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Don Hellriegel Susan E. Jackson John W. Slocum, Jr.

ADMINISTRACIN, Un Enfoque Basado en Competencias 11a. Edicin


Captulo 8 Toma de Decisiones

Traducido y Adaptado Estuardo Aldana / Karen Pacheco Universidad Galileo, Guatemala

Preparado por Argie Butler Texas A&M University

Objetivos de Aprendizaje
1. Explicar el significado de certidumbre, riesgo e incertidumbre y cules son sus efectos en la toma de decisiones 2. Describir las caractersticas de las decisiones de rutina, las de adaptacin y las innovadoras 3. Explicar el modelo racional y el de racionalidad limitada para la toma de decisiones gerenciales 4. Explicar las caractersticas de la toma de decisiones polticas
Captulo 8: PowerPoint 8.1

1. 2. 3. 4.

Definicin de problemas Recoleccin de informacin Generacin de alternativas Eleccin de un curso de accin

Nos encontramos ante los mltiples desafos que estn por venir. Yo dedico alrededor de 75% de mi tiempo a resolver problemas de un tipo u otro y el otro 25% es un verdad maravilloso. La posibilidad de ver cmo la gente crece, se desarrolla, se anota logros y hace cosas buenas es tan gratificante y divertido como ver cmo triunfa la empresa.

David Hoover Chairman, CEO and President Ball Corporation


Captulo 8: PowerPoint 8.2

Certidumbre

Incertidumbre

Probabilidades Objetivas

Riesgo

Probabilidades Subjetivas

Captulo 8: PowerPoint 8.3 (Adaptado de Figura 8.1)

Es la condicin que impera cuando las personas:


1. Estn plenamente informadas acerca del problema 2. Conocen soluciones alternativas 3. Saben cules sern los resultados de cada solucin

Significa que las personas conocen a fondo el problema y las soluciones alternativas Es la excepcin para la mayora de administradores
Captulo 8: PowerPoint 8.4

Qu es el Riesgo?
La condicin que impera cuando las personas pueden:
1. Definir un problema 2. Especificar la probabilidad de que se presenten ciertos hechos 3. Identificar soluciones alternativas 4. Establecer la probabilidad de que cada solucin lleve a un resultado

Probabilidad: Porcentaje de veces que un


resultado especfico se presentara si una persona tomara la misma decisin un gran nmero de veces
Captulo 8: PowerPoint 8.5

Qu es el Riesgo? (cont.)

Probabilidad Objetiva: posibilidad de que se


presente un resultado especfico, con fundamento en cifras y hechos innegables

Probabilidad Subjetiva: posibilidad fundada


en un juicio de opinin personal, de que un resultado especfico se presente en el futuro

Captulo 8: PowerPoint 8.6

Qu es la Incertidumbre?
Condicin que impera cuando una persona no cuenta con la informacin necesaria para adjudicar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas De hecho, la persona tal vez ni siquiera pueda definir el problema y mucho menos identificar soluciones alternativas y resultados posibles.
Captulo 8: PowerPoint 8.7

Crisis que podran ser fuente de Incertidumbre y altos riesgos


Crisis Econmicas
Recesiones Cadas de la bolsa de valores Adquisiciones hostiles

Crisis Fsicas
Accidentes industriales Falta de suministros Fallas de los productos

Desastres Naturales
Incendios Inundaciones Terremotos

Otras Crisis

Crisis de Informacin

Robo de informacin privada Alteracin de registros Ataques cibernticos

Captulo 8: PowerPoint 8.8 (Adaptado de Tabla 8.1)

Inusuales y Ambiguos Tipos de Problemas

Decisiones Innovadoras Decisiones de Adaptacin

Incertidumbre

Decisiones de Rutina

Riesgo

Certidumbre

Conocidos y bien definidos

Tipos de Soluciones (Soluciones Alternativas)

Inslitas y Ambiguas

Captulo 8: PowerPoint 8.9 (Adaptado de Figura 8.2)

Relativamente comunes y bien definidas Inusuales y Ambiguas Apaga Incendios


1. Soluciones incompletas 2. Problemas recurrentes y en cascada 3. La urgencia es mayor que la importancia 4. Algunos problemas pasas a ser crisis

Captulo 8: PowerPoint 8.10

Son aquellas elecciones que se hacen, por lo normal, ante problemas y soluciones alternativas relativamente comunes y bien definidas. Por lo habitual se toman en condiciones de certidumbre y en razn de riesgos con una probabilidad objetiva Reglas establecidas, los procedimientos de operaciones estndar son la base.
Captulo 8: PowerPoint 8.11

Reservaciones

Llegada al Hotel

El servicio telefnico deber ser muy El portero (o el empleado del primer eficiente y entre otras cosas, se debe contacto) saludar a los huspedes con contestar antes del cuarto timbrazo, la una sonrisa amable, mirndole de frente a espera no debe durar mas de 15 segundos los ojos y se dirigir a ellos hablando con o en caso de esperas mas largas, se debe claridad y amabilidad ofrecer al cliente volver a llamar mismo que se har en menos de 3 minutos. Ejemplos de reglas para las decisiones en Four Seasons Hotel and Resorts

Mensajes y Avisos
Las llamadas telefnicas a la habitaciones de los huspedes que no sean contestadas sern tomadas a los 5 timbrazos o en un plazo de 20 segundos

Salida del Hotel


Ningn husped debe esperar mas de 5 minutos para que alguien se encargue de su equipaje despus de haber llamado al botones (ocho minutos en los resorts)

Captulo 8: PowerPoint 8.12 (Extractos de la Tabla 8.2)

Decisiones de Adaptacin
Elecciones que se hacen ante una combinacin de problemas y soluciones alternativas que se salen un poco de lo habitual

Convergencia un viraje de negocios en el cual dos conexiones con el cliente que se vieron como encontradas o separadas se llegan a ver como complementarias

Mejora Continua filosofa de la administracin que aborda el reto de mejorar los productos y procesos como esfuerzo permanente para incrementar los niveles de calidad y excelencia
Captulo 8: PowerPoint 8.13

Administracin al Instante
Visa nunca deja de luchar contra los apagones y los defectos en dos frentes amplios. Sus operaciones fsicas de procesamiento estn protegidas por mltiples estratos de redundancia y respaldos. El personal de TI de la empresa no deja de realizar pruebas amplias y perfeccionadas del software. Aplicamos 2,500 cambios de sistema a VisaNet por mes y modificamos 2 millones de lneas de cdigo al ao. Richard Knight Senior VP for Global Operations Inovant LLC, a Visa Subsidiary
Captulo 8: PowerPoint 8.14

Elecciones que se basan en el descubrimiento, la identificacin y el diagnstico de problemas inusuales y ambiguos y/o desarrollo de soluciones alternativas nicas o creativas. Tres formas de innovacin impulsan el progreso econmico:
1. Innovacin Institucional: incluye el marco legal e institucional de la empresa 2. Innovacin Tecnolgica: crea la posibilidad de nuevos productos, servicios y mtodos de produccin 3. Innovacin Administrativa: cambios en las estructuras de las organizaciones cambiando as de lo tradicional a lo innovador en el desempeo de sus funciones
Captulo 8: PowerPoint 8.15

Administracin al Instante
Hay que innovar y optimizar al mismo tiempo. Al final de cuentas, uno est sometido a la presin de optimizar las 24 horas del da, pero nadie le est presionando para que innove. Dado que queremos estar en posicin de competir durante mucho tiempo, proporcionamos a todos los miembros de nuestra organizacin toda la informacin que necesitan para poder tomar decisiones que impulsen la innovacin a lo largo y ancho de nuestra empresa.

Jack Stack CEO Springfield ReManufacturing Corporation


Captulo 8: PowerPoint 8.16

Prescribe un conjunto de fases que las personas o los equipos deben seguir para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y ptimas Decisin Racional: da por resultado que la meta de una situacin se logre al mximo Por lo normal de concentra en los medios, en el mejor camino para alcanzar una o varias metas
Captulo 8: PowerPoint 8.17

Fuerzas del Entorno


1 Definir y diagnosticar el problema

2 Establecer Metas

3 Buscar Soluciones Alternativas


4 Comparar y Evaluar Soluciones Alternativas

7 Dar seguimiento y controlar los resultados

6 Implementar la Solucin elegida

5 Elegir de entre Soluciones Alternativas

Fuerzas del Entorno


Captulo 8: PowerPoint 8.18 (Adaptado de Figura 8.3)

Modelo Racional: Definir y Diagnosticar el Problema


Habilidad Advertir: identificar y monitorear numerosos factores del entorno externo e interno y decidir cules estn contribuyendo al (los) problema (s) Habilidad Interpretar: evaluar los factores advertidos y determinar las causas, no tan solo los sntomas, del (los) problema (s) real (es) Habilidad Incorporar: relacionar las interpretaciones de las metas actuales o deseadas Plantear preguntas de sondeo
Captulo 8: PowerPoint 8.19

Metas: son los resultados que se alcanzaran y sealan hacia cul direccin se deben apuntar las decisiones y las acciones. Metas Generales: imprimen una direccin general para la toma de decisiones en trminos cualitativos Metas Operacionales: establecen lo que se deber lograr en trminos cuantitativos, para quin y dentro de que plazo Jerarqua de Metas: representa los nexos formales de las metas de los niveles de la organizacin
Captulo 8: PowerPoint 8.20

Modelo Racional: Bsqueda de Soluciones


Pienso que muchas personas que se apresuran a tomar una decisin no han descubierto una cantidad suficiente de alternativas. As tienen dos alternativas y dicen: Esta bien, avanzar por este camino, pero no lo pensaron bastante porque posiblemente existan tres o cuatro alternativas. Una de las ocultas tal vez hubiera sido la mejor y, por lo mismo, el siguiente problema es asegurarse de que se han descubierto todas las alternativas o una cantidad suficiente para poder tomar la mejor decisin. Gary Tooker Former CEO & Chairman of Board of Directors Motorola
Captulo 8: PowerPoint 8.21

Postula que la capacidad de le mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy poca en comparacin con lo que se necesita para observar un comportamiento racional objetivos

Sesgos de la Decisin

Definicin inadecuada del problema


Bsqueda limitada de alternativas

Informacin limitada
Satisfactorio

Captulo 8: PowerPoint 8.22 (Adaptado de Figura 8.5)

Modelo de Racionalidad Limitada: Sesgos de la Decisin


Percepcin Selectiva Informacin Concreta

Disponibilidad

Falacia del Jugador

Ley de las Cifras Bajas

Captulo 8: PowerPoint 8.23

Cuando alguien se dirige a usted, es frecuente que tenga un sesgo respecto a lo que est diciendo esa persona. Si usted lleva 20 o 30 aos en los negocios, es probable que haya estado en esa posicin y que lo haya hecho. Por lo general, la idea de la persona no es tan nueva o innovadora como piensa. Usted tendr un marcado prejuicio respecto a los resultados. Esto es muy peligroso. Para ser un buen lder, una de las cosas que se debe hacer con pleno conocimiento es no permitir que sus sesgos o sus filtros personales obnubilen por completo el mensaje que alguien est tratando de transmitir.

Captulo 8: PowerPoint 8.24

Jeffrey McKeever Chairman and CEO MicroAge

Definicin Inadecuada del Problema


Problemas a menudo recurrentes, o se considera que los nuevos son iguales a los anteriores a resolver Demasiado enfoque en los sntomas y no en las causas Pereza

Bsqueda limitada de alternativas


Tienden a considerar opciones tan slo hasta que encuentran una que les parece adecuada

Informacin limitada
Ignorancia: la falta de informacin relevante o la interpretacin incorrecta de la informacin que est disponible
Captulo 8: PowerPoint 8.25

Lo satisfactorio tiene el objeto de ser usado en comparacin con la idea clsica de los economistas que dice que al tomar decisiones de negocios o en cualquier lugar de la vida real uno de alguna manera selecciona (o alguien lo proporciona) una serie de alternativas de entre las cuales elige la mejor, es decir la maximiza. La idea de lo satisfactorio es que de entrada, uno no tiene las alternativas, sino que tiene que salir a buscarlas, y lo que tiene tal vez sean formas inestables de evaluarlas cuando por fin las encuentra. Por tanto, uno busca alternativas hasta que encuentra una con la cual obtendr un resultado razonable, en trminos de su experiencia y de los motivos que tiene para esperar .

Herbert Simon Recipient of Nobel Prize in Economics


Captulo 8: PowerPoint 8.26

Modelo de Racionalidad Limitada


El grado de lo satisfactorio se puede aumentar mediante:
1. Determinacin personal 2. Establecimiento de normas (metas) mas altas para el individuo o la organizacin 3. Empleando una gama mas sofisticada de tcnicas de la ciencia de la administracin y una computadora para tomar decisiones y resolver problemas 4. Siguiendo los 7 pasos del modelo racional
Captulo 8: PowerPoint 8.27

Mltiples grupos de inters con poder, como:


Clientes Inversionistas Empleados

Divergencia en la definicin del problema Divergencia en las metas


Divergencia en las soluciones Sindicatos

Toma de Decisiones Polticas

Competidores

Proveedores

Autoridades Reguladoras

rganos Legislativos

Captulo 8: PowerPoint 8.28 (Adaptado de Figura 8.6)

Administracin al Instante
Reconozca de entrada la cantidad de tiempo y la atencin que se dedicar a la poltica en la organizacin, a los sistemas informales y a los procesos que influyen tanto en la forma de hacer las cosas en la organizacin Por cierto, la poltica no es algo malo. Toda empresa tiene su sistema para la poltica, si es que se puede llamar as. Sin embargo, considero que lo que marca la diferencia es la curiosidad y la indagacin que usted hace para saber como funciona el sistema poltico

Eliza Hermann Vice President for Human Resources Strategy BP PLC


Captulo 8: PowerPoint 8.29

Don Hellriegel Susan E. Jackson John W. Slocum, Jr.

ADMINISTRACIN: Un Enfoque Basado en Competencias


11a. Edicin
Captulo 9: Auxiliares para la planeacin y las decisiones
Traducido y Adaptado Estuardo Aldana / Karen Pacheco Universidad Galileo, Guatemala Preparado por Argie Butler Texas A&M University

Objetivos de aprendizaje
1. Explicar los fundamentos de la administracin del conocimiento y cmo se emplea con el fin de crear valor para las organizaciones 2. Describir las caractersticas y usos del mtodo Delphi, la simulacin y los escenarios como auxiliares para hacer pronsticos. 3. Explicar el proceso creativo y cmo se utiliza el modelo de creatividad de Osborn 4. Explicar y aplicar tres auxiliares para mejorar la calidad: el benchmarking, el ciclo de Deming y el programa Baldrige para la calidad
Captulo 9: PowerPoint 9.1

Implica la administracin, generacin, documentacin, difusin y transferencia de informacin, conocimiento tcnico y experiencia entre personas con el objeto de mejorar la efectividad de la organizacin Componentes principales

Tecnologas Facultativas Conocimiento tcito Conocimiento explcito

Captulo 9: PowerPoint 9.2

Reinvencin de la rueda Desgaste del conocimiento Sobrecarga de Informacin Prdidas de Productividad y oportunidades

Captulo 9: PowerPoint 9.3

Equipos

Clientes

Trabajadores

Captulo 9: PowerPoint 9.4

Al Instante
El activo ms valioso de una empresa del siglo XX era su
maquinaria de produccin. El activo ms valioso de una institucin del siglo XXI, sea una empresa mercantil o no, sern sus trabajadores del conocimiento y su productividad. El conocimiento es el recurso fundamental en la sociedad hacia la que nos estamos dirigiendo con enorme rapidez.

Peter Drucker (1909-2005), autor de Management Challenges for the 21st Century y mltiples libros pioneros de la administracin
Captulo 9: PowerPoint 9.5

Cultura Corporativa
Sentido de la confianza es esencial

Se cree que el compartir habilidades no ser utilizado en contra de los individuos


En el captulo 18 (Entendiendo culturas organizacionales y diversidad cultural) sern exploradas a mayor profundidad

Captulo 9: PowerPoint 9.6

Es un proceso que permite que una organizacin conozca y comprenda ms a fondo sus decisiones estratgicas considerando la funcin de las finanzas, los clientes y procesos internos y el aprendizaje/crecimiento Provee una perspectiva ms amplia de los factores, los asuntos y metas que se consideran para la planeacin y toma de decisiones Toma en cuenta medidas de contabilidad financieras y no financieras
Captulo 9: PowerPoint 9.7

Perspectiva Financiera (resultados) Metas Medidas Iniciativas

Perspectiva del Cliente (resultados) Metas Medidas Iniciativas

Visin y Estrategias

Perspectiva Interna (Actividades) Meta s Medidas Iniciativas

Perspectiva de aprendizaje Crecimiento (Actividades) Metas Medidas Iniciativas

Captulo 9: PowerPoint 9.8 (Adaptado de Figura 9.1)

Al Instante
Ponamos demasiado nfasis en los indicadores financieros y estbamos tratando de reportar los datos de calidad y eficiencia de costos al consejo de administracin. Por tanto, adoptamos el enfoque del balanced scorecard en el nivel ms alto de la organizacin para balancear los indicadores financieros con las medidas de calidad y otros indicadores. A continuacin lo bajamos al nivel de departamento, al punto donde los tableros de control tienen metas muy definidas.

George G. Pepetti III, Vicepresidente ejecutivo y director Silver Cross Hospital, Joliet, Illinois
Captulo 9: PowerPoint 9.9

Usos de Auxiliares

Enfocarse en eventos externos vitales/ ms all del control de la direccin de la organizacin Extrapolacin: Proyeccin de una tendencia o lnea del pasado o presente hacia el futuro

Muchos auxiliares disponibles

Captulo 9: PowerPoint 9.10

Escuchar lo que dicen los medios

Calumnias

Suponer que las cosas volvern a ser como antes

Visin de Tnel

Captulo 9: PowerPoint 9.11

Basado en un consenso de un panel de expertos Varios Cuestionarios Normalmente incluye tres fases Fase I: Se enva un cuestionario a un grupo de expertos Fase II: Se prepara un resumen de la primera fase Fase III: Se prepara un resumen de la segunda fase Las tres fases son normalmente recomendadas
Captulo 9: PowerPoint 9.12

Simulacin
Es un representacin de cmo funciona un sistema real Puede ser modificada por los usuarios Muchos negocios utilizan simulaciones, por computador/ basados en software tales como: Simulaciones de hoja de clculo
Administracin de efectivo, estado de ingreso, proyecciones de flujo de caja, acciones y precios alcanzables

Modelos de Mercadeo Presupuesto de ventas, precios, planes de mercadeo y publicidad


Captulo 9: PowerPoint 9.13

Escenarios
Narraciones descriptivas que ayudan a las personas a reconocer futuros alternativos

Permite a la administracin varias preguntas de qu pasara si


Qu pasara si el competidor o el conjunto de ellos emprenden una diversificacin de su lnea de produccin? Qu pasara si el competidor lanza una serie de nuevos productos? Qu pasara si el competidor lanza una secuencia de extensiones de sus lneas de productos actuales?
Captulo 9: PowerPoint 9.14

Considera combinaciones de dudas y preguntas en cada escenario Obliga a los administradores a evaluar los planes preliminares contra las posibilidades futuras Los escenarios son distintos a las situaciones en las que proveen herramientas que nos ayudan a explorar muchos entornos administrativos complejos, en los cuales trabajamos, los factures que conducen al cambio, y desarrollan esos entornos.

Jeron Van Der chief executive of the Shell Group


Captulo 9: PowerPoint 9.15

Es la capacidad para visualizar, generar e implementar nuevas ideas o conceptos o nuevas asociaciones que sean novedosas o tiles, entre las ideas y los conceptos existente Etapas del proceso creativo 5. Verificacin 4. Iluminacin 3. Incubacin

2. Concentracin
1. Preparacin

Captulo 9: PowerPoint 9.16 (Adaptado de Figura 9.2)

Proceso de tres fases para la toma de decisiones, que involucra:


Fase de encontrar hechos, Fase de encontrar ideas
hm

Fase de encontrar soluciones

Intenta simular el curso libre del pensamiento, ideas innovadoras, curiosidad y cooperacin
Captulo 9: PowerPoint 9.17

Se refiere al proceso sistemtico y continuo empleado para medir y comparar los bienes, servicios y prcticas de una organizacin con los de los lderes de su industria, en cualquier lugar del mundo, con el propsito de obtener informacin que le ayudar a registrar un mejor desempeo Puede ser costoso y absorber mucho tiempo
Ayuda a Administradores y empleados a aprender de otros
Captulo 9: PowerPoint 9.20

Benchmarking
Etapas/proceso
2. Identificar a los mejores actores
3. Recabar datos y analizarlos para identificar brechas

1. Definir el rea

7. Repetir Benchmarking cuanto sea necesario

6. Evaluar resultados

5. Desarrollar e implementar Planes para cerrar brechas

4. Establecer Metas de mejora

Captulo 9: PowerPoint 9.21 (Adaptado de Figura 9.3)

Esta compuesto por tres fasesPlanear, Hacer, Estudiar y Actuar, estas deben repetirse con el tiempo para asegurar el aprendizaje continuo y las mejoras en funcin, producto y proceso

4. Actuar

1. Planear Repetir todo el Proceso

Metas

3. Estudiar 2. Hacer

Mejoras y aprendizaje a lo largo del tiempo


Captulo 9: PowerPoint 9.22 (Adaptado de Figura 9.4)

Programa Baldrige de Calidad


Proporciona una perspectiva sistemtica para administrar una organizacin y sus procesos clave con el propsito de alcanzar el resultado de la excelencia en el desempeo Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige
Promueve la excelencia en el desempeo organizacional Reconoce la calidad en el desempeo y alcance de metas en las organizaciones USA Publicita estrategias de desempeo exitosas

Perspectiva de Sistemas
Captulo 9: PowerPoint 9.23

Perfil organizacional: Entorno, relaciones y Desafos 2 5

Planeacin Estratgica
1

Enfoque en los Recursos Humanos


6 Administracin de los Procesos

Liderazgo
3

Resultados Enfoque en los clientes y el mercado

Medicin, anlisis y administracin del conocimiento Fuente: Baldrige National Quality Program. Gaithersburg, MD: National Institute of Standards and Technology, 2006, 5.
Captulo 9: PowerPoint 9.24 (Adaptado de Figura 9.5)

Es un conjunto de normas internacionales que definen los requisitos de un sistema efectivo para la administracin de la calidad Las normas son publicadas y mantenidas por la International Organization for Standardization (ISO), con sede en Ginebra, Suiza Certificacin ISO es administrada por entidades de acreditacin y certificacin dentro del pas en el cual opera
Captulo 9: PowerPoint 9.25

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