ING.

LAURA MARCELA PALACIOS CORREDOR

REFLEXION:
Si dejamos de pensar en los pobres como vctimas o como una carga y empezamos a reconocerlos como empresarios creativos y con capacidad de recuperacin, y como consumidores con sentido del valor, se abrir un mundo de nuevas posibilidades.
C.K. PRAHALAD

1. EL MERCADO DE LA BASE DE LA PIRAMIDE

CONSUMIDORES EMERGENTES

EMPRESARIOS ESTRATEGICOS 4000 Millones de personas en el mundo sobreviven con menos de dos dlares diarios

REQUERIMIENTOS DEL MERCADO

1. INNOVACIONES 2. CAMBIOS DE ENFOQUE O VISION

4000 millones de personas

TECNOLOGIA

LA LOGICA DOMINANTE

PRODUCTOS Y SERVICIOS INICIATIVAS INTEGRALES

MODELOS EMPRESARIALES CAPITALISMO INCLUYENTE

CONFIANZA Y DIGNIDAD

3. NUEVAS ALIANZAS
4000 millones de personas

fuente:

4000 millones de personas

Los pobres no tienen poder adquisitivo mercado no viable Dificultad en el acceso a la distribucin en los mercados de la BDP Los pobres no tienen conciencia de marca. Los pobres como consumidores no estn conectados Los pobres son poco asertivos y lentos en adopcin de nuevas tecnologas

LA LOGICA DOMINANTE

4000 millones de personas

PRINCIPIOS DE LA CREACION DE LA CAPACIDAD DE CONSUMO

ASEQUIBILIDAD ACCESO DISPONIBILIDAD

2.PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA

4000 millones de personas

Como puede alguien hacer dinero con un centavo de dlar como precio unitario minorista?
Como pueden desarrollarse interfases de fcil manejo con productos que puedan entender y utilizar los pobres y analfabetos?

12 PRINCIPIOS DE INNOVACION
PRINCIPIOS
1. Centrarse en la relacin precio-desempeo.

IMPLICACIONES
Abandono de enfoques tradicionales. Mercados globales y de gran tamao. Concordancia entre rendimientos y riesgos alta creatividad. Tecnologa avanzada apropiada en un contexto determinado La escala en las operaciones es el argumento econmico necesario para recibir el apoyo de organizaciones con alcances geogrficos significativos Conservacin de los recursos : eliminar, reducir y reciclar. soluciones sostenibles y benignas para el medio ambiente.

EJEMPLOS
Tecnologas GSM Y CDMA en la India Operaciones de cataratas en la India Vs en Estados Unidos. Servicios financieros

2. Soluciones hibridas, combinando vieja y nueva tecnologa. 3. Soluciones graduales y transportables entre pases, culturas e idiomas.

Sal yodada en India y frica. Amul, industria lctea de la India

Sistema de energa elctrica

4. Reduccin intensiva de recursos: productos ecoamistosos.

Uso del agua

12 PRINCIPIOS DE INNOVACION
PRINCIPIOS
5. Productos con alta funcionalidad.

IMPLICACIONES
La perspectiva basadas en mercados desarrollados es diferente para la BDP El manejo del contexto y el trabajo de campo son indispensables Innovaciones en proceso y producto Redefinicin de procesos para adaptarlos a infraestructuras precarias Prtesis

EJEMPLOS

Tiendas minoristas - TVSE

6. Construccin de infraestructura logstica e industrial

ARAVID AMUL

7. El trabajo de capacitacin es clave.

Escasez de talento y habilidades Asistencia tcnica y seguimiento

CEMEX

8. la educacin de los clientes en el uso de los productos es primordial

Innovacin en el proceso educativo Mtodos nuevos y creativos para zonas remotas .

12 PRINCIPIOS DE INNOVACION
PRINCIPIOS
9. Los productos deben funcionar en ambientes hostiles.

IMPLICACIONES
ruido, condiciones antihiginicas, abuso, apagones elctricos, contaminacin del agua.

EJEMPLOS
Rede s rurales de computadores

10. Interfaz adaptable al uso sobre bases heterogneas de consumo

No hay estndares establecidos Sistema de reconocimiento por La curva de aprendizaje debe ser huellas digitales en cajeros corta y fcil. electrnicos. amigables innovaciones en mtodos distribucin comparativas a innovaciones en procesos productos. de las y

11. Los mtodos de distribucin se deben disear para alcanzar mercados rurales altamente dispersos y mercados urbanos altamente densos.

HLL AVON

12.Ampliacin de la arquitectura del sistema para que sea capaz de recibir nuevas caractersticas de forma rpida y efectiva.

Romper paradigmas

3. LA BASE DE LA PIRAMIDE: UNA Fuente de innovacin: OPORTUNIDAD GLOBAL Producto

Proceso modelos

NUEVO Enfoque de aprendizaje a partir de la experiencia

Fracaso Desconfianza

3. LA BASE DE LA PIRAMIDE: UNA OPORTUNIDAD GLOBAL Surge la pregunta si la energa requerida para las innovaciones
orientadas a los mercados BDP est justificada. La respuesta es si basados en cuatro fuentes de oportunidades: Algunos mercados BDP son grandes y atractivos como entidades autnomas. Innovaciones locales OPORTUNIDADES GLOBALES Soluciones de la BDP Soluciones para los mercados desarrollados Lecciones de los mercados de la BDP para las corporaciones multinacionales
Uso sensato del capital Alta gerencia en la logstica y la distribucin

3. LA BASE DE LA PIRAMIDE: UNA OPORTUNIDAD GLOBAL DESARROLLO SOSTENIBLE

Fuente de experimentacin

Problema emergente

4. EL ECOSISTEMA PARA LA CREACION DE LA RIQUEZA

ECOSISTEMA DE MERCADO
? Empresas extralegales
multinacionales

Grandes firmas locales

Pymes

cooperativas

Microempresas

6. EL DESARROLLO COMO TRANSFORMACION SOCIAL

PUNTO DE PARTIDA
PREMISA BASICA IMPLICACION

OPORTUNIDAD GLOBAL

RESULTADOS

CASAS BAHA
Resea histrica:
Casas Baha es una compaa minorista brasilera. Fundada en 1952 por Samuel Klein. Desde sus comienzos ha centrado sus negocios en las poblaciones ms deprimidas de Brasil. Su fundador ha sido consistente en que su compaa se interese por las siguientes estrategias de mercado:
Creacin de la capacidad de consumo

Introduccin de la financiacin como una manera de llevar a los consumidores de la base de la pirmide a comprar.
Ventas minorista. Manejo de grandes canales de distribucin. Mantener el control sobre la cultura de sus clientes.

CASAS BAHA
Actualmente la compaa emplea a cerca de 20.000 personas, maneja unas 330 tiendas y sus clientes superan los 10.000.000, todos ellos habitantes de las reas ms deprimidas de Brasil. Sus ventas son especialmente de electrodomsticos y muebles para el hogar, y sus ventas bordean los 4.200 millones de reales (unos 1.200 millones de dlares).

CASAS BAHA
EL CLIENTE TPICO:
El 70% de los clientes de Casa Baha no cuentan con un ingreso formal o permanente. Son principalmente empleadas el servicio, cocineros, vendedores callejeros o independientes su ingreso mensual promedio es de dos veces el salario mnimo, unos 400 reales (unos 114 dolores). Sin embargo son personas con un potencial de consumo altamente expectante y esperan conseguir bienes y servicios de muy buena calidad (En las favelas de Ro de Janeiro es posible encontrar viviendas muy humildes con gran cantidad de electrodomsticos suntuosos).

CASAS BAHA
La innovacin:

Los pobres constituyen un mercado grande, lucrativo y sostenible con el enfoque financiero adecuado, en pases donde incluso Sears y Wall-market han fracasado.

CASAS BAHA EL CLIENTE TPICO:

El 70% de los clientes de Casa Baha no cuentan con un ingreso formal o permanente. Son principalmente empleadas el servicio, cocineros, vendedores callejeros o independientes su ingreso mensual promedio es de dos veces el salario mnimo, unos 400 reales (unos 114 dolores).
Sin embargo son personas con un potencial de consumo altamente expectante y esperan conseguir bienes y servicios de muy buena calidad (En las favelas de Ro de Janeiro es posible encontrar viviendas muy humildes con gran cantidad de electrodomsticos suntuosos).

CASAS BAHA

Alcance y tamao de las oportunidades:

En el 2002 la poblacin de brasil era de 176 millones de personas de los cuales el 84% se consideraba como parte de la base de la pirmide (Estratos C, D y E) quienes representan cerca del 41% de la capacidad de gasto en Brasil nicamente en clculos de la economa formal y conocida.

CASAS BAHA Modelo Empresarial Y Posicionamiento:

El estilo de la gerencia
Todas las tiendas estn enlazadas y se monitorean en tiempo

real, se manejan todo tipo de indicadores financieros. Antes de cualquier maniobra se realiza a profundidad las caractersticas del mercado (Una tienda es abierta cuando se encuentra un nicho de mercado de 100.000 clientes potenciales).
Los gerentes de las sucursales tienen cierta libertad para tomar

decisiones (con respecto a los precios de un producto por ejemplo) siempre y cuando cumplan con las metas de ventas y utilidades programadas.

CASAS BAHA

Modelo Empresarial Y Posicionamiento:

El estilo de la gerencia

Existe un esquema organizacional tal que solo hay tres

niveles de diferencia entre el gerente de la tienda y los ms altos ejecutivos de la compaa.

CASAS BAHA Modelo Empresarial Y Posicionamiento:

Finanzas:
La estructura financiera brasilera, excluye a las personas con bajos

ingresos. Casas Baha creo un esquema financiero que permite a sus clientes pagar mercancas en pequeas cuotas.
El 90% de las ventas son financiadas, 6% son en efectivo y el 4%

con tarjetas de crdito

Todos los clientes son monitoreados por medio del Servicio de

proteccin al crdito y si la calificacin es negativa, con mucho tacto se anuncia al solicitante que su crdito no podr ser aprobado hasta que no se encuentre al da.

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CASAS BAHA Modelo Empresarial Y Posicionamiento:

Finanzas:
Todo el proceso de estudio de crdito dura tan solo 10 minutos

gracias al sofisticado sistema de informacin con el que se cuenta; sin embargo estos momentos que son aprovechados por Casas Baha para establecer relaciones con los clientes. por encima de su capacidad de pago, si un cliente no tiene la capacidad de pago para determinado producto, se persuade para que compre otro similar de menor valor. Sin embargo en ocasiones se concede crdito a personas sin capacidad de pago para ganar su confianza.

La estrategia principal esta en no conceder crdito a sus clientes

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CASAS BAHA Modelo Empresarial Y Posicionamiento:

Otras estrategias:
Garantas en el servicio de entrega del producto:

Casas Baha posee grandes canales de distribucin, tiene su propia flota de camiones y tiene especial cuidado de que la entrega final del producto, se realice en las fechas indicadas y con toda amabilidad por parte de los operarios encargados de hacer esta labor.
Hacer que los clientes siempre vuelvan a los almacenes:

Otra estrategia, es colocar como nico punto de pago los mismos almacenes de Casa Baha para garantizar el regreso de los clientes al almacn.

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CASAS BAHA Modelo Empresarial Y Posicionamiento:

Recurso Humano:
Casas Baha selecciona su personal preferiblemente de la localidad

ms cercana a la tienda en cuestin, con el fin de conseguir confianza en la comunidad, conocimiento del mercado y evitar los retardos en el trabajo o las ausencias por asuntos externos como paros de transportadores entre otros.
La mayora de los empleados sigue toda su carrera en Casas Baha y

considera que tiene buenos empleos. El promedio de rotacin de los empleados es de solo 1%. En su mayora los gerentes medios y superiores han estado en la compaa durante ms de 20 aos.

CASAS BAHA

Modelo Empresarial Y Posicionamiento:

Recurso Humano:

Los empleados son capacitados principalmente para

prestar un servicio amable y eficaz que genere relaciones de confianza (circulo virtuoso) entre los clientes.

CEMEX
Acerca de la empresa:

Cemex es una multinacional mexicana de fabricacin de cemento que opera desde Mxico. Es el mayor fabricante de cemento en Mxico, el segundo ms grande en los Estados Unidos y el tercero en el mundo. La compaa tiene operaciones en cuatro continentes del mundo y en 2002 registro ingresos globales por 6540 millones de dlares con un margen bruto del 44.1%.

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CEMEX
Acerca de la empresa:
Ventajas competitivas de la compaa:
La innovacin continua Alto nivel de compromiso con el servicio al cliente y su

satisfaccin. Experiencia comprobada de integracin post-fusiones. Evolucin digital: procesos de produccin, distribucin y entregas eficientes mediante sofisticados sistemas de informacin. Capacidad para identificar oportunidades en mercados de alto crecimiento en las economas en desarrollo.

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CEMEX
Cemex: Mxico:
Cemex tiene 15 plantas de cemento y 220 de mezcla diseminadas en todo Mxico. La compaa vende cemento a 2 segmentos principales de consumidores: El segmento informal o de autoconstruccin y el segmento de la construccin formal. El segmento formal esta constituido por clientes tradicionales de gran tamao e ingresos altos, mientras que el informal por consumidores de bajos ingresos.

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CEMEX
La oportunidad de negocio:
Durante la crisis econmica mexicana de 1994 1995 Cemex

experimento una significativa cada en las ventas domesticas. Las ventas en el sector formal descendieron hasta en un 50%, pero las ventas en el sector informal disminuyeron solo entre el 10 y el 20 %. La compaa se percat de que su elevado nivel de dependencia del sector formal la pona en una situacin muy vulnerable a las oscilaciones de los ciclos empresariales Mexicanos.

De acuerdo con un clculo de Cemex, el segmento de

autoconstruccin da cuenta de casi el 40% del consumo de cemento en Mxico y tiene un mercado potencial entre 500 y 600 millones de dlares al ao. Al darse cuenta de este potencial Cemex expandi su presencia en el canal minorista mediante el montaje de 2020 quioscos o construramas para establecer relaciones ms estrechas con el sector informal.

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CEMEX
La sociedad mexicana: La sociedad mexicana como muchas otras sociedades de los pases en desarrollo posee ciertas caractersticas que le son especficas:

Ahorros: Las familias de bajos ingresos en Mxico siguen un

mtodo de ahorro distinto del de las familias de ingresos medios y altos. En una comunidad de vecinos las familias se juntan y forman tandas o fondos comunes. Las mujeres y el espritu empresarial: Una investigacin realizada por el equipo de patrimonio hoy revel que el 70% de las mujeres que ahorraban lo hacan en las tandas para construir hogares para sus familias. Vivienda: La gente pobre de la ciudad vive en asentamientos hechos en bloques de escoria, y en los peores casos, de cartn y laminas de metal corrugado.

CEMEX

La innovacin:
Cemex lidera el cambio de paradigma de las compaas que proporcionan de manera rentable vivienda para los pobres, en lugar de los gobiernos o las organizaciones sin nimo de lucro.

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CEMEX
Patrimonio hoy:
En 1998, Cemex lanz un innovador experimento llamado Patrimonio Hoy, que permite a la gente ms pobre pagar servicios y materiales. Los principales objetivos del programa son los siguientes:
Generar un negocio que genere ventajas competitivas. Presentar una alternativa accesible a las familias pobres que

buscan mejorar la calidad de vida de sus familias, ofreciendo cemento y materias primas de buena calidad a precios razonables y congelados (sin cambios que reflejen el tiempo y la inflacin). Ofrecer acceso al crdito, proporcionando materiales por anticipado. Posesionar a Cemex como ciudadana corporativa responsable, comprometida con la sociedad. Construir capital social.
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CEMEX
Diseo del programa:
Identificacin de oficinas o clulas: El equipo identifico

comunidades objeto en las cuales las familia promedio (de 5 o 6 personas) ganaban entre 50 y 150 pesos (5 y 15 dlares, aproximadamente) al da.

Organizacin de las clulas: La clula tpica se monta para

llegar a un grupo de 5000 clientes o a una comunidad con una poblacin de entre 50.000 y 100.000 personas (20.000 familias). Hay entre 1 y 5 empleados por clula: un gerente general, un ingeniero y un asesor tcnico o arquitecto, un gerente de suministros y un asesor comercial. El Jefe trabaja en la identificacin de promotores dentro de la comunidad que van de puerta en puerta vendiendo a los pobres la idea de ahorro-crdito.

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CEMEX
Diseo del programa:
Inscripcin de los clientes:

- Socios: Los socios son los clientes reales que se inscriben en patrimonio hoy. Se renen en un grupo de no ms de 3 personas para que sea ms fcil imponer la disciplina de pago.

- Promotores: El 98% de los promotores son mujeres que trabajan por comisin, la cual depende del nmero de socios que ayuden a inscribir y de la duracin del socio en el programa.

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CEMEX
Ahorro - ciclo de pago del crdito:
Inscripcin de los clientes:

Cemex mejor el sistema de La Tanda al ofrecer una combinacin de ahorro y crdito. Cuando se forma un grupo de socios y se inscriben en la cdula ms cercana, los precios de las materias primas quedan congelados durante el perodo de pago. El nico requisito de cada socio del grupo es pagar una suma determinada durante un perodo de tiempo definido (70 semanas). Luego de la inscripcin cada socio fija una cita con el asesor tcnico o arquitecto en donde se define lo siguiente.

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CEMEX
Ahorro - ciclo de pago del crdito:
Manejo del crdito :

- Fase 1: Al final de la quinta semana patrimonio hoy hace la primera entrega de materiales equivalente a diez semanas de pago. - Fase 2: si los socios mantienen su compromiso al final de la primera fase, obtienen aun ms del programa. Durante las fases siguientes los socios reciben materias primas por valor de 10 semanas al final de la segunda semana, al final de la semana 12 reciben materiales por 10 semanas. Las entregas se hacen las semanas 12, 22, 32, 42, 52 y 62.

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CEMEX
Manejo de riesgo: Patrimonio hoy asegura que los riesgos son realmente bajos. El ndice de mora ha sido de 0.45%. El elevado nivel de xito puede atribuirse a tres factores:
Compromiso de grupo: si alguno de los socios

incumple la entrega se retrasa para todos los socios. Capital social: si un socio se retrasa la noticia se difunde de boca en boca y el se pierde credibilidad dentro de la comunidad. Sistema de multas (50% adicional por cada socio retrasado)
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CEMEX
Resultados:
Luego de tres aos de operaciones, patrimonio consigui

tener 36.000 mil clientes y ms de 10 millones de dlares en crdito. Funciona mediante 49 clulas en 23 ciudades de Mxico. La base de clientes crece a un ritmo de 1.500 a 1.600 al mes.
Para febrero de 2004, el programa generaba flujos de caja

positivos considerables para la compaa.

A ayudado a Cemex a triplicar sus ventas de cemento en lo

sitios donde se encuentra establecido el programa, lo cual disminuyo el tiempo de consumo de cemento por familia (2300 libras) de 4 aos a 16 meses.
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EL CASO COLOMBIANO

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CODENSA
La distribuidora de energa de Bogot, Codensa, es una de las empresas que ha diseado un sistema de crditos al cual pueden acceder quienes tienen su factura de servicio de energa elctrica al da, convenciendo a miles de usuarios de formalizar el uso de la energa y estar al da en los pagos. En 2006, Codensa coloc crditos por US$206 millones distribuidos en 537.000 clientes que adquirieron electrodomsticos, seguros y mejoras para el hogar, de los cuales el 94% pertenece a los estratos 1, 2 y 3. Codensa Hogar cuenta entre sus clientes con ms de 83.900 madres cabeza de familia, 40.000 pensionados, 25.000 trabajadores independientes y ms de 5.000 empleadas del servicio. El ingreso mensual promedio de las 537.000 personas a las que han atendido sus necesidades de financiacin es de $700.000, a quienes se les otorga un cupo de tres veces su salario.
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COLCERAMICA
Diseo del programa 'Su casa como nueva paso a paso Con base en este anlisis del mercado, Colceramica comenz la bsqueda del modelo de negocio adecuado. En 2005 trabajaron con la academia, con profesores de las universidades Javeriana y Nacional, y con estudiantes que estaban haciendo sus tesis de grado sobre la materia, para llegar al concepto preciso. Tambin se utilizaron los conceptos de C.K. Prahalad. Despus de gastar buen tiempo y recursos conociendo a este consumidor, descifraron la necesidad de su usuario final: una baldosa de cermica resistente, que impermeabilice y sea fcil de limpiar, bonita y barata. As naci Ibrica, la nueva marca de Colcermica para la base de la pirmide, la cual vende un portafolio bsico de baldosas cermicas para paredes y pisos. El producto es 30% ms barato.

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COLCERAMICA
Colcermicas descubri que la reaccin inicial del consumidor era de profunda desconfianza. Para generar confianza entre sus clientes la empresa se asocio con organizaciones que llevaban tiempo trabajando con la comunidad (asociaciones de madres cabeza de familia) Tambin se acord con la organizacin comunitaria que el 10% de las ventas mensuales va a un fondo comn, que luego se invertir en obras que generen valor en la comunidad.
Resultados:

Colcermica vende mensualmente 10.000 metros cuadrados de revestimientos para pisos, baos y cocinas, que equivalen a unos $1.500 millones, entre familias de bajos ingresos que viven en Usme, Soacha y Bosa, en Bogot.
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PROMIGS
Promigs y sus firmas distribuidoras (Gases del Caribe, Surtigs y Gases de Occidente) lleg a este mercado como una continuacin de su actividad bsica. En el desarrollo de la red de gas a los hogares, que hoy tiene 1,6 millones de usuarios, financi la instalacin de puntos de red y estufas elctricas. El 85% de estos usuarios (en Cali, Norte del Valle, Bolvar, Crdoba, Sucre, Atlntico, Cesar y Magdalena) son de estratos 1, 2 y 3.
La oportunidad de negocio:

Despus de haber recuperado la cartera ofrecida al pblico, la empresa hizo un estudio de mercadeo en los 170 municipios que atiende, para ver si la gente estaba dispuesta a asumir un nuevo compromiso financiero por un valor similar al que haba pagado por la instalacin del gas. La respuesta fue altamente positiva, siempre y cuando el cobro siguiera llegando en el recibo del gas.

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 Resultados:

PROMIGS

En 2006 comenz el plan piloto en Cartagena, Barranquilla y Cali. Se han otorgado crditos por $18.000 millones a 31.000 usuarios, quienes solo tuvieron que presentar el recibo del gas y la cdula para acceder al prstamo. El 90% son de estratos 1, 2 y 3.

Promigas reconoce que se trata de un negocio financiero de colocacin de cartera y capital de trabajo, operacin por la cual se esperan utilidades este ao de $2.000 millones. Pero la empresa entiende que aqu est multiplicando su impacto social, por lo que se pretende llevar el programa a los 172 municipios en cinco aos. Para entonces el nmero de clientes debe ser de unos 675.000, con una cartera de $340.000 millones.

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RECOMENDACIN : Video

http://www.microsoft.com/winme/0703/29698/PoolePrahalad_Final_MBR.asx

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