En la introduccin tenemos los siguientes tipos: a) La introduccin general a la empresa. Suele llevarse a cabo en el departamento de personal, en l se hace firmar al solicitante el contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma su filiacin, etc., se le da la bienvenida entregndole el manual del empleado donde se encuentran resumidas las polticas de la empresa en materia de personal,
historia de la organizacin, quienes la integran, qu produce, cul es su organizacin, etc. Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentacin personal con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato. b) En su departamento o seccin. Se har la explicacin detallada de su trabajo a base de la descripcin de puestos correspondiente, y la presentacin a sus compaeros de trabajo, se le har recorrer los sitios en que habr de aprovisionarse de materia, entregar los productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc. Entrenamiento: El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el personal este adecuadamente entrenado y contribuye no solamente a incrementar la cantidad y calidad de la produccin, sino tambin la seguridad, la satisfaccin en el trabajo y el ajuste personal de los empleados. El propsito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un individuo, es llevar sus conocimientos y sus habilidades hasta un nivel satisfactorio. Conforme el empleado continua desempeando el trabajo debe usarse el entrenamiento para proporcionarle informacin adicional y darle oportunidades para adquirir nuevas habilidades, como resultado del entrenamiento podr desempearse mejor en su trabajo actual y podr calificar para trabajos en un nivel superior. El entrenamiento podr realizarse en:
- Las oficinas principales. - Las sucursales. - Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento. - Los despachos profesionales. - Visitando otras empresas. El entrenamiento se necesita cuando el trabajador es nuevo an cuando posea capacidad para el puesto; por cambio de puesto, ya sea para cubrir una vacante o por ascenso; por cambio de sistema, maquinaria, mtodos de trabajo, o simplificacin de ste; o para corregir defectos por fallas de la supervisin Desarrollo Todo elemento que ingresa a una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, ste desarrollo es perpetuo, pero se hace ms necesario tratndose de trabajadores de nuevo ingreso. El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en: - Capacitacin de obreros y empleados. - Capacitacin de supervisores. - Desarrollo de ejecutivos. Todo supervisor requiere de dos capacitaciones diversas: la que necesita como tcnico que va a dirigir un sistema especial de
produccin, ventas, servicios, etc.; y la que requiere para dirigir personal como jefe. El desarrollo de ejecutivos supone tres aspectos: a) Capacitacin. Supone dar al candidato elegido la preparacin terica que requerir para llenar su puesto futuro con toda eficiencia, los medios usuales suelen ser: - Cursos formales dentro y fuera de la empresa. - Becas - Folletos, bibliotecas. b) Adiestramiento. Se trata de dar, ya no los conocimientos tericos, sino la prctica que es indispensable para que los primeros sean tiles, mediante: - Rotacin planeada. - Estudio de casos. - Encomienda especial de problemas. c) Formacin. Se le da una formacin personal por parte de los ejecutivos actuales para que vaya creando progresivamente el status que le de sentimiento de adhesin a la empresa hasta hacer de l un buen ejecutivo.
Integracin de Recursos Materiales Es aquella que establece los objetivos y determina el curso de accin a seguir de los siguientes elementos. - Instalaciones. - Equipo. - Materiales de produccin. Instalaciones. Se deben analizar los siguientes factores: a) Determinacin de la regin. b) Determinacin de la comunidad. c) distribucin de la planta. Equipo. Para efectuar la seleccin del equipo debemos considerar: a) Qu proceso de produccin utilizaremos. Puesto que para obtener un determinado producto existen varias alternativas de seleccin del proceso de fabricacin, dependiendo del volumen, de la calidad, de los costos de produccin, as como de los medios financieros de la empresa. b) Cul va a ser el tipo exacto del equipo de produccin. Para determinar la cantidad de mquinas que se necesitan, primero debemos calcular la capacidad de produccin en base a: - Pronsticos de venta y polticas de inventario. - Determinacin del nmero de turnos de trabajo.
- Productividad de las mquinas. Materiales de produccin. Se consideran: a) Compras. b) Transportes internos. c) Transportes externos. d) Almacenamiento. Tcnicas fundamentales de la Administracin de Recursos. I. TECNICAS FINANCIERAS: a) Para la adquisicin de capitales y la estructura financiera. - Mercado de capitales y su operacin. - Fijacin de polticas financieras. - Emisin de acciones y obligaciones. - Fuentes de recursos externos. - Expansin financiera interna y externa. - Ampliaciones de capital. b) Para el manejo financiero. - Rotacin del capital. - Crdito y cobranzas.
- Rotacin de inventarios. - Programas de gastos. - Bienes races. - Control presupuestal.
II. TECNICAS DE PRODUCCION: a) De instalacin. - Ubicacin de la planta. - Seleccin de maquinaria y equipo. - Distribucin de la planta. b) De operacin. - Almacenes. - Planeacin y control de la produccin. - Ingeniera de mtodos. - Control de calidad. - Manejo de materias primas. c) De desarrollo.
- Investigacin industrial. - Desarrollo del producto. - Diseo del producto. III. TECNICAS DE CONSERVACION: Aunque no estn ligados a un departamento especial, tienen un fin especfico. - Mantenimiento preventivo. - Seguridad industrial. - Seguros diversos. IV. TECNICAS DE MERCADOTECNIA: a) De investigacin. Investigacin motivacional. - Manejo de productos. - Territorios, zonas y rutas. - Medicin de la fuerza de la competencia. - Publicidad y promocin de ventas. - Pronsticos de ventas. - Polticas de marcas. de mercados: cuantitativa y
- Canales de distribucin. - Sistemas de ventas. - Precios. b) De administracin. - Personal de ventas. - Supervisin. - Adiestramiento. V. TECNICAS DE COMPRAS: - Abastecimientos y su requisicin. - Investigacin de calidad. - Precios. - Condiciones. - Procedimientos de compra. - Control de la rapidez y seguridad de la entrega. - Problemas de trfico. - Trmites de importacin. - Inspeccin de lo comprado. - Sistemas de almacenamiento.
- Control de inventarios.
Unidad IV La Direccin
4.1. CONCEPTO, PRINCIPIOS E IMPORTANCIA La direccin es aquel elemento de la Administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida. Basndose en decisiones, ya. Sean tomadas directamente, ya, con mas Frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente Que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas. Por su parte, Koontz y O'donnell adopta l trmino "direccin", definiendo esta como la funcin ejecutiva de Gua y vigilar a los subordinados. Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "una vez Constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar, tal Es la misin de la direccin". , La que "consiste para cada jefe, En obtener los mximos resultados posibles de los elementos que Componen su unidad, en inters de la empresa" A nuestro juicio se trata aqu, y en eso todos coinciden, de Obtener los resultados que se haban previsto y planeado, y para
Los que se haba organizado e integrado. Pero hay dos estratos Sustancialmente distintos para obtener estos resultados: En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y aun Tcnicos), se trata de "hacer", "ejecutar", "levar a cabo" Aquellas acciones que habrn de ser productivas. En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que Es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "dirigir", No de "ejecutar" el jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que Otros ejecuten. Importancia en relacin con los dems elementos Notemos que la direccin es la parte "esencial" y "central", De la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar Todos los dems elementos. Importancia en razn de su carcter Otra razn de su importancia radica en que este elemento de La administracin es l mas real y humano. Aqu tenemos que ver En todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de Los aspectos de la parte mecnica, en que tratbamos mas bien Con relaciones, con "el cmo deban ser las cosas". Los principios de la direccin Principio de la coordinacin de inters "el logro del fin comn se har ms fcil, cuanto mejor". Se Logren coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de Quienes participan en la bsqueda de aquel".
Principio de la impersonalizada de mando La autoridad de una empresa debe ejercerse, mas como Producto de una necesidad de todo el organismo social, de como Resultado exclusivo de la voluntad del que manda". Principio de la va jerrquica Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos constante.
previamente establecidos, y jams saltarlos sin razn y nunca en forma
4.2. LA COMUNICACIN La comunicacin se puede definir como la transferencia de informacin y entendimiento entre personas por medio de smbolos con significados. La comunicacin en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital importancia, para poder expresar nuestros objetivos, necesidades, emociones, etc., de la misma manera se vuelve imperioso dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar algunos beneficios en los cuales ayuda: Establecer y difundir los propsitos y metas de la empresa. Desarrollar Organizar Originar Controlar los un el planes para lograr dichos en amplia de los forma propsitos. efectiva. recursos clima humanos de
Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha empresa. participacin. miembros. desempeo
Influir en la motivacin de nuestros trabajadores.

El
proceso
de
la
comunicacin.
Para llevar a cabo una comunicacin eficaz, es necesario que en el flujo de la transmisin de ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a continuacin: 1. Emisor (codificador): fuente de informacin e iniciador del proceso de comunicacin. Es su responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal ms eficaces, tras de lo cual codifica el mensaje. En una empresa ser la persona que tiene una informacin, necesidades o deseos y la intencin de comunicarlos a una o ms personas. La Codificacin consiste en la traduccin de informacin a una serie de smbolos para la comunicacin. Esta es necesaria porque la informacin nicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o smbolos. 2. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje del transmisor. La decodificacin es la interpretacin y traduccin de un mensaje para que la informacin tenga sentido. Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de escuchar. Escuchar es el acto de prestar atencin a un mensaje, no nicamente orlo. Lineamientos para la escucha eficaz
3. Mensaje: es la informacin codificada que el transmisor enva al recepto. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o ms de los sentidos del receptor. 4. Canales: Es el medio de comunicacin entre el transmisor y el receptor, algo as como el aire es para las palabras y el papel para las letras. 5. Retroalimentacin: es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor manera de comprobar que el mensaje se recibi y comprendi. 6. Percepcin: es el significado atribuido a un mensaje por un emisor o receptor. Las percepciones se ven influidas por lo que ven los individuos, por la manera en que organizan esos elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen. DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA COMUNICACIN.
Barreras
en
la
Comunicacin.
Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisin efectiva de un mensaje, y entre ellas se encuentran: Barreras La Los interpretacin Defectos sentimientos que y realiza del emociones el receptor emisor del emisor fisiolgicos Interpersonales. del o o mensaje. receptor. receptor.
Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje. El uso de la semntica, tales como diferencias de lenguaje, palabras no adecuadas, informacin insuficiente, etc. Barreras Organizacionales.
Cuando una empresa crece, su estructura orgnica se ampla mucho, originando problemas en la comunicacin, con lo que se generan situaciones donde se agrega, se modifica, se elimina o se cambia totalmente un mensaje, y ms si el mensaje ha sido transmitido en forma oral. Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que la autoridad es una caracterstica de toda
empresa, por lo que, esa supervisin genera una barrera, y por ltimo, la especializacin es otra barrera que afecta la eficacia de la comunicacin. 4.3. LA MOTIVACIN Qu es la motivacin? La palabra motivacin proviene del latn "motus", que significa movido, y "motio" que significa movimiento. Segn Harold Koontz, la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas, y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes y/o servicios tales como vehculos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealizacin, etc. Qu Dentro del son los motivadores?
concepto de motivacin tenemos tambin a los
motivadores, que segn Koontz son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Entonces, son todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.
Motivacin
satisfaccin?
Unos conceptos que tienden a confundirse son motivacin y satisfaccin. Tal y como se seal antes, el primero se refiere al impulso deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez alcanzado el deseo. O sea, que la motivacin implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado Algunas teoras sobre la motivacin. Teora de la Jerarqua de las Necesidades. Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por Abraham Maslow, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales estn clasificadas jerrquicamente, as: 1. Necesidades fisiolgicas: son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgnico en el individuo, tales como alimentacin, sed, sueo, aire, vivienda, ropa, etc. 2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo fsico como en lo psicolgico, y ac se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc. 3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos. 4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, as
alcanzado.
como
estatus
reconocimiento.
5. Necesidad de autorrealizacin: constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superacin acadmica y profesional, etc. Teora X y Y de la motivacin. Douglas McGregor fue quin dio origen a la Teora X y Y. Sus tesis sobre las capacidades humanas y la necesidad de la autorrealizacin las fundamenta en las teoras de Abraham Maslow y Frederick Herzberg. La teora X postula que los seres humanos sienten desgano y apata por el trabajo, que lo realizan de forma obligada y que la mayora prefieren que se les indique como realizar las cosas. Por el contrario, la teora Y sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser humano como dormir o jugar, que los individuos son capaces de auto controlarse y auto dirigirse, que tienen gran capacidad creativa. Para McGregor, el punto de partida de la administracin, responde a la pregunta acerca de cmo se ven a si mismo los administradores con relacin a los dems. De lo anterior se puede concluir que: a) b) La La teora teora X Y es es pesimista, optimista, esttica dinmica y y rgida. flexible.
c) Las teoras se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias.

d) No implica necesariamente un tipo de administracin dura ni otra humano suave. e) Estas teoras son visiones acerca del comportamiento del ser
4.4. EL LIDERAZGO Qu es el liderazgo? La palabra liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa guiar. Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Para Agustn Reyes Ponce lder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo constantemente. Cul es la importancia del liderazgo?
El lder ayuda a dirigir y disear la visin de una empresa. Tambin, promueve los valores y actitudes necesarias de la cultura organizacional. Roles Dentro de o una papeles empresa, los papeles del de lderes lder. difieren
drsticamente del papel del tradicional tomador de decisiones. Los lderes son: Diseadores: tiene que ver con disear las ideas de directrices, de propsitos, visin y valores bsicos, etc.
Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa, incluyndose a s mismo, a lograr visiones ms consistentes de la realidad actual. Los lderes son considerados como entrenadores, guas o facilitadores, y nunca moco un experto autoritario. Mayordomos (Servidores): el lder como servidor comienza con el sentimiento natural de que uno quiere servir, y esa decisin consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones materiales. Poder y liderazgo. El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los miembros de un grupo social". Los tipos de poder que favorecen el liderazgo son: Poder legtimo: posicin jerrquica y de la autoridad que da la organizacin social formal a los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por ej. una posicin de jefatura. Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un administrador para premiar y motivar conductas individuales. Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientos disidentes de los miembros de un grupo a la voluntad Poder de experto: de grados, certificados as del dominio de tcnicas y de los como lder. posesin de y conocimientos
experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros, tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, Poder de informacin: manejo de datos e etc. informacin
restringida y selectiva que permiten al poseedor dirigir una

situacin
determinada
hacia
un
objetivo.
Poder de referencia: posicin psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la Repblica, el Primer Ministro, etc. Estilos de liderazgo. Kurt Lewin clasific los estilos de liderazgo en autoritarios, democrticos o participativos y liberal. El estilo autoritario es de dominacin, impone sus decisiones, en otras palabras, es un dictador. El democrtico es participativo, involucrador, toma decisiones en consenso con sus subordinados. El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona tomar sus propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las ms acertadas para el fin comn. Este estilo se ha malinterpretado como anrquico, totalmente permisivo. Para efectos de direccin de empresas, se aplican con mayor regularidad los dos primeros estilos, pero se recomienda en mayor medida el empleo del estilo democrtico o participativo, ya que de esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la empresa.
4.5. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Puede definirse cultura como el patrn de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros de una comunidad.
Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en todas las reas de desarrollo de los seres humanos. La cultura organizacional empresa. La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel superior de la empresa. Son sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven como normas. Un elemento de suma importancia inmerso en la cultura organizacional es el trmino valor, el cual se convierte en una creencia permanente, o de muchos aos, que se sirve de gua a los trabajadores, tratando de alcanzar los objetivos de la empresa. A continuacin se presenta una matriz comparativa entre una empresa sin cultura organizacional definida y otra con cultura establecida y clara. puede ser definida como los patrones de comportamiento, creencias, que se encuentran dentro de una
Debemos comprender que la cultura es algo muy estable en la empresa, y no se modifica fcilmente, puede llevar varios aos, puesto que conlleva a cambiar valores, smbolos, conductas, etc. No debe confundirse la cultura organizacional con el clima
organizacional, el cul consiste en crear un ambiente de trabajo propicio en las relaciones interpersonales entre funcionarios y empleados. Es el medio interno de una empresa y su atmsfera psicolgica particular, la cual est ntimamente relacionada a la moral y a la satisfaccin de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser positivo o negativo, clido o fro, favorable o desfavorable, tenso o flexible, etc.
Este concepto abriga aquellas caracterizaciones que diferencian unas empresas de otras, y que influyen en el comportamiento de los individuos en la organizacin.
Unidad V El Control
5.1. CONCEPTO, IMPORTANCIA, PRINCIPIOS Y SU PROCESO Control es la medicin de los resultados. Actuales y pasados en relacin con los esperados ya sea total o parcialmente con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Definicin Sinttica.

Es la recoleccin sistemtica de datos. Control sobre resultados.
Todo control implica, necesariamente la comparacin de lo obtenido con lo esperado, pero tal comparacin puede realizarse al final de cada periodo, prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron, igualar superaron control sobre los resultados. Definicin Terry. Controlar es determinar que s esta realizacin, esto es, evaluar el desempeo y si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeo tenga a ayudar de acuerdo con los planes. El control puede considerarse como la detencin o correccin de las variaciones. La importancia de los resultados obtenidos por las actividades premiadas, es probable que ocurran algunos errores, perdida de esfuerzos y de crisis inefectuada y ser causa de desviaciones injustificadas del objetivo que se persigue. Es de importancia tener presente que el propsito del control es positivo,
o se
apartaron de lo que esperaron. Tal procedimiento constituye el
es hacer que sucedan las cosas por medio de las actividades planeadas. Dos importancias generalizadas.
Cierra el ciclo de la organizacin, de hecho, los controles son Que se dan en todas las dems funciones administrativas:
a la vez medios de revisin.
hay control de la organizacin, de la direccin, la interaccin. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas. Principios De carcter administrativo de control.Es necesario
distinguir las operaciones de control, de las funciones de control. La funcin es de carcter administrativo y es respuesta al principio de delegacin, esta no se podra dar sin el control, cuanta mayor delegacin se necesite s requerir mayor control, en cambio las operaciones son de carcter tcnico por lo mismo, son un medio para auxiliar a la lnea en sus funciones. Principio de los estndares.- El control es imposible si no existen estndares de alguna manera prefijos y ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares. De carcter medial del control.- De es se deduce tambin espontneamente una regla: un control solo desea usarse si el trabajo es escaso, impone se justifica ante los beneficios que del se esperan.
Principio de excepcin.- El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido, cuando se concentran en los casos en los que no se logra lo previsto ms bien que en los resultados que se obtuvieron como se haba planeado. 5.2. TIPOS Y ENFOQUES DEL CONTROL
Tipos de Control. Atendiendo al momento de su aplicacin, tenemos los siguientes tipos de control organizacional: Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes de su autorizacin o antes de que este en marcha, con el propsito de determinar la veracidad y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los planes, programas y presupuestos. Estos controles garantizan que antes de comenzar una accin se haya hecho el presupuesto de los Recursos Humanos, materiales y financieros que se necesitarn. Los presupuestos financieros, son el tipo ms comn de control preventivo a la accin, porque la adquisicin de empleados, equipos y suministros requieren dinero. La programacin es otro tipo importante de control preventivo, pues estas actividades preliminares tambin requieren que se invierta bastante tiempo. El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organizacin como parte integrante de sus propios sistemas de control interno. Por tal razn, se dice que el control preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa
son responsables de asegurar que el control preventivo est integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno responsable de realizar dicha labor. Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma ms conocida de este tipo de control es la supervisin directa. As, un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones problemticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una informacin equivocada, los controles concurrentes del sistema rechazarn la orden y le dirn donde se encuentra el error. Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo despus de la accin. De esta forma, se determinan las causas de cualquier desviacin del plan original, y los resultados se aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadstica, contabilidad, etc.
Fuentes de control.
Segn Don Hellriegel, las fuentes de control bsicas son cuatro: grupos interesados, la organizacin misma, los grupos y los individuos. El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones externas que recibe la empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros. El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea preventivo o correctivo de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas, polticas, normas, presupuestos, auditorias y otros. El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros de un grupo y mantienen mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y voto a un miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc. El autocontrol individual consiste en los mecanismos
orientadores que operan en un individuo o persona, ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada tica Profesional constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol individual. Para ser un profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos detallados, habilidades especficas y actitudes y formas de conducta bsicas. No importa cual sea la profesin, Contador Pblico, Abogado, Ingeniero, Administrador de Empresas, Doctor, etc., se espera que ejerzan el autocontrol individual en la
realizacin de su labor, basndose en normas ticas y morales de su respectiva profesin
5.3. TCNICAS Y MTODOS DE CONTROL Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las operaciones de una empresa, entre las cuales tenemos: Las tcnicas presupuestales. En estas, los planes, programas y objetivos se encuentran plasmados en trminos cuantitativos, medibles, lo que facilita en gran manera la comparacin de lo realizado con relacin a lo planificado. Ejemplos de este tipo de presupuestos son: los presupuestos de ingresos, presupuestos de egresos, presupuestos de insumos y materiales, presupuesto de mano de obra, etc.
Las Son recursos
tcnicas adicionales en cualquier de
no control empresa.
presupuestales. que Entre se estas emplean tcnicas
frecuentemente
encontramos los datos estadsticos, reportes o anlisis especiales, observacin directa, programas de auditora, el punto de equilibrio, etc.
Tcnicas
modernas
de
control.
Entre stas tcnicas podemos encontrar la Tcnica de Revisin y

Evaluacin de Programas (PERT por sus siglas en ingls), Grfico de Gantt o Cronograma de Actividades, Costeo Directo y la Investigacin de Operaciones, entre otras. El Punto de Equilibrio.
Se le conoce as a la situacin en la cual, las ventas totales de una empresa igualan los costos totales de la misma, es decir, situacin en la cual, la empresa no gana ni pierde. Este anlisis permite a los administradores contar con datos precisos, relacionados al total de costos fijos y variables ms convenientes para la organizacin, para maximizar las utilidades a travs de las ventas planificadas. El punto de equilibrio se establece a travs de un grfico que muestra la relacin de los beneficios con los diferentes volmenes de ventas, en que los ingresos cubren exactamente los costos y por tanto, no hay ni beneficios ni prdidas. Para calcular el punto de equilibrio, es necesario descomponer los costos en fijos y variables. Los costos fijos permanecen constantes, cualquiera que sea el volumen de produccin. Los costos variables guardan relacin directa con el nivel de produccin. El perodo para realizar el anlisis del punto de equilibrio debe ser especificado, recomendndose cualquier ao. Se presenta a manera de ilustracin una grfica con el punto de equilibrio, en el cual la escala de ordenadas o "Y" representa las unidades monetarias, en este caso dlares, y la escala de las abscisas o "X" refleja el grfica de grficamente. Los costos fijos se representan por la lnea grficamente (CF), ya que se consideran constantes e independientes del grfica de
trabajar
con
datos
de
un
ao.
Se
puede
determinar grficamente y algebraicamente basndose en datos de
grficamente. Los costos totales se representan por la lnea CT, que inicia de la interseccin de CF. Las ventas en la lnea V desde el punto de origen o cero en la grfica. El punto en que se cruzan las lneas de CT y V representa el Punto de Equilibrio. La zona que resulta a la derecha de este punto refleja el beneficio potencial y la que queda a la izquierda demuestra las prdidas potenciales. A manera de ilustracin, veamos el siguiente caso: Sea PV el precio de venta de un producto, PV= $12.00 dlares. Sea CF los costos fijos de grficamente en el perodo, CF= $3,000.00 dlares, en el que se incluyen costos de grficamente, grficamente, salarios, alquileres, etc. Sea CVU los costos variables por unidad, CVU= $6.00 dlares. Para encontrar el siguientes frmulas: punto de equilibrio necesitaremos de las
Sustituyendo valores en la frmula tenemos lo siguiente: Entonces, para alcanzar el punto de equilibrio, la empresa necesita producir y vender un total de 500 unidades.
Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en equilibrio, para lo que se emplea la siguiente frmula:
Sustituyendo valores tenemos:
En consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos de $6,000 dlares en concepto de ventas, para no ganar ni perder.
Grficamente, el Punto de Equilibrio se representara de la siguiente forma:
Tcnicas de control cuantitativas y cualitativas Las tcnicas de control adoptan muchas formas algunas son bastante simples, en tanto que otras son complejas y sofisticadas. Algunas miden que tan bien esta la situacin financiera de la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia en la produccin. Inclusive otras herramientas de control consideran las actitudes de los empleados y percepciones. Aun cuando las herramientas de control varan en gran medida en su diseo y en lo que pudieran, todas siempre persiguen el mismo objetivo: determinar variaciones de los estndares deseados de manera que la administracin pueda tomar las medidas correctivas, la oportunidad de depender de la naturaleza de la actividad que s esta midiendo y de la propia herramienta de control. Pero todas estas herramientas pretenden
brindar a la administracin la informacin necesaria para mantener el curso de actuacin de la empresa. Estados financieros La medicin y el control de las actividades de una empresa por lo general se logran en parte a travs del anlisis de estados financieros. Para poder llevar a cabo tal anlisis, la empresa recurre al uso de la informacin contable bajo la forma de estados financieros. Los principales estados financieros son los siguientes: el estado de resultados el balance general y el estado de flujo efectivo. Estado de resultados El estado de resultados mide el xito que se alcanza al obtener una utilidad, por lo general durante el anterior ao calendario fiscal. Sin embargo, en muchas organizaciones se presentan estados de resultados mensuales. El estado de resultados esta formado por tres partes. Uno el ingreso que la compaa ha obtenido durante el anterior periodo, as como el costo de los artculos vendidos, Dos. Los gastos incurridos por la empresa durante el periodo (3) La utilidad que es derivada de las operaciones, si los gastos son mayores que la utilidad bruta, la empresa incurre en una perdida neta. El estado de resultados es til para medir la actual rentabilidad de las operaciones de la empresa, permite comparaciones como periodos anteriores. Mediante la comparacin de las utilidades, ventas y gastos a travs de varios periodos, la administracin
podr determinar tendencias que ocurren dentro de las operaciones de la empresa. Balance general.- El balance general refleja la posicin financiera de una empresa en una fecha determinada como podra ser el 31 de diciembre. Tres decisiones bsicas comprenden el balance general: Los activos de la empresa, sus pasivos y el capital contable. Los activos se clasifican como circulantes o fijos. Los artculos circulantes son aquellos que se espera que sean convertidos a efectivo, vendidos o consumidos dentro de un periodo de un ao. Algunos ejemplos comprenden al efectivo, los inventarios y las cuentas por cobrar. Los activos fijos son a un plazo, mayor proporcionando tpicamente a la empresa beneficios a travs de un periodo mas largo. Los terrenos, edificios y el equipo son ejemplo de activos fijos. Los pasivos representan obligaciones para con otras personas por parte de la empresa. Al igual que los activos, los pasivos clasifican ya sean como circulantes o a largo plazo. Los pasivos circulantes podrn incluir las cuentas y los documentos como hipotecas por pagar. El capital contable consiste en los fondos que los propietarios de la empresa han invertido mas cualquier utilidad retenida. Podr representar una medida del valor aproximado de la empresa despus de que se liquiden todos los pasivos. Una formula muy sencilla que refleja la ecuacin contable ser activos - pasivos = capital contable.
Estado de flujo efectivo.- medir el flujo de entrada y de salida de efectivo de un negocio resulta ser la funcin del estado de flujo de efectivo. Mediante un anlisis de flujo de efectivo, la administracin podr predecir de una forma mas precisa las necesidades futuras de efectivo y determinar que tan buena ha sido la administracin de efectivo. En caso de que hubiera faltantes en efectivo se podrn hacer arreglos para adquirir mayores cantidades de efectivo por adelantado. Asimismo, la administracin podr evitar que se acumulen grandes cantidades de efectivo cuando no se necesite. En su lugar podr ser utilizado para oportunidades de inversiones que hayan de producir una ganancia para la empresa. Anlisis de Razones Los estados financieros son determinantes para conocer diversos aspectos de la situacin financiera de una empresa. Estos estados son de inters no solo para el cuerpo de administracin de la empresa, sino tambin para los posibles inversionistas y acreedores quienes estn considerando ya sea dar crdito a la empresa o colocar dinero en ella. Un uso de los estados financieros tanto para los administradores como para los acreedores potenciales e inversionistas, lo representa el anlisis de razones, los cuales descansan en informacin tpicamente localizada dentro del estado de resultados y balance general de la empresa. Ejemplo de tales razones comprenden medidas relacionadas con la tasa de rendimiento, solvencia, posicin de inventarios y comportamiento de las acciones de la empresa en el mercado. El anlisis de razones es til como medida de la actuacin de la empresa en el actual ao. Los resultados del presente ao se podran comparar con los periodos anteriores de manera que se
puedan
detectar
las
tendencias.
Adems,
se
podrn
hacer
comparaciones con otras empresas de la industria o con los promedios para la industria en conjunto. Una vez que se posean este tipo de informacin, los otorgantes de crdito o prestamistas y los inversionistas podran decidir mejor si desean o no colocar su dinero en la empresa. Para efecto de control interno, la administracin debera utilizar el anlisis de razones para poder fortalecer punto dbil y revertir tendencias que se estn moviendo en una direccin o sentido negativo. Presupuestos Los presupuestos son expresiones de planes futuros expresados en trminos monetarios. Dentro de los presupuestos por lo comn utilizados se incluyen el de ventas proyectadas, gastos de manufactura, gastos de administracin, presupuesto de inversiones a largo plazo o de capital, y presupuesto de las necesidades de efectivo. Algunos presupuesto se pueden expresar en trminos distintos al monetario, como seria el presupuesto de personal al ocupar un proyecto determinado o presupuesto de utilizacin de maquinaria de una empresa manufacturera. Sistema de Control Logstico Utilizando un sistema de control logstico, la administracin
determina el efecto de los cambios en cualquier parte del sistema sobre su produccin global. Si existiera una accin especifica que pudiera dar como resultado una eficiencia global deber rechazarse como perjudicial. Por el bien del conjunto. Esto podr significar que intentos bien intencionados de reducir costos en una reas de
actividad (Como es el control de inventarios), podrn ser o no ser los mejores para el bien del sistema global. Cada accin que se tome deber contemplarse desde el punto de vista de lo que sea mejor para el sistema mayor.
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Antologa de Administracin I

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comportamiento gerencial, establece catorce

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Unidad del personal

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director general etc. Las principales funciones del administrador

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elementos: 1. PLANEACIN. 2. ORGANIZACIN.

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3. INTEGRACIN 4. DIRECCIN 5. CONTROL

GEORGE TERRY. Propone cuatro elementos: 1. PLANEACIN. 2. ORGANIZACIN. 3. EJECUCIN. 4. CONTROL.

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Es la funcin de preparar y entrenar al personal y mantener condiciones favorables de trabajo.

Es el deber de establecer relaciones entre las partes de trabajo.

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las metas establecidas.

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2.2. CRITERIOS DE CLASIFICACIN DE LA PLANEACIN

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* 2.3. LA PLANEACIN ESTRATGICA *Benavides Paeda, Javier. Administracin. Mc Graw Hilla

Estrategia, sus orgenes

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Figura 1 Marco McKinsey Estructura Estrategia Sistemas

Metas de orden superior Habilidades Integracin del personal Estilo

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necesidades y deseos de un mercado

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Aumento sostenido en la participacin de mercado. costos de las materias primas y materiales.

ms convenientes para la empresa.

Imparcialidad _ Justicia _ 2. 3.