‫مقدمه‬

‫ویژگی شركت جنرال ‌الكتریك (‪ )GE‬تنها در این نیست كه قدیمی‌ترین و پرارزش‌ترین بنگاه اقتصادی جهان‬
‫است؛ بنیانگذار این شركت‪ ،‬توماس ادیسون است و اكنون با ‪ 150‬میلیارد دلر درآمد در رتبه هشتم شركتهای‬
‫برتر جهانی ایستاده است؛ بسیاری اختراعات و ابداعات توسط محققان این شركت صورت گرفته و تجهیزات و‬
‫وسایل موثری برای بهبود سطح زندگی انسانها توسط آن عرضه شده است؛ یك شركت جهانی كه در زمینه‬
‫نوآوری و كیفیت پیشتاز است‪ ،‬جنرال الكتریك است‪ ،‬اما جنرال‌الكتریك شركتی است كه مفهوم و تاثیر رهبری‬
‫را در قاموس شركتهای صنعتی جهان و مدیریت كسب و كار معنای دیگری بخشید‪ .‬نام جنرال‌الكتریك با نام جك‬
‫ولش مدیرعامل افسانه‌ای شركت در دو دهه ‪ 80‬و ‪ 90‬گره خورده است‪ .‬او بود كه انقلبی عظیم در شركت‬
‫ایجاد كرد و سبكی از رهبری را در عرصه كسب و كار بنگاههای اقتصادی ارائه داد كه شعاع تاثیرات آن تا‬
‫سالهای طولنی باقی خواهد بود‪ .‬جك‌ولش برگ دیگری به پرونده موفق این شركت عظیم صنعتی افزود‪ :‬نگاهی‬
‫نو به امر رهبری سازمانها و عرضه داشت سبكی نوین در این عرصه‪.‬‬

‫تاریخچه‬
‫مخترع نام‌آور‪ ،‬توماس ادیسون در سال ‪(1878‬م) شركت لمپ‌های الكتریكی ادیسون را بنا نهاد‪ .‬هدف او تولید‬
‫تجاری یكی از اختراعات تاثیرگذار او یعنی لمپ الكتریكی بود‪ ،‬گرچه تولید و عرضه سایر اختراعات نیز در‬
‫دستور كار او قرار داشت‪ .‬اولین كارخانه تولید لمپ در سال ‪ 1890‬توسط او تاسیس شد‪ .‬دو سال بعد‪ ،‬ادغام‬
‫شركت ادیسون با شركت توماس هاستون‪ ،‬شركت جنرال الكتریك را پدید آورد و چارلز كافین به عنوان‬
‫مدیرعامل شركت تازه تاسیس یافته تا سال ‪ 1912‬رهبری آن را برعهده گرفت‪ .‬اولین آزمایشگاه تحقیقات‬
‫علمی شركت باحضور سه نفر درسال ‪ 1900‬پابه عرصه وجود نهاد‪ .‬در سیر زمان‪ ،‬ابداعات و اختراعات و‬
‫تجهیزات بسیاری از سوی شركت روانه بازار مصرف گردید‪ :‬از پنكه برقی درسال ‪ ،1902‬توربین‌های عظیم‬
‫بخار (‪ ،)1903‬نان برشته كن برقی (‪ ،)1905‬لكوموتیو برقی (‪ ،)1908‬اجاق برقی (‪ ،)1910‬لمپ خودرو (‬
‫‪ ،)1912‬پلستیك های رزینی (‪ ،)1912‬لوله اشعه ‪ ،)X( 1913‬یخچال (‪ ،)1917‬تجهیزات ارتباطات رادیویی (‬
‫‪ ،)1918‬موتور قدرتمند هواپیما (‪ ،)1918‬تجهیزات اشعه ‪ ،)X( 1920‬ایستگاههای رادیویی (‪ ،)1922‬تلویزیون (‬
‫‪ ،)1927‬تاسیس كارخانه پلستیك سازی و عرضه بسیاری لوازم خانگی و مصرفی و صنعتی (‪ ،)1930‬ماشین‬
‫لباسشویی (‪ ،)1930‬تهویه مطبوع (‪ ،)1932‬دستگاههای برقی كوچك آشپزخانه نظیر همزن (‪ ،)1936‬اولین‬
‫شبكه تلویزیونی (‪ ،)1940‬اولین موتور جت (‪ ،)1941‬تجهیزات ناوبری اتوماتیك هواپیما (‪ ،)1943‬تجهیزات‬
‫راداری (‪ ،)1945‬باران ساز (‪ ،)1946‬یخچال دو‌در (‪ ،)1947‬تجهیزات پخت نان (‪ ،)1947‬موتور جت با سه برابر‬
‫سرعت صوت (‪ ،)1957‬مغناطیس‌های ابررسانا (‪ ،)1962‬نور لیزر (‪ ،)1962‬تجهیزات اسكن بدن انسان (‬
‫‪ ،)1976‬اولین رادیوی ساعت‌دار برنامه‌خور (‪ ،)1978‬آبمیوه‌گیر (‪ ،)1978‬فیبر نوری (‪ ،)1981‬سفینه فضاپیمای‬
‫مشاهده‌گر مریخ (‪ ...،)1992‬تا سیستم‌های جامع بیمه‪ ،‬بهداشت و رسانه‌ای‪.‬‬

‫جنرال الكتریك در زمان رهبری پیشین خود‪ ،‬جك ولش كه در دو دهه ‪ 80‬و ‪ 90‬استمرار داشت تغییرات بسیاری‬
‫به خود دید‪ .‬ولش از ‪ 350‬كسب وكار‪ ،‬بسیاری را برچید‪ ،‬فروخت یا ادغام كرد و ‪ 11‬حوزه برتر را برای رهبری‬
‫جهانی برگزید‪ .‬این ‪ 11‬شركت ‪ 90‬درصد درآمد شركت را كسب می‌كردند‪ .‬او فعالیتهای نفتی‪ ،‬نیمه هادی‪،‬‬
‫مبدل‌های بزرگ‪ ،‬تهویه مطبوع‪ ،‬رادیو‪ ،‬كابل و لوازم خانگی كوچك را حذف كرد و فعالیتهای خدماتی‪ ،‬بهداشتی‪،‬‬
‫بیمه‌ای و رسانه‌ای را گسترش داد‪ .‬به‌گونه‌ای كه امروز و بیش از ‪ 60‬درصد درآمد شركت از عرضه خدمات‬
‫مختلف مالی و بیمه‌ای حاصل می شود و حدود نیمی از سود عملیاتی شركت در خارج از آمریكا به‌دست می‌آید‪.‬‬

‫حوزه‌های فعالیت‬
‫همانگونه كه در قسمت تاریخچه اشاره شد‪ ،‬حوزه‌های فعالیت جنرال الكتریك موارد بسیاری را دربر می‌گیرد‪.‬‬
‫این حوزه‌های كسب وكار در آغاز دهه ‪ 1980‬كه جك ولش رهبری شركت را به‌عهده گرفت از ‪ 350‬فراتر‬
‫می‌رفت اما تحت رهبری او تنها كسب وكارهای برتر باقی ماندند و بقیه فروخته یا ادغام شدند‪ .‬امروزه‬
‫جنرال‌الكتریك از ‪ 6‬كسب وكار عمده تشكیل شده كه هریك واحدهایی را در بر می‌گیرد‪:‬‬
‫‪ – 1‬مالی بازرگانی نظیر وام‪ ،‬لیزینگ‪ ،‬برنامه‌های مالی و بیمه‌های تجاری؛‬
‫‪ – 2‬صنعتی نظیر محصولت برقی و صنعتی‪ ،‬لوازم خانگی بزرگ‪ ،‬سیستم‌های اتوماسیون كارخانجات‪ ،‬پلستیكها‪،‬‬
‫محصولت سیلیكونی و كوارتزی‪ ،‬فناوری سنسورها؛‬
‫‪ – 3‬مالی مشتری نظیر خدمات اعتباری‪ ،‬كارتهای بانكی‪ ،‬بیمه‌های اعتباری؛‬
‫‪ – 4‬بهداشت؛ پارادایم نوین در مراقبت از بیماران‪ .‬هم‌اكنون ‪ 320‬هزار ماشین عكسبرداری عارضه‌یابی بیش از‬
‫‪ 230‬میلیون اسكن در سال می‌گیرد؛‬
‫‪NBC – 5‬بین‌المللی‪ ،‬شبكه خبری واطلع‌رسانی و تفریحی؛‬
‫‪ – 6‬زیربنایی نظیر موتورهای هواپیما (‪ 17‬هزار و ‪ 800‬موتور در بیش از ‪ 81‬هزار هواپیما در ‪ 400‬خطوط‬
‫هوائی سالنه ‪ 660‬میلیون مسافر را جابه‌جا می‌كند)‪ ،‬گاز‪ ،‬نفت‪ ،‬انرژی‪ ،‬فناوری و خدمات فرایندهای ریلی‪،‬‬
 ‫توربین (‪ 3000‬توربین حدود ‪ 700‬گیگاوات انرژی در جهان تولید می‌كند)‪.‬‬

‫فرهنگ سازمانی و ارزشها‬

‫ارزشها كلید موفقیت جنرال الكتریك است‪ .‬ارزشها فراتر از كلمات هستند و روح جنرال الكتریك را منعكس‬
‫می‌كنند و راهنمایی برای حركت و رفتار در بطن تغییرات به‌شمار می‌آیند‪ .‬بیش از ‪ 120‬سال است كه جنرال‬
‫الكتریك به‌خاطر عملكرد و روح خلقش تحسین شده است‪ .‬مجله فورچون در سال ‪ 2006‬برای ششمین بار‬
‫شركت را به‌عنوان اولین رتبه در شركتهای تحسین‌برانگیز معرفی كرده است‪ .‬از دیدگاه شركت‪ ،‬ارزشها همه‬
‫چیز است‪ .‬شركت كسانی را كه به ارزشها بها نمی‌دهند كنار می‌‌گذارد هرچند كارشان نتیجه بخش باشد‪ .‬ارزشها‬
‫در شركت عبارت است از‪ :‬اشتیاق‪ ،‬كنجكاوی‪ ،‬ابتكار‪ ،‬پاسخگویی‪ ،‬همراهی‪ ،‬تعهد و هیجان‪.‬‬

‫ولش ارزش اول در جنرال الكتریك را درستی می‌دانست و برموارد زیر تاكید داشت‪:‬‬
‫_ عشق به برتری _ تنفر از دیوانسالری _ پذیرش اندیشه‌ها و پیشنهادها _ نگرش به دگرگونی به‌عنوان فرصت‬
‫نه تهدید _ اندیشه جهانی داشتن _ هدفهای پرچالش برگزیدن _ پاسخگویی و تعهد _ رفتار بدون مرز _ مشاركت‬
‫_ داشتن دیدگاه روشن‪ ،‬ساده و واقع‌گرا _ سرشار از انرژی و توان و نیرودهی به دیگران‪.‬‬

‫در بیانیه ارزشهای كنونی شركت بر چهار مورد تاكید شده است‪:‬‬
‫‪ – 1‬رؤیابینی ‪ :‬رؤیابینی و خلقیت از همان زمان تشكیل شركت كه ادیسون با ایده‌های خود جهان را تغییر داد‬
‫وجود داشت‪ .‬جنرال الكتریك تنها به دلیل یك قابلیت خود برتر از دیگران ایستاده است و آن قابلیت رؤیابینی‬
‫است‪ .‬این احساس‪ ،‬همه چیز را ممكن جلوه می‌دهد‪ .‬جسارت و جرئت می‌دهد كه چیزی بزرگتر و بهتر باشد‪.‬‬
‫دعوتی است به رویاپردازی و انجام فعالیتها و كارهایی كه نمی دانید می توانید انجام دهید‪.‬‬

‫‪ – 2‬حل مسئله ‪ :‬هركسب و كار یك دلیل و فلسفه وجودی دارد‪ .‬باید به این پرسش پاسخ دهد كه چرا ما‬
‫هستیم‪ .‬در مورد جنرال الكتریك این پرسش‪ ،‬یك پاسخ دارد‪ .‬ما هستیم تا مسائل را برای مشتریان و اجتماع و‬
‫خود حل كنیم‪.‬‬

‫‪ – 3‬ساختن ‪ :‬از صفر تا ‪ 60‬در ‪ 6‬ثانیه‪ ،‬كوشش از صفر تا ‪ 5‬میلیارد دلر در ‪ 5‬سال‪ .‬این چشم‌انداز آینده‬
‫نیست‪ .‬مقصد نیست‪ ،‬بلكه یك تلش است برای رشد و توسعه‪ .‬برای رسیدن به آینده تنها یك راه وجود دارد‪:‬‬
‫ساختن‪.‬‬

‫‪ – 4‬رهبری ‪ :‬سه واژه و مفهوم پیشین بدون رهبری فقط یك لفظ است‪ .‬مسئولیت رهبری هدایت چیزی كه‬
‫امروز بود و نیست بلكه مسئولیت تغییر است‪ .‬تغییر اساسی چیزی است كه رهبری نامیده می‌شود‪.‬‬

‫منابع انسانی‬
‫زمانی كه در سال ‪ ،1981‬جك ولش مدیرعامل افسانه‌ای جنرال الكتریك به‌قدرت رسید‪ 404 ،‬هزار نفر در آن‬
‫شركت عظیم مشغول به كار بودند‪ .‬او این تعداد را طی یك دهه به ‪ 220‬هزار نفر تقلیل داد و بدین جهت به‬
‫«جك نوترونی» معروف گشت‪ .‬ولش به یك انقلب ساختاری دست زد‪ ،‬لیه‌های اضافی سازمانی را حذف كرد و‬
‫‪ 25‬هزار پست مدیریت‪ 500 ،‬مدیریت ارشد و ‪ 130‬معاون را كاهش داد‪ .‬او براین باور بود كه باید شركت را‬
‫جمع‌وجورتر‪ ،‬سخت‌كوش‌تر و رقابتی‌تر كرد‪ .‬در آن زمان‪ ،‬كاركنان شركت‪ ،‬آن را چون ابركشتی نفتكش‬
‫می‌دانستند كه نیرومند و پایدار در آب است اما ولش می‌خواست شركت بیشتر مانند قایقی پرشتاب باشد كه‬
‫تند و چابك به حركت در می‌آید‪ .‬او از دیوانسالری بیزار بود‪ .‬ولش معتقد بود عامل موفقیتهای شركت مردمان‬
‫بزرگ بوده‌اند نه راهبردهای بزرگ‪ ،‬بدین جهت كار خود را یافتن اندیشه‌های بكر و بزرگ و پخش آن در سراسر‬
‫سازمان با شتاب حركت نور می‌دانست‪ .‬ولش دگرگونی را یك شعار نمی‌دانست‪ .‬معتقد بود دگرگونی از‬
‫انتصاب آدمهای مناسب در جایگاه شغلی مناسب به‌دست می‌آید‪ .‬بدین جهت بود كه مركز آموزش شركت در‬
‫كروتون ویل را تاسیس كرد و آن را جایگاهی برای نشست طوفانهای ذهنی و چالش اندیشه‌های مدیران ارشد و‬
‫آموزش و تربیت مدیران تازه كار قرار داد‪.‬‬

‫اكنون این مركز كه به مركز یادگیری جك ولش موسوم است مهم‌ترین دانشكده مدیریتی وابسته به صنایع در‬
‫جهان به‌شمار می‌آید‪ .‬در سال ‪ 10 ،2004‬هزار و ‪ 628‬فراگیر در ‪ 465‬دوره آموزشی این مركز حضور یافته‬
‫اند‪ .‬علوه بر آن‪ ،‬شركت چند مركز آموزش كسب و كار در آمریكا و خارج آن تاسیس كرده است‪ .‬جنرال‬
‫الكتریك سالنه بیش از یك میلیارد دلر در زمینه آموزش و توسعه منابع انسانی بیش از ‪ 300‬هزار نفر كاركنان‬
‫خود هزینه می كند‪ .‬این افراد در بیش از ‪ 100‬كشور جهان مستقر هستند‪ .‬با احتساب ‪ 700‬هزار نفر نیروی‬
‫وابسته‪ ،‬بیش از یك میلیون نفر وابسته به شركت هستند كه بیش از نیمی از آنها در آمریكا هستند و سالنه بیش‬
 ‫از ‪ 16‬میلیارد دلر حقوق دریافت می كنند‪.‬‬

‫آرزوی جك ولش آن بود كه جنرال الكتریك بزرگترین سازمان یادگیرنده درجهان شود‪ .‬او به مأموریت مركز‬
‫آموزش كروتون ویل كه عبارت بود از «خلق‪ ،‬تشخیص و توسعه و انتقال یادگیری سازمانی برای جنرال الكتریك‬
‫رقابتی» بسیار دل بسته بود‪« .‬جف ایملت» مدیرعامل فعلی شركت نیز می گوید كه یك سوم وقت خود را‬
‫روی افراد صرف می كند‪ .‬او تمام ماه آوریل را در «فرایند توسعه استعداد» كه "‪ "SESSION-C‬نامیده می‬
‫شود می گذراند‪ .‬در این مدت او با رهبران كلیدی آینده شركت بحث و سعی می كند با آنها ارتباط شخصی‬
‫برقرار سازد‪ .‬او وقت زیادی را نیز با ‪ 600‬رهبر بالی شركت می گذراند‪ .‬ایملت معتقد است «هر لحظه یك‬
‫فرصت یادگیری و هر فعالیت یك منبع ارزیابی» است‪.‬‬

‫نوآوری‬
‫نوآوری بنیان گذشته و كلید آینده جنرال الكتریك است‪ .‬آنچه عمر طولنی و موثر این شركت را تضمین كرده‬
‫ارزش اول شركت یعنی رؤیاپردازی و خلقیت است‪ .‬سیر سلسله تحقیقات و نوآوریها و عرضه فرآورده ها و‬
‫خدمات شركت‪ ،‬كه به بخشی از آن در قسمت تاریخچه اشاره رفت مؤید این حقیقت است‪ .‬امروزه نیز شركت‬
‫در عرصه های پیل های سوختی‪ ،‬هیدروژن‪ ،‬انرژی خورشیدی‪ ،‬توربین های گازی پربازده‪ ،‬فناوریهای تمیز زغال‬
‫سنگ‪ ،‬داروهای مولكولی‪ ،‬آزمایشگاههای قابل حمل‪ ،‬عارضه یاب های فوق پیشرفته بهداشتی و‪ ...‬به فعالیت‬
‫مشغول است‪ .‬اولین جایزه نوبل توسط محققان جنرال الكتریك در سال ‪ 1932‬برای كارهای تحقیقاتی در حوزه‬
‫شیمی سطح و دومین جایزه در سال ‪ 1973‬در زمینه نیمه هادیها به دست آمد‪.‬‬

‫كیفیت‬
‫جنرال الكتریك معتقد است كیفیت مسئولیت همه كاركنان است‪ .‬اگر خواهان موفقیت هستیم‪ ،‬هر فرد باید با‬
‫انگیزه و آگاهی در این موفقیت سهیم باشد‪ .‬كیفیت در سه حوزه فرایند‪ ،‬كاركنان و كسب رضایت مشتری قابل‬
‫تفكیك است‪ .‬رهبران متعهد به فراهم آوردن فرصتها و زمینه ها برای كاركنان هستند تا بتوانند با تكیه و تمركز‬
‫بر استعداد و انرژی خوب در جلب رضایت مشتری بكوشند‪ .‬افراد نتایج را می آفرینند‪ .‬مشاركت همه كاركنان در‬
‫رویكرد شركت ضروری محسوب می شود‪ .‬همه كاركنان باید در زمینه راهبرد‪ ،‬ابزارهای كیفی و تكنیك های‬
‫كیفیت شش سیگما آموزش ببینند‪.‬‬

‫كیفیت مستلزم آن است كه ما به كسب و كار خود از منظر مشتری بنگریم نه خودمان‪ .‬باید فرایندها را از‬
‫بیرون ببینیم‪ .‬اگر نیازها و فرایندها را با تفكر از برون به درون (‪ )OUTSIDE-IN THINKING‬از دید مشتری‬
‫ببینیم می توانیم كشف كنیم كه آنها چه می بینند و چه احساسی می كنند‪ .‬با این آگاهی می توانیم حوزه هایی‬
‫مشخص كنیم كه ارزشهای جدیدی بیافرینیم‪ .‬این مشتری است كه كیفیت را تعیین می كند‪ .‬آنها هستند كه‬
‫عملكرد‪ ،‬پایداری‪ ،‬قیمتهای رقابتی‪ ،‬تحویل به موقع‪ ،‬خدمات و همه چیز را توقع دارند‪ .‬فقط خوب بودن كافی‬
‫نیست‪ ،‬ایجاد شعف در مشتری نیز ضروری است‪ .‬اگر ما چنین نكنیم دیگران این كار را انجام خواهند داد‪.‬‬

‫در سال ‪ 1988‬و در زمان رهبری جك ولش بر جنرال الكتریك‪ ،‬فرایند «خرده گیری و چاره جویی» (‪WORK-‬‬
‫‪ )OUT‬به عنوان محركی برای بهره وری و كارایی بهتر ابداع شد‪ .‬در ابتدا‪ ،‬هدف تعیین و تشخیص و حذف‬
‫فرایندها و فعالیتهای ناكارامد بود كه از سالهای قبل و زمانی كه لیه های مدیریتی بسیار بود وجود داشت‪ .‬پس‬
‫از ساختاربندی مجدد‪ ،‬بسیاری گروهها با افراد كمتر كار بیشتری می كردند‪ .‬این نشستها شامل تشخیص حوزه‬
‫های نیازمند بهبود بود كه افراد را از قسمتهای مختلف فرایند نظیر طراحی‪ ،‬بازاریابی‪ ،‬تولید‪ ،‬فروش و‪ ...‬برای‬
‫تشخیص و فهم روش بهتر كار گردهم می آورد‪ .‬تیم ها خارج از محیط معمول كار‪ ،‬ملقات و بحث می كنند و‬
‫توصیه ها و راهكارهای آنان به مدیران مسئول ارائه می شود‪ .‬آنان در جا می توانند آن را بپذیرند یا رد كنند‪.‬‬

‫این روش تغییر را در سازمان تسریع و مشاركت افراد را بیشتر كرد‪ .‬امروزه این نشستها جزیی از زندگی‬
‫روزمره جنرال الكتریك است‪ .‬این نشستها‪ ،‬دیوانسالری را نابود ساخت و فرهنگ اخذ ایده های مختلف از‬
‫هركس و هرجا را فراهم آورد‪ .‬رفتار بی‌مرزی را ایجاد كرد و محیط یادگیری را پدید آورد كه به حركت شش‬
‫سیگما منجر گشت‪ .‬هم اكنون تفكر فرایندی و كیفی شش سیگما در هر سطح و قسمتی در شركت جاری‬
‫است‪ .‬فرایند خرده گیری و چاره جویی دهه ‪ ، 80‬امروزه در قالب شش سیگما به عنوان روش كار شركت‬
‫ادامه یافته است‪ .‬شش سیگما چشم انداز و فلسفه ای است كه بخشی از فرهنگ كسب و كار جنرال الكتریك‬
‫است‪ .‬این فرایند سازمان یافته به تمركز روی توسعه و تحویل محصولت و خدمات تقریبا بی نقص كمك می‬
‫كند‪ .‬دیدگاه رایج كسب و كار‪ ،‬از درون به بیرون و برپایه معدل و متوسط ارقام سالهای گذشته استوار است‪.‬‬
‫مشتریان ما براساس متوسط روی عملكرد ما قضاوت نمی كنند بلكه آنها انحرافات را در هر فرایند و هر‬
‫فعالیت و محصول و عمل ما لمس می كنند‪ .‬بدین جهت شش سیگما ابتدا روی كاهش انحراف فرایندها و‬
 ‫سپس بهبود قابلیت آنها متمركز می شود‪.‬‬

‫كلمه سیگما یك واژه آماری است كه مقدار انحراف یك فرایند را از حالت ایده‌آل و كمال و بدون نقص‬
‫اندازه‌گیری می كند‪ .‬اگر شما بتوانید نقصها و انحرافات را اندازه بگیرید با ایجاد سیستمی می توانید آنها را‬
‫حذف و تاحد امكان نزدیك نقص صفر حركت كنید‪ .‬برای دستیابی به كیفیت شش سیگما‪ ،‬یك فرایند نباید بیش از‬
‫‪ 4/3‬نقص در یك میلیون فرصت تولید كند‪.‬‬

‫فروش‪ :‬جنرال الكتریك به عنوان هشتمین شركت برتر جهانی در لیست فورچون‪ ،‬در سال ‪8/152 ،2005‬‬
‫میلیارد دلر درآمد و ‪ 8/16‬میلیارد دلر سود داشته است‪ .‬نسبت كسب این درآمد به شرح زیر بوده است‪:‬‬
‫آمریكا‪ 53 :‬درصد‬
‫اروپا‪ 26 :‬درصد‬
‫آسیا و اقیانوسیه‪ 10 :‬درصد‬
‫آمریكای لتین‪ 6 :‬درصد‬
‫خاورمیانه‪ ،‬آفریقا‪ 5 :‬درصد‬
‫زمانی كه در آغاز دهه ‪ ،1980‬جك ولش به رهبری شركت رسید‪ ،‬درآمد شركت ‪ 25‬میلیارد دلر و سود آن ‪1/5‬‬
‫میلیارد دلر بود‪ .‬میراث ولش زمانی كه در سال ‪ 2001‬شركت را ترك كرد‪ ،‬شركتی بود با دارایی بیش از ‪400‬‬
‫میلیارد دلر كه با ارزش ترین شركت دنیا محسوب می شد‪ .‬امروزه دارایی شركت بالغ بر ‪ 670‬میلیارد دلر‬
‫است‪.‬‬

‫مدیرعامل‪ :‬جنرال الكتریك ‪ 128‬ساله تاكنون ‪ 20‬مدیرعامل داشته است‪ .‬اگر توماس ادیسون را بنیانگذار و‬
‫اولین رهبر سازمان بدانیم‪ ،‬جك ولش مدیرعامل افسانه ای شركت نوزدهمین آن است كه مقتدرانه طی دودهه‬
‫‪ 80‬و ‪ 90‬یعنی از سال ‪ 1981‬تا ‪ 2001‬رهبری سازمان را دردست داشته است‪ .‬تغییراتی كه او در جنرال‬
‫الكتریك ایجاد كرد شگفت انگیز است‪ .‬او با شعار «همه كسب و كارها باید در بازار خود شماره یك یا دو باشند»‬
‫بسیاری از كسب‌وكارهای غیرموثر و غیرراهبردی را فروخت یا ادغام كرد و شركت را در عرصه خدمات در كنار‬
‫محصولت صنعتی سرآمد ساخت‪ .‬ولش پس از ‪ 40‬سال حضور در شركت كه ‪ 20‬سال آن در سمت مدیرعاملی‬
‫بود در سال ‪ 2001‬جای خود را به جف ایملت (‪ )JEFF EMELT‬جانشین خود سپرد‪.‬‬

‫«ایملت» قبل از آن از سال ‪ ،1997‬مدیرعامل سیستم های پزشكی جنرال الكتریك بود كه یك شركت ‪12‬‬
‫میلیارد دلری در صنعت خدمات بهداشتی محسوب می شد‪ .‬او از سال ‪ 1982‬به جنرال الكتریك پیوست و در‬
‫كسب‌وكارهای پلستیك‪ ،‬لوازم خانگی و پزشكی نقش رهبری ایفا كرده است‪ .‬در سال ‪ 2003‬به انتخاب‬
‫فایننشال تایمز مرد سال شد‪« .‬ایملت» كارشناس ریاضی كاربردی و دارای مدرك ‪ MBA‬ازدانشگاه هاروارد‬
‫است‪ .‬ایملت معتقد است «جنرال الكتریك یك شركت بزرگ است‪ .‬ما فكر می كنیم بزرگ زیباست‪ .‬در جنرال‬
‫الكتریك اندازه ما‪ ،‬نتیجه و دستاورد تعهد كاركنان به تعالی و پیروزی است‪ .‬ما یك شركت چند كسب و كاره با‬
‫رشد سریع در جهان هستیم‪ .‬هدف ما فقط این نیست كه بزرگ باشیم بلكه آن است كه از بزرگی خود بهره‬
‫ببریم و به عظمت برسیم»‪.‬‬

‫آینده‬
‫مدیرعامل فعلی جنرال الكتریك معتقد است انجام جهانی كسب و كار یك واقعیت در قرن بیست و یكم‬
‫خواهدبود‪ .‬برای موفقیت در این قرن باید به مشتریان در سراسر جهان خدمت ارائه داد‪ .‬ایملت اذعان می كند‬
‫كه جنرال الكتریك تاریخچه مطلوبی در نوآوری فناوریها و عملیات مدیریت دارد كه در بسیاری كسب و كارها‬
‫اثرگذار بوده و فرهنگ سازمانی آن نتایج پایداری به بار آورده است‪ ،‬اما این دستاوردها به تنهایی برای آینده‬
‫اطمینان بخش نیست‪ .‬او به سرمایه گذاری در منابع جهانی برای رفع نیازهای آینده می‌اندیشد و بر توسعه‬
‫فناوریهای بادی و آبی كه انرژیهای تجدیدپذیر و آب سالم فراهم می آورند تاكید می كند‪ .‬مطابق آمارهای جهانی‪،‬‬
‫كمبود آب در سال ‪ 2000‬پنج درصد بوده كه این رقم در سال ‪ 2030‬به ‪ 24‬درصد خواهدرسید‪ .‬اگر حوزه های‬
‫تحت فشار در این كمبود را نیز درنظر بگیریم این عدد بالغ بر ‪ 40‬درصد خواهدشد‪ .‬بدین جهت سرمایه گذاری‬
‫در شیرین سازی آب كه در سال ‪ 3/4 ،2005‬میلیارد دلر بوده در سال ‪ 2014‬به ‪ 1/14‬میلیارد دلر و در سال‬
‫‪ 2025‬دو یا سه برابر آن خواهدرسید‪ .‬ایملت تعهد می‌كند كه در این گونه فناوریها‪ ،‬جنرال الكتریك را راهبر‬
‫سازد زیرا جای رشد و سوددهی دارد‪ .‬او همچنین تعهد می‌‌دهد كه شركت با عملكردی یكپارچه‪ ،‬یك شهروند‬
‫جهانی خوب باشد‪ .‬ایملت بر توسعه محصولتی كه انرژی بهینه مصرف می كنند مانند لكوموتیوهای هیبریدی‪،‬‬
‫توربین های گازی و وسایل كم‌مصرف و نیز تجهیزات حفظ سلمتی و بهداشت همگانی تاكید دارد‪ .‬در دیدگاه‬
‫مدیرعامل فعلی شركت‪ ،‬جنرال الكتریك به عنوان یك سازمان یادگیرنده به كاوشهای خود ادامه می دهد در هر‬
‫جا كه بتواند تفاوتی ایجاد كند و به بهبودی دست یابد‪.‬‬