ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT

STUDENT: BULUGU DENISA ANUL III, SERIA A, GRUPA 152

CUPRINS 1. CARACTERISTICI TIPOLOGICE ALE FIRMEI

1.1. 1.2. 1.3.

Denumirea i statutul juridic..pag. 3 Obiectul de activitate..pag. 4 Cooperare i relaii cu alte firme..pag. 4

2.

SITUA IA ECONOMICO-FINANCIAR..pag.5
2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

Situaia principalilor indicatori economici...pag.5 Analiza cheltuielilorpag. 6 Analiza potenialului intern...pag. 7 Analiza patrimoniala..pag.10

3.

ANALIZA SISTEMULUI DE MANAGEMENTpag. 13

3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

Subsistemul metodologic.pag. 13 Subsistemul decizional pag. 16 Subsistemul informaionalpag. 21 Subsistemul organizatoricpag. 23 3.4.1 Organizarea procesuala.pag. 23 3.4.2 Organizarea structurala..pag. 23

4.

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE.pag. 27 4.1. Recomandri strategico-tactice privind amplificarea potenialului de viabilitate economic i managerial a societii comerciale.pag. 30 STRATEGIA S.C. CORUC S.Apag. 31
5.1.

5.

Formularea misiunii societii.pag. 31

2

5.2. 5.3.

5.4. 5.5. 5.6. 5.7. 6.

Stabilirea obiectivelor strategice.pag. 31 Conturarea principalelor opiuni strategice...pag. 32 a. Retehnologizarea societatiipag. 32 b. Remodelarea managerial ape baza constituirii centrelor de profit ..pag. 33 c. Informatizarea societatii comerciale..pag. 33 Dimensionarea resurselor allocate.pag. 34 Precizarea termenelor..pag. 35 Avantaj competitive...pag. 35 Elaborarea strategiei globale..pag. 35

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. CORUC S.A.......................................................................................pag.37

6.1.

Reproiectarea subsistemului metodologic al societii comerciale.pag. 37

6.1.A. 6.1.B. 6.1.C.

Stabilirea obiectivelor firmei.pag. 38 Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective..pag. 39 Definirea centrelor de profit.pag. 40 a. Elaborarea obiectivelor pe centre de gestiune..pag. 40 b. Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firma si centre de gestiune.pag. 41 c. Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firma si centre de gestiunepag. 42 d. Elaborarea bugetelor...pag. 42

6.2.

Reproiectarea sistemului decizional.pag. 42

6.2.A. 6.2.B. 6.2.C. 6.2.D.

Utilizarea raional a timpului organismelor de management..pag. 42 Introducerea calculatoarelor n procesul decisionalpag. 46 mbuntirea calitii deciziilorpag. 49 Folosirea unor metode i tehnici decizionale specifice.pag. 50

1.CARACTERISTICI TIPOLOGICE ALE FIRMEI 1.1. Denumirea i statutul juridic S.C. Coruc S.A. este persoan juridic romn avand forma juridica de societate comerciala pe actiuni, este organizat si functioneaz n conformitate cu dispozitiile legale n vigoare si cu statutul propriu prevzut n anexa nr.5.1. la HG nr.1342/2001. Este infiintata in anul 1990, pe vechea structura a IUDP (infiintata in 1956) Intreprinderea de Utilaje Drumuri si Poduri. Actiunile societatii sunt detinute de persoane fizice si juridice, asa cum se prezinta in structura sintetica a registrului consolidat: Nr.Crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Denumire actionar Bogdan Vasile Vos Beheer BV VESTA Inv. SRL. Jansen Beheer BV Gerrits Beheer BV Anca Stefan Esvee BV Vospa BV
4

Nr. actiuni 113.794 102.449 32.594 15.253 15.253 9.795 7.113 7.113

Procent 34.913 31.432 10.000 4.680 4.680 3.005 2.182 2.182

9.

Alti actionari Total actiuni:

22.576 325.940

6.926 100%

Este o societate cu capital de stat privat autohton strain (statul < 50%). In anul 2004 s-a finalizat procesul de privatizare, in urma cumpararii ultimelor actiuni detinute de A.P.A.P.S. 1.2. Obiectul de activitate
1.

CORUC" - S.A. are ca activitate preponderenta fabricarea utilajelor pentru extractie si constructie (conform denumirii calsei CAEN); codul calse CAEN este 2952. Societatea se ocupa cu realizarea confectiilor metalice, a utilajelor de dezapezire, instalatiilor de irigat, bariere semi automate si automate pentru accesul in unitati, turnicheti; totodata societatea asigura servicii de intretinere pentru utilajele realizate; in general societatea isi desfasoara activitatea in functie de comenzile primite. 1.3. Cooperare i rela ii cu alte firme

CORUC S.A. desfasoara activitati de cooperare cu alte societati comerciale in vederea aprovizionarii cu materii prime si materiale necesare procesului de productie si, este posibila in viitor o colaborare cu firma de curierat CARGUS Dintre principalii furnizori putem aminti: 1. Eurosteel S.R.L organe de asamblare, Targu Secuiesc 2. NOVO TECH S.A. rulmenti, Cluj Napoca 3. BADUC S.A. Brasov principalu furnizor 4. Interbabis S.R.L Brasov echipamente de protectie 5. Conmet S.R.L Bucuresti tevi 6. Art Rom S.A. Slatina tevi 7. Nedra Construct 95 S.R.L. Bucuresti tabla etc. In general, exista si furnizori constanti, insa societate primeste si analizeaza periodic ofertele de produse ale mai multor furnizori, in vederea alegerii acelora care indeplinesc conditiile de calitate si pret cele ma avantajoase pentru S.C. Coruc S.A.

2.

SITUA IA ECONOMICO- FINANCIAR

Cunoaterea evoluiei economico-financiare este important pentru cercetarea lucrurilor i fenomenelor, pentru descoperirea structurii lor interne, pentru stabilirea relaiilor de cauzalitate, permind nu numai evaluarea strii la un moment dat, ci i o evoluie a acesteia ca urmare a tendinei, condiiilor noi care apar. Analiza unei activiti din punct de vedere economic nseamn cercetarea eforturilor angajate ntr-o activitate, n primul rnd munca i capitalul n raport cu efectele sau rezultatele, respectiv performanele economico-financiare ce se realizeaz. Se ia n considerare situaia economico-financiar a societii comerciale pe un interval de 2 ani, 2002 si 2003, n vederea formulrii unor concluzii sub forma punctelor forte, a punctelor slabe i a recomandrilor. 2.1. Situa ia principalilor indicatori economici
Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9.1 9.2 Indicator 1 Cifra de afaceri (mii UM ) Productia marfa fabricata (mii UM) Numar salariati (pers) Productivitatea muncii (mii UM/sal) Fond salarii (mii UM) Salariul mediu (UM / sal) Mijloace fixe (mii UM) Active circulante (mii UM) Stocuri- total (mii UM) din care: Materii prime, materiale Productie in curs de fabricatie 6 Nivel anul 2002 2 7.604.550 8.083.652 61 132.518,88 2.571.445 42.154,836 4.351.167 4.480.201 388.550 1.618.445 Nivel anul 2003 3 4.799.849 13.727.887 48 285.997,645 2.793.764 58.203,416 3.539.989 7.136.937 -95.018 1.316.723 % 4 63,118 169,82 78,69 215,81 108,65 138,07 81,35 159,3 81,36

9.3 11 12 13 14 15 16 17 17.1 18 19 20 21 22 23 24 25

Produse finite Profit brut (mii UM) Cheltuieli totale (mii UM) Capital social (mii UM) Capitaluri proprii (mii UM) Capital permanent (mii UM) Numar actiuni Datorii total (mii UM), din care: Datorii pe termen scurt Rata rentabilitatii costurilor (%) Rata rentabilitatii activelor totale (%) Rata rentabilitatii comerciale (%) Rata rentabilitatii economice (%) Lichiditatea patrimoniala Lichiditatea imediata Solvabilitatea patrimoniala Viteza de rotatie a stocurilor de facturi neincasate (zile)

-1.687.341 10.537.796 8.148.500 6.173.933 6.173.933 325.940 2.089.645 2.089.645 -27,95 -19,02 -22,18 -27,3 2,14 0,31 4,2 18,65

-399.730 14.144.329 8.148.500 5.839.026 5.839.026 325.940 1.538.649 1.538.649 -7,06 -3,87 -8.32 -6,85 4,64 0,43 6,7 7,22

76,31 134,22 100 94,56 94.56 100 73,63 73.63 25,26 20,34 37,51 25,09 216,82 138,7 1,6 38,71

1.

2.

Productivitatea salariailor a nregistrat o cretere cu 2,15 fa de 2002 (valori deflatate pentru 2003) care se datoreaz reducerii numrului de salariai cu 13 persoane i reducerii cu 36,9% a cifrei de afaceri realizate n anul 2003 fa de 2002 (valori deflatate). Lichiditatea imediata a nregistrat o cretere de 13,8% datorit creterii activelor circulante n valori deflatate cu 15,9% fa de anul precedent, coroborat cu o cretere de 73,63% a datoriilor curente n termeni deflatai fa de 2002.

2.2. Analiza cheltuielilor

7

Pe baza bilanului contabil i a altor documente, se face analiza economic. n raport cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a nregistrat urmtoarele valori:

Nr. Crt. 1 2 3 4 5

Indicatori Dinamica cifrei de afaceri Dinamica cheltuielilor totale Dinamica cheltuielilor materiale Dinamica cheltuielilor cu personalul Dinamica profitului brut

Dinamica 63,11% 134,22% 81,36% 8,27% 76,31%

Se constat o scdere a cifrei de afaceri, precum i a cheltuielilor cu personalul si materiale. Se observ, de asemenea, o cretere a cheltuielilor totale, datorat creterii cheltuielilor materiale i diminuarea spectaculoasa a pierderilor. Trebuie fcut o analiz asupra ratei de eficien a cheltuielilor sau ratei medii a cheltuielilor, determinat cu relaia: Rch = Ch/CA*100 Rch = cheltuielile la 1000 UM cifr de afaceri; Nivelul acesteia a fost de: 2002: 138,57 UM 2003: 294,68 UM Se observ o mbuntire a nivelului cheltuielilor la 1000 UM cifr de afaceri n anul 2003 comparativ cu anul precedent, situaie generat, n principal de creterea mai rapid a cifrei de afaceri fa de costuri.

2.3. Analiza poten ialului intern Ne referim aici la volumul, structura i eficien a utilizrii resurselor umane, materiale si financiare. In perioada analizat, numrul de personal a nregistrat o scdere absolut de 13 persoane (de la 61 la 48 salariai). Scaderea numarului de salariati este rezultatul firesc al restrangerii volumului de activitate al
8

firmei, la randul sau influentata atat de restrictiile mediului ambiant, national si international, cat si de unele minusuri manageriale. Structural, numrul mediu de personal a nregistrat urmtoarea situaie: Nr. Crt. 1. 2. 3. Categorii de personal Muncitori TESA Total personal 2002 51 10 61 2003 40 8 48

De asemenea, pe pregtire profesional, situaia personalului se prezint astfel: Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. Categorii de personal Studii superioare Studii medii Muncitori Total personal 2002 7 45 9 61 2003 7 36 5 48

Din punct de vedere cantitativ, se constat modificri semnificative de personal. Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicat o au muncitorii (83,61% n anul 2002 i 83,3% n anul 2003). Personalul TESA se menine totui la un nivel constant (aproximativ 16,4% in 2002 si 16,7 % in 2003). Productivitatea muncii, important indicator de eficien, necesit o analiz mai nuanat, date fiind complexitatea sa, factorii ce o influeneaz i implicaiile deosebite asupra strii i dinamicii economice a ntreprinderii. Dac se ia n considerare formula clasic de determinare a productivitii, respectiv W =Ca/Ns, pot fi identificai diveri factori ce contribuie la modificarea nivelului acesteia: Ca Mf Mfa Qf Ca W = = * * * Ns Ns Mf Mfa Qf Unde:
9

Mf/Ns gradul de nzestrare tehnic a muncii; Mf mijloace fixe, total, din care Mfa mijloace fixe active; Mfa/Mf raportul dintre mijloacele fixe active i total mijloace fixe; Qf/Mfa randamentul mijloacelor fixe active (producia marf obinut la 1 leu mijloace fixe active); Ca/Qf gradul de valorificare (de vnzare) a produciei fabricate. Se construiete urmtorul tabel cu indicatori economici: Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Indicatori Cifra de afaceri (mii lei) Numr personal Mijloace fixe (mii lei) Mijloace fixe active (mii lei) Produia marf fabricat (mii lei) Gradul de nzestrare tehnic a muncii (lei /sal) Raportul mijloace fixe active/mijloace fixe Randamentul mijloacelor fixe active Gradul de valorificare a produciei Productivitatea muncii (lei/sal.) 2002
7.604.550 61 4.351.167 2.205.269,5 8.083.652 40430,43

2003
4.799.849 48 3.539.989 1.540.198,9 13.727.887 26292,58

0,50

0,43

3,67 8,91 94,07 34,96 132.518,88 285.997,645

W =153.478,765 Diferena s-a datorat: a) modificrii gradului de nzestrare tehnic a muncii Mf Mf1 Mf0 Mfa0 Qf0 Ca0 = - ) * * * = Ns Ns1 Ns0 Mfo Mfa0 Qf0 = -14137,85* 0,5 * 3,67 * 94,07 = -2440453,75
b) modificrii raportului dintre mijloacele fixe active i mijloacele fixe

Mfa Mf1 Mfa1 Mfa0 Qf0 Ca0 = *( - )* * = Mf Ns1 Mf1 Mf0 Mfa0 Qf0
10

= 40.430,43 * (0,43-0,5) * 3,67* 94,07 = -977.065,34 c) modificrii randamentului activelor fixe Qf Mf1 Mfa1 Qf1 Qf0 Ca0 = * * ( - ) * = Mf Ns1 Mf1 Mfa1 Mfa0 Qf0 = 26298,58 * 0,43 * 5,24 * 94,07 = 5574208,20
d) modificrii gradului de valorificare a produciei fabricate

Ca Mf1 Mfa1 Qf1 Ca1 Ca0 = * * * ( - ) = Qf Ns1 Mf1 Mfa1 Qf1 Qf0 =26298,58 * 0,43 * 8,91 * (-59,11) = - 5955790,57 Din analiza efectuat rezult c: - doar modificarea randamentului activelor fixe a influenat pozitiv productivitatea muncii; 2.4. Analiza patrimoniala 1.Analiza indicatorilor fondului de rulment Analiza lichiditate-eligibilitate numita analiza patrimoniala are meritul de a pune in evidenta riscul de insolvabilitate al intreprinderii. Cele doua parti ale bilantului financiar, cuprinzand elementele de activ in stransa corespondenta cu cele de pasiv, reflecta echilibrul financiar pe termen lung si scurt. Astfel pe baza bilantului simplificat se pot calcula o serie de indicatori care arata relatiile dintre relatiile si utilizarii intreprinderii pe termen lung si scurt: Indicatorii care prezinta interes din acest punct de vedere sunt calculati in urmatorul tabel in preturile pietei si in termeni reali fata de 2001. Nr.Crt. 1 2 3 Indicatorul
Fond rulment total Fond rulment permantent Fond rulment propriu

2002 1781104 1781104 1781104

11

2003 2650409 2650409 2650409

4 5 6 7

Grad de acoperire al activelor circulante cu capital propriu (%) Necesar fond rulment Trezorerie neta Cash flow

irelevant 2390556 -609452 280903

irelevant 5598291 -2947882 -2338430

1. Analiza fondului de rulment (FR) Fondul de rulment net sau permanent = Capitaluri permanente Active imobilizate Primul indicator este fondul de rulment total care exprima totalul necesarului de finantat legat de activitatea de exploatare pe termen scurt (nivelul activelor circulante) astfel, indicatorul prezinta o evolutie oscilanta scazand in 2002 si crescand in 2003. Existenta unui fond de rulment permanent pozitiv pe intreaga perioanda de analiza demonstreaza existenta unor capitaluri pe termen lung prin care se pot acoperi necesitatile de finantare ale intreprinderii pe termen scurt, respectiv cele legate de activitatea de exploatare (necesarul de fond de rulment). In conditiile in care firma nu a contractat credite pe termen lung nivleul fondului de rulment permanent este egal cu cel propriu evidentiind faptul ca echilibrul financiar pe termen lung este asigurat pe seama resurselor proprii, ceea ce creaza premisele pentru ca aceasta stare de echilibru sa se mentina si dupa plata eventualelor datorii pe termen lung confirmata si de gradul de acoperire a activelor circulante cu capital propriu. Daca insa urmarim evolutia acestui indicator (fondul de rulment net) constatam ca acesta creste in marime absoluta din 2002 in 2003 cu 869.305. 2. Analiza necesarului de fond de rulment (NFR) Necesarul de fond de rulment (NFR) reprezint partea din activele circulante ce trebuie finanate din surse stabile permanente. Nivelul indicatorului cunoate o tendin de scadere la nivelul anului 2002 ca urmare a scaderii substantiale a creantelor si a stocurilor societii. Necesarul de fond de rulment = Active circulante Datorii circulante

12

Se constata o scadere a nivelului acestuia in 2002 si o crestere in 2003. Aceasta evolutie este determinata de evolutia stocurilor de materiale si exprima o evolutie negativa in 2003. Se observa ca iese pozitiv in toti anii de analiza cu o tendinta de scadere in al doilea an, insemnand un surplus de nevoi temporare, in raport cu resursele temporare posibil de mobilizat. Poate fi considerata normala daca este rezultatul unei politici de investitii privind cresterea nevoii de finantare sau un decalaj nefavorabil intre lichiditatea stocurilor si creantelor, pe de-o parte, si exigibilatea datoriilor de exploatare pe de alta parte, respectiv incetinirea incasarilor si urgentarea platilor. Calcularea acestui indicator are un caracter static, de aceea se recomanda completarea analizei patrimoniale cu un studiu dinamic. Astfel este necesara calcularea trezoreriei nete calculate astfel: 3. Analiza trezoreriei nete (TN) Trezoreria neta= Fond de rulment- Nevoia de fond de rulment= Active de trezorerie- Pasive de trezorerie Trezoreria neta pozitiva este rezultatul intregului echilibru financiar al intrprinderii, excedentul de finantare, expresia cea mai concludenta a unei activitati se va regasi sub forma disponibilitatilor banesti in conturi bancare si in casa. Se poate vorbi in acest caz de o autonomie financiara pe termen scurt. Inregistrarea unei trezorerii nete negative pe perioada analizei demonstreaza o rentabilitate economica scazuta si imposibilitatea plasarii rentabile a disponibilitatilor banesti pentru intarirea pozitiei intreprinderii pe piata. Din analiza evolutiei trezoreriei de la un exercitiu la altul se desprinde un indicator cu o deosebita putere de sinteza numit cash-flow, determinat conform relatiei: CF=TN1-TN0 Cash-flow-ul perioadei 2002-2001 este pozitiv semnificand o crestere reala a capacitatii de finantare a investitiilor, o imbogatire a activului net si inregistrarea unei valori negative in perioada 2003-2002 semnifica o situatie inversa, datorata investitiilor facute.

13

3. ANALIZA SISTEMULUI DE MANAGEMENT 3.1. Subsistemul metodologic n cadrul societii comerciale Coruc S.A., subsistemul metodologic este alctuit dintr-o serie de elemente metodologice de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale subsistemele decizional, informaional i organizatoric, precum i instrumentarul managerial. Se utilizeaz parial: -managementul prin obiective, sub forma unor liste de obiective; -managementul prin bugete, folosit la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli; -managementul participativ, care se exercit la nivelul celor dou organisme participative de management Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie. n ceea ce privete metodele i tehnicile de management utilizate, acestea se prezint ntr-un numr relativ redus.

metoda edinelor care condiioneaz decisiv funcionalitatea i eficiena sistemului de management. n ceea ce privete periodicitatea i ritmicitatea edinelor, numrul mediu de zile dintre dou reuniuni consecutive a fost de 7-9 zile, n decursul lunii avnd loc trei - patru edine. delegarea care, n cadrul societii comerciale Coruc S.A. este folosit, dar mai rar, depinzand foarte mult de situatie. Totusi este o metoda intalnita. Ea const n atribuirea temporar de ctre un organism de management a unora din sarcinile sale de serviciu, nsoit i de competena i responsabilitatea necesare. Deci, metoda delegrii nu are drept obiect numai autoritatea sau competena, ci i sarcina, respectiv responsabilitatea aferent. Prin prisma acestei precizri, principalele componente ale delegrii pot fi rezumate astfel:
14

nsrcinarea, ce const n atribuirea efecturii unei sarcini ce revine de drept unui organism de conducere, unuia din subordonaii si; atribuirea competenei formale, prin care se asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii respective; ncredinarea responsabilitii, ce se refer la obligativitatea realizrii sarcinii atribuite i la utilizarea adecvat a competenei formale acordate n concordan cu care se prevd recompensele i sanciunile corespunztoare.

Directorul general apeleaz foarte rar la delegare i atunci cnd o face, nu respect parcurgerea succesiv a etapelor acesteia. El nu deleag dect sarcini lipsite de importan.

tabloul de bord al conducerii, reprezinta o metod de informare rapid i complex a unui manager asupra principalelor aspecte implicate de conducerea domeniului subordonat, acest tablou se prezint sub forma unui ansamblu de informaii curente prezentate sub form sinoptic prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitilor avute n vedere i la principalii factori ce condiioneaz derularea lor eficient. Cel mai frecvent, acest tablou de bord se folosete pentru organismele din ealonul managementului superior. diagnosticarea este o alt metod managerial i n cadrul societii comerciale Coruc se realizeaz att preventiv (la diferite intervale de timp i prentmpin apariia unor dereglri), ct i curativ (evideniaz dereglrile actuale i propune msuri de remediere deci, amelioreaz efectele negative ale unor anomalii existente). n cadrul societii prezentate, diagnosticarea se utilizeaz mai rar.

interviul ca metod de diagnosticare constituie un mijloc practic i uor de aplicat care poate confirma sau infirma datele i informaiile deinute. Dialogul care se poart cu persoana investigat permite: realizarea unui contact direct cu persoanele ce lucreaz n domeniul analizat; obinerea de informaii de la persoane competente; obinerea unor opinii i uneori a unor soluii de remediu;

15

 confirmarea sau infirmarea unor aspecte. Efectuat dup reguli precise, interviul este un procedeu activ ce prilejuiete numeroase contacte cu oamenii, fapt ce necesit unele pregtiri anterioare att a ntrebrilor pentru cel intervievat ct i a modului de desfurare.

consultarea de documente este o alt metod direct folosit n diagnosticare n cadrul societii comerciale Coruc, metod ce permite completarea imaginii asupra domeniului analizat, furniznd informaii cu privire la: evoluia societii comerciale; calitatea ntocmirii documentelor de baz pentru programere, onorare contracte, documentaia tehnic i tehnologic, normele de consum, antecalculaiile costurilor; lipsa sau accesul unor informaii specificate pe documente; existena unui numr excesiv de documente tipizate sau netipizate care ngreuneaz sistemul de eviden; posibilitatea aplicrii unor proceduri mecanizate de culegere i prelucrare a datelor.

Consultarea de documente necesit o bun cunoatere a domeniului analizat, a prevederilor legale ce condiioneaz funcionarea acestuia. Lor li se adauga metoda pe comenzi abordata cu prioritate ca metoda de calculatie a costurilor, fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie dupa tiparul deja cunoscut, respectiv: cheltuielile directe sunt evidentiate, pe total productie si pe produs, in functie de prevederile tehnologice norme de timp, norme de consum, normative- date de documentatia tehnologica si constructiva a fiecarui produs in parte. Ele se refera la cheltuielile cu materiile prime, materiale directe si cheltuieli cu manopera directa. Cheltuielile indirecte cuprind cheltuielile comune ale sectiilor si cheltuielile generale ale intreprinderii, repartizate pe produs in functie de diverse criterii. Ca un element extrem de important pentru calitatea costurilor il constituie evidentierea unor categorii de cheltuieli nemijlocit pe subdiviziuni organizatorice (sectii, ateliere de productie), situatie ce faciliteaza si calculatia costurilor unitare.
16

Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respect un scenariu metodologic recomandat de tiina managementului, ceea ce diminueaz efectele pe care le genereaz operaionalizarea instrumentarului managerial prezentat. Exist o serie de cauze care determin manifestarea acestei situaii: tendina de pasare pe verticala sistemului de conducere, a rezolvrii unor probleme, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, faptul c o parte din conductori nu cunosc elementele teoretice i metodologicoaplicative pe care le presupun sistemele, metodele i tehnicile manageriale evoluate sau le cunosc doar parial. Cnd facem aceste afirmaii avem n vedere faptul c nu poate fi vorba de utilizarea managementului prin obiective atta timp ct nu exist un sistem categorial de obiective, precum i nu poate fi vorba de folosirea managementului prin bugete, dac nu se contureaz, lanseaz, execut i urmresc bugete la nivel de societate comercial i fiecare component structural a acesteia, tratat ca centru de gestiune. Astfel, constatm c se manifest o serie de disfuncionaliti i lipsuri care nu pot fi eliminate dect printr-o reproiectare a sistemului de management. 3.2. Subsistemul decizional n cadrul societii comerciale Coruc S.A. se constat ca form principal de conducere managementul participativ care rspunde cerinelor reale, obiective ale societii. Potrivit legii societilor comerciale, forma managementului participativ n societatea comercial Coruc este reprezentat de: Adunarea General a Acionarilor; Consiliul de Administraie, format dintr-un Presedinte si 2 membri; in acest caz Presedintele este chiar Directorul General; Director General, si ceilalti efi din subordinea Directorului General; Director Tehnic; Inginer Sef (Aprovizionare-Desfacere); Sef Contabil (Contabilitate); Maistrii, la nivelul fiecarui Atelier (Ateliere Productie, Atelier prelucrari mecanice, Atelier service si intretinere, Vopsitorie);

17

Gruparea n aciuni i decizii a atribuiilor pe care le au aceste foruri de decizie se realizeaz n urmtorul tabel: GRUPAREA ATRIBUIILOR: Nr. Organul de Crt Conducere 1. Adunarea General a Acionarilor 2 Atribu ia Alege membrii C.A. i Comisia de Cenzori, remunerarea lor, i numete i i revoc Stabilete nivelul de salarizare a membrilor Consiliului de Administraie I a Directorului General Stabilete bugetul de venituri si cheltuieli Aprob bilantul si contul de profit si pierdere Modific bilantul si contul de profit si pierdere Aprob repartizarea profitului Aprob structura organizatoric si Regulamentul de Organizare si Functionare ale Coruc Supune anual AGA raportul privind activitatea, bilantul si contul de profit si pierdere Stabileste tactica si strategia de marketing Aprob responsabilittile personalului conform structurii organizatorice aprobate Aprob ncadrarea pe functii a personalului de executie Numeste si revoc conductorii locurilor de munc Particip la negocierea contractului colectiv de munc Decizie Ac iun e X X

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Directorul General Consiliul de Administrati e

X X X X X X X X X X X

18

Din totalul de 13 atributii, 8 sunt decizii si 5 sunt actiuni. Din tabelul privind gruparea atribuiilor se pot desprinde deciziile specifice fiecrui organism de decizie. Aceste decizii se pot grupa, la rndul lor, din punctul de vedere al funciunilor firmei si al funciilor managementului. Pentru gruparea deciziilor pe funciuni ale firmei, se folosesc urmtoarele simboluri: G (general), cnd decizia se refer la desfurarea activitii pe ansamblu; CD pentru decizii privind cercetarea-dezvoltarea; C pentru decizii cu privire la activiti comerciale; P pentru decizii privind activitatea productiv; FC pentru activiti financiar-contabile; Ps pentru funciunea de personal. Clasificarea deciziilor pe funcii ale managementului se realizeaz astfel: G cnd decizia se refer la ansamblul procesului de management; P pentru o decizie cu caracter previzional; O pentru o decizie organizatoric; C pentru decizia de coordonare; A pentru decizia de antrenare a personalului; CE pentru o decizie privind control-evaluarea. Aceste grupri ale deciziilor sunt sintetizate n urmtorul tabel: GRUPAREA DECIZIILOR PE FUNCTIUNI ALE FIRMEI SI FUNCTII ALE MANAGEMENTULUI Co d Organismul de decizie Gruparea deciziilor pe functiuni ale firmei G 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Adunarea General a Actionarilor X X X X Consiliul de Administratie X X X Directorul General X X X
19

C D

F C

P s X X

Gruparea deciziilor pe functii ale managementului G P O A C C E X X X X X X X X X X X X

n continuare, vom centraliza toate deciziile ntr-un tabel, n funcie de criteriile dup care au fost clasificate i pe fiecare organism de conducere. Co d Organismul de decizie Gruparea deciziilor pe functiuni ale firmei G 1 7 11 Adunarea General a Actionarilor Consiliul de Administratie Directorul General TOTAL
1 1

C D
-

C
1 1 2

P
-

F C
4 4

P s
2 1 2 5

Gruparea deciziilor pe functii ale managementului G P O A C CE

4 3 1 8 1 2 3 1 _ 1

n cadrul tabelului centralizator al deciziilor, se observ c cele mai frecvente sunt cele legate de personal, financiar-contabil (clasificare pe funciuni ale firmei). Urmrind clasificarea pe funciile managementului, se observ ponderea mare a deciziilor de organizare si antrenare, ca urmare a amplificrii caracterului complex al muncii de conducere i accentul pus pe modernizarea produciei. Se observ, de asemenea, lipsa cu desvrsire a deciziilor legate de functiunea de cercetare-dezvoltare si cea de personal. Lipsesc, totodat, deciziile legate de functia de previziune; toate acestea denot insuficienta orientare inovaional, cu evidente influene negative asupra activitii desfurate.

NCADRAREA TIPOLOGIC A DECIZIILOR Co dul De Natura variabilelor implicate Orizontul de timp si influenta
20

Numrul Periodicitate Amploar de criterii a adoptrii ea deciziona compete

ciziei
Cert Incer a ta Risc

asupra firmei
Str ate gic a Tact Cur Ucri ica enta teri al X X X X X X X X X X X X X 77 23 _ 15 X X X X X 85 _ _ X X X

le

ntelor decidentilor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Tot al (%)

X X X X X

Mult Un Ale Pe Avi Inte icrit ic atoa rio z gral . a re di a a ca t a X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 100 _ 70 30 _ 100

Avnd drept criteriu funciunile firmei, se observ adoptarea cu preponderen a deciziilor ce fac parte din cadrul funciunii de personal i funciunii financiar-contabile, neglijnd problemele legate de producie. De asemenea, i deciziile din cadrul funciunii cerecetare-dezvoltare sunt adoptate n numr foarte mic. Acest lucru se datoreaz insuficientei orientri spre producie i spre inovaie, avnd i o influen negativ asupra activitii desfurate n cadrul societii comerciale. Avnd n vedere funciile managementului, se observ c, Consiliul de Administraie a adoptat decizii legate de organizarea personalului i de antrenarea personalului i, cu o pondere mai mic, decizii legate de control-evaluare(neevaluate aici). Din pcate, Consiliul de Administraie nu a avut n vedere n cadrul edinelor probleme legate de coordonare i de previziune. Aceast situaie este nefavorabil societii comerciale, datorit importanei pe care Consiliul de Administraie o acord problemelor cu caracter constatativ, corectiv, postoperativ n detrimentul celor ce vizeaz conturarea activitii viitoare a societii comerciale - funcia de previziune.
21

Avnd drept criteriu orizontul de timp i amploarea implicaiilor avute asupra activitii societii comerciale, deciziile cu cea mai mare frecven adoptate n cadrul edinelor Consiliului de Administraie sunt cele tactice (85%) i cele strategice (15%). n concluzie, un aspect critic destul de ngrijortor este neglijarea de ctre Consiliul de Administraie a deciziilor din cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare i a deciziilor din cadrul funciei de previziune. n general, edinele Consiliului de Administraie desfurate n cadrul societii comerciale Coruc S.A. au o durat aproximativ egala cu cea considerat optim pentru specialiti (1-1,5 ore) putand, insa, depasi aceasta durata. Prelungirea acestora duce la accentuarea oboselii participanilor, divagaii de la subiect, adoptarea unor decizii incomplete, insuficient fundamentate.

3.3. Subsistemul informational In contextual revolutiei informationale care se deruleaz cu o intensitate crescnd, impactul sistemului informational asupra functionalittii si performantelor organizatiei se amplific substantial. Analiza acestui indicator se axeaz pe aspectele metodologice, de analiz, unde se prezint componentele sistemului informational: informatiile vehiculate n sistem Informatiile din cadrul organizatiilor sunt deosebit de complexe. Informatiile au valoare si genereaz eficient la un nivel care depinde de complexitatea si caracterul concurential al mediului implicat. b) fluxurile si circuitele informationale Traseul parcurs de informatiile regsite n diverse documente (situatii informationale), de la emittori la beneficiari, este reflectat de fluxurile si circuitele informationale.
a)

Legturile informationale dintre compartimente, precum si activitatea informational a fiecrui compartiment sunt reflectate n regulamentul de organizare si functionare. procedurile informationale Sunt, de regul, precizate n situatiile informationale n sensul unor algoritmi de calcul. d) mijloace de tratare a informatiilor
c)

22

Sunt prezente att cele manuale ct si cele automatizate, insa preponderente sunt cele manuale, ceea ce permite transmiterea informatiilor ctre decidenti sau executanti n timp relativ mare, vitez de prelucrare nefiind foarte mare.

Documente statistice Activitatea statistica nu este bine reliefata, insa lunar si semestrial societatea colaboreaza cu ISN in vederea intocmirii unor documente statistice. Investiii n trimestrul 2002 trimestrial Anexe: -I1 Mijloace fixe i imobilizri n curs -I2 Construcii de locuine Numrul mediu al salariailor i veniturile salariale n luna - lunar Toate aceste documente sunt destinate I.N.S. Bucureti. Documente contabile Bilan Note contabile Jurnale Balan de verificare Cartea mare Jurnal de cumprri Jurnal de vnzri Decont de TVA Registru de cas Extras de cont Dispoziie de ncasare nevoie Dispoziie de plat zilnic, ctre casierie i de cte ori este - anual

- lunar

- zilnic

23

Documente fiscale toate sunt lunare Societatea dispune i de un program informatic performant pentru gestiunea si evidenta contabila.

3.4. Subsistemul organizatoric Subsistemul organizatoric se gseste sub forma organizrii procesuale si a organizrii structurale.
1.

Organizarea procesual

Semnalm existenta a 4 din cele 5 functiuni de baz ale ntreprinderii: comercial, productie, financiar-contabil si personal, precum si a majorittii activittii ce o compun. La nivel de compartimente, atributiile, responsabilittile si competentele sunt perfect delimitate, n acelasi timp si posturile dispun, n linii generale, de sarcini, responsabilitsi si competente. Toate acestea sunt prezentate detaliat n regulamentul de organizare si functionare al CORUC S.A. 2. Organizarea structural Este evidentiat n regulamentul de organizare si functionare, organigram si fisele de post. Regulamentul de organizare si functionare evidentiaz, n detaliu, atributiile, responsabilittile si competentele pentru organismele participative de management, pentru comisia de cenzori, pentru toate directiile si, defalcat, pentru toate serviciile-componente ale directiilor. Aceasta denot o delimitare si o dimensionare organizatoric adecvat a atributiilor, responsabilittilor si competentelor, ceea ce duce la o realizare n bune conditii a sistemului de obiective.

24

Organigrama corespunde exigentelor metodologice si de continut impuse de managementul stiintific. Ea este conceput si realizat pornind de la tipul de structur organizatoric ierarhic-functional ce caracterizeaz CORUC S.A. si cuprinde toate componentele primare: posturi, functii, compartimente, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice si relatii organizatorice. Fisele de post sunt eleborate cuprinznd ntreaga palet da manageri, executanti, de nivel superior, mediu si inferior. Sunt prezente sub urmtoarea structur: Titlul postului Cerintele postului - studii - vechime - alte cerinte specifice Denumirea entittii organizatorice Nivelul ierarhic n cadrul sucursalei Relatii functionale Numrul si denumirea posturilor subordonate Atributiile Activitti suplimentare Informatii suplimentare Din punct de vedere organizatoric, exist ns cteva lacune legate de: insuficienta definire a postului prin prisma locului su n structura organizatoric; lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post; lipsa unor cerinte profesionale si manageriale la care trebuie s rspund ocupantul postului respective. Personal: TESA Muncitori (lacatusi, sudori, matriter, frezor, strungar, vopsitor, electricieni, oferi, personal administrativ). n anul 2002 n cadrul serviciului resurse umane a fost continuat strategia de eficientizare a factorului uman, diagnoz organizaional i consiliere managerial. Un alt element important al structurii organizatorice este cel al structurii personalului.

25

Structura personalului n funcie de pregtirea profesional (2003):

Nr. Crt. 1 2 3 4

Personal Total personal, din care: - personal cu studii superioare - personal cu studii medii - muncitori

Numr 48 7 36 5

P erson al

m unc itori 10%

s tudii s uperioare 15% s tudii s uperioare s tudii m edii m unc itori

s tudii m edii 75%

Structura personalului n funcie de vrst: Nr. Crt. 1 2 3 4 Vrst < 30 ani 30 40 ani 40 50 ani > 50 ani Procen t 14% 44% 25% 17%

26

Structura personalului in functie de varsta

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 1 2 3 4 14% 25% 17% 44%

Structura personalului n funcie de sex:

Brbai80%(39

Personal grupat in functie de sex

barbati femei

barbati) femei)

Femei

20%

(9

femei 19%

barbati 81%

Societatea dispune de 7 sectii. Mai nti trebuie mentionate compartimentele aflate n subordinea Directorului General: - Serviciul Personal (R.U.N.S)
27

- Contabilitate - Serviciul juridic - Compartiment administrativ In subordinea Inginerului Sef sunt urmatoarele compartimente: - Aprovizionare - Desfacere - Mecano Energetic Celelalte ateliere sunt subordonate cate unui maistru, aceste sunt: - Atelier Productie - Atelier Prelucrari Mecanice - Atelier Service si Intretinere - Vopsitorie Societatea dispune si de doua depozite, de hale, o parte din ele fiind modernizate si urmand a fi inchiriate.

4. PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE n tabelul urmtor sunt prezentate, sintetizat, punctele forte ale S.C. CORUC i analiza acestora. Nr. Crt. 1. Puncte forte Cresterea productivittii muncii n intervalul analizat (215,81% n 2003 fat de 2002) Cauze -Accentul pus pe latura calitativ a proceselor de munc; -Evolutia inflatiei; Efecte

2.

Solvabilitate patrimonial situat n limitele normale (peste 50%) Utilizarea unui numr mare de

3.

-Premise favorabile pentru diminuarea costurilor de productie; -Asigurarea premiselor necesare pentru cresterea profitului. -Evoluia pozitiv -Asigurarea nregistrat de profit, n capacitii de plat a primul rnd, i de ali societii; nu exista indicatori economici; datorii pe termen lung; -Orientarea -Consolidarea managementului spre economic a
28

metode i tehnici manageriale (managementul prin bugete, managementul prin obiective, edina, delegarea, tabloul de bord, diagnosticarea, interviul, consultarea de documente, comenzi)

performan -Implicarea activ i responsabil a conducerii de nivel superior n promovarea i utilizarea de instrumente i tehnici evoluate

societii -Utilizarea eficient a timpului de lucru al managerilor;

n tabelul urmtor sunt prezentate, sintetizat, punctele slabe ale societii CORUC. Nr. Crt. 1. Puncte slabe nregistrarea unui nivel redus al ratelor rentabilittii, cu o evolutie oscilant n intervalul de timp analizat (valori sub 10%) Cresterea cheltuielilor totale cu 134,22% n 2003 fat de 2002 Cauze -nregistrarea unei dinamici inferioare a profitului comparativ cu dinamica capitalului; -Evolutia Inflatiei; -Influente contextuale nefavorabile; -greutti n recuperarea creantelor; -Influente inflationiste; Efecte -greutti n satisfacerea intereselor economice ale principalilor stakeholderi.

2.

3.

Lipsa unor politici si strategii realiste,

-Managementul cercetrii-dezvoltrii
29

-Diminuarea ratei de eficient a cheltuielilor (rata medie a cheltuielilor); -Reducerea ratei rentabilittii costurilor. -Greutti n adaptarea firmei la

centrate pe studii de piat, studii de diagnosticare si previziune macroeconomic

4.

(activittile de previzionare si organizare managerial) deficitar; -Atentie redus acordat efecturii de cercetri de piat; Delimitarea si -Insuficient definire dimensionarea a postului prin procesual prisma locului su n necorespunztoare a structura unor componente organizatoric; structural-organizatorice -Lipsa obiectivelor (compartimente, functii, individuale posturi) dimensionate la nivel de post.

conditiile de piat; -Valorificarea insuficient a potentialului uman si material.

5.

-Existenta unui sistem de management ineficient n ansamblul su; -Dificultatea adaptrii ntreprinderii la cerintele si exigentele pietei. -Aplicarea -Lipsa instrumentelor -Diminuarea necorespunztoare a de luare a deciziilor; profitului prin metodei sedintelor, prin: -Lacune n aplicarea reducerea -neglijarea deciziilor sistemului informatic; produciei; legate de producie i a -Neanticiparea -Dificultate n celor de cercetareproblemelor care rezolvarea dezvoltare; apar; problemelor care -lipsa deciziilor cu apar; caracter strategic; -Slab anticipare a evoluiei pe termen lung a societii com.; -Folosirea unui numr destul de mic de instrumente manageriale moderne managementul prin obiective, managementul prin proiecte Dimensionarea necorespunztoare a -Existenta altor prioritti ale managementului firmei; -Atitudinea ostil fat de nou a unei prti importante a salariatilor. -Lipsa unui sistem categorial de
30

6.

-Dificultti n fundamentarea deciziilor adoptate; -Greutti n adaptarea firmei la cerintele si exigentele pietei. -Evolutii contradictorii ale

7.

8.

unor activitti precum: obiective; previzionare, organizare -Motivare insuficient managerial, marketing. axat pe caracteristici de complexitate, gradualitate si diferentialitate. Grad redus de -Implicarea informatizare a insuficient a secretariatului managerilor n rezolvarea acestei probleme.

situatiei economicofinanciare si manageriale a firmei; -Dificultti n fundamentarea deciziilor.

4.1. Recomandri strategico-tactice privind amplificarea potentialului de viabilitate economic si managerial a societtii comerciale Prezentarea si analiza principalelor puncte forte si a celor slabe permit evidentierea ctorva recomandri de natur strategic si tactic, pe baza crora se va interveni decizional si operational de ctre managementul firmei. n continuare, sunt prezentate cteva din aceste recomandri: 1) Remodelarea, de ansamblu, a managementului societtii comerciale si a principalelor sale componente (decizional, informational, metodologic si organizatoric); 2) mbunttirea instrumentarului managerial bazat pe managementul prin obiective si managementul prin bugete; 3) Reproiectarea sistemului decizional prin: Utilizarea raional a timpului organismelor de management; Introducerea calculatoarelor n procesul decizional; 4) Reproiectarea sistemului informational, concretizat n: mbunttirea gradului de dotare cu echipamente electronice (calculatoare); Corelarea circuitelor informationale cu tipologia si continutul relatiilor organizatorice; 5) Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil si eficient prin:
31

Asigurarea functionrii corespunztoare a unor activitti precum: elaborarea de strategii si politici, organizarea managerial, marketing; mbunttirea unor componente primare ale structurii organizatorice: posturi, compartimente, relatii organizatorice; mbunttirea structurii socio-profesionale a factorului uman, precum si a dotrii unor componente structural-organizatorice cu personal; Elaborarea unor strategii si politici globale si partiale , bazate pe studii de diagnosticare, studii de marketing si de prognoz, la nivelul compartimentului Management-strategii.

5. STRATEGIA S.C. CORUC S.A. 5.1. Formularea misiunii societtii Punctul de pornire n elaborarea strategiei l constituie formularea misiunii societtii: a. Scopul principal "CORUC" - S.A. are ca scop fabricarea utilajelor de extractie si constructie Ce realizeaz firma Firma realizeaza : confectii metalice, turnicheti, bariere automate si semi-automate, instalatii de irigare, aparate de dezapezire b. Unde actioneaz "Coruc" - S.A. are sediul principal in localitatea Otopeni, Str. Calea Bucurestilor, nr. 1, judetul Ilfov. Misiunea societatii este aceea de a raspunde comenzilor primite, de a creste numarul acestora in vederea obtinerii de profit si a unei pozitii avantajoase pe piata, chiar de lider dat fiin caracterul activitatii si de a-si realiza obiectivele pe termen mediu si lung in conformitate cu prevederile legale. 5.2. Stabilirea obiectivelor strategice
32

Scopul pentru care a fost nfiintat si functioneaz CORUC S.A. poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice. Pentru stabilirea unei strategii, societatea a elaborat un model financiar estimativ pentru perioada 2004 2006. La elaborarea modelului financiar au fost avute n vedere urmtoarele ipoteze: - pentru anul 2003 s-a estimat un indice de crestere a preturilor de 20%; - pentru anul 2004 s-a estimat un indice de crestere a preturilor de 20%; - pentru anul 2005 s-a estimat un indice de crestere a preturilor de 15%. Acesti indici reprezint o crestere a cursului de schimb egal cu inflatia. Societatea a stabilit, pentru urmtorii 3 ani, urmtoarele obiective strategice (se ia n considerare si anul 2004 pentru analiz): 1. Amplificarea veniturilor dup cum arat evolutia prognozei de vnzare ctre consumatorii finali; n analiza evolutiei veniturilor nu au fost luate n calcul influentele determinate de deschiderea treptat a pietei. 2. Reducerea cheltuielilor; 3.Remodelarea sistemului managerial de ansamblu bazat pe managementul prin obiective si managementul prin bugete; implementarea efectiv si atingerea parametrilor proiectati pn la sfrsitul anului 2005. 4. mbunttirea calittii serviciilor prestate; 5. Implementarea si aplicarea reglementrilor contabile armonizate cu Directiva a IV-a a CEE si cu Standardele Internationale de Contabilitate. 5.3. Conturarea principalelor optiuni strategice Realizarea obiectivelor strategice necesit conceperea si operationalizarea unor modalitti (optiuni) specifice, ntre care cele mai importante sunt: a. Retehnologizarea societtii, incluznd aici si diversificarea productiei, este una din optiunile strategice prioritare pe care le adopt societatea comercial. Aceast retehnologizare necesit, la rndul ei, o esalonare calendaristic si implicit, o dimensionare corespunztoare a cheltuielilor de investitii, functie de potentialul financiar al societtii. Optiunea conducerii de nivel superior este urmtoarea: anul 2004 - achizitia de echipamente moderne de productie;
33

- consolidarea elementelor de construcii; anul 2005 - achizitia de instalatii necesare productiei; - instruirea, testarea psihologic i perfecionarea personalului de specialitate; - modernizarea constructiilor; anul 2006 -diversificarea productiei;

b. Remodelarea managerial pe baza constituirii centrelor de profit Punctele forte si slabe, precum si cauzele care le-au generat, constituie suportul formulrii unor recomandri strategico-tactice prin care se urmreste cresterea potentialului de viabilitate managerial a CORUC S.A. Cele mai importante dintre acestea sunt: Remodelarea sistemului managerial de ansamblu prin reproiectarea celor 4 subsisteme: metodologic, decizional, organizatoric si informational; Introducerea managementului prin obiective si a managementului prin bugete; mbunttirea parametrilor constructivi si functionali ai subsistemelor decizional si informational, din perspectiva ndeplinirii functiilor n managementul firmei si al optimizrii ciclului informatie-decizieactiune. Remodelarea componentei organizatorice a managementului prin: - mbunttirea unor componente primare ale structurii organizatorice: posturi, compartimente, relatii organizatorice; - Delimitarea si dimensionarea corespunztoare a componentelor procesuale (functiuni, activitti, atributii, sarcini); - mbunttirea structurii socio-profesionale a factorului uman, precum si a dotrii unor componente structural-organizatorice cu personal; Elaborarea unor strategii si politici globale si partiale , bazate pe studii de diagnosticare, studii de marketing si de prognoz;

34

 Structurarea

autorittii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunztoare a tipurilor de decizii ce urmeaz a fi adoptate de managerii amplasati n diverse ipostaze ierarhice; Delimitarea, dimensionarea si functionarea de centre de gestiune, la nivelul crora se vor concepe si elabora bugete, desprinse din bugetul general al societtii. c. Informatizarea societtii comerciale Aceast optiune presupune urmtoarele: Reproiectarea sistemului informational; Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic global; Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic, prin evidentierea situatiilor informationale specifice, a fluxurilor si circuitelor informationale pe care acestea le parcurg; Stabilirea necesarului de calculatoare si a modalittilor de utilizare acestora; Realizarea unor bnci interne de date; 5.4. Dimensionarea resurselor alocate n cadrul resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic, de include urmtoarele: - resurse materiale; - resurse financiare; - resurse umane; - resurse informationale. Resursele materiale se refer la: echipamente, instalatii, materii prime, materiale; Resursele financiare Se refera la necesarul de fonduri pentru retehnologizare. Sursele de finantare vor fi asigurate din: - fondul propriu; - credite de la trezoreria statului, credite externe garantate de stat, credite externe garantate de bnci; - amortizarea activelor fixe. Resursele umane reprezint cea mai important resurs atras. Pot fi asigurate astfel:
35

- cantitativ, fie prin pstrarea numrului actual de salariati, fie prin cresterea acestuia, spre sfrsitul intervalului previzionat. - structural, prin mbunttirea nivelului de pregtire profesional si managerial a personalului. Pentru aceasta sunt necesare cresterea personalului cu pregtire superioar, n cadrul acestuia incluznd economisti, ingineri, amplificarea personalului de specialitate, cu o pregtire adecvat. Se impune o evaluare continu a potentialului personalului prin testarea periodic a cunostintelor, calittilor si aptitudinilor n vederea asigurrii unei corespondente depline ntre post si titularul de post. Resursele informationale vor fi asigurate att prin sistemul de formare si perfectionare continu a salariatilor, ct si de conlucrare cu firme de consultant economic si managerial.

5.5. Precizarea termenelor n ansamblu, strategia acoper o perioad de 3 ani. Termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor si de operationalizare a principalelor optiuni strategice sunt evidentiate n paragrafele anterioare. 5.6. Avantaj competitiv Obtinerea de avantaj competitiv constituie unul din obiectivele majore ale elaborrii si implementrii strategiei CORUC S.A. Directiile n care se recomand a se actiona se refer la: 1) mbunttirea raportului cost-pret Pentru reducerea cheltuielilor, societatea si propune urmtoarele msuri : - utilizarea ct mai judicioas a parcului auto, n sensul reducerii numrului de masini si alocarea acestora din punct de vedere a capacittii conform necesittilor, evitnd pe ct posibil utilizarea masinilor de mare tonaj ; o noutate ar fi aceea ca societatea ar putea incheia un contract de colaborare cu firma de transport rapid si curierat CARGUS, careia i-a inchiriat un spatiu pentru stabilirea noului sediu;
36

- dimensionarea si fundamentarea ct mai judicioas a lucrrilor de reparatii prin terti pentru a executa numai lucrri absolut necesare pentru reducerea CPT si siguranta n functionare. Din punct de vedere al rezultatelor financiare, societatea nu si propune s obtin profit n perioada analizat datorit cantittii reduse de produse vandute.

5.7. Elaborarea strategiei globale Configuratia de ansamblu a strategiei globale este prezentat n tabelul urmtor: Misiune Obiective Optiuni strategice Resurse Termene

Modalit i de ob inere a avantajului competitiv

Scopul principal l constituie incheierea de contracte pentru realizarea unui numar crescand de produse, repartizate pe o perioada cat mai lunga a anului, in conditii prevazute de lege pentru indeplinirea obiectivelor

1.Amplificar ea veniturilor 2.Reducere a cheltuielilor 3. Remodelare a sistemului managerial de ansamblu bazat pe managemen tul prin obiective si managemen tul prin bugete; implementar ea efectiv

1.Retehnologiz area societtii, incluznd aici si diversificarea productiei 2. Remodelarea managerial pe baza constituirii centrelor de profit 3. Informatizarea societtii comerciale.

1.Resurse materiale 2.Resurse financiare 3.Resurse umane;

1.Termen initial: anul 2003 2.Termen final: anul 2006 3.Termen e intermedia re: sfrsitul fiecrui an din intervalul strategic.

1.mbuntt irea rapotului cost-pret

37

principale.

si atingerea parametrilor proiectari pn la sfrsitul anului 2006. 4.Implement area si aplicarea reglementri le contabile armonizate cu Directiva a IV-a a CEE si cu Standardele International e de Contabilitate

6. REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. CORUC S.A.

6.1.

Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societtii comerciale

Reproiectarea subsistemului metodologic deschide actiunea de reproiectare managerial propriu-zis si asigur, astfel, premisele unor modernizri de fond la nivelul celorlalte componente ale managementului organizatiei. n cazul S.C. CORUC S.A. se apeleaz la 2 sisteme de management: managementul prin obiective si managementul prin bugete si, n cadrul acestora la mai multe metode si tehnici manageriale, precum delegarea, diagnosticarea, tabloul de bord, etc. Cateva argumenete care pledeaza in favoarea implementarii si utilizarii managementului prin obiective:
38

 Asigura imbinarea armonioasa a obiectivelor, rezultatelor si recompenselor/ sanctiunilor, trinom a carui regasire in practica manageriala a unei firme genereaza caracteristici de ordine, disciplina, rigurozitate, pe ansamblu si la nivelul fiecarei componente procesuale si structurale; Are o pronuntata dimensiune economica axata pe o puternica descentralizare economica, facilitata si operationalizata de bugetele intocmite la nivel de firma si subdiviziuni ale ale acesteia, cu statut de centre de gestiune; Permite o veritabila descentralizare manageriala in interiorul unitatii, o descentralizare de sus in jos prin asumarea de atributii, responsabilitati si competente de catre principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei; Are o complexa dimensiune motivationala asigurand promovarea si utilizarea unor sisteme flexibile de cointeresare materiala, in care gradul de realizare a obiectivelor si cel de implicare, de participare la realizarea acestora constituie principalele elemente de conditionare a cuantumului recompenselor/ sanctiunilor;

6.1.1. Stabilirea obiectivelor firmei Diagnosticarea viabilittii manageriale, precum si strategia global a S.C. CORUC S.A. au operat cu un sistem de obiective conceput pentru anul 2003 si urmtorii, detaliati n urmtorul tabel: Obiective fundamentale 1. Reducerea cheltuielilor Obiective Obiective derivate de derivate de gradul I gradul II Reducerea CPT, mbunttirea singura cale de a calittii putea influenta produselor. reducerea costului SEN comparativ cu valoarea vnzrii. Activiti necesare -Utilizarea ct mai judicioas a parcului auto nchiriat, n sensul reducerii la maxim a numrului de masini si alocarea acestora din

39

punct de vedere a capacittii conform necesittilor, evitnd pe ct posibil utilizarea masinilor de mare tonaj ; 2. Remodelarea sistemului de management si implementarea noului sistem managerial n anul 2005 3. Implementarea si aplicarea reglementrilor contabile armonizate cu Directiva a IV-a a CEE si cu Standardele Internationale de Contabilitate. Elaborarea studiului de reproiectare a sistemului de management Elaborarea de studii de remodelare pe componentele primare (metodologic, decizional, informational, organizatoric). Instruirea profesional a personalului contabil din cadrul sucursalei n vederea aplicrii IAS. Previzionare Organizare managerial Informatic

Adaptarea evidentei contabile la reglementrile armonizate.

Stabilirea unui program de lucru care s permit transmiterea la timp si corect a tuturor datelor necesare elaborrii situatiilor financiare solicitate de noile reglementri.

6.1.2. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective n cadrul acestei etape, foarte importante sunt: Elaborarea de programe de actiune, cu detalierea principalelor decizii si actiuni ce urmeaz a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor prezentate n tabelul anterior;

40

 ntocmirea

calendarelor de termene, n care sunt precizate termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor; Formularea de instructiuni, generale sau partiale, concretizate n indicatii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor. Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivel de societate comercial. Metodele si tehnicile manageriale, utilizabile n contextul managementului prin obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, sedinta, tabloul de bord, managementul prin bugete.

6.1.3. Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit Societatea comerciala,abordata ca sistem este sectorizata in mai multe centre de profit sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul carora se elaboreaza, lanseaza, executa si urmaresc bugete. In delimitarea acestora pot fi avute in vedere doua categorii de criterii: - procesual, dupa care cele mai importante componente ale firmei (functiuni si activitati) pot fi abordate ca centre de gestiune; - structural-organizatoric, criteriu conform caruia fiecare compartiment functional si operational sau grupe ale acestora devin si functioneaza ca centre de gestiune. Indiferent de criteriul pentru care se opteaza, rezultatul il constituie aparitia unei retele de centre de gestiune careia ii va corespunde o retea bugetara specifica. Centrele de gestiune delimitate la nivelul S.C. CORUC S.A. dupa criteriul structural-organizatoric se grupeaza in urmatoarele tipuri: - centre de profit din sfera productiei, unde se deruleaza procese de munca generatoare de bunuri economice(produse) ce dau consistenta obiectului de activitate al societatii: atelier productie, atelier prelucrari mecanice, vopsitorie.

41

- centre de gestiune auxiliare ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de gestiune(intretinerea si repararea echipamentelor de productie, furnizarea de utilitati): atelierul mecano-energetic. -centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ-functionale, unde prioritare sunt procesele de management sau pregatirea exercitarii acestora. Functie de natura centrelor de gestiune se stabileste reteaua bugetara, respectiv tipurile de bugete si continutul acestora. Un al doilea aspect are in vedere continutul propriu-zis al bugetelor, capitolele principale ale acestora a. Elaborarea obiectivelor pe centre de gestiune Din obiectivele stabilite pentru firma pe un interval de timp variabil se preiau obiectivele ce caracterizeaza fiecare centru de gestiune rezultand lista obiectivelor pe centre de gestiune. De regula, acestea sunt obiective derivate si specifice. b. Dimensionare cheltuielilor la nivel de firma si centre de gestiune In dimensionarea cheltuielilor implicate in realizarea obiectivelor se poate folosi una dintre modalitati: Pe articole de calculatie, respectiv: - cheltuieli directe: materii prime si materiale, salarii directe, CAS si somajul la salariile directe; - cheltuieli indirecte: cheltuieli comune ale sectiilor (chelutuieli cu intretinerea si functionarea utilajelor, cheltuieli generale ale sectiilor) si cheltuieli generale de administratie. Pe elemente de cheltuieli, adica: -cheltuieli materiale: materii prime si materiale, combustibil, energie; -cheltuieli cu manopera: salarii, CAS, somaj, protocol

42

Dimensionarea veniturilor la nivel de firma si centre de gestiune In cateogoria de venituri, intra pentru firma cifra de afaceri, respectiv: - venituri din activitatea de baza (productia marfa vanduta si incasata); - venituri din alte activitati; Pentru centrele de profit din sfera productiei, veniturile imbraca mai multe ipostaze: - expresia valorica a productiei fabricate fara TVA (productia marfa fabricata in preturi de productie); - productia in curs de executie la sfarsitul lunii (perioadei); - productia (cheltuielile) decontata altor centre de gestiune.

c. Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firma si centre de gestiune Profit= Cifra de afaceri Costuri de productie (la nivelul societatii) d. Elaborarea bugetelor Trebuie asigurata eleborarea bugetelor firmei si centrelor de gestiune prin inserarea in cele patru capitole deja prezentate, a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor financiare. Completarea si lansarea bugetelor se realizeaza anual si lunar.

6.2. Reproiectarea sistemului decizional 1. Utilizarea raional a timpului organismelor de management. 2. Introducerea calculatoarelor n procesul decizional. 3. mbunttirea calittii deciziilor. 4. Folosirea unor metode si tehnici decizionale specifice.

43

6.2.1. Utilizarea raional a timpului organismelor de management Timpul devine cel mai adesea un important factor de fundamentare a deciziilor manageriale pentru c orice decizie triete i se realizeaz n timp. Procesul decizional este dinamic, deciziile care privesc viitorul sunt influenate mai mult sau mai puin de deciziile anterioare. O metod de mbuntire a sistemului decizional este raionalizarea timpului de munc ce se rsfrnge direct asupra calitii deciziilor adoptate. Problema utilizrii timpului de munc capt dimensiuni i mai ample, determinate de o multitudine de motive ca: - Managerul are de rezolvat un volum continuu crescnd de atribuii i sarcini, este confruntat cu probleme din ce n ce mai diversificate i mai complicate; - Volumul informaiilor primite, prelucrate i valorificate este n cretere, n condiiile n care timpul este acelai; - Managementul modern impune actualizarea permanent a cunotinelor profesionale, ceea ce determin, pe de o parte necesitatea organizrii raionale a timpului de lucru, astfel nct s se rezerve un interval corespunztor autoinstruirii permanente, iar pe de alt parte necesitatea asigurrii timpului liber. Din observaii fcute n diverse situaii, s-au desprins unele cauze obiective i subiective susinute i argumentate de manageri ca fiind motivaii ale neutilizrii raionale a timpului: - participarea la edine neplanificate; - rezolvarea unor probleme ce revin subordonailor; - primirea unor informaii incomplete; - ntreruperea activitilor ca urmare a deselor convorbiri telefonice; - durata mare a unor edine; - lipsa unui plan de activitate zilnic; - insuficienat delegare de autoritate; - nestabilirea prioritilor pentru aciunile proprii i ale subordonailor; - antrenarea mai multor persoane n rezolvarea unor probleme; - luarea unor hotrri precipitate care ulterior este necesar a fi completate; - luarea cu ntrziere a deciziilor;

44

- alocarea unui timp de gndire, pregtire i lucru, insuficient pentru elaborarea unor lucrri; - lipsa de ncredere n subordonai; - centralizarea excesiv a sistemului informaional; - luarea unor decizii n scurtcircuit (nerespectndu-se ierarhia). n scopul evitrii acestor fenomene i pentru asigurarea utilizrii raionale atimpului de lucru al managerilor, sunt necesare urmtoarele aciuni: A. Organizarea i planificarea activitilor n organizarea, planificarea i desfurarea activitilor, managerii trebuie s acorde prioritate problemelor cele mai eseniale de care depinde realizarea scopurilor. Astfel se pot sesiza locurile nguste din activitatea lor i subordonailor i, avnd imaginea de ansamblu bine conturat, trebuie acordat atenie prioritar problemelor majore i de coninut ale societii comerciale. O cale sigur de realizare a acestui obiectiv este programarea activitilor ce se realizeaz cu un efort prealabil sczut, dar cu efecte ulterioare apreciabile. Un bun program trebuie s asigure managerului: - rezolvarea complet i de calitate a tuturor problemelor ce i revin, n raport cu nivelul su de competen n timpul celor opt ore de lucru zilnic; - repartizarea unui interval raional de timp pentru reflecie i rezolvarea problemelor de concepie, care reclam un mare efort intelectual; Managerii aplic un stil de munc defectuos, fr principii, strategii i obiective riguros stabilite, planificarea muncii lor, care de fapt este o evideniere retroactiv a executrii sarcinilor, nu-i ajut n munca de conducere. Astfel de efi se bazeaz prea mult pe subordonai; sistemul de mangement prin obiective aplicat de ei nu duce dect parial la atingerea scopurilor propuse, pentru c obiectivele propuse de ei sunt mrunte, secundare i neprioritare. Acetia sunt condui, nu conduc, sunt dirijai, nu dirijeaz. Lipsurile celor de natura menionate mai sus pot fi nlturate de ctre nii managerii i efii de compartimente respectivi, dac in cont de anumite propuneri ca: a) stabilirea prioritilor este o cale eficient, reclam un efort minim i se realizeaz printr-o larg consultare a subordonailor. n
45

realizarea ei, managerii trebuie s consulte documentele de planificare. n final aceast aciune trebuie s duc la evidenierea aciunilor importante i urgente. Aceast list a prioritilor se va actualiza zilnic n agenda de lucru a fiecruia. b) delegarea este strns legat de profilul psihologic, stilul de munc pe care le manifest managerii. Chiar dac prerile privind delegarea de competen sunt mprite, consider c aceast regul poate fi folosit cu rezultate foarte bune n cadrul S.C. CORUC S.A. Este metoda care d posibilitate subordonailor s se afirme i s-i manifeste iniiativa; un om care primete o sarcin complex i i se acord libertatea de decizie n rezolvarea ei, are sentimentul c este stpn pe sine, sentimentul datoriei mplinite, lucru deloc neglijabil. c) pregtirea temeinic a edinelor i asigurarea desfurrii lor operative si, mai ales consultarea constanta a celorlati manageri pentru rezolvarea problemelor existente si pentru anticiparea celor posibile este o cale deosebit de important n aciunea de programare raional a timpului. Multe din edinele care se desfoar nu sunt clar bazate pe anumite obiective, de multe ori anumite probleme nu sunt luate in calcul, fiind mutate de la o sedinta la alta, discuiile sunt neproductive, mai ales ca se inregistrteaza o grea capacitate de adaptare a personalului la nou, de clarificare a tendintelor si a directiilor urmarite de societate. De multe ori, angajatii traiesc cu iluzia vremurilor trecute, nefiind capabili sa inteleaga noul mers al societatii. Pe acest fond, la care se mai adauga un management deficitar, mai bine spus reprezentat partial in activitatea societatii, duce la dese situatii de nemultumire din partea angajatilor si la inoperativitate din partea managerilor. As sugera o metoda care sa recurga la implicarea personalului in procesul de decizie, atat cat ii este permis si totodata atribuirea de noi sarcini care sa stimuleze angajatii. d) evitarea ntreruperilor este o alt direcie de aciune cu efecte apreciabile asupra utilizrii bugetului de timp. Pentru evitarea lor, n primul rnd trebuie bine organizat sistemul informaional, iar n al doilea rnd, s se evite apelurile telefonice inutile i s se nlture pelerinajul prilejuit de metoda uilor permanent deschise. Aceste deficiene pot fi nlturate printr-o bun organizare i planificare a muncii, printr-un program bine chibzuit de lucru, semnarea
46

corespondenei, primirea audienelor, furnizarea unor date de ctre alte persoane. e) utilizarea corespunztoare a secretariatului este o cale care contribuie la programarea raional a timpului managerilor. In acest caz, secretariatul este deficitar. f) autoorganizarea activitii organismelor de conducere n procesul muncii ofer largi posibiliti de raionalizare a utilizrii timpului. Deci putem spune fr reinere c, pentru a organiza raional munca altora, trebuie mai nti s organizm munca proprie. B) Planificarea timpului personal Ca opinie proprie, consider c un manager poate i trebuie s-i planifice timpul personal pe: zile, sptmni i pe o lun, avnd la baz sarcinile rezultate din documentele de planificare a muncii existente n societatea comercial. Personal, consider c este corespunztoare forma de planificare care asigur succesul n munc: pe zile, luni, trimestre, semestre i an sau pe zile, etape, ciclu i de perspectiv. Folosirea unei agende de lucru sau a unui caiet pentru programarea aciunilor, respectarea programului, urmrirea i bifarea sarcinilor executate, imprimarea unui stil de munc concis i precis de efectuare a comunicaiilor, respectarea ferm a contractelor angajate, folosirea cu ncredere a listelor cu activitile ce se desfoar, reprezint forme concrete de manifestare a unui spirit de ordine,randament i eficien n munca organismelor de management i implicit a subordonailor, avnd i influene pozitive asupra procesului decizional. Pentru a cuantifica efectele acestei propuneri de mbuntire, vom realiza urmtorul tabel: Recomandarea Folosirea raional a timpului att n cadrul societii Efect dir ect Organizar ea mai bun a activitii organism Efect n lan -aplicarea la scar mai larg a delegrii -evitarea deciziilor n scurtcircuit -elaborarea unui plan de
47

Efortul depus efort intelectual ce nu implic antrenarea

comerciale, ct elor de i a timpului decizii personal

activitate zilnic

de resurse financiare

Aceast propunere de mbuntire influeneaz pozitiv funciile managementului. Astfel, datorit utilizrii raionale a timpului, organismele de management i pot concentra atenia asupra adoptrii deciziilor privind obiectivele societii comerciale, a resurselor i mijloacelor de realizare a lor. De asemenea, exist influene ale acestei propuneri de mbuntire i asupra funciei de organizare i a funciei de coordonare ca de exemplu: luarea deciziilor cu promptitudine, evitarea deciziilor n scurtcircuit , alocarea unui suficient timp de gndire pentru adoptarea deciziilor, aplicarea delegrii la scar mai larg, elaborarea unui plan de activitate zilnic, evitarea edinelor lungi i obositoare. 6.2.2. Introducerea calculatoarelor n procesul decizional Din analiza diagnostic a sistemului decizional n cadrul societii comerciale CORUC S.A. se observ anumite deficiene legate de anumite tipuri de decizii ale organismelor de management, precum i de anumite tehnici de management folosite. Pentru eliminarea acestora, s-au adus anumite propuneri de mbuntire. Astfel, fiecare propunere de mbuntire sau, cum o mai putem numi, for disruptiv ncalc regula veche ncetenit n societatea comercial, lsnd s-i fac locul regula nou. Aceast for disruptiv, capacitatea ei de a sfrma regulile care limiteaz modul de desfurare a activitii, este ceea ce i confer caracterul ei hotrtor pentru societatea comercial de a-i depi concurena. n tabelul centralizator al deciziilor se observ c deciziile privind cercetarea-dezvoltarea (pe funciuni ale firmei) i deciziile privind previziunea (pe funcii ale managementului) au o pondere foarte mic n totalul deciziilor. Planurile realizate pentru o period viitoare privind activitatea de cercetare-dezvoltare i previziune trebuie revizuite periodic, ajustate cu indicele inflaiei i cu ali indici care acioneaz direct sau indirect. n societatea comercial CORUC S.A. se observ c revizuirea planurilor se face destul de rar, i atunci cnd se face, din lips de informaii, nu reflect n totalitate realitatea. Pentru aceasta este nevoie de calculatoare de nalt performan.
48

Regula veche : planurile sunt revizuite foarte rar Tehnologia disruptiv : calculatoarele de nalt performan Regula nou : planurile se revizuiesc instantaneu

O alt problem o constituie luarea deciziilor. Nu trebuie neaprat ca managerii s fie cei n msur s adopte deciziile. Se observ numrul mare de decizii ce sunt luate de manageri. Unele decizii de mai mic importan pot fi luate i de salariai cu mai mult uurin, dac n procesul de luare a deciziei sunt introduse calculatoarele.
Regula veche : organismele de management iau toate deciziile Tehnologia disruptiv :

instrumente ajuttoare pentru luarea

deciziilor (acces la bnci de date, software pentru crearea de modele)

Regula nou : luarea de decizii este parte din atribuiile fiecruia

O alt problem cu care se confrunt societatea comercial CORUC S.A. ar fi aceea c decizia nu poate aprea la un moment dat dect ntr-un singur loc, ncetinind astfel desfurarea activitii. Pentru rezolvarea ei ar putea fi introduse anumite bnci de date utilizate n comun de mai muli angajai.

Regula veche : decizia poate aprea numai ntr-un singur loc la

un moment dat
Tehnologia disruptiv : bnci de date utilizate n comun Regula nou : decizia poate aprea simultan n oricte locuri este

necesar Pentru a surprinde efectele i efortul acestei propuneri de mbuntire, se realizeaz urmtorul tabel:

49

Recomandare a Introducerea de calculatoare n procesul decizional

Efect direct -luarea deciziei rapid i corect -luarea deciziei nu numai de manageri ci i de muncitori

Efect n lan -revizuirea planurilor instantaneu cu ajutorul calculatorului, reducnduse unele costuri; -scderea costurilor lurii deciziei pe linie ierarhic; -scderea timpului n care o decizie poate fi luat i aplicat; -creterea timpului managerilor pentru luarea unor decizii privind probleme majore; -rapiditate n aplicarea deciziei (poate aprea simultan n mai multe locuri)

Efortul depus Este nevoie de o reea de calculatoare n fiecare compartime nt al S.C. CORUC S.A., software pentru crearea de modele, bnci de date utilizate n comun de mai muli angajai.

Aceast propunere de mbuntire influeneaz pozitiv funciile managementului. Obiectivele firmei sunt mai uor de formulat cu ajutorul calculatorului. Organizarea i coordonarea n cadrul S.C. CORUC S.A. nregistreaz o dezvoltare deosebit: datele necesare pentru adoptarea deciziilor sunt obinute mult mai uor cu ajutorul calculatorului dect de ctre salariai, diminundu-se i timpul de prelucrare a lor; introducerea bncilor de date utilizate n comun face ca ea s apar simultan n mai multe locuri, ceea ce uureaz aplicarea ei, nefiind nevoie de multiplicarea i distribuirea acestora. 6.2.3. mbunttirea calittii deciziilor Pentru a obtine acest rezultat se pune accentul pe respectarea anumitor cerinte minime la care trebuie s rspund deciziile, indiferent de tip si de managerul ce le adopt. Pentru aceasta se urmreste: 1) cresterea gradului de fundamentare a deciziilor s se asigure prin
50

- transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse; pentru aceasta este necesar respectarea unor cerinte calitative impuse informatiilor, ntre care dinamismul, realismul, oportunitatea. - fundamentarea stiintific a deciziilor este conditionat de instrumentarul decizional folosit n adoptarea acestora; 2) mputernicirea deciziilor, asigurat, pe de o parte de precizarea clar a autorittii pe nivelurile ierarhice pe care se afl amplasati managerii si, pe de alt parte, de mbunttirea competentei profesionale si manageriale a celor care decid. n cazul S.C. CORUC S.A., pentru stabilirea tacticii si strategiei de marketing, decidentul este Consiliul de Administratie. 3) integrarea oricrei decizii n ansamblul deciziilor societtii devine posibil prin elaborarea sistemului de obiective. 4) oportunitatea deciziilor, reliefat de adoptarea si aplicarea acestora ntr-un interval de timp, considerat optim, este asigurat pe de o parte, prin apelarea tabloului de bord, si pe de alt parte, de cresterea gradului de informatizare a proceselor de munc, a celor de management, n principal. 6.2.4. Folosirea unor metode si tehnici decizionale specifice n cadrul sistemului decizional, un rol important pentru fundamentarea deciziilor l ocup i metodele i tehnicile de management care constituie instrumentarul de nenlocuit pentru operaionalizarea proceselor i relaiilor de management. Rolul acestora const i n scientizarea muncii de management, ca dovad fiind apelarea pe scar larg la aceste metode. Metodele i tehnicile de management au multiple consecine asupra componenilor societii comerciale, att n calitate de titulari ai unor posturi de conducere, ct i de oameni cu personalitate proprie. Utilizarea lor este necesar s aib n vedere o mai bun evaluare, folosire i dezvoltare a potenialului profesional al fiecrui salariat, ceea ce condiioneaz performanele actuale i de perspectiv ale societii comerciale. Managementul societii comerciale CORUC S.A., pe lng metodele traditionale folosite pentru fundamentarea ct mai corect a deciziilor ce se adopt, poate folosi i: agenda managerial, graficul
51

sarcinilor managerului, tabelul decizional, cash flow-ul, analiza factorial a productivitii. Metodele i tehnicile de management, corect delimitate i aplicate, ajut la nelegerea mai bun a mecanismelor prin intermediul crora se exercit procesele i relaiile de management i a modalitilor cele mai raionale de aciune n vederea asigurrii competitivitii societii comerciale CORUC S.A. n condiiile dure ale trecerii la economia de pia. Nr. Decident Instrumentar decizional Crt. recomandat 1. Adunarea general a actionarilor -Metoda ELECTRE si consiliului de administratie bidimensionala si tridimensional -Arborele decizional 2. Manageri de nivel superior -Metoda ELECTRE (director general si directori bidimensional executivi) -Arborele decizional -Simularea decizional -Metoda utilittii globale -Tabloul de bord

52