Universitatea Transilvania din Braov Facultatea de tiine Economice Specializarea Economia Comerului, Turismului i Serviciilor

PERFECIONAREA MANAGEMENTULUI LA S.C. GRIRO S.A. PRIN MOTIVAIA PERSONALULUI I N MUNC

Nume:Hum Ionela-Daniela i Ghiorghe Andreea

Braov 2012,

Introducere

Realizarea obiectivelor organizaiei este imposibil n absena participrii oamenilor. Rspunsul la ntrebarea "Ce i determin pe oameni s munceasc" pare relativ simplu: nevoile. Ceea ce este complicat este a descifra ce nevoie are personalul unei organizaii, n ce ordine se cer satisfcute, cu ce mijloace, care sunt efectele din punctul de vedere al organizaiei i al individului. Fr a acorda prea mult importan resurselor umane din cadrul unei organizaii, proprietarii sunt adesea prea orbii de obinerea profitului, uitnd sau netiind c acesta se poate mri, dac motivaia i satisfacia angajailor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici dect pierderile determinate de insatisfacia angajailor. Conflictele, sabotajele, comportamentele defensive sunt numai cteva din formele de manifestare ale insatisfaciei personalului. Firmele de prestigiu care au nvat din timp lecia dintre cum putem face din resursele umane o for sunt acum n topul dezvoltrii economice. Iat de ce, este mai important acum s acordm atenie capitalului uman, nainte ca firmele concurente s descopere slbiciunile acestuia. Studiind motivaia, cunoscnd c practica de a acorda salarii mici, ncercnd minimizarea cheltuielilor firmei este de fapt, un bumerang. Nu vom ajunge la motivaie i performane dorite niciodat. Deci, de multe ori apare ntrebarea: cum pot fi motivai angajaii? Rspunsul nu este chiar aa de simplu. Motivarea vine din interiorul fiecruia, din cele mai luntrice ascunziuri ale fiinei umane i este adnc nrdcinat n dorinele i nevoile noastre. Ceea ce poate s fac un manager este s creeze mediul ideal n care fiecare angajat se simte motivat i atunci, productivitatea, eficiena i performanele sale vor fi maxime.Muli oameni trec prin via punndu-i n umbr natura intim, fr a-i descoperi "adevrata chemare", rar a fi contieni de ceea ce i motiveaz. Oamenii i abandoneaz prea repede visele n faa realitilor vieii. Ei se conformeaz societii, familiei i altor instituii, fiecare dintre ele oferindu-le tipare de gndire, emoionale etc. Adevrata lor identitate dispare. Ca ei s fie motivai este suficient s aducem n lumin adevrata identitate a fiecruia, talentul i dorinele lor ascunse.Motivaia reprezint motorul fundamental al aciunilor noastre, variabila care ne orienteaz comportamentul i viaa cotidian. Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de factori care energizeaz, activeaz i susin comportamentul. Rspunsul la o ntrebare de genul "ce te-a determinat s faci acest lucru?" este greu de dat deoarece, pe moment, este greu contientizat motivaia alegerii unui anumit mod de a aciona. Cunoaterea motivaiei constituie un domeniu vast de cercetare a psihologiei umane, tiina care ncearc s elucideze i cauzele interioare care determin o anumit conduit. Cel mai adesea, punctul de vedere psihologic leag motivaia personalului de trebuinele i nevoile umane. Dei cercetrile n domeniu sunt uneori contradictorii, este cert c nevoile active provoac o tensiune interioar pe care

individul ncearc s o depeasc. Nevoia care deine cel mai nalt nivel de nesatisfacere va exercita i cea mai mare presiune pentru a fi satisfcut. Pe aceste considerente au aprut primele teorii asupra relaiilor i resurselor umane, teorii care au urmrit aspectele motivaionale n cadrul organizaiilor i modul n care acestea determin satisfacia n munc. Pentru aceast lucrare vom arta implicaiile manageriale n cadrul S.C.Griro S.A.. Motivarea personalului n firmele autohtone nu este pus n valoare, de aceea este nevoie de o descriere n esen a problemei. Principala sarcin fiind motivaia, nu numai un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie un preios instrument folosit tot mai insistent de manageri pentru obinerea unor performane superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii superioare de consumuri i costuri (mai reduse), calitate (mai nalt) etc. Capitolul 1. CARACTERIZAREA GENERAL A UNITII ECONOMICE S.C. Griro S.A. este un agent economic cu capital integral de stat, cu activitate industrial, de producie i de comercializare, proiectare i servicii n domeniul instalaiilor, echipamentelor, utilajelor, aparatelor sub presiune, ce se utilizeaz in industria chimic i petrochimic, n rafinrii, prelucrarea cauciucului, industria alimentar, celuloz-hrtie i cartoane, energetic nuclear, preocese chimice izotermice, transport fluide, elemente pentru foraj marin, piese turnate i forjate din oel i altele. Are n componen i secii i ateliere specializate pentru operaii tehnologice ca: debitare laminate, prelucrri mecanice, centrala electric pentru termoficare, ansamble sudate, cazangerie, montaj general, sectoare calde, fabric de oxigen, sculrie. 1.1 Scurt istoric Societatea Comerciala Griro S.A. Bucuresti provine din Atelierele C.F.R. Grivia construite pe baza Decretului Regal nr. 1629 din data de 7 aprilie 1897.Denumirea de Atelierele C.F.R. Grivia provine de la denumirea strzii, fosta osea a Targovitei care, dup anul 1877, primise numele de Calea Griviei.Profilul Atelierelor C.F.R. Grivia era de a repara locomotive cu aburi si vagoane de cltori. ncepand cu anul 1961 sectorul de reparat locomotive ncepe s se reprofileze pe execuia de utilaj tehnologic pentru chimie i petrochimie, reprofilare care a durat pn in anul 1968.La 1 noiembrie 1968 pe baza Hotrrii nr.2475 a Consiliului de Minitri, Atelierele C.F.R. Grivia devenite din anul 1961 Uzinele Grivia Roie se divizeaz n Uzina de Utilaj Chimic Grivia Roie i Uzina Mecanic de Material Rulant Grivia Roie. Uzina de Utilaj Chimic Grivia Roie avnd ca obiect de activitate fabricarea de utilaj tehnologic pentru industria chimic i rafinrii si schimb n anul 1973 pe baza Decretului nr. 162 denumirea n ntreprinderea de Utilaj Chimic Grivia Roie.n anul 1990, pe baza Hotrrii nr. 1224 din 23 noiembrie 1990 a Guvernului Romniei, ntreprinderea de Utilaj Chimic
3

Grivia Roie se reorganizeaz n Societatea Comercial GRIRO S.A., ca societate pe aciuni. Obiectul de activitate al societii este activitatea industrial, de comercializare, proiectare i servicii n domeniul instalaiilor, echipamentelor, utilajelor, aparatelor sub presiune ce se utilizeaz n industria chimic, petrochimic, rafinrii, industria alimentar, prelucrarea cauciucului, celuloz, hrtie, energie nuclear, procese chimice, izometrice, transport fluide; elemente pentru platforma de foraj marin; efectuarea operaiunilor de comer exterior, engeniring, colaborare direct cu bnci de comer exterior,; desfoar activiti cu caracter social n favoarea salariailor.Capitalul social iniial este fixat la suma de 145600 ron, mparit in 291 320 aciuni nominative n valoare de 0,5 ron fiecare, subscrise n ntregime de ctre statul romn ca acionar unic i vrsat n ntregime la data constituirii societii.Capitalul social a fost majorat conform H.G nr. 26/ 1992 precum i conform H.G. 500/ 1994 suferind i alte modificri pe parcurs, n momentul de fa el fiind de 552365,75 ron. Primii 5 furnizori ai societii, dup valoarea achiziiilor, sunt: Sidex Galai tabl S.C. Republica S.A. eav Thissen Germania eav, inox, tabl Steelmet Germania evi recorduri Lincoln Olanda materiale de sudur
5% 2%

13

S ex G la id a ti S . R p lica S . .C e ub .A T isse G an h n erm ia S e eG a te lm t erm nia L coln O nd in la a

20 %

60

Graficul nr. 1 Principalii beneficiari externi sunt:J.G.C. Corporation, Japonia- Bechtel Co. , AngliaIjikawajiwa Hariwa Heavy Industries, Japonia- Badger, Olanda-Lurgi AG, GermaniaChiyoda Corporation-,Japonia,ABB Lummus Crest BV, Olanda.

Principalii beneficiari interni ai produselor S.C. Griro S.A. sunt: Combinate petrochimice: Petromidia S.A., Petrobrazi Ploieti, Rafo Oneti, Petrolul Teleajen Combinatele chimice: Doljchim Craiova, Sofert Bacu S.C. Danubiana S.A.: modernizarea preselor de vulcanizat dupa documentaia firmei Mc Neil Akrow Repiqet Franta, RENEL, CET Turceni, CET Rovinari. Responsabilitatea social este o condiie ce trebuie ndeplinit de orice ntreprindere i trebuie s se manifeste att fa de clieni prin calitatea produselor oferite, un pre corect pentru ceea ce ofer, asigurarea unei serviri de calitate superioara i asigurarea de service, ct i fa de societate prin protecia mediului. Societatea Griro S.A. acord o atenie deosebit proteciei mediului. Prin natura produselor fabricate, protecia mediului reprezint una dintre principalele preocupri ale societii. Fiind o ntreprindere care activeaz n domeniul industrial, accidentele ecologice se pot ntmpla in orice moment.Toate operaiile tehnologice care au loc se desfaoar sub strict supraveghere, toate materiile prime care intr n procesul de fabricaie i care au un grad ridicat de periculozitate sunt manevrate de personal specializat, n condiii speciale de munc, i sunt urmrite de-a lungul procesului tehnologic, astfel ncat riscul producerii unor accidente care ar putea avea implicaii majore asupra mediului, s fie minim.De asemenea, societatea Griro S.A. acord o atenie deosebit calitii produselor fabricate. Dovad st faptul c principalii beneficiari interni sunt marile combinate chimice i petrochimice ale rii, ( Combinate petrochimice: Petrmidia S.A., Petrobrazi Ploieti, Rafo Oneti, Petrolul Teleajen, Combinatele chimice: Doljchim Craiova, Sofert Bacau, S.C. Danubiana S.A,RENEL, CET Turceni, CET Rovinari), iar Griro S.A. are clienii i din afara granielor rii. Acest lucru dovedete calitatea deosebit a produselor i serviciilor societii, precum i faptul c preurile practicate de Griro sunt n conformitate cu calitatea celor oferite.Exist implementat un sistem al calitii solicitat de profilul i importana deosebit a produselor fabricate. Domeniul n care activeaz societatea Griro S.A. este un domeniu restrns de activitate, n sensul c personalul care i desfaoar activitatea n acest domeniu este instruit numai pentru acest tip de activitate. Astfel muncitorii direct productivi sunt selectai de la firme care desfoar aceleai tipuri de activiti ca i Griro, nefiind posibil o recalificare a persoanelor care au lucrat n alte domenii de activitate. Personalul care lucreaz la ntreinerea utilajelor, cldirilor, etc. este selectat pe baz de interviu, fiind obligatorie experiena ntr-o ntreprindere care s i desfoare activitatea intr-un domeniu asemntor. n ceea ce privete personalul din administraie i din conducerea firmei, acesta este selectat tot pe baz de interviu, cerinele obligatorii fiind studii superioare economice i experiena de minim

doi ani pe un post asemntor ntr-o astfel de ntreprindere. Este posibil promovarea n cadrul ntrprinderii, n special n partea de conducere. 1.2. Producia S.C GRIRO S.A. Capacitile de producie ale societii comerciale puse n funciune pn n prezent la principalele sortimente sunt: 16.745 tone/an - utilaje tehnologice pentru chimie, prelucrare iei, celuloz, hrtie. 4.250 tone/an - piese turnate din oel; 140 tone/an - piese turnate din neferoase; 10.000 tone/an -piese forjate, matriate i ambutisate din oel; 7,6 putere instalat in centrala electric de termoficare corespunznd unei producii de 24.000 MWh/an energie electric i 250.000 GCal/an energie termic. S.C Griro S.A. folosete pentru producia sa piee de desfacere din ar dar i piee internaionale: (Germania, Rusia, Israel, Siria, Japonia, Anglia, Olanda, Belgia). 1.3. Structura organizatoric a S.C Griro S.A. Structura organizatoric cuprinde 5 direcii organizate pe principalele funciuni ale societii comerciale, i anume: directia tehnic i de producie; direcia comercial; direcia economic; direcia export-import; direcia de organizare, personal, administrare - conduse de ctre un director, existnd i un departament de calitate, un sector mecano-energetic, precum i activitile Oficiului Juridic i Oficiului de informatic, toate acestea aflndu-se n subordinea direct a directorului general. ntreaga activitate este condus de ctre o echip managerial format din 4 manageri (din care unul este manager general) i i realizeaz atribuiile prin 18 oficii, 5 birouri independente, 3 colective independente i 6 secii (forj i tratamente chimice, turntorie de oel i neferoase, mecanic, utilaj tehnologic , mecano-energetic, sculrie i microproducie, platforma Chitila) care au in componena lor ateliere i formafii de maitri. Componentele organizatorice ale societii comerciale sunt amplasate, din punct de vedere geografic n Bucureti, la sediul firmei din Calea Griviei nr. 355-357, iar cteva miniateliere (atelierul de debitare-alicare grunduiri, fabrica de oxigen industrial, fabrica de tabl i evi profile metalice) sunt situate pe platforma industriala din Chitila. 1.4. Structura personalului la S.C. Griro S.A. Personalul S.C. Griro S.A. cuprinde 1.600 de persoane. Aceasta cifr se refer la ntregul personal nscris in evidenele unitii, ncadrat cu contract de munc pe durat nedeterminat, inclusiv personalul din conducerea unitii, personalul aflat

n incapacitate temporar de munc sau in concediu pltit, precum i alte categorii de personal care lipsesc temporar din unitate i pentru care unitatea este obligat prin lege s le pastreze locul de munc. Structura personalului S.C. Griro S.A. pe profesii se prezinta astfel: personal de conducere (efi birou, efi ateliere, efi serviciu, directori, consilier): 77 persoane; ingineri: 122 persoane; maitri: 42 persoane; muncitori de baz: 701 persoane, din care: lacatui: 343 persoane; sudori: 160 persoane; strungari: 110 persoane; electricieni: 88 persoane; alte meserii: 658 persoane. Structura pe sexe a personalului relev o pondere deosebit de ridicat a brbailor, (adic 1.212 persoane) i o pondere mult mai mic a femeilor (24%, adic 388 persoane). Repartizarea pe vrst arat c ponderea cea mai mare o dein persoanele cu vrsta cuprins ntre 41 i 50 de ani (39%) urmate de cele care au vrsta cuprins intre 31 i 40 de ani ). Tabelul nr.1 Vrsta (ani) <21 21-30 31-40 41-50 >50 Numr salariai 80 256 480 624 160 Ponderea (%) 5 16 30 39 10 inginer ef,

Graficul nr. 2
< 21 4150 2130 3140

> 50

n ceea ce privete vechimea, majoritatea salariailor (79%) au o vechime de peste 10 ani. Tabelul nr.2 Vechime(ani) <1 1-10 11-20 >20 Numr salariai 89 459 1024 28 Ponderea(%) 5,5 28,8 64 1,7

Graficul nr. 3

Firma a nregistrat o reducere mare a personalului in anul 2000 existau 4.500 angajai) datorit restructurrii activitii i vnzrii unor active. n anul 2008, numrul angajailor de la firm a fost de 4076 persoane. Motivele acestor plecri pot fi structurate astfel: transferuri: 52 persoane; demisii: 133 persoane; absene: 61 persoane; pensionari: 80 persoane; militari n termen: 27 persoane; reducere de activ: 18 persoane; salariai necorespunztori: 53 persoane;

n anul 2008 au fost angajate 178 de persoane. ntregul personal al firmei este de naionalitate romn, iar din cadrul acestuia 8 salariai sunt handicapai. Personalul are dreptul n fiecare an calendaristic la un concediu de odihn pltit, pe o durata cuprins intre 21 i 32 de zile pe an, n funcie de vechime. n luna septembrie a anului 2008 s-a nregistrat urmatoarea situate: Tabelul nr.3 Timp efectiv lucrat: Concedii de odihn: Concedii medicale: nvoiri. concedii far plata: Absene nemotivate: Graficul nr.5 80,00% 12,58% 6,49% 0.65% 0,18%

- durata pauzei este de 15 minute; - durata timpului de munc este (n medie) de 170 de ore pe lun, pentru un muncitor.

1.5. Prezentarea seciei "Cazangerie" Studiul realizat are n vedere (n special) activitatea desfurat in secia a treia "Cazangerie. Structura personalului seciei este urmatoarea: Tabelul nr.4 efi secie: Contabil ef: efi atelier: Maitri: T.E.S.A.: Macaragii: Muncitori indirect productivi: Muncitori direct productivi: TOTAL 2 1 7 14 9 27 14 293 367

Capitolul 2: ANALIZA SISTEMULUI MOTIVAIONAL N CADRUL S.C.GRIRO S.A. 2.1 Satisfacia n munc Satisfacia n munc este o msur a ct de mult i place muncitorului munca sa. Salariaii satisfcui resimt un anumit grad de plcere n munca lor. Pentru aprecierea satisfaciei n munc am recurs la un test global de satisfacie a muncii bazat pe un chestionar. Acesta cuprinde urmatoarele intrebri: 1.Cum apreciai munca dumneavoastr? a) nu mi place b) mi place puin
C) mi

place mult d) mi place foarte mult

2.Sunt situaii n care munca dumneavoastr v ofer satisfacii profunde? a) deloc b) puine c) foarte multe 3.Se ntmpl s avei necazuri la munc? a) foarte des b) des c) rareori d) foarte rar

10

4.Se ntmpl ca munca s v capteze n aa msur nct s nu mai conteze nimic? a) rar b) des c) foarte des La ntrebri au rspuns 36 de salariai, acetia constituind un eantion reprezentativ pentru secia a treia "Cazangerie", n care s-a derulat studiul. Rspunsurile au fost urmatoarele: Tabelul nr.5 ntrebarea Raspuns 1 a 20 4 B 12 3 C 42 D 00 2 a 17 3 b 15 2 c 21 d 2-1 3 a 25 4 b 23 c 52 D41 4 A 18 4 b 13 3 c1 -2 d41

Pe baza punctajului acordat se poate calcula indicele global de satisfacie : Dac indicele global de satisfacie al muncii este mai mare dect 4 se poate considera ca acesta prezint un grad ridicat de satisfacie; ntre 3,5 i 4 munca este satisfactoare, dar prezint unele surse de insatisfacie; ntre 3 i 3,5 gradul de satisfacie este destul de ridicat, sub 3 munca prezint serioase surse de insatisfacie. Obinerea unui indice de 1,49 atrage atenia asupra existenei unor multiple i puternice surse de insatisfacie. Dei testul nu este destul de relevant, poate fi folosit pentru formularea unei opinii generate asupra satisfaciei. 2.2. Faciliti Deprtarea ntreprinderii fa de locuin i de mijloacele de transport: Timpul necesar deplasrii i comoditatea mijloacelor de transport reprezint lucruri extrem de importante pentru calitatea muncii n general. Majoritatea muncitorilor din secie au de parcurs n fiecare zi distane mari pentru a ajunge la locul de munc cu mijloace de transport mai mult sau mai puin comode, a cror regularitate este mai de cele mai multe ori deficitar, fiind i una dintre cauzele ntrzierilor. Aceast situaie de insatisfacie, oboseal, plictiseal, enervare, este independent de activitatea ntreprinderii.Aceast stare este amplificat de modul de acces n ntreprindere care presupune strbaterea unor suprafee nnoroiate datorate lucrrilor care se execut la intrarea ntreprinderii. Se observ o atitudine de ignorare a nevoilor angajailor, de situare n plan secund al resurselor umane de ctre conducerea firmei. Orarul de lucru poate fi mai mult sau mai puin convenabil n raport cu stilurile de viata. Programul seciei este de 8 ore (n 2 schimburi).

11

Facilitile sociale oferite de ctre ntreprindere se reduc la acordarea de locuine salariailor n cmine i la susinerea financiar a biletelor de concediu, n proporie fie de 50%,fie de 100%. n afar de toate acestea, salariaii beneficiaz de cantin n cadrul ntreprinderii. Faciliti economice:Preocuprile firmei n legtur cu angajaii au o sfer foarte restrns, concentrndu-se mai ales asupra acordrii salariului, dar nici acesta nu constituie o destul important pentru angajai datorit nivelului sczut, n condiiile creterii costului vieii. Faciliti socio-profesionale Posibiliti de promovare:Promovarea persoanelor angajate poate fi definit drept ascensiunea de posturi la nivele ierarhice superioare a persoanelor considerate corespunztoare n urma evalurii adecvate a exigenelor n loc i timp. Se afirm n general, c promovarea are la baz evaluarea potenialului. Astfel, un angajat trebuie s dispun de un anumit potenial pentru a fi capabil s lucreze n condiii de performan. S.C. Griro S.A. are o politic sistematizat n legtur cu promovarea, totui n cadrul firmei exist posibiliti de promovare rapid n posturi de conducere la nivel ntreprinderii (ef atelier, ef sectie, ef birou, ef serviciu).Sunt ncurajai n special tinerii absolveni cu studii superioare, necondiionndu-se posibilitatea unei promovri de un anumit numr de ani de vechime. Astfel, acetia pot dup numai un an de activitate desfurat n cadrul firmei funcia de ef de atelier. Pentru a aspira la funcii de conducere mai nalte (ef secie) dei nu presupune n mod direct o anumit vechime o implic n mod indirect, deoarece autoritatea, prestigiul i respectul salariailor nu se pot obine dect n timp.Eforturile financiare depuse de ctre ntreprindere pentru trimiterea unor salariai la cursuri de perfecionare au ca obiectiv principal formarea unor oameni bine pregatii care pot fi promovai n funcii de rspundere.Propunerile de promovare vin din partea efului direct, n funcie de aprecierea pentru care acesta a realizat-o asupra subalternilor si. Aceasta are un grad ridicat de calitate, bazndu-se pe metode intuitive i experimente. De cele mai multe ori, n cazul eliberrii unui post de conducere (ca urmare a pensionrii titularului, demisiei, sau din alte motive) postul respectiv nu este ocupat pe baza unei selecii a potenialilor ocupani, ci - n majoritatea cazurilor - ele revin unui subaltern direct. Numrul de salariai care au beneficiat de un curs de specializare n ultimul an se ridic la 30, cuprinznd: un numr redus de cadre medii, secretare i n principal, tinere cu studii superioare. S-au acordat burse pentru instruire n Japonia, n general ingineri. De asemenea, ntreprinderea a participat la un program PHARE cu 14 salariai pe durata unui an de zile (cursuri de informatic, de management al controlului calitii, de management al resurselor umane, etc.).S-au organizat n colaborare cu organizaii din Frana studii postuniversitare cu diplome recunoscute

12

internaional, de care au beneficiat anumii salariai ai firmei. Politica de informare a firmei se afl n interdependen cu politica prospectiv de recrutare a personalului (angajarea i recrutarea unor salariai tineri pentru ntrirea potenialului ntreprinderii pe termen lung i mijlociu).Considerabilele eforturi financiare ale firmei s-au soldat cu rezultate proaste, marea majoritate a cadrelor tinere care au participat la cursuri de perfecionare s-au ndreptat ctre alte locuri de munca, unde beneficiau de salarii net superioare.Aceast situaie a fost posibil datorit tocmai acestor cursuri care le-au asigurat un nivel de pregtire deosebit de nalt i contacte cu alte firme (mai ales cele cu activitate n ara noastr) i n condiiile existenei unor contracte ntre ntreprindere i cursani prin care acetia se obligau s i plteasc cursul. Astfel, ntreprinderea i-a recuperat banii dar a pierdut ceva mult mai important, specialiti tineri, entuziati, capabili s aduc schimbarea i restructurarea activitii firmei n concordan cu noile cerine ale economiei de pia.Pentru aprecierea politicii de formare profesional,n cadrul unor chestionare la care au rspuns un numr restrns de persoane (2-3) din conducere au fost incluse urmatoarele ntrebri: 1.ntreprinderea face din dezvoltarea competenelor umane unul dintre obiectivele sale priorioritare? a)Da b) Nu 2.Se procedeaz n fiecare an la o evaluare a nevoilor de formare plecnd de la: a)Nevoile salariailor sau obiectivele definite prin ierarhie; b)Combinarea celor dou abordri, viznd ameliorarea sistematic a componentelor individuale. 3.Planul de formare este o componenta a planului operational sau este stabilit separat? a)Este o componenta a planului operational; b)Este stabilit separat; 4.Se procedeaz anual la msurarea sau evaluarea aciunilor de formare i a rezultatelor dorite pe calea ameliorarii performanelor? a)Da b) Nu.

2.3. Relaiile umane n munc: Aceste relaii reprezint o surs puternic de satisfacie n munc. Acestea pot fi modificate ntr-o oarecare msura independent de condiiile tehnologice ale muncii. Ele depind de condiiile sociale generate de gradul de cultur, de civilizaie al comunitii.

13

Relaiile cu colegii: Colectivul are mai multe funcii n activitatea de munc. n primul rnd el reprezint un cadru social i uman al vieii angajailor n munc, care i afecteaz ca oameni. Din acest punct de vedere el poate fi pozitiv, stimulativ pentru membrii si, sau - dimpotriv - indiferent pn la negativ. Nevoia de contacte , de suport afectiv, de respect i consideraie, sprijin atunci cand este necesar este foarte important n viaa fiecruia dintre noi. n al doilea rnd, colectivul este un factor pozitiv de munc. Munca se realizeaz prin cooperarea social.Colectivul poate fi, deci, o condiie facilitant sau inhibatoare. Grupul de munc devine o surs de satisfacie atunci cnd individul se simte acceptat i apreciat de ctre ceilali, cnd apartenena la grup faciliteaz atingerea scopurilor tuturor membrilor i cnd exist n grup o varietate de atitudini. Relaiile n cadrul colectivului de munc din secia a treia "Cazangerie" nu sunt satisfctoare, fiind caracterizate prin discordie i nemulumiri. Solidaritatea grupului fa de anumite msuri ale conducerii este influenat negativ de atitudinea unor subgrupuri. Dei sunt nemulumii, n general,salariaii nu se opun deciziilor luate de ctre conducere sau sindicat, datorit coeziunii deficitare i a riscului de a-i pierde locul de munc. Astfel, n cadrul seciei se menine o stare de nervozitate i de agresivitate concretizate n numeroase conflicte. Metoda utilizat pentru studierea relaiilor interpersonale a constat n chestionarea muncitorilor, cernd acestora sa i manifeste preferina pentru cei cu care ar dori sa lucreze i s-i exprime dezacordul fa de cei cu care nu ar dori s lucreze. Pentru ca studiul s fie mai relevant, salariailor li s-au solicitat s precizeze alturi de preferine i nepreferine, membrii colectivului fa de care sunt indifereni. Rezultatul acestui test s-ar putea reprezenta grafic sub forma unei siograme, dar datorit numrului mare de subieci investigai, figura ar fi neelocvent. De aceea am prezentat datele obinute sub forma unui tabel. Acesta prezint avantajul unei citiri rapide i a includerii indiferenelor, ceea ce cu ajutorul unei sociograme nu s-ar fi putut realiza. Colectivul de munc asupra cruia s-a facut analiza este format din 7 muncitori condui de ctre un maistru i face parte dintr-un atelier al seciei a treia "cazangerie". n cadrul tabelului, simbolul M semnifica maistrul, iar S1- S7 reprezint ceilali subieci investigai (muncitorii). Pentru nelegerea datelor din tabel trebuie s se in cont c subiecii nscrii pe verticala fac aprecieri asupra subiecilor nscrii pe orizontal, criteriul fiind acordare de puncte pe o scara de la 1 la 5, (unde 1 -slab si 5 -excelent)- Analiza datelor obinute pun n eviden faptul c liderul formal al grupului de munc (maistrul) nu coincide cu liderul informal. Mai mult, s-a putut constata existena a doi lideri informali (S6 ,S7).,unde faptul c acetia ocup poziii fruntae nu numai la alegeri, ci i la respingeri, a dus la supoziia validat pe parcursul cercetrii, c n cadrul grupului exist subgrupuri cu atitudini opuse fat de cei doi lideri informali.

14

Tabelul nr.6 M S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 1 3 2 1 4 2 2 5 3 4 1 5 2 4 3 4 5 5 5 4 5 S1 S2 3 S3 1 3 S4 1 1 1 S5 2 1 3 1 S6 1 3 1 4 2 S7 1 1 1 2 3 4 S8 2 1 3 2 1 4 3 S9 2 4 3 1 2 4 3 S10 4 1 3 1 2 4 5

Relaiile cu eful ierarhic: n secia a treia "Cazangerie" sunt din punct de vedere uman critice; buna atmosfer a colectivului, starea de spirit a fiecrui membru al colectivului depind ntr-o mare msura de stilul de conducere al efului direct, de relaiile acestuia cu colectivul. Stilul de conducere reprezint unul dintre factorii determinani ai satisfaciei muncii. Modaliti de motivare: Pentru a ntreine un climat de nalt exigen se apeleaz la o gam diferit de modaliti de motivare. eful dispune de posibiliti de motivare asupra colectivului pe care l conduce, actualiznd un tip sau altul din motivaiile posibile. Firma nu are o politic de motivare fundamental riguroas, lsnd la atitudinea efului alegerea unei anumite modaliti de motivare. n general, se pune accentul pe motivarea exterioar pozitiv i pe motivarea exterioar negativ. Motivarea exterioar negativ const n ameninarea cu penalizri de diferite feluri - critic, sanciune. Acest stil de motivare se bazeaz pe exercitarea deschis a puterii oferit de poziia ierarhic. Autoritatea funciei este invocat ca principal mijloc de a influena colectivul n vederea obtinerii de performane corespunztoare. Dei reprezint un tip primitiv de motivaie, ea trebuie inclus cu anumite precauiuni n tratamentul motivaional al managerului. Cunoaterea de ctre personal a riscului sanciunii are un efect motivaional mai mare dect sanciunea n sine.n general, n secie se evit aplicarea unor sanciuni foarte aspre, deoarece acestea au un efect motivaional sczut att asupra celui vinovat ct i asupra restului personalului, majoritatea angajailor tinznd s refuze corectitudinea sanciunii aspre, considernd-o mai curnd un ghinion demn de comptimit. De asemenea, un sistem de motivaie negativ cu accente de exagerare are puine anse de a fi aplicat deoarece, ntre cel care aplic pedeapsa i vinovat se stabilete un fel de complicitate moral, formal. Numrul prea mare de sanciuni apostrofari, blamri la adresa personalului conduce la solidarizarea acestuia pentru a ascunde adevrul fa de superiorii ierarhici.
15

Motivaia exterioar predominant pozitiv prezint o varietate mai larg de indici de promovare. Cea mai simpl metod utilizat este stimularea economic. Performanei n munc i este asociat recompensa economic difereniat, ca mijloc principal de motivare. Exist n secie i alte forme mai complexe de motivare exterioar cum ar fi perspectiva promovrii. Nu se practic motivarea interioar, datorita unei satisfacii pe care o resimt salariaii n munc i a atitudinii acestora fa de efi. Pentru a evidenia atitudinea fa de munc a salariailor s-a folosit metoda chestionarului (dup cum urmeaz): Chestionarul nr. 3 : 1. Ct de des va gndii la unitatea social pentru calitate a muncii dumneavoastr ? a) deloc; b) rar; c) des; d) foarte des; 2. Exist momente n care ncercai s gsiti posibiliti de a crete utilitatea muncii dumneavoastr ? a) deloc; b) rar; c) des; d ) foarte des; 3. Simii tentaia de a mbunti condiiile de munc (nfrumuseare, curenie)? a) deloc; b) rar; c) des; d) foarte des; 4. Intr n preocuprile dumneavoastr curente aceea de a v ridica gradul de profesionalism, capacitate profesional ? a) deloc ; b) rar; c) des; d) foarte des; 5. Cum apreciai gradul de participare al dumneavoastr la conducerea colectivului de munc? a) nesemnificativ; b) scazut; c) ridicat; d) foarte ridicat; 6. n ce masur v strduii s asigurai un climat pozitiv n colectivul dumnevoastr de munc? a) deloc; b)puin; c) mult; d) foarte mult; 7. A existat sau exist preocuparea de a v gsi un loc de munc corespunztor propriilor nclinatii i aptitudini? a) da; b) nu. n urma analizei efectuate s-a constatat c, dei exist posibiliti la ndemna fiecrui membru al colectivului de a-i spori substanial calitatea i satisfacia n munc, nici unul dintre salariai nu se preocup n acest sens. Se impune o schimbare a atitudinii fa de munc a acestora pentru amplificarea motivaiei
16

exterioare. Trebuie inut seama de faptul c, de multe ori, motivaia interioar este mai eficace dect motivaia exterioar. Motivaia interioar este o surs de dezvoltare : ea imbogaete personalitatea cu orientarea spre utilitatea social, i d o deschidere spre ceilali oameni, dezvolt tendina de participare social; ea stimuleaz profesionalismul i imbogairea cunotintelor i talentelor individuale, a simului responsabilitii; dezvolt o personalitate care i caut realizarea n toate sferele vieii , inclusiv n munc. Eficiena stilului de conducere. Stilul de conducere practicat in secia "Cazangerie" dar i n ntreaga firm are o eficien sczut datorit concepiei nvechite despre om care constituie fundamentul su. De la aceast deficien major pornesc i se ramific multe puncte slabe, carene ale stilului de conducere: motivaia preponderant exterioar pozitiv i negativ, neutilizarea stimulentelor morale, folosirea insuficient a delegrii ca metod de cretere a satisfaciei n munc, practic de decizie autoritar, inhibarea iniiativei, controlul excesiv care genereaz diminuarea la nivelul muncitorilor. Toate acestea determin o reducere semnificativ a satisfaciei n munc, cu efecte negatitive asupra productivitii muncii i a performanei. 2.4. Cadrul organizaional al muncii. Munca este afectat n mod direct i de cadrul general al ntreprinderii -conducerea ntreprinderii, relaiile dintre secii, servicii, ateliere, aprovizionarea cu materii prime i nzestrarea cu utilaje moderne, circulaia informaiilor, modul n care se iau la diferite niveluri deciziile, modul n care se realizeaz controlul sau coordonarea activitilor - sau n care se face promovarea n ntreprindere. Nu poate s existe un colectiv bine organizat i eficient dac nsui cadrul general al ntreprinderii este slab organizat, plin de tensiuni i de neinelegeri. Adesea procesele care au loc la nivelul ntreprinderii sunt mai importante pentru satisfacia muncii dect cele care au loc n cadrul colectivului de munc propriu-zis din cadrul seciei. 2.5. Sanciuni i recompense Sanciuni. Sanciunile disciplinare constituie mijloace de constrngere prevzute de lege, un pronunat caracter educativ, avnd ca scop aprarea ordinii disciplinare, i dezvoltarea spiritului de rspundere pentru ndeplinirea contiincioas a ndatoririlor de serviciu i respectarea normelor de comportare, precum i prevenirea producerii unor acte de indisciplin. Abaterile disciplinare nu sunt determinate n individualitatea lor, adic nu indic pentru ce anume fapte se aplic o anumit sanciune disciplinar.n cursul anului trecut au fost date 175 de sanciuni, acestea fiind

17

propuse de ctre efii ierarhici, n urma comiterii unor abateri. Sistemul sanciunilor nu se aplic sistematic, ci depinde foarte mult de conjunctur, subiectivism, starea psihic a salariatului. Acelai tip de abatere poate fi sancionat sau nu n funcie de momentul la care loc. Sanciunile disciplinare care se aplic n ntreprindere sunt conform legislaiei n vigoare. Recompense n cadrul S.C. GRIRO S.A. se utilizeaz doar recompensele materiale: salariile i indemnizaiile. Premiile sunt adaosuri propriu-zise care nu se acord n funcie de condiiile de munc sau alte situaii speciale, ci n funcie de contribuia fiecruia la realizarea veniturilor. Premiile au un rol important n cointeresarea personalului i se pltesc din urmatoarele surse: - fondul de premiere, constituit din veniturile realizate dup acoperirea cheltuielilor are o pondere de 1 % din fondul de salarii; - fondul de participare al angajailor la profitul rmas dup plata impozitului; Salariile joac un rol foarte important n motivarea angajailor. Banii nu sunt o surs de motivare n sine, dar absena lor este demotivatoare. Salariaii urmresc obinerea unei ierahii echitabile, corespunztoare efortului pe care l depun. n cadrul firmei se practic dou forme de salarizare: - salarizarea n acord - pentru cei care lucreaz pe baza de bonuri de manoper; - salarizarea n regie - pentru unele categorii de muncitori pentru care productivitatea muncii nu poate fi msurata cu precizie i accentul este pus pe calitatea produselor, precum i pentru personalul TESA. 2.6. Evaluarea personalului Evaluarea performanelor profesionale const n activitatea de comparare a rezultatelor obinute, a potenialului fizico- intelectual, profesional i managerial cu obiectivele i cerinele postului ocupat. Aprecierea performanelor profesionale este o msura justificat, cu implicaii multiple, att personale ct i legate n mod nemijlocit de producie. Atunci cnd nu este privit ca un pretext sau pur i simplu ca o aciune mecanic efectuat la sfrit de an, ea are o influen puternic asupra vieii sociale, asupra climatului general dintr-o unitate, cu repercusiuni nemijlocite asupra productivitii muncii. Calificativul obinut la sfaritul unei perioade de activitate este o surs de informaii fa de care nu trebuie s se manifeste indiferena i n baza acesteia se pun semne de ntrebare i se iau o serie de decizii cu caracter individual i motivaional. Din acest motiv, aprecierea trebuie s fie obiectiv, iar notarea periodic a competenei profesionale s fie fcut cu mare responsabilitate.De asemenea, fiecare angajat n parte, n aceeai msur ca i organizaia din care face parte, este interesat
18

de felul cum a executat o anumit sarcin profesional, cum s-a ocupat de munc ncredinat, fapt pentru care se cere adesea prerea celor din jur ateptnd confirmarea calitativ. ntotdeauna cunoaterea performanelor profesionale conduce la mbuntirea lor prin adoptarea unor msuri i strategii adecvate.n cadrul S.C. GRIRO S.A. nu se poate vorbi de existena i utilizarea unui sistem de evaluare a personalului fundamental riguros.Evaluarea angajailor se face anual, cu ocazia negocierii salariilor. Aceast apreciere este realizat de fiecare ef asupra subordonailor si direci i are ca obiective aprecierea potenialului i capacitii angajailor, ci stabilirea unui anumit salariu neexistnd criterii prestabilite pe baza cror sa se efectueze aprecierea i notarea performanelor angajailor, aceast evaluare depinde ntr-un grad foarte ridicat de obiectivitatea efului, de prerea acestuia despre unul sau altul dintre angajai. 2.7. Comunicarea O problem grav n activitatea firmei o constituie comunicarea, adic procesul de transmitere fidel i de recepionare a mesajelor. Comunicarea este deficitar att n cazul n care ea se realizeaz descendent, de la nivelul manageralui de vrf ctre nivelurile de execuie, ct i n situaia n care se realizeaz n sens ascendent, adic transmiterea de informaii de ctre subordonai efilor direci i, succesiv, nivelurilor superioare ale organizaiei. Principala problem a tipului de comunicare o constituie marea probabilitate ca mesajul s fie filtrat n timp ce este vehiculat de la un nivel la altul, deoarece fiecare nivel interpreteaz mesajele n funcie de propriile necesiti sau obiective. Principala cauz a slabei comunicri o reprezint existent unei verigi insuficiente n aparatul de conducere la nivelul seciei.Este vorba de maitri care sunt insuficient pregtii (n special cei n vrst) i nu fac fa unor probleme, tot mai complexe. n multe cazuri ei sunt depii din punctul de vedere al instruirii de ctre muncitorii pe care i au in subordine. Capitolul 3: MSURI DE MBUNTIRE AL PERSONALULUI LA S.C. Griro S.A. A SISTEMULUI MOTIVAIONAL

Managerii pot influena comportamentul angajailor nu doar prin utilizarea interaciunii directe, ci i prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii c factorii situaiei schimbate vor intra n contact cu forele motivaionale ale angajailor, determinnd creterea performanelor. Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creterea participrii la procesul de planificare, stabilire de obiective i luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective. mbogirea postului. Un alt mod de mbuntire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocri i nemotivant l reprezint programul de lrgire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a mprit factorii de munc n factori de satisfacie i factori de

19

motivare. Oamenii pot fi satisfcui sau nesatisfcui de factori ca salariul, beneficiile sau condiiile de munc, dar acestea nu i pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenii factorilor de satisfacie dintr-o situaie (plat, condiii de munc, relaii umane) i pot determina pe oameni s fie mai satisfcui (sau mai puin nesatisfcui), dar nu va determina creterea performanelor dect dac are loc mbogirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie s ofere mai multe provocri, posibilitatea de dezvoltare personal sau profesional, mai mult recunoatere i o senzaie mai puternic a contribuiei. Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice n ncercarea de a influena schimbarea performanelor: trebuie s stabileasc dac este mai eficient influenarea direct sau dac ar da rezultate mai bune mbogirea postului. Dac este aleas varianta mbogirii postului, managerul trebuie s decid n continuare s le permit oamenilor s i revizuiasc munca i s vad dac i pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert n mbogirea postului. Cercetrile n psihologia sistemelor de valori au artat c oamenii difer prin lucrurile pe care pun pre. Ceea ce unor oameni le pare mbogirea postului nu ofer aceeai impresie altora. Aa stnd lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate n mbogirea posturilor presupune s permitem oamenilor s stabileasc ce schimbri ale postului ar constitui provocri pentru ei. Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezint o schimbare situaional major. Muncitorilor li se permite s se grupeze n echipe de cte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un ef de echip cruia i s-a fcut instruirea special nainte). Echipa sau cercul de muncitori se adun pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determin scderea rezultatelor i pentru a face recomandri conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesit luarea n serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare i pot conduce la schimbri ale muncii n acord cu orientrile mbogirii postului. Competiia. O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale organizaiilor presupune aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti. Se pleac de la ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga. Dovezile privind eficacitatea competiiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competiie dezvoltat sunt motivai de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alii i de a ctiga. Alii sunt intimidai de competiie, devin nelinitii i au performane sczute n situaii de competiie.Au fost studiate efectele abordrii ctig/ctig fa de cea

20

ctig/pierdere ale competiiei. O competiie/ntrecere de tipul ctig/pierdere este o competiie n care, pentru ca cineva s ctige, este nevoie ca altcineva s piard. n aceast categorie intr competiiile de vnzri dac cei 30% dintre vnztori (cei cu cele mai bune vnzri) merg ntr-o excursie, ceilali 70% nu merg. Competiiile ctig/pierdere pot degenera uor n situaii de tip pierdere/pierdere cnd unii dintre concureni decid c dac ei trebuie s piard, se vor asigura c vor avea de pierdut i ceilali. Pentru aceasta vor evita s furnizeze informaii despre clieni, despre tehnicile de vnzare etc. n timp ce unii ageni de vnzare ctig, compania pierde, deoarece nimeni nu a ncercat s i ajute pe ceilali s se descurce. n opoziie, n organizaiile comerciale care adopt o strategie de colaborare i sprijin puternic, de mprtire de informaii n cadrul unor ntlniri i de planificare efectiv, cresc vnzrile tuturor.O strategie alternativ este crearea de oportuniti pentru situaia ctig/ctig, n care toat lumea are ansa de a ctiga. De exemplu, o ntrecere n vnzri ar putea fi structurat n aa fel nct toi vnztorii care i mbuntesc performanele n raport cu perioada anterioar (fie prin ncasri mai mari, fie prin obinerea de noi clieni) s poat primi recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminnd individualizarea. Feedback sau strategii de furnizare de informaii. O alt modalitate de modificare a situaiei o reprezint trecerea de la o situaie privativ de informaii la o situaie de mbogire a informaiilor. Furnizarea de informaii poate constitui baza unui tip de competiie informal ntre uniti sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicai care pot simi satisfacia de a observa o cretere a nivelului de performane. Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informaii ca element important n obinerea de performane mai ridicate. Pe msur ce oamenii definesc obiective de mbuntire a performanelor, managerul urmrete schimbarea n ceea ce privete rezultatele, prezint muncitorului aceste rezultate i l ncurajeaz, laud i sprijin. Practica uzual a mbinrii laudelor i recunoaterii cu furnizarea de informaii reprezint o schimbare a stilului pentru muli manageri, care petrec mai mult timp interacionnd cu subalternii. Acest lucru este o explicaie suficient pentru succesul programelor de modificare a comportamentului. Interviurile fa-n-fa. Un alt mod de modificare a situaiei folosit de SC Griro SA (alturi de unele elemente ale influenrii directe) este desfurarea unor interviuri fa-n-fa cu subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obinuit l are asupra performanelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial personal (Personal Management Interview-PMI). Boss a descoperit c, n fiecare caz n care PMI era aplicat, performanele se mbunteau, aceast mbuntire meninndu-se pe o perioad de mai muli ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performanele scdeau invariabil. Pentru asigurarea eficacitii PMI, Boss a observat c este nevoie ca acesta s aib loc n mod regulat (cel puin o dat pe lun, de
21

preferat sptmnal sau de dou ori pe sptmn) i c trebuie s urmeze un anumit tipar. . Discutarea nevoilor i preocuprilor personale. Subalternului i se ofer posibilitatea de a vorbi despre preocuprile sale i poate primi sprijin managerial pe ct posibil.Sunt stabilite i revizuite sarcinile. n fiecare edin, managerul i subalternul dedic timp scrierii sarcinilor, aciunilor i scopurilor pe care acesta din urm trebuie s le duc la ndeplinire ntre edine. La edina urmtoare se cade de acord asupra progreselor nregistrate.Una dintre plngerile iniiale ntlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea c managerii aveau impresia c nu pot avea timpul necesar conducerii edinelor. Odat ce au nvat ns cum s desfoare interviuri care s conduc la creterea motivrii i a performanelor, au nceput s realizeze c de fapt aceste interviuri economisesc timpul.S.C. Griro S.A. nu are o politic de evaluare a angajailor riguros fundamentat; de se impun msuri de mbuntire n acest domeniu. Activitatea de evaluare a performanelor i salariailor ar putea juca un rol esenial att n procesul de stimulare ct i cel de promovare.

Concluzii n opinia noastr exist o tiin de a tri cu oamenii, din pcate, indivizii rareori i dau seama c modul lor de a aciona se poate ntoarce ca un bumerang mpotriva lor, viciind relaiile cu ceilali oameni, strnind tensiuni i nencredere sau chiar conflicte. Un rol important n orientarea salariailor l vor avea specialitii: psihologul i sociologul. Aadar n concluzie, menionez, c angajaii motivai investesc mai mult din ei nii n munca pe care trebuie s-o fac. Ei nu rmn strict ntre graniele trasate prin fia postului i se strduiesc s-i extind limita capacitilor nu fiindc sunt obligai, ci fiindc vor s fac acest lucru. Ei fac acel efort n plus pentru a se asigura c oamenii pe care-i servesc, fie ei colegi din interiorul organizaiei, fie clieni din exterior, sunt pe deplin mulumii.Oamenii motivai nu numai c fac lucrurile cum se cuvine, dar fac i ceea ce se cuvine, i o fac cu plcere. Aadar, obinerea unor rezultate ct mai bune de ctre organizaie depinde de capacitatea conductorilor de a antrena resursele umane din cadrul firmei pentru a se implica profund n realizarea obiectivului strategic de maximizare a valorii ntreprinderii. Din aceasta perspectiv putem deduce c practicile manageriale trebuie s ncurajeze spiritul de excelen n rndurile salariailor firmei, s fac posibil crearea unui climat de autodepire, de perfecionare profesional i de fixare a unor inte ct mai ridicate. La nivelul managementului de vrf al firmei trebuie s existe importante abiliti de contientizare a salariailor c atingerea rezultatelor ateptate constituie raiunea ntregilor activiti.Managerul trebuie s stabileasc ntr-o formul clar i explicit toate obiectivele care decurg din strategia firmei, s responsabilizeze salariaii nsrcinai cu ndeplinirea obiectivelor i s aplice o relaie

22

contractual cu angajaii care precizeaz evaluarea performanelor individuale i recompensele care vor fi acordate. Utilizarea acestei metodologii, consacrat n literatura managerial sub denumirea de "managementul prin obiective ", asigur eficiena i eficacitatea n toate activitile funcionale ale ntreprinderii.Aadar, succesul este condiionat de modul n care este motivat personalul, proces care este nainte de toate, de natur economic. Nimic nu este greu de fcut, ceea ce este greu este s te pui n starea de a face.

BIBLIOGRAFIE:

Manolescu A.-Managementul resurselor umane Bucureti, 2001, Editura economic;

http://www.wall-street.ro/articol/Management/27623/Ce-ii-motiveaza-peangajati.html http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1 http://www.armyacademy.ro/reviste/4_2004/a12.pdf http://www.tablaexp.bizoo.ro/

23