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AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Concepto y tipos de autoridad, Las fuentes de la autoridad; Dificultades para la delegacin; mbito de control o cambio de influencia y Factores determinantes

17-10-2012

Autoridad y Responsabilidad

NDICE
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD ............................................................... 3 Concepto de Autoridad .................................................................................. 3 Tipos de Autoridad ......................................................................................... 4 1.- Autoridad formal: ................................................................................... 4 2.- Autoridad operativa: .............................................................................. 4 3.- Autoridad tcnica: .................................................................................. 5 4.- Autoridad personal: ............................................................................... 5 Las fuentes de Autoridad ............................................................................... 5 La autoridad por la posicin. ....................................................................... 6 La autoridad personal ................................................................................. 7 La autoridad de experto .............................................................................. 7 La autoridad por la oportunidad .................................................................. 8 La autoridad de relacin o de referencia ..................................................... 8 Delegacin de la Autoridad y Descentralizacin ............................................ 8 Delegacin de Autoridad: ........................................................................... 8 PRINCIPIOS PARA LOGRAR UNA DELEGACIN EFICAZ .................... 10 VENTAJAS DE LA DELEGACION............................................................ 10 LIMITACIONES DE LA DELEGACIN ..................................................... 10 Descentralizacin ..................................................................................... 11 Caractersticas.......................................................................................... 11 Ventajas ................................................................................................... 11 Principios de la Delegacin de Autoridad ..................................................... 12 Principio de autoridad y de responsabilidad: ............................................. 12 Principio de definicin funcional ................................................................ 12 Principio escalar ....................................................................................... 13 Principio de nivel de autoridad .................................................................. 13 Principio de unidad de mando .................................................................. 13 Principio de la responsabilidad total.......................................................... 13 Principio de delegacin por los resultados esperados .............................. 13 Dificultades para la Delegacin .................................................................... 13 Barreras del delegante ............................................................................. 13 Barreras del delegado .............................................................................. 14
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Subordinados: .......................................................................................... 14 mbito de Control ........................................................................................ 15 Control como funcin restrictiva ................................................................ 15 Control como sistema automtico de regulacin:...................................... 15 Control como funcin administrativa: ........................................................ 15 Finalidad del Control ................................................................................. 15 Factores determinantes del mbito de control ............................................. 16 Factores que influyen en su determinacin............................................... 16 Consecuencias previsibles........................................................................... 19 Medidas que pueden adoptarse ................................................................... 20 Factores relativos a la situacin: ............................................................... 20 anexo del ambito de control ......................................................................... 21 Relacin entre el mbito de control de niveles jerrquicos ....................... 21 Ejemplo........................................................................................................ 22 Autoridad .................................................................................................. 22 mbito de Control ..................................................................................... 22 conclusiones ................................................................................................ 23

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AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
CONCEPTO DE AUTORIDAD
La autoridad es el derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de tomar decisiones que afecten a otros, tambin es el prestigio ganado por una persona u organizacin gracias a su calidad o a la competencia de cierta materia. Por lo tanto es una forma de dominacin ya que exige o pide la obediencia de los dems. Sin obediencia no existe la autoridad El trmino "autoridad" tiene origen romano y era comnmente concebido como parte de una triloga que inclua la religin y la tradicin. El vocablo autoridad -autoritas-, proviene del verbo augure que significa aumentar (Arendt 1968, p. 121-5). En este primer significado, se considera "que los que estn en posicin de la autoridad hacen cumplir, confirman o sancionan una lnea de accin o de pensamiento" (Sartori, 1989, p. 230). En el sentido moderno del trmino, la autoridad se ha definido de varias formas: como atributo de una persona, cargo u oficio que otorga un derecho a dar rdenes; como una relacin entre los cargos de superior y subordinado; como una cualidad que hace que una orden se cumpla, y como base de un comportamiento (Peabody, 1975). Adems de la variedad de definiciones, el concepto de autoridad tambin se puede abordar desde varios niveles. En la amplitud del mbito sociolgico existen varias relaciones que pueden ser consideradas de autoridad: dentro de una organizacin administrativa, dentro del gobierno o corno autoridad acadmica (en este ltimo sentido es sinnimo de "preparacin" o "competencia"). En el campo estrictamente poltico, la cuestin de la autoridad ha sido abordada en dos dimensiones: en el terreno abstracto de la filosofa poltica (Platn, Aristteles, MacKiver y otros), donde frecuentemente el tratamiento de la autoridad se ha vinculado con la cuestin de la libertad y la soberana, y en el nivel ms concreto de la ciencia poltica de los siglos XIX y XX, que se ha preocupado por el problema de la distribucin y de las diversas modalidades del que adquiere el ejercicio de la autoridad (por ejemplo, tipos de autoridad en Weber).

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Tanto en la sociologa como en la ciencia poltica, el tratamiento de la autoridad frecuentemente se vincula con otros conceptos, como los de poder, influencia y liderazgo (Peabody: 1975; otros autores tambin consideran el concepto de competencia, como Biersted, 1964,). A continuacin nos detendremos en la vinculacin de cada uno de ellos.

TIPOS DE AUTORIDAD
Suelen distinguirse cuatro tipos de autoridad: los dos primeros, de ndole jurdica, forman la autoridad propiamente dicha; los dos ltimos forman ms bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de los dos bsicos.

1.- Autoridad formal:


Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados. La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena que, en ltimo trmino, descanse en la persona (fsica o moral) de quien se deriva toda la autoridad de la empresa; cualquier rompimiento de esa cadena, hara nulo el ejercicio de dicha autoridad. La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos: la autoridad lineal, o funcional, segn que se ejerza sobre una persona o grupo de trabajo exclusivamente por un jefe, o por varios que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones distintas.

2.- Autoridad operativa:


Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sino ms bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones. Por ejemplo, autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto, etctera. Obviamente, estas decisiones deben ser respaldadas y de algn modo obedecidas por otras personas; pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos, y no sobre personas, al contrario de lo que pasa con la autoridad formal, la que directamente recae sobre las personas, aunque el resultado de su ejercicio sea la realizacin de ciertos actos.

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3.- Autoridad tcnica:


Es aquella que se tiene en razn del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesionista, del tcnico, o del experto, cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia. Esta autoridad (como ocurre en la vida ordinaria como la del mdico, el abogado, del contador, etc., cuyas prescripciones se siguen y obedecen) descansa ms que en la comunicacin que se nos haya hecho de esa autoridad, en la aceptacin y convencimiento de lo recomendado. Es, por lo tanto, la que fundamentalmente sostiene a los jefes staff.

4.- Autoridad personal:


Es aquella que poseen ciertos hombres en razn de sus cualidades morales, sociales, psicolgicas, etctera, que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre los dems, aun sin haber recibido autoridad formal ninguna. Prcticamente se identifica como liderato (leadership), problema que tanto apasiona actualmente para su estudio a la mayor parte de Universidades y centros de estudios sociales. La autoridad formal y operativa necesita robustecerse y complementarse con la autoridad tcnica y personal. Cuando se comunican las primeras, pero se carece de conocimientos o personalidad del jefe, se va perdiendo gradualmente la autoridad formal u operativa. Y como los grupos necesitan jefes, suele ocurrir que, correlativamente, se va formando un jefe no designado, por ejemplo alguno de los jefes inferiores, un lder obrero, etc.,) con todos los daos que implica la duplicidad de mando. Muchas veces esa falta de conocimientos o de personalidad en el jefe designado, da lugar tambin a una lucha entre inferiores por alcanzar predominio.

LAS FUENTES DE AUTORIDAD


El ejercicio de la direccin da lugar a mltiples actuaciones e interacciones entre individuos en el seno de la organizacin. Esas interacciones originan que: Se establezca una relacin entre diversos individuos (un directivo o un equipo de direccin no opera aisladamente por s mismo, necesita de otras personas) en la que la influencia y el poder estn repartidos de forma desigual.

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Se desarrolle un intercambio psicolgico y/o econmico entre quienes dirigen y las personas sobre quienes stas influyen las cuales deben consentir, en alguna medida, ser dirigidas. La comunicacin adquiera una importancia considerable en estos procesos. La eficacia de quienes dirigen guarde una relacin entre estos tres elementos: (i) el rendimiento del grupo en funcin de sus posibilidades y recursos, (ii) la consecucin de los objetivos de la organizacin, (iii) la satisfaccin de las necesidades y de las expectativas de los miembros del grupo.

Todas estas relaciones interpersonales tienen que ver con diversas formas de ejercicio de la autoridad. Las posibilidades que tiene un directivo escolar para motivar, convencer a los dems e influir sobre ellos modificando sus conductas en relacin a los objetivos de trabajo, se basan en gran parte la autoridad percibida por l mismo as como por el grupo- y en la autoridad y el poder efectivamente existentes. Dicho de otra manera: para influir en la conducta de los miembros de la comunidad educativa se necesita una autoridad en la que apoyarse Ahora bien, de dnde proviene esa autoridad?. La capacidad de influir puede provenir de varias fuentes de autoridad: 1. La autoridad por la posicin. 2. La autoridad personal. 3. La autoridad de experto. 4. La autoridad por la oportunidad

La autoridad por la posicin.

Es aqulla que una persona tiene y se le reconoce por el lugar que ocupa en la estructura de la organizacin. Est asociada a conceptos como jerarqua, rango, nivel, nombramiento oficial o legalidad. Sera el caso de un directivo al cual se obedece simplemente porque el cargo que posee tiene un gran reconocimiento formal, est reforzado por unas leyes y normas que le atribuyen relevancia y le hacen acreedor de acatamiento. Imaginemos la estructura de una determinada organizacin, representada en un organigrama vertical. Las personas que all trabajan suelen obedecer a quien ocupa la unidad que est en la cumbre de esa estructura porque reconocen sumisin a la autoridad que proporciona el cargo. Es ms, podran estar llevando a cabo lo que indica esa persona, independientemente de quin
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sea, de cmo se llame, de cmo sea y de lo que proponga, ya que, de hecho, no le obedecen a ella sino al cargo que representa. En organizaciones en las que sta es la nica fuente visible de autoridad podran llegar a obedecerse incluso rdenes que todo el mundo reconoce desacertadas o malvadas. Vemos, pues, que la autoridad por la posicin le viene dada al individuo, por una ley, por una disposicin superior, o por factores culturales como podra ser una fuerte tradicin o una arraigada costumbre.

La autoridad personal
Est relacionada con determinados rasgos de la personalidad o caractersticas de quienes dirigen. El hecho de tener un carcter peculiar, habilidades comunicativas, una determinada presencia fsica, poseer carisma o condiciones de liderazgo son elementos que conforman, entre otros, esta fuente de autoridad. La poseen las personas que conocen muy bien las necesidades y preocupaciones de los individuos de su grupo y saben sintonizar con ellas. Se trata de personas que suelen preocuparse por la vida afectiva de sus colaboradores y capaces de arrastrar a los dems en torno a unas ideas a travs de aquel conocimiento, o, tambin, por obrar de forma ejemplar ante ellos.

La autoridad de experto
Se construye a travs de la pericia o la competencia profesional. El ascendente personal se consigue por la credibilidad que otorga el conocimiento normalmente superior al que tienen los dems- en relacin con la naturaleza, objetivos, estructura y sistemas de trabajo propios de la institucin. Suelen poseen esta autoridad las personas que estn adecuadamente formadas y actualizadas en relacin con el trabajo que desempean y que tienen un gran conocimiento del medio en que se desenvuelven. Todo ello les proporciona credibilidad ante los dems. Los miembros del grupo siguen a sus directivos porque ven en ellos a personas solventes ya que demuestran poseer recursos a la hora de proporcionar u obtener las informaciones, sugerir las ideas y soluciones que se necesitan o tambin porque observan conocimiento, rigor y acierto en sus prcticas profesionales
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La autoridad por la oportunidad


Viene dada por acontecimientos transitorios o situaciones de contingencia que posibilitan el ejercicio satisfactorio de la direccin a las personas que estn rodeadas de circunstancias que les son favorables. A menudo decimos coloquialmente que esa autoridad la poseen las personas que se encuentran en el lugar oportuno y en el momento adecuado. Determinados momentos, situaciones, coyunturas y ocurrencias pueden convertir a un individuo en persona con una capacidad de influencia transitoria sobre los dems que se mantendr mientras aquellos factores circunstanciales le sigan siendo favorables.

La autoridad de relacin o de referencia


Esta no reside directamente en la persona sino en quienes estn prximos a ella. Si imaginamos un marco social poco sano, sera el caso de un directivo escolar que tiene poder porque es muy amigo de la inspectora de su zona y todo el mundo lo sabe, o porque es un familiar de alguien que tiene un cargo relevante en rganos de decisin del sistema escolar y utiliza aquella amistad o este parentesco para influir en los dems

DELEGACIN DE LA AUTORIDAD Y DESCENTRALIZACIN


Delegacin de Autoridad:
La delegacin de autoridad es fundamental en cualquier organizacin, ya que todos y cada uno de los miembros precisan la autoridad necesaria para cumplir con las funciones encomendadas. Un directivo siempre delega parte de su autoridad, porque de lo contrario no tendra subordinados. Pero no delega toda su autoridad, porque perdera su condicin de directivo.
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La habilidad para delegar la autoridad es otra de las caractersticas de un directivo profesional, consciente de que no es posible que una sola persona tome todas las decisiones.
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La causa del fracaso de algunas empresas grandes ha sido la renuncia a delegar autoridad por parte de sus dueos, personas que hicieron crecer grandemente un negocio familiar, pero que siguieron tomando todas las decisiones importantes, de la misma forma que lo pudieron hacer eficazmente cuando era pequeo el tamao de la empresa. Un directivo que no delega autoridad en sus subordinados deteriora el funcionamiento de la unidad de la que est al frente: 1. 2. 3. 4. 5. Dificulta la promocin de sus subordinados al impedirles familiarizarse con aspectos importantes del trabajo. Dificulta la formacin de sus subordinados. Retrasa la toma de decisiones al acaparar todo el trabajo: El suyo y el que deberan hacer sus subordinados. Daa la calidad del trabajo al tomar algunas decisiones que desconoce. Desmotiva a los subordinados, cuyo estmulo es nulo y la monotona rige su trabajo. Las caractersticas personales que influyen en la predisposicin a delegar autoridad son: 1. 2. 3. 4. Accesibilidad: Si el directivo es receptivo a ideas de subordinados, se facilita la delegacin de autoridad. Transigencia: Si el directivo est predispuesto a dejar trabajar independientemente a los dems, puede delegar autoridad ms fcilmente. Dominio: El directivo que delega autoridad muestra gran seguridad en s mismo. Muchos directivos no delegan por temor a perder su puesto. Valenta: Para dirigir hay que ser valientes. Un directivo con aversin al riesgo no puede delegar adecuadamente por miedo a los errores de sus subordinados. Se debe tener en cuenta que el que no se equivoca es el que no trabaja. Benevolencia: El directivo que est dispuesto en confiar en sus subordinados puede llegar a delegar autoridad adecuadamente. Aqul que justifica su negativa a delegar con la excusa de falta de conocimientos de sus empleados no es consciente de que l es el responsable de garantizar la necesaria preparacin de los mismos. Ecuanimidad: El directivo eficaz debe tener una personalidad equilibrada, adoptando una postura ecunime en relacin al trabajo delegado. Estas caractersticas personales (inteligencia emocional) sern evocadas al tratar el apartado de liderazgo. Vemos que la personalidad de un directivo eficaz es una personalidad que dista del clsico autcrata insensible.
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5.

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Conviene destacar que cunto ms conocimiento detallado se tenga del trabajo delegado a los suboordinados, ms eficiente ser la tarea directiva, por varias razones: 1. Conocer el esfuerzo (recursos) que conlleva y podr planificar adecuadamente la estructura. 2. Reconocer con ms objetividad el trabajo realizado. 3. Liderar cambios en los procesos con mayor eficiencia al no depender de terceros. 4. Podr guiar y formar directamente si as lo necesitara, reforzando su liderazgo. Un lder debe poder predicar con el ejemplo. Esta actitud genera confianza y la confianza es un factor de eficiencia organizacional, ya que a mayor confianza menos controles (costes).

PRINCIPIOS PARA LOGRAR UNA DELEGACIN EFICAZ


1) Decidir qu tareas se pueden delegar. 2) Decidir a quines se les asignarn las tareas. 3) Delegar con claridad. 4) Proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada. 5) Especificar los resultados. 6) Permitir que los subordinados cometan errores. 7) Establecer controles amplios. 8) Mantener lneas abiertas de comunicacin. 9) Entrenar en cargos superiores para cuando el directivo se retire de la organizacin.

VENTAJAS DE LA DELEGACION
Descongestiona la labor del directivo, lo que puede implicar mejores decisiones y mas rpidas. Motiva y capacita a los subordinados ya que conduce a que estos acepten responsabilidades y apliquen sus criterios.

LIMITACIONES DE LA DELEGACIN
Los directivos pueden resistirse a delegar autoridad por: Temor a que los subordinados cometan errores; No contar con subordinados capaces; No saber explicar y/o capacitar.
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Descentralizacin
La descentralizacin al igual que la centralizacin son conceptos muy discutidos por los autores de la teora neoclsica y sus conceptos son muy similares por que ambos van dirigidos a la distribucin de la autoridad, pero con la diferencia de que la descentralizacin distribuye la autoridad por departamentos o secciones, es decir, basndose en la organizacin funcional. Es el proceso por medio del cual se transfieren los poderes de administracin del rgano central a otros rganos para que ejerzan como competencia propia, pero bajo cierto contralor. La descentralizacin implica: Atribucin de competencia, y dems elementos para poder cumplir con el cometido asignado. Delegacin de la toma de decisiones. Que los actos y decisiones son imputados al rgano descentralizado, sin perjuicio del contralor que ejerce el rgano central.

Caractersticas
Este concepto emitido y estudiado por varios autores trae consigo una serie de factores que la constituyen como descentralizacin administrativa como son:

Tamao de la organizacin. Tipo de negocio de la organizacin. Tendencias econmicas y polticas del pas. Filosofa de la alta administracin y personalidades involucradas. Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia. Facilidad en la informacin, que permita la toma de decisiones.

La descentralizacin es favorable ya que las decisiones son tomadas por los subordinados ms bajos de la organizacin.

Ventajas
se deben tomar las decisiones, es decir que esto disminuye los atrasos, se economiza tiempo y dinero.
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buen aprovechamiento del tiempo, la aptitud y la responsabilidad de los funcionarios es ms eficiente.

principales. e documentos de una oficina a otra.

decisiones, teniendo en cuenta la estructura organizacional de la empresa. consientes de sus trabajos y de sus resultados.

Desventajas
tomadas pueden tomar otro rumbo o pueden ser mal interpretadas. e estos pasaran a segundo plano por que los especialistas casi siempre estn ubicados en las oficinas principales.

esto quiere decir que aunque las decisiones sean tomadas por el Staff, la casa matriz debe conocer los resultados deseados por la organizacin

PRINCIPIOS DE LA DELEGACIN DE AUTORIDAD


Principio de autoridad y de responsabilidad:
La autoridad delegada debe ser proporcional a la autoridad que se asigna.

Principio de definicin funcional


Cuanto ms claramente se definan los resultados previstos, las actividades, los lmites, los canales de informacin... Mayor ser la posibilidad de que se cumpla la Misin del director.
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Principio escalar
Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad, ms eficaz ser la toma de decisiones.

Principio de nivel de autoridad


Las decisiones que sean de la competencia de un director debe tomarlas l y no referirlas a un superior.

Principio de unidad de mando


Cuanto ms completa sea la dependencia de un empleado a un solo superior ser mejor.

Principio de la responsabilidad total


La responsabilidad de una persona ante su superior es total y ningn superior puede eludir su responsabilidad por la actuacin de sus empleados.

Principio de delegacin por los resultados esperados


La autoridad delegada debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados.

DIFICULTADES PARA LA DELEGACIN


Barreras del delegante
Preferencia por actuar ms que por dirigir. ndo conozca todos los detalles

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ta de inclinacin para perfeccionar a los subordinados seguimiento.

Barreras del delegado

Subordinados:

Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales Incapacidad para considerar la delegacin como un medio para crecer y aprender Sensacin de que slo se delegan los trabajo desagradables Confusin sobre las expectativas del Jefe Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntarios Una actitud de gato escaldado de agua fra huye Resentimiento por no serle conocido su sentido comn Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado al Jefe Miedo de incurrir en la clera del Jefe Falta de respeto al director Temor de ser reprendidos, incluso por errores pequeos Sensacin de no ser valorados en su justa medida Sensacin de ser utilizados y de que se abusa de ellos Desconocer el terreno que pisan Ignorancia de la autoridad y sus lmites, otorgada por delegacin
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MBITO DE CONTROL
La palabra control tiene varios significados en administracin; los tres principales son:

Control como funcin restrictiva


Utilizado para evitar ciertos desvos indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene carcter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como delimitacin, inhibicin y manipulacin. Es el denominado control social aplicado en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad personal.

Control como sistema automtico de regulacin:


Utilizado para mantener cierto grado constante de flujo de modo automtico. El mecanismo de control detecta posibles desvos o irregularidades y proporciona, automticamente, la regulacin necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo est bajo control, significa que est dentro de lo normal.

Control como funcin administrativa:


Forma parte del proceso administrativo, junto con la planeacin, la organizacin y la direccin.

Finalidad del Control


Estandarizar el desempeo mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos escritos o programas de produccin. Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilizacin, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditora y divisin de responsabilidades. Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadstico de calidad y sistemas de incentivos. Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y polticas, normas y reglamentos y sistemas de auditora. Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sistemas de evaluacin de desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y registros, incluida la informacin sobre produccin por empleado o sobre prdidas por desperdicio por empleado, etc.
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Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de stos en la planeacin, puesto que ayudan a definir el propsito apropiado y la direccin del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados.. Lo esencial en cualquier sistema de control es: 1. Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un estndar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida. 2. Un medio para medir la actividad desarrollada. 3. Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados deseados.

FACTORES DETERMINANTES DEL MBITO DE CONTROL


Factores que influyen en su determinacin
A) Vinculados al Directivo
Caractersticas personales

Estratega: saber como fijar metas a su empleado que contribuyan a la de la compaa, hacer planes con ellos sobre como lograrlas y como se medirn los resultados. Firme en sus decisiones pero respetuoso Limtrofe: saber como fijar limites entre cuestiones personales y profesionales con sus empleados. Rpido: no dejar pasar tiempo para reprender por errores o reconocer por aciertos a su personal.
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Capacitar: crear planes para que su personal avance en la compaa a travs del entrenamiento y permita subir al propio gerente

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buen humor: un buen ambiente de trabajo contribuye a la eficiencia y comunicacin. Estilo de liderazgo:

Liderazgo autoritario Este tipo de liderazgo se basa en estilo dominante por parte del lder, ste suele tomar decisiones sin necesidad de la participacin de sus subordinados y sin la necesidad de tener que justificarlas. El lder autoritario se caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir obediencia y supervisar constantemente a sus trabajadores. Liderazgo democrtico En este tipo de liderazgo el lder buscar ser un miembro ms del grupo o equipo, las decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo la supervisin, gua y consentimiento del lder. El lder democrtico se caracteriza por escuchar a los miembros de su grupo, ser amistoso, ser accesible, ayudar a sus trabajadores en sus problemas personales, mostrar consideracin e inters por los dems, promover la participacin de todos y ser permisivo. Liderazgo liberal Este tipo de liderazgo se basa en una participacin mnima del lder, ste otorga total libertad en las decisiones grupales o individuales, o, en todo caso, su participacin en las decisiones es limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos de lo que hay que hacer, y aclara que suministrar ms informacin slo si la solicitan.

Formas de comunicacin

El mensaje que se quiera transmitir durante una comunicacin se puede divulgar de diversas formas. La forma que utilicemos para comunicarnos depender del puesto que ocupemos en la organizacin. Algunas de ellas pueden ser: Comunicacin visual Consiste en la comunicacin que el receptor percibe por la vista. Esta percepcin es lo primero que todos nosotros comunicamos de nosotros mismos ante alguien, como somos fsicamente, que posicin fsica tenemos, como vestimos, como es nuestro aspecto, cual es nuestra actitud. Todo ello en conjunto muchas veces comunica ms que las propias palabras del mensaje, y
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esto es algo a tener en cuenta porque muchas veces nos preocupamos por el discurso o el mensaje que tenemos que transmitir y nos olvidamos de este modo secundario de comunicacin.

Comunicacin oral Consiste en la comunicacin que el emisor produce a travs del habla, mediante conversaciones telefnicas, presentaciones, discursos formales, etc. En esta forma de comunicacin es de mayor importancia el tono de la voz. Cuando hablamos, emitimos una voz con determinadas caractersticas, como la rapidez, el tono y la articulacin, todos ellos son elementos que le dan a nuestro receptor ms informacin sobre nosotros. Son importantes tambin los matices del sonido: hablar rpido o lento, en un tono bajo o elevado, con voz tranquila o tensa, todos estos matices tambin expresan de alguna forma nuestro estado de nimo. Comunicacin escrita Consiste en la comunicacin que el emisor produce a travs de la escritura, comprende: memos, cartas, informes, correos electrnicos y otros documentos escritos. Las ventajas que tienen este tipo de comunicacin es que, pasado el tiempo, recurrir a archivos o cualquier otra forma de comunicacin escrita nos ayuda de recordar informacin que hemos dado anteriormente. Tambin la podemos utilizar como un arma frente a la desconfianza que alguien nos inspira. La desventaja es que no todos dentro de una organizacin tienen acceso a este tipo de comunicacin.

Claridad en la delegacin

Una organizacin y mal diseado se convierte en una carga de tiempo en las relaciones superior subordinado, y una delegacin inadecuada. Si un administrador delega claramente la autoridad de una tarea bien definida el subordinado lo har en menor tiempo y atencin por el superior.

B) Vinculados a los Subordinados


Capacitacin

Cuanto mejor sea la capacitacin, preparacin y experiencia que tengan los subordinados, menor ser el nmero de relaciones necesarias con su superior. Personalidad
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La personalidad comprende bsicamente 3 variables: las actividades, las creencias y las necesidades del individuo. Las variables de situacin son relativas a situaciones externas y observables que se encuentras los individuos mientras que las de interaccin se refieren a un estado momentneo del individuo que resulta de la interaccin de su personalidad y una situacin especifica.

C) Vinculados a la Situacin de Trabajo


Clase de tareas

La magnitud de las tareas encomendadas y la importancia de las mismas son los parmetros que miden el grado de confianza que tenemos en esa persona. Demustrele ms y ms confianza, dndole la ejecucin de tareas cada vez ms difciles. Le ayudar a crecer a esa persona y ese crecimiento es mejor en un ambiente de mutua confianza. Contacto personal necesario;

Existen y por desgracia demasiados, mandos que mantienen al personal apartado de los mandos superiores de la organizacin. Es una demostracin de inseguridad y de confianza en s mismo del mando intermedio. Si usted est seguro, afronte el riesgo, y que sean sus propias realizaciones y el xito de su departamento el que hable por usted. Es importante para el personal tener la libertad de llegar a cualquier nivel de mandos de la organizacin, casi nunca usar esa libertad, confan en usted y es usted su conexin mas eficaz.

Normas organizativas Claridad en los resultados rapidez de cambio Disponibilidad de asesores.

CONSECUENCIAS PREVISIBLES
Lo que se busca en la actualidad es delimitar el mbito de control ptimo, ya que afecta la utilizacin eficiente de los subalternos y subordinado por un lado y por otro producir consecuencias importantes en la estructura organizativa, pudiendo provocar crecimientos que se traducen en achatamientos o estiramientos de la misma.
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Seala que debe limitarse la cantidad de personas que se reportan directamente con el un gerente, pues un jefe no puede supervisar con eficiencia muchos subordinados. Cuatro factores que pueden influir en el tramo de control en cualquier situacin: Competencia del gerente y el empleado. Similitud o disimilitud de las tareas que hay que supervisar. Incidencia de nuevos problemas en la gerencia. Grado de claridad en las normas operativas y las reglas.

MEDIDAS QUE PUEDEN ADOPTARSE


La teora administrativa moderna sostiene que para la determinacin de mbitos de control apropiados se deben considerar todas las variables para lograr el ms adecuado a cada situacin.

Factores relativos a la situacin:


El mbito de control puede ser relativamente amplio si: - El trabajo es rutinario - las operaciones son estables. - el trabajo de los subordinados es similar - los subordinados trabajan independientemente - los procedimientos y mtodos estn formalizados - el trabajo no necesita una supervisin constante.

Factores relativos a los subordinados:


El mbito de control puede ser relativamente amplio s: - los subordinados estn bien adiestrados - prefieren trabajar sin supervisin estricta

factores relativos a los jefes:


El mbito de control puede ser relativamente amplio s: - el jefe es capaz y est bien adiestrado - recibe apoyo en sus tareas de supervisin - no tiene que realizar muchas actividades ajenas a la supervisin - prefiere un estilo de supervisin flexible.

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ANEXO DEL AMBITO DE CONTROL


Relacin entre el mbito de control de niveles jerrquicos
Cuanto mayor es el nmero de niveles jerrquicos, mayor es la cantidad de directivos que tiene la organizacin, y el mbito de control de cada directivo es ms estrecho. En cambio, si la cantidad de niveles es reducida, habr menor cantidad de directivos y el mbito de control de cada directivo ser ms amplio Si son pocos los niveles jerrquicos, la estructura adopta la forma de una pirmide baja y de amplia base; si son muchos los niveles, la estructura se parecer a una pirmide alta AMBITO DE CONTROL VENTAJAS AMBITO DE CONTROL REDUCIDO Los directivos disponen de ms tiempo. Puede ayudar a fortalecer las buenas comunicaciones entre jefe y subordinados, hacindolas mas giles y efectivas. DESVENTAJAS Los supervisores tienden a intervenir demasiado en el trabajo de los subordinados. Se generan costos elevados. Aumentan los problemas de comunicacin y coordinacin de la organizacin. Se corre el riesgo de perder el control de los subordinados por parte del supervisor. Requiere personal jerrquico con gran capacidad. Las decisiones que debe tomar el directivo corren el riesgo de enlentecerse. Puede generar problemas de comunicaciones.

AMBITO DE CONTROL AMPLIO

Hay reduccin de costos por concepto de salarios por menor cantidad de jefes y supervisores. Hay menos problemas de comunicacin y coordinacin entre los administradores. Favorece la madurez de los subordinados

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Autoridad y Responsabilidad

EJEMPLO
Autoridad
El presidente de un pas con sus ministros, el gerente general con los Jefes de cada departamento departamentos.

Autoridad Descentralizada:
SUPERMERCADOS LA FAVORITA ( MEGAMAXI, SUPERMAXI Y JUGUETON), este supermercado tiene diferentes tiendas o supermercados en distintos lugares del Ecuador, por tanto aqu la autoridad que ejerce el Gerente General de LA FAVORITA es descentralizada, es decir, confa en su equipo de gerentes que se encuentran en otra localidad geogrfica.

Delegacin:
Es IMPORTANTE destacar que se delega Autoridad NO Responsabilidad, un ejemplo sera un Gerente de Recursos Humanos Delega la funcin y autoridad frente a jefe para realizar una actividad de capacitacin que se desarrollara en un lugar X, pero si esta persona que fue delegada no desarrolla bien el trabajo de capacitacin, la responsabilidad por el fracaso recae sobre el Gerente de Recursos Humanos.

mbito de Control

Estandarizar el desempeo mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos escritos o programas de produccin. Ejemplo en El Departamento De Administracin Debido a los cambios en el sistema de frenos de la bicicleta, se realizo un pedido de discos a una empresa japonesa. Esta empresa inform que el pedido llegara con una semana de retraso. El gerente de produccin notific al administrador que la produccin de bicicletas con frenos de discos se paraliz por falta de material. Variable: La produccin se suspendi por retraso en el pedido de discos. Alternativa Hacer un pedido de discos a una empresa nacional para solucionar el problema en el menor tiempo posible para continuar con la produccin.
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Autoridad y Responsabilidad

Ventajas

Se solucionara de forma inmediata el problema, reanudando as la produccin. No acarreara perdidas en las ventas.

Desventajas

Aumentaran los gastos de produccin. Correramos el riesgo de perder credibilidad con nuestros clientes debido a que se estaran utilizando repuestos nacionales y disminuira la calidad del producto.

CONCLUSIONES
La autoridad asegura experiencia en la toma de decisin. El experto en un tema particular puede estar situado en una posicin estratgica en la jerarqua de autoridad, exigiendo as q las bases decisional es del experto sean aceptadas por otros en la organizacin. La autoridad permite la coordinacin de actividades. La coordinacin est orientada a obtener que los miembros del grupo acepten la misma decisin, mientras que la experiencia se refiere a la adopcin de buenas decisiones. Esta consideracin de la autoridad a partir desde la perspectiva de Simn en la toma de decisiones resalta el hecho de que la influencia es importante tanto desde el punto de vista de la conducta como desde el punto de vista de la estructura. Tambin ayuda a explicar porque la autoridad y la influencia han continuado siendo un tema recurrente en el rea de direccin, incluso despus de la llegada de la orientacin hacia las relaciones humanas. La base para una delegacin de autoridad eficaz radica en la disposicin del superior de conceder en sus subordinados la libertad para tomar decisiones y elegir caminos diferentes los que el administrador hubiese elegido. En estas situaciones la tica es fundamental, as como las buenas relaciones laborales y humanas.
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Autoridad y Responsabilidad

El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pues es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la empresa. Solo a travs de esta funcin se pueden precisar los errores, identificar a los responsables y corregir las fallas, para que la organizacin se encuentre encaminada de manera correcta El control debe llevarse en cualquier nivel de la organizacin, garantizando de esta forma que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el control no solo debe hacerse al final del proceso administrativo, sino que por el contrario, debe ser realizado conjuntamente se lleven a cabo las actividades para que, de esta forma, se solucionen de manera ms eficaz y en el menor tiempo posible todas las desviaciones que se presenten

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