Fiche de lecture

Frdrique Clach 4 janvier 2007

Titre du livre : Du Dsir au plaisir de Changer Auteur : Franoise Kourilsky Editeur : Editions Dunod, 2004, 3me dition, 320 pages InterEditions, 1995, 1re dition

Franoise Kourilsky Docteur en Psychologie, diplme en Sciences Politiques, spcialiste de lEcole de Palo Alto, Franoise Kourilsky a dvelopp une approche originale du changement et du management en entreprise. Dans ses sminaires, elle forme la pratique du coaching systmique et constructiviste, propose aux entreprises des formations la conduite du changement, intervient dans les colloques. Du Dsir au plaisir de Changer prfac par Paul Watzlawick membre de lEcole de Palo Alto (centre de recherche et centre de thrapies brves) sadresse aux administrations, aux entreprises, aux familles et aux individus. Comprendre et provoquer le changement : lauteur dveloppe dans ce livre lapproche systmique qui libre le changement en interrogeant nos schmas traditionnels de pense. Franoise Kourilsky sinspire du travail de Milton Erickson, des recherches de lcole de Palo Alto et de la Programmation Neuro Linguistique de Grinder et Bandler. Face au constat du dcalage entre la modernit des technologies de la communication et larchasme des rapports humains et sociaux, Franoise Kourilsky labore une conduite du changement afin damliorer les relations humaines.

Rsum des huit parties du livre 1re partie : la problmatique du changement En nous efforant datteindre linaccessible, nous rendons impossible ce qui serait ralisable Paul Watzlawick Gregory Bateson (anthropologue et thoricien de la communication 1904-1980) distingue deux types de changement : - le changement 1 qui intervient au sein dun systme qui conserve son homostasie - le changement 2 : le systme travers ses rgles, ses prsupposs, ses prmisses est modifi. Le changement est qualitatif et slabore partir des ressources du systme, tout en tenant compte de son cologie aprs tude respectueuse et valorisante de lexistant Tout changement rsulte dun apprentissage, Gregory Bateson en dfinit 4 : Niveau 0 : le rflexe, mme stimulus, mme rponse Niveau 1 : le conditionnement Niveau 2 : transfert dun apprentissage dautres situations et contextes Niveau 3 : le changement profond, modification des prmisses, rinterprtation de la ralit, redfinition de soi-mme, de la situation interactionnelle, libration de la dimension crative.

Les obstacles au changement Ce nest pas tant ce que les gens ignorent qui causent des problmes, cest tout ce quils savent et qui nest pas vrai Marc Twain Nos prmisses ou prsupposs (traditions, tabous) sont la base de nos comportements et dterminent notre perception et notre mode de pense. Ils peuvent de ce fait entraver le changement. Le lcher prise mental autorise un nouveau regard qui entrane le changement profond par lapport de nouvelles solutions. 2me partie : le changement dcoule dune nouvelle lecture de la ralit Tu ne vois pas le monde tel quil est mais tel que tu es dit le Talmud . La ralit : une construction de lesprit Les reprsentations : images de la ralit Paul Watzlawick (cole de Palo Alto) a dfini deux niveaux de ralit : - Ralit de 1er ordre enregistre par nos rcepteurs sensoriels : le territoire - Ralit de 2nd ordre : lunivers des significations donnes aux choses : la carte . Limites et filtres de la perception Lapproche constructiviste observe et coute comment le patient construit sa ralit, sa carte, afin de discerner son problme et sa solution et lamne modifier sa lecture de la ralit. Le sujet est responsable de son choix de lecture, lindividu interagit avec lenvironnement, il est au sein dun systme, en fait partie. Nos processus cognitifs influencent nos perceptions, nos motions et comportement. (Questionner le comment ) Nos perceptions sont limites et filtres par nos sens, nos croyances et notre environnement, notre mmoire, nos connaissances. Etre, cest tre peru Etre, cest percevoir . Notre connaissance de lautre est restreinte et subjective, do la ncessit dune observation et dune coute attentives pour tre en contact avec la ralit concrte. Lintuition, notre sixime sens, est luvre quand nous faisons le vide en nous-mme, ainsi sentons-nous la ralit interne, ainsi avons-nous accs aux informations contenues dans notre inconscient. Cest la communication hypnotique au contact des ressources. . Le recadrage : tape majeure du changement Les choses ne changent pas, change ta faon de les voir Lao Tseu Changer le point de vue perceptuel, conceptuel et/ou motionnel travers lequel une situation donne est perue pour la dplacer dans un autre cadre qui sadapte aussi bien ou mme mieux aux faits concrets de la situation et qui va en changer toute la signification Paul Watzlawicz Recadrer appelle des nouvelles ressources organisatrices et de nouvelles possibilits. Provoquer ltonnement chez le patient rend rceptif dautres interprtations de la ralit et amne de nouveaux comportements. Trois types de recadrage : de point de vue, de sens ou de niveau logique, de comportement. Le recadrage dissocie la personne de son motion et la place en metaposition.

3me partie : Rformer nos modes de pense Nous ne raisonnons que sur des modles Paul Valery Nos modles et nos logiques de pense relvent du mode analytique, de la pense cartsienne. Nous raisonnons en mode binaire, dans une logique disjonctive utile quand il sagit de mettre jour des amalgames et de dfinir des objectifs mais qui restreint notre champ cratif quand il nous oblige choisir, opposer alors quune pense est tout la fois rationnelle, intuitive et motionnelle. Face un dysfonctionnement, ce mode de pense causale et linaire dsigne des coupables, figeant ainsi le problme et empchant la dcouverte de solution nouvelle. Le modle systmique propose de penser autrement, dans une logique circulaire, holistique et conjonctive, reliant entre eux les lments dun systme, prenant en compte les interactions et les connections. Cette apprhension de la ralit modifie notre comprhension et facilite la conduite de changement, nous permettant daccder au changement de type 2. La dmarche systmique replace individus et organisations dans un contexte interactionnel. La thrapie systmique ne cherche pas ce qui est cach mais sappuie sur lexistant, les manifestations visibles, externes et audibles afin de provoquer le changement par laction. Lcole de Palo Alto (Watzlawick, Bateson ) sest inspir de la pratique thrapeutique ericksonnienne afin de faire merger les ressources du patient situes dans linconscient qui vont susciter le changement. La dmarche systmique privilgie lobjectif, est oriente prsent-futur-pass et futur-prsentpass et soppose ainsi, selon lauteur, la dmarche psychanalytique et au marxisme qui sinscrivent dans une logique binaire et disjonctive, orients pass-prsent. 4me partie : le changement se scrte et se provoque dans linteraction La fonction circulaire de la communication fait que dans une relation chacun influence lautre. La communication, dialogue entre tres humains, contient deux paramtres : linformation et la relation. Bien communiquer ncessite une coute attentive en oubliant son propre cadre de rfrence. Dans la communication thrapeutique ou manageriale, il y a jeu dinfluence qui peut aller jusqu la manipulation si il y a absence dobjectif. Sinon, la communication se rgule en fonction de lobjectif. Dans les jeux de pouvoir, Gregory Bateson a dfini les concepts de symtrie et de complmentarit. Une relation complmentaire gnre une position haute et une position basse. Une relation symtrique met les interlocuteurs au mme niveau. Conduire lautre au changement implique respect, reconnaissance. La base de la relation est la qualit du nous qui rassemble au lieu dopposer : je, tu, nous. Quand deux personnes se font cho, il y a synchronisation. Lcoute relle est celle qui se dissocie de soi, qui met en metaposition et permet lautre de prendre conscience de ce quil dit. 3 niveaux dcoute : - cheminement mental et logique (rgles, valeurs, croyances, critres) - contenu de la communication (mots utiliss, sensoriels) - observation du non-verbal (intonations, gestes, postures, respiration, yeux).

 La boussole du langage de Gregory Bateson aide sorienter dans le discours de lautre, le clarifier, mettre jour ce qui nest pas dit. Elle aide se dtacher des jugements, suppositions, rgles pour accder plus efficacement lobjectif en sappuyant sur les faits et en posant des questions articules autour de linformation recueillie et de lobjectif vis. 5me partie : la qualit de la communication, une condition fondamentale Nous nous exprimons avec des mots mais aussi avec notre corps. Nous utilisons le langage digital ou verbal et le langage analogique. Le verbal traduit nos processus cognitifs, notre cheminement mental et donne un contenu informationnel. Par nos attitudes, nos postures corporelles, nos gestes, mimiques, intonations, inflexions de voix, nous envoyons des signaux non verbaux. Le mot, indispensable la communication, est un codage verbal qui limite notre perception de la ralit. Le langage est un monde symbolique et conventionnel mais pour chacun, les mots sont associs des expriences, des rfrences sensorielles, sont porteurs de charge motionnelle. Le sens des mots utiliss dpend de celui qui les utilise. Notre vision du monde est modele par les mots que nous utilisons et ceux que nous entendons. Notre langage tlguide notre perception de la ralit. Par le non verbal, lexpression crite, le langage du corps, le silence, nous transmettons de lmotion et du sens, nous mettons en valeur les mots, leur rsonance, la prsence de lautre. Le langage des deux cerveaux Notre cerveau gauche traite linformation de faon linaire, analytique, squentielle, notre cerveau droit de faon spatiale, globale et synthtique. Le cerveau droit, sous exploit dans notre culture, est le sige du langage du changement. La pratique Ericksonienne utilise des techniques comme la double contrainte thrapeutique, lalternative illusoire, la prescription du symptme qui freinent lactivit du cerveau gauche et ouvrent la rceptivit du cerveau droit librant des ressources inconscientes. Erickson puise son inspiration dans lcoute et lobservation du client et communique ensuite en sadaptant son patient. A la base de lhypnose ericksonnienne, est ltat de dissociation : le patient se dissocie de ses proccupations, met entre parenthses les limitations de son esprit. Le langage mtaphorique met les choses en perspective, court-circuite les limitations apprises par le cerveau gauche et suggre des pistes de rsolution au cerveau droit. Les mtaphores, communications indirectes, djouent les mcanismes de rsistance au changement. 6me partie : lapplication dans la rsolution du problme Lauteur nous propose le droulement suivant : Enonc du problme - le contextualiser, le faire prciser avec des mots sensoriels afin que ce soit le mode descriptif qui soit utilis, le mode explicatif limitant les possibilits daction - questionner autour du quoi : comment, quest-ce-que pour obtenir une nouvelle perception du problme - circonscrire le problme

Le cadre de lnonc - un cadre large dans un contexte prcis interactionnel - une vision globale de la situation pour pouvoir agir localement

Le niveau logique : tre attentif aux erreurs de niveau logique et la confusion entre moyens et objectifs Linterprtation : une interprtation errone peut bloquer une situation. Aprs avoir revisit la situation de faon factuelle (ralit de 1er ordre), de nouvelles interprtations peuvent offrir des solutions au problme pos. Les prsupposs limitants : savoir quun problme nest pas donn mais construit par lesprit libre les ressources . Les prdictions limitantes : Confusion entre pass, prsent et avenir : face des croyances dduites des checs du pass qui limitent la libration des ressources, faire dcrire les situations qui les ont gnres va montrer la confusion des donnes. Les solutions : explorer les solutions dj tentes qui ont pu crer le problme, amener linterlocuteur faire ses propres recadrages, trouver de nouvelles solutions Projeter le futur souhait - construire le dsir de changement . tudier les frustrations qui ont conduit au dsir de changement . imaginer le futur . tudier les consquences du changement . respecter lcologie du systme - clarifier les objectifs . noncer lobjectif de manire positive . identifier les avantages attendus . rechercher les obstacles la russite de lobjectif . vrifier que lobjectif est de la responsabilit de la personne . explorer les ressources (personnelles, relationnelles .) . organiser les diffrentes tapes. Les ressources : moyens psychologiques, motionnels, relationnels, matriels ou techniques que chacun a en soi et peut apprendre exploiter. Toute volution passe par un apprentissage dordre cognifif ou comportemental, lauteur nous invite - reconnatre les inhibitions et les exploiter - revisiter les expriences passes qui ont gnr des ressources - voluer dans le sens de son cologie - prescrire le symptme et les rsistances.

7me partie : lapplication dans la gestion des conflits Selon lauteur, le conflit et lharmonie constituent la dynamique vitale, le conflit constituant lappel dun nouvel quilibre. Les conflits peuvent rsulter dun rapport de forces mais peuvent aussi tre lis linsatisfaction, la frustration, la dvalorisation, lennui. La rigidit des hommes et leur vision dualiste, les comportements rptitifs, labsence de crativit gnrent des conflits. La rsolution dun conflit ncessite rflexion, confrontation, choix et dpassement. Elever le conflit au niveau des buts, des aspirations dgage un objectif commun qui tient compte des diversits de chacun. En liant autonomie et dpendance, on permet la co-cration. Linterdpendance nest possible que sil y a reconnaissance rciproque des protagonistes. Pour tre positive, une ngociation doit tre une confrontation, et non un affrontement, qui ouvre le champ des possibilits. Une ngociation aboutit si elle cre des passerelles, si chacun reconnat la logique de lautre, respecte son point de vue, prend en compte ses critres et ses valeurs et les intgre dans son argumentation. On passe ainsi de lapproche dialectique lapproche crative. 8me partie : management du changement et coaching : des leviers similaires activer Le thrapeute, le coach ou le manager sont des chorgraphes ou des chefs dorchestre qui mobilisent les ressources de leurs interlocuteurs pour obtenir de meilleurs rsultats et plus de satisfaction. La dmarche systmique mobilise linconscient, rservoir de ressources et dapprentissages. Elle ncessite une communication de qualit et un confort dans la relation, sappuie sur lobservation et lcoute qui donnent accs la construction de la ralit de lautre et facilite ainsi les actions pour atteindre les objectifs. Entre le thrapeute, manager, coach et linterlocuteur, il y a une influence inter-rtroactive, chacun apprenant de lautre. La mthode systmique est pragmatique, elle vise lefficacit, le rsultat. Avec cette mthode, coach, manager, thrapeute, travaillent sans a priori et sans thorie sur lindividu, ce sont des stratges russ et respectueux . Dans la conduite de cette dmarche, les checs peuvent tre dus un cadrage insuffisant, des objectifs mal clarifis, une erreur de niveau logique dans la conduite du changement (niveau 1 ou niveau 2). Les limitations du coach/manager/thrapeute, la difficult rsonner la construction de lautre peuvent participer dun chec la conduite du changement.

Conclusion Russir un changement, quil soit individuel ou organisationnel, implique de sloigner de la dmarche linaire classique pour aller vers une dmarche de causalit circulaire. Russir un changement implique le respect de lcologie du systme et lutilisation des ressources et des valeurs dont il est porteur, djouant ainsi les mcanismes de rsistance au changement. Accompagner un changement ncessite un regard neuf ouvert ltonnement et de nouvelles perspectives dvolution.

Avis du lecteur Un livre dense sur les relations humaines, la fois thorique et pratique. Un regard riche sur le langage, la communication. Les citations en exergue et les encadrs synthtiques la fin de chaque partie en rsument bien le contenu. Les exemples concrets, les schmas qui appuient la dmonstration, les droulements explicatifs et structurs dentretien facilitent la comprhension de la mthode systmique. Rserve du lecteur Les propos perdent de leur force quand lauteur voque la psychanalyse de faon caricaturale et se montre partisane acharne des thrapies brves.