UNIVERSIDAD RICARDO PALMA FACULTAD DE INGENIERA ESCUELA PROFESIONAL INGENIERA INDUSTRIAL

GESTIN DE PERSONAL
SESIN ADMINISTRACIN SALARIAL

ING. VCTOR MANUELTHOMPSON SCHREIBER

E D R O C E R :

S O M

Una relacin de intercambio o retribucin del trabajo que puede ser o no de carcter financiero
COMPENSACIONES

DIRECTAS

INDIRECTAS

Salario Base

Incremento por Mrito

Incentivos

Ajustes por costo de vida

Programas de proteccin

Tiempo libre de trabajo

Servicios

Retribuyen el trabajo en forma de sueldos e incentivos

Beneficios. otorgan pertenecer a empresa

Se por la

ADMINISTRACION SALARIAL
La administracin de los salarios es la parte de administracin de personal que estudia los principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador, sea adecuada a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades y a las posibilidades de la empresa. Por tanto la administracin de las compensaciones empresariales es el proceso de Planear, Coordinar, Organizar, Comunicar, Aplicar, Controlar y Evaluar a nivel de la empresa y sus trabajadores los factores a incluir en el sistema salarial. POR QU ADMINISTRAR LA COMPENSACIN? Crear un clima de equidad interna. Mantener una posicin de competitividad externa pertinente (Capacidad para atraer, conservar y motivar al personal que exige la estrategia del negocio) Estimular niveles superiores de desempeo. Administrar el presupuesto de personal. Forjar unos valores y cultura propios

EVOLUCIN ADMINISTRACIN SALARIAL

Modelo Tradicional
Cultura de salario fijo Incrementos automticos Resistencia a grandes
diferencias salariales

Tendencias
Mayor uso y proporcin del salario
variable respecto al fijo

Pago por rendimiento y potencial Fuerte diferenciacin salarial basada

en el mercado

Trabajo de por vida Salario basado en la

responsabilidad

Rotacin
empresas

por

distintos

trabajos

Salario basado en las competencias

demostrables

Incentivos individuales Secretismo decisiones

salariales

Incentivos grupales Transparencia modelo retributivo Compensacin total Participacin en los resultados Ms
elementos retencin de recompensa y

Salario y algn beneficio Retribucin como nico

sistema de recompensa y retencin

BASES PARA ADMINISTRAR LA COMPENSACIN Proceso para administrar la compensacin

Analizar puestos Diagnstico de compensacin
Formato y
contenido

Valuar puestos

Poltica de compensacin

Mtodo de
Valuacin

Estructuras de compensacin Paquete de compensacin

(Integracin del paquete)

Tabuladores o rangos Esquemas de incentivos

del desempeo.

Funciones o

Proceso
participativo.

Analizar equidad interna Analizar competitividad

externa

Encuesta de compensacin Procedimiento de medicin Gua de Aumentos x

desempeo

responsabilidades ? Consultor externo

Comparar paquete vs.

mercado

Presupuesto de sueldos x
desempeo

Cmo hacerlas? Comparacin

Casos de excepcin

POLTICA RETRIBUTIVA
Si queremos tener un buen sistema de retribuciones lo primero que debemos hacer es formular una poltica retributiva, es decir directrices y principios que reflejan cul es la filosofa de la organizacin en directrices y principios que reflejan cul es la filosofa de la organizacin en relacin con la remuneracin de los empleados. Esta poltica debe abordar varias cuestiones: Cules van a ser los niveles mximos y mnimos de remuneracin tanto en la empresa como por categoras profesionales o la de responsabilidad, estableciendo las bandas salariales, para lo cual hay que tener en cuenta la capacidad de la empresa, la normativa legal, la influencia sindical a travs de los convenios o el valor del puesto para la empresa y las presiones del mercado. Cul es la relacin retributiva entre los distintos niveles. Cmo se van a distribuir las remuneraciones en cuanto a salario base, incentivos u otro tipo de prestaciones. Decidir sobre qu cantidad de dinero habr que destinar a aumentar salarios y cmo se va a distribuir.

POLITICA RETRIBUTIVA OBJETIVOS *Consistencia *Consistencia o o Equidad Equidad Interna Interna

Premiar Premiar el el desempeo desempeo Competitividad Competitividad Motivar Motivar el el desempeo desempeo Mantener Mantener niveles niveles de de presupuesto presupuesto aceptables aceptables Atraer Atraer empleados empleados Cumplir Cumplir la la normatividad normatividad Mejorar Mejorar la la eficiciencia eficiciencia de de la la Organizacin Organizacin

*Competitivid *Competitivid ad ad Externa Externa

POLTICA RETRIBUTIVA
CRITERIOS DE EFICACIA EN LA DETERMINACIN DE POLTICAS COMPENSATORIAS
Adecuacin. Equidad. Equilibrio. Efectividad en Costos. Seguridad. Incentivo. Aceptabilidad del empleado. PARMETROS PARA

EMPRESARIAL RETRIBUTIVA

CON

FIJAR BASE

LA COMPENSACIN EN LA POLTICA

Puesto de trabajo. La persona que lo desempea. La empresa. La negociacin sindical. Los factores externos a la empresa.

 QU ES? Es la herramienta de gestin utilizada por las empresas para

agrupar, ordenar y clasificar la retribucin fija de sus empleados en varios niveles, es decir constituyen las relaciones salariales entre los diferentes puestos de trabajo dentro de una sola organizacin.

ESTRUCTURA SALARIAL

POR QU ES NECESARIO?
Base para la toma de decisiones retributivas Gestionar el diferente valor de los puestos Gestionar el desempeo de las personas Clarificar los incrementos salariales SALARIAL

ALGUNAS RAZONES PARA DESARROLLAR UNA ESTRUCTURA

Desarrollar un instrumento / herramienta que gestione la Poltica Salarial para una parte (o todos) los puestos de la organizacin. Determinar el nivel de equidad interna y de competitividad externa global de las retribuciones fijas de los profesionales, permitiendo una gestin objetiva y homognea (sencilla y transparente en algunos casos) de las mismas. Identificar y resolver la posible evolucin de la retribucin de los

ESTRUCTURA SALARIAL
ALGUNOS CONCEPTOS BSICOS

B
Retribucin Fija Anual (en )

Amplitu d de Banda

Punto Mximo Punto Medio Punto Mnimo

Progresin puntos medios entre Bandas Solape entre Bandas 5 4 3 2

E
1

Banda / Nivel / Grado

ESTRUCTURA SALARIAL
Banda Salarial.- grado, nivel o escalafn que asocia el salario al trabajo y a los puestos que lo realizan o ejecutan, estableciendo jerarquas o diferencia segn la naturaleza o complejidad del trabajo. En esencia constituye el promedio de la serie de tasas salariales que paga una empresa.
Estructura tradicional: Amplitud del rango: 30/50% Bandas semi-anchas Amplitud del rango: 50/75% Bandas anchas Amplitud del rango: abierto

SALARIAL
GS 36 35 34 33 32 DESCRIPCIN DE LA ESCALA HAY GROUP GERENTES DE PRIMERA LNEA GERENTES DE SEGUNDA LNEA PERSONAL STAFF, CONSULTORA, ASESORA PERSONAL DE JEFATURA CON CONOCIMIENTO DE TODOS LOS PROCESOS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA PERSONAL DE JEFATURA CON CONOCIMIENTO Y EXPERTICIA DE AL MENOS UN PROCESO DE NEGOCIO EN LA EMPRESA, ASIMISMO INGENIEROS Y ANALISTAS EXPERTOS EN PROCESOS DE NEGOCIO ESPECFICOS PUESTOS ASOCIADOS A LA ESCALA GERENTE INGENIERA MANTENIMIENTO SUBGERENTE ASESOR SUPERINTENDENTE GENERALISTA JEFE CONFIABILIDAD JEFE UTILIDADES JEFE TALLER CENTRAL JEFE PPCIM INGENIERO SENIOR ANALISTA SENIOR INGENIERO MANTENIMIENTO I INGENIERO PLENO INGENIERO MANTENIMIENTO II INGENIERO JUNIOR ANALISTA PLENO ANALISTA JUNIOR TRAINEE SUPERVISOR I PLANIFICADOR TCNICO ESPECIALISTA ASISTENTE ADMINISTRATIVO PROGRAMADOR OPERADOR ESPECIALISTA MECNICO ESPECIALISTA ELECTRICISTA ESPECIALISTA INSTRUMENTISTA ESPECIALISTA OPERADOR ALBAIL ESPECIALISTA ALBAIL HERRAMENTERO FUENTE: ELABORACIN PROPIA

31 30 29 28 27 26

JEFES DE REAS FUNCIONALES INGENIEROS EXPERTOS EN UN PROCESO DE NEGOCIO JEFES PRINCIPIANTES O POTENCIALES, INGENIEROS CON POTENCIAL DE DESARROLLO EN LA EMPRESA ANALISTAS EXPERTOS EN UN CAMPO ESPECFICO ANALISTAS CON POTENCIAL EXPERTICIO PROFESIONALES PRINCIPIANTES CON POTENCIAL SUPERVISOR DE PERSONAL OPERATIVO U OBRERO DE REAS O SECCIONES, PROFESIONAL TCNICO ESPECIALIZADO EN FUNCIONES ADMINISTRATIVAS, OPERATIVAS O DE SOPORTE PROFESIONAL TCNICO ESPECILAIZADO DE SEGUNDO ORDEN

25

24 23

PERSONAL OPERATIVO DE PRIMER ORDEN PERSONAL OPERATIVO DE SEGUNDO ORDEN O APOYO

ESTRUCTURA SALARIAL
EJEMPLO DE ESTRUCTURA SALARIAL
Banda / Nivel / Grado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Mnimo 12.158 10.131 8.443 7.036 6.118 5.320 4.626 4.023 3.498 3.042 2.645 2.300 2.000 Punto Medio 15.197 12.664 10.554 8.795 7.648 6.650 5.783 5.028 4.373 3.802 3.306 2.875 2.500 Mximo 18.237 15.197 12.664 10.554 9.177 7.980 6.939 6.034 5.247 4.563 3.968 3.450 3.000 Progresi n Entre Bandas 20% 20% 20% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% -13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 1

s/.

50%

Banda

ESTRUCTURA SALARIAL
DECISIONES
Nmero de Estructuras

CONSIDERACIONES
En funcin de las caractersticas de cada organizacin y la existencia de colectivos con una gestin salarial claramente diferenciada.
Mnimo 12.158 10.131 8.443 7.036 6.118 5.320 4.626 4.023 3.498 3.042 2.645 2.300 2.000 Punto Medio 15.197 12.664 10.554 8.795 7.648 6.650 5.783 5.028 4.373 3.802 3.306 2.875 2.500 Mximo 18.237 15.197 12.664 10.554 9.177 7.980 6.939 6.034 5.247 4.563 3.968 3.450 3.000 Progresin Entre Bandas 20% 20% 20% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% -13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2

EJEMPLO

Grado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

50%

Banda

ESTRUCTURA SALARIAL
DECISIONES
Nmero de Bandas

CONSIDERACIONES
Niveles de la organizacin, tamao, poltica retributiva, gestin de carreras profesionales, resultado de la valoracin, etc...
Punto Medio 15.197 12.664 10.554 8.795 7.648 6.650 5.783 5.028 4.373 3.802 3.306 2.875 2.500 Progresin Entre Bandas 20% 20% 20% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% -13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3

EJEMPLO

13

Grado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Mnimo 12.158 10.131 8.443 7.036 6.118 5.320 4.626 4.023 3.498 3.042 2.645 2.300 2.000

Mximo 18.237 15.197 12.664 10.554 9.177 7.980 6.939 6.034 5.247 4.563 3.968 3.450 3.000

50%

Banda

ESTRUCTURA SALARIAL
DECISIONES CONSIDERACIONES
Tpicamente expresado como % entre el punto mximo y mnimo. El ancho tpico es de 40%-100%, pudiendo variar en funcin del Nivel Organizativo (p.e. 30%-50% en personal administrativo, 40%-80% en mandos intermedios, 70%-100% en directores funcionales).
Grado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Mnimo 12.158 10.131 8.443 7.036 6.118 5.320 4.626 4.023 3.498 3.042 2.645 2.300 2.000 Punto Medio 15.197 12.664 10.554 8.795 7.648 6.650 5.783 5.028 4.373 3.802 3.306 2.875 2.500 Mximo 18.237 15.197 12.664 10.554 9.177 7.980 6.939 6.034 5.247 4.563 3.968 3.450 3.000 Progresin Entre Bandas 20% 20% 20% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% -13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

EJEMPLO

Amplitud de la Banda

50%
80%-100%120%

50%

Banda

ESTRUCTURA SALARIAL
DECISIONES
Progresin entre Puntos Medios de las Bandas

CONSIDERACIONES
Tpicamente expresado como la diferencia porcentual entre el punto medio de una banda y el siguiente superior. La progresin tpica es del 15%-20% aunque puede llegar al 40% para los niveles superiores.
Grado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Mnimo 12.158 10.131 8.443 7.036 6.118 5.320 4.626 4.023 3.498 3.042 2.645 2.300 2.000 Punto Medio 15.197 12.664 10.554 8.795 7.648 6.650 5.783 5.028 4.373 3.802 3.306 2.875 2.500 Mximo 18.237 15.197 12.664 10.554 9.177 7.980 6.939 6.034 5.247 4.563 3.968 3.450 3.000 Progresin Entre Bandas 20% 20% 20% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% -13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3

EJEMPLO

N 1-3: 20% N 4-13: 15%

50%

Banda

ESTRUCTURA SALARIAL
EJEMPLO PROPUESTA REAL DEDE ESTRUCTURA SALARIAL ESTRUCTURA SALARIAL (BROADBANDING)
120.000 110.000 100.000 120.000
0,4447x

y = 9029,6e 2 R = 0,9914

Retribucin Fija Bruta Anual

90.000 80.000 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 18.000 15.000 12.000
1

90.000

66.000 51.000 40.000 32.000 26.500 21.500 16.500

2

60.000

36.000

24.000

Niveles Organizativos / BANDAS SALARIALES

FUENTE: ESCUELA ORGANIZACIN INDUSTRIAL-EOI-MADRID

Misin, Visin, Valores, Planes Estratgicos, Objetivos Corporativos Estrategia de Recursos Humanos Estrategia y Sistema Salarial o de Compensaciones Directas Indirectas Salario Base Valoracin del Puesto Anlisis y descripcin del Puesto Incremento por Mrito Incentivos El Mercado Laboral (Encuesta Salarial)

Programaci ny Evaluacin del Desempeo

ESTRATEGIA RETRIBUTIVA
POR QU ESTRATEGIA RETRIBUTIVA? Atraer y retener personal cualificado

Garantizar la igualdad Alentar el desempeo adecuado Controlar costes Ser competitivos con el mercado de referencia
DECISIONES CLAVE: Puesto vs persona BASES PARA DEFINIR UNA ESTRATEGIA: Equidad Interna

Seguridad vs riesgo Corto Plazo vs Largo Plazo Mercado vs equidad interna Equidad vs rendimiento Grupo vs individuo

Competitividad externa Reconocimiento o aportaciones

individuales

Comunicacin y/o participacin de los

empleados

El adecuado diseo y posterior implementacin de una poltica retributiva permitir una ptima valoracin del trabajo y por ende de los puestos que lo realizan con base en la equidad interna y competitividad externa

EQUIDAD INTERNA
Es la relacin que existe dentro de la organizacin entre la importancia relativa del puesto para la organizacin (valuacin) y la compensacin que recibe el ocupante del puesto.
SYDEG, S.A. DE C.V.
CUADRO # 1: EQUIDAD INTERNA (DATOS AL 30 DE NOVIEMBRE DE 2006) PUESTOS DE EMPLEADOS COMPENSACION BASE ACTUAL PRACTICA POS(%)

120% 112%
+++ --++ ++

PUESTO

NIVEL

Jefe de produccin Contador general Asistente de rel. Pblicas Jefe de sistemas Jefe de costos Ingeniero de ventas Auditor Secretaria del dir. General Analista de sistemas Auxiliar de contabilidad Auxiliar administrativo Secretaria de gerente Chofer ejecutivo Recepcionista Capturista Mensajero externo Jardinero Auxiliar de limpieza SUMA

13 12 11 11 11 10 10 9 9 7 7 7 6 5 5 3 3 2 -

380,880 382,392 483,516 203,796 147,804 295,312 211,248 240,108 157,932 129,780 87,756 84,744 140,904 104,400 90,000 55,200 48,000 40,800 3,284,572

406,314 332,429 271,979 271,979 271,979 222,522 222,522 182,058 182,058 121,866 121,866 121,866 99,706 81,575 81,575 54,605 54,605 44,676 3,146,182

94% 115% 178% 75% 54% 133% 95% 132% 87% 106% 72% 70% 141% 128% 110% 101% 88% 91% -

104% 96% 88% 80%

EXCELENTE: Sobrepasa, de manera obvia, evidente y consistente, los resultados esperados del puesto. NOTABLE: Excede de manera considerable, aunque parcial o temporalmente, los resultados esperados del puesto. SATISFACTORIO: Cubre totalmente, y de manera consistente, los resultados esperados del puesto. ACEPTABLE (mnimo esperado): Rinde los resultados mnimos esperados del puesto, pero no los que se esperan normalmente. MARGINAL: De recin ingreso o que no alcanza los estndares mnimos esperados del puesto

-+++ +

ADMINISTRACIN COMPETITIVIDAD

SALARIAL

COMPETITIVIDAD EXTERNA se define como la posibilidad de la prctica de pago para atraer, retener y motivar al personal que exigen los fines y la estrategia del negocio de la empresa. CONSECUENCIAS DE UN NIVEL DE PAGO COMPETITIVO:

Contencin de los costos operativos (laborales)

a mediano plazo. Incrementa la cantidad de aspirantes a puestos. Reduce la rotacin de personal. Incrementa la calificacin de los aspirantes y empleados Reduce paros laborales En esencia, para lograr alinear la poltica retributiva de las organizaciones al pago competitivo de su capital humano se tiene que disear y aplicar un proceso de valoracin de puestos a partir de mtodos tradicionales y actuales de valoracin, con el debido soporte de compararse competitivamente con el mercado laboral de referencia a travs de la revisin de Encuestas Salariales.

ADMINISTRACIN SALARIAL
ENCUESTAS SALARIALES Y MERCADO OCUPACIONAL DE REFERENCIA
Las Encuestas Salariales son el mtodo ms utilizado por las organizaciones para asegurar la competitividad de los salarios que pagan a sus empleados respecto a los salarios pagados por los competidores. La informacin obtenida a travs de ellas, expresada en medias salariales por puestos sirve principalmente para la construccin de la estructura salarial propia en forma de bandas salariales, que permiten posicionar el salario de las personas y guiar la toma de decisiones a la hora de determinar los salarios de entrada y a la hora de la revisin salarial de todo el colectivo.
QU FACTORES CONSIDERAR PARA DECIDIR LA ENCUESTA Y EL MERCADO DE REFERENCIA? QU DEBE HACER LA EMPRESA?

Seleccin de las empresas que

participarn en la encuesta participaran en la encuesta

Localizacin geogrfica Sector econmico de la empresa Tamao de empresa Mercado selectivo por clases de
puestos.

Seleccin de los puestos muestra que Elaboracin del formato de en-cuesta Invitacin a las empresas participantes Procesamiento de la informacin al

Mercado regional, nacional o global

ADMINISTRACIN SALARIAL
CLASES DE ENCUESTAS SALARIALES
Encuestas con base en Ttulos de puestos
De Forma: 1. Rasgos referenciales del puesto 1.1 Ttulo del puesto 1.2 Descripcin resumida 1.3 Conocimientos 1.4 Experiencia 2. Informacin de la empresa encuestada 2.1 Ttulo del puesto en la empresa 2.2 Remuneraciones anualizadas o Bsico o Bonificaciones o Gratificaciones y otros

Encuestas con base en Prcticas de pago

De Fondo:

1.Cmo asegura que los puestos son

equiparables?

2.Cmo integra las estructuras de

compensacin?

3.Cul es la fecha de vigencia de la

informacin?

4.Qu 5.Qu 6.Qu

datos, comparaciones estadsticas presenta?

mercados generales, sectoriales y geogrficos contiene? informacin econmica, financiera o general incluye?

ENFOQUE COMPARATIVO DEL SALARIO RESPECTO AL MERCADO

ENCUESTAS SALARIALES Y EL MERCADO LABORAL Las Encuestas Salariales permiten conocer las polticas, variantes y prcticas salariales de las empresas competidoras propias de su paquete compensacin total que permite remunerar a su talento humano.

ADMINISTRACIN SALARIAL
ALGUNOS CONCEPTOS BSICOS A TENER EN CUENTA PARA LA REVISIN Y ANLISIS DE LAS ENCUESTAS SALARIALES
- MATCHING: grado de adaptacin de las funciones recogidas en las
Encuestas salariales a la realidad funcional del puesto analizado.

- BENCHMARKING: identificacin del dato de mercado ms

adecuado para el puesto (Encuestas salariales, bases de datos,.).

- PRICING: bsqueda de datos retributivos de algunas posiciones

sobre la BB.DD en poder de una Consultora (corte de la BB.DD. ad hoc para una compaa).

CENTILES (PERCENTILES) / DECILES Y CUARTILES: habitualmente utilizados para analizar y discriminar la dispersin estadstica en los datos analizados.

EN CONCLUSIN:
La administracin de la compensacin es un proceso gerencial clave en
la empresa que permite alinear a la organizacin, a sus integrantes y a la cultura de trabajo con la estrategia del negocio.

Persigue objetivos que son relevantes para administrar al personal, el

clima y, en general, la productividad de la empresa: Equidad interna, Competitividad externa, Motivar niveles superiores de desempeo, Administracin el costo de personal, etc.

La Administracin Salarial tiene que integrarse con el resto de procesos

de gestin de personas y la Poltica Retributiva ha de responder a la estrategia y polticas de gestin de RR.HH.

Ninguna Estructura Salarial tendr xito sin una gestin alineada por
parte de los Jefes y Directivos en base a una poltica retributiva que responda a la estrategia global de la compaa. Las Estructuras Salariales no deben regirse por las modas, ni vale cualquiera para cualquier organizacin

El papel del lder es comunicar adecuadamente su poltica retributiva y

convertirla en instrumento de motivacin a partir de una ptima

 GRACIAS POR SU ATENCIN!!!