‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد

غالب علي الجعدي‬

‫ـ المقدمة‬
‫ترتبيط فاعليية أي منظمية بكفاءة العنصير البشري وقدرتيه على العميل ورغبتيه فييه باعتباره‬
‫العنصير المؤثير‪ ،‬والفعال فيي اسيتخدام الموارد الماديية المتاحية‪ .‬وتعتميد الدارة فيي تعظييم‬
‫النتائج على ترشيد استخدام الموارد المادية والبشرية المتاحة‪ .‬وقد يصعب ترشيد استخدام‬
‫العنصيير البشري لتعدد المتغيرات المحددة له‪ ،‬لدرجيية تزيييد ميين صييعوبة قدرة الدارة على‬
‫ترشيد استخدام هذا العنصر وهو المر الذي جعل المشكلة الرئيسية التي تواجه الدارة في‬
‫أي منظميية هييي التعرف على المتغيرات المحددة لهذا العنصيير والتييي تنعكييس على سييلوك‬
‫هؤلء الفراد الذين يمثلون قدرة العمل في المنظمة‪.‬‬
‫وتعتيبر الحوافيز مين المؤثرات السياسية التيي تلعيب دوراً هام ًا وحيوياً فيي سيلوك الفراد‪،‬‬
‫وميين خللهييا يمكيين خلق الرغبيية لديهييم فييي الداء‪ .‬الميير الذي يمكيين معييه القول أن قدرة‬
‫المنظمات على تحقيييق أهدافهييا تتوقييف إلى حييد كييبير على نجاح الدارة فييي توفييير القدر‬
‫الكافيي مين الدافعيية لدى الفراد ووضيع نظام فعال للحافيز الذي يوجيه لثارة الدوافيع التيي‬
‫بدورهيا تدفيع العامليين للنتاج وتحقيق لهيم الرضيا عين ذلك العميل‪« :‬مميا يؤدي إلى رفيع‬
‫الروح المعنوية وزيادة معدلت الداء»‪.‬‬
‫وللهمية التي تتمتع بها الحوافز ولقلة الهتمام بهذا الجانب من قبل المختصين اختير هذا‬
‫المجال موضوعاً لهذا البحث‬
‫مشكلة البحث‬
‫على الرغم من النجاحات التي يحققها القطاع المصرفي في بلدنا الحبيبة والحديدة خاصة‬
‫إل انيييه يلحيييظ بأن إدارات منشات هذا القطاع تواجيييه تحديات ومشاكيييل كيييبيرة فيييي نظام‬
‫الحوافيز مميا جعلت أداء الفراد فيي هذه القطاعات دون المسيتوى المطلوب ‪،‬وبناً علييه فأن‬
‫هذا البحييث سيييتركز على تقييييم الوضييع الراهيين للحوافييز فييي القطاع المسييتهدف وتييبيان‬
‫المشاكيل التيي تواجيه أنظمية الحوافيز ‪ ،‬واسيتنباط حلول مناسيبة ممكين أن تسياهم فيي تدلييل‬
‫هذه المعوقات ‪.‬‬
‫أهداف البحث‬
‫يسعى فريق البحث إلى تحقيق الهداف التية ‪.:‬‬
‫‪.1‬توضيح مفهوم وأهمية ونظريات وأنواع الحوافز‬
‫‪.2‬تقيييم الوضيع الراهين لنظام الحوافيز فيي مجتميع البحيث مين أجيل‬
‫التعرف على العقبات والمشاكل التي تواجهه‬
‫‪.3‬تقدييم مجموعية مين التوصييات والمقترحات التيي مين الممكين أن‬
‫تساهم في تحسين وتطوير نظام الحوافز وزيادة أداء الفراد‬
‫فرضيات البحث‬
‫‪.1‬ل توجد علقة بين كفاءة العمل والحوافز المقدمة‬
‫‪.2‬ل توجد علقة بين الحوافز المقدمة وحاجات الفراد‬
‫‪1‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫منهج البحث‬
‫من أجل تحقيق أهداف البحث فقد قمنا بتقسيم البحث إلى قسمين أساسيين هما‪.:‬‬
‫‪.1‬الجانب النظري‬
‫ويشمل الجانب النظري من هذا البحث التي‪.:‬‬
‫•مفهوم وأهمية ومتطلبات نظام الحوافز‬
‫•نظريات الحوافز‬
‫•أنواع الحوافز‬
‫‪.2‬الجانب التطبيقي‬
‫إمـا الجانـب التطـبيقي فقـد تـم فيـه تحليـل النتائج التـي أظهرتهـا السـتبيانات‬
‫والمقابلت الشخصية مع عينة البحث‬
‫مجتمع وعينة البحث‬
‫القطاع المصرفي في مدينة الحديدة وقد شمل المصارف التالية‬
‫البنك العربي‬

‫بنك التسليف التعاوني والزراعي‬

‫بنك التضامن السلمي‬

‫مصرف اليمن البحرين الشامل‬

‫البنك اليمني للنشاء والتعمير‬
‫وقد تم توزيع ‪ 60‬استمارة استبيان على عينة عشوائية من موظفين المصارف الخمسة‬
‫حيـث اُسـتعيد منهـا ‪ 54‬اسـتمارة معباه ‪ ،‬وجـد منهـا ‪ 50‬اسـتمارة فقـط صـالحة للتحليـل‬
‫الح صائي أي بمعدل ‪ %83‬من إجمالي عدد ال ستمارات الموز عة و قد قام فر يق الب حث‬
‫بع مل ا ستمارة ا ستبيان كأداة لج مع المعلومات والبيانات المتعل قة بالدرا سة و قد تكو نت‬
‫من جزئين الول اشتمل على ‪ 15‬عبارة لقياس وضع الحوافز وقد اعتمد مقياس ليكرت‬
‫دو الخمس الدرجات لتقييم إجابات إفراد العينة ‪ ،‬اما الجزء الثاني من استمارة الستبيان‬
‫فقـد احتوى على المعلومات الديمغرافيـة ‪ ،‬كالعمـر ‪ ،‬والوظيفـة ‪ ،‬والمؤهـل العلمـي ‪،‬‬
‫والراتب الشهري‬

‫‪2‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫المبحث الول‪ :‬مفهوم الحوافز وأهميتها‬
‫الدافع ‪.:‬‬
‫هو عبارة عن الرغ بة أو الحا جة في ع مل شي أو الو صول إلى الهدف وهده الحا جة‬
‫تكون داخلية تؤدي إلى ظهور مخرجات بشكل سلوك خارجي‬

‫‪1‬‬

‫الدافعية ‪.: motivation‬‬
‫هي عبارة عن محركات داخل ية أو قوى كام نة داخل ية غ ير مرئ ية ي حس ب ها الن سان‬
‫وتدفعه لن يتصرف أو يعمل من أجل إشباع حاجة معينة يحس ويشعر بها أو يعمل من‬
‫اجل إشباع حاجة معينة يحس ويشعر بها ‪ ،‬ذلك لن عدم إشباعها يحدث لديه حالة من‬
‫التو تر وعدم التوازن الداخلي ‪ ،‬م ما يتطلب ال مر التيان بت صرف أو سلوك مع ين لزالة‬
‫التوتر ‪ ،‬وإعادة التوازن الداخلي‬

‫‪2‬‬

‫الحاجة ‪.: need‬‬
‫هي النقص والحرمان الذي يسبب التوتر ثم السلوك لزالته‬

‫‪3‬‬

‫التجاهات ‪.: attitudes‬‬
‫هي تنظ يم متنا سق من المفاه يم والمعتقدات ‪ ،‬والعادات ‪ ،‬والدوا فع ‪ ،‬بالن سبة لش يء‬
‫محدد‬

‫‪4‬‬

‫مفهوم الحوافز‬
‫يعرفها الدكتور وصفي عقيلي بأنها " فرص أو وسائل (مكافأة ‪ ،‬علوة ‪ ...،‬الخ) توفرها‬
‫أدارة المنظ مة إمام الفراد العامل ين لتث ير ب ها رغبات هم ‪ ،‬وتخلق لدي هم الدا فع من أ جل‬
‫السعي في الحصول عليها ‪ ،‬عن طريق الجهد والعمل المنتج ‪ ،‬والسلوك السليم ‪ ،‬وذلك‬
‫لشباع حاجاتهم التي يحسون ويشعرون بها والتي تحتاج إلى إشباع"‬

‫‪5‬‬

‫‪ 1‬د‪ .‬سهيلة محمد عباس ‪،‬د‪.‬علي حسن علي ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار وائل عمان ‪2000،‬‬
‫‪ 2‬د‪ .‬عمر وصفي عقيلي ‪ ،‬ادارة القوى العاملة ‪ ،‬دار زهران ‪ ،‬عمان ‪ ،1996 ،‬صي ‪301‬‬
‫‪ 3‬د‪ .‬سعاد نايف برنوطي ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية وادارة الفراد ‪ ،‬دار وائل ‪ ،‬عمان ‪ ،2001،‬صيي ‪345‬‬
‫‪ 4‬د‪ .‬انس عبد الباسط عباس ‪ ،‬العلوم السلوكية السلوك التنظيمي في منظمات ادارة العمال ‪ ،‬الصادق ‪ ،‬صنعاء ‪، ،2006‬صي ‪173‬‬
‫‪ 5‬د‪ .‬عمر وصفي عقيلي ‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬صي ‪304‬‬

‫‪3‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫ويعرف ها الدكتور صالح عودة سعيد بأن ها " مجمو عة العوا مل وال ساليب ال تي ت ستخدم‬
‫للتأث ير في سلوك الفراد العامل ين وتحث هم على بدل ج هد ا كبر وزيادة الداء كما ونوعا‬
‫بهدف تحقيق أهداف المنظمة وإشباع حاجات الفراد ذاتهم"‪.‬‬

‫‪6‬‬

‫وتجدر الشارة هنـا إلى أن الدوافـع تختلف عـن الحوافـز فالولى هـي محركات‬
‫داخل ية لل سلوك الن ساني وتن بع من ذات الفرد لشباع حا جة معي نة ‪ .‬أ ما الثان ية ف هي‬
‫محركات خارجية للفرد تعمل على أثارة الحاجة وتقوية شدة إلحاحها‪. 2‬‬

‫أهمية الحوافز‬
‫إن أهمية وضع وتطبيق نظم كفؤة للحوافز تتجلى في الجوانب اليجابية التالية‬

‫‪3‬‬

‫‪.1‬تحقق نظم الحوافز الكفؤة زيادة في العوائد المحققة للمنظمة من خلل‬
‫رفع الكفاءات النتاجية للفراد العاملين ‪ ،‬فا الختيار الصحيح والدقيق‬
‫ـز – المادي أو المعنوي‪ -‬يؤدي إلى دفــع العامليــن إلى زيادة‬
‫للحافـ‬
‫النتاج وتحسين نوعيته‪.‬‬
‫‪.2‬ت ساهم ن ظم الحوا فز في تفج ير قدرات العامل ين وطاقات هم وا ستخدامها‬
‫أف ضل ا ستخدام ويؤدي هذا إلى تقل يص ح جم قوة الع مل المطلو بة من‬
‫قبـل المنظمـة وهذا يؤدي إلى تقليـل التكاليـف التـي تتحملهـا المنظمـة‬
‫ويؤدي كذلك إلى أمكانية توجيه الطاقات البشرية الفائضة إلى منظمات‬
‫أخرى قد تعاني من نقص في حجم قوة العمل‪.‬‬
‫‪.3‬تحسين الوضع المادي والنفسي والجتماعي للفرد وتحقق عملية ربط‬
‫للمصالح الذاتية للفرد مع مصالح منظمته‪.‬‬
‫‪.4‬تقليـل كلف النتاج نتيجـة لمـا تحققـه نظـم الحوافـز المطبقـة مـن دفـع‬
‫للفراد العاملين باتجاه ابتكار وتطوير واعتماد أساليب عمل حديثة من‬
‫شأنها إن تقلص الوقت والمواد الولية المصروفة في النتاج‪.‬‬
‫‪ 6‬د‪ .‬صالح عودة سعيد ‪ ،‬ادارة الفراد ‪ ،‬الجامعة المفتوحة ‪ ،‬طرابلس ‪ ،1994،‬صي ‪290‬‬
‫‪ 2‬د‪ .‬كامل محمد المغربي ‪ ،‬السلوك التنظيمي مفاهيم واسس سلوك الفرد والجماعة في التنظيم ‪ ،‬دار الفكر ‪،‬عمان ‪ ،2004 ،‬صي ‪135‬‬
‫‪ 3‬د‪ .‬صالح عودة سعيد ‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬صي ‪291-290‬‬

‫‪4‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫‪.5‬تحقيق حالة الرضا لدى الفراد العاملين لما يحصلون عليه من حوافز‬
‫وهذا بدوره يساعد على حل الكثير من المشاكل التي تواجهها الدارات‬
‫كانخفاض قدرات النتاج وارتفاع معدلت التكاليـف والمعدلت العاليـة‬
‫لدوران العمل والنزاعات العمالية وغيرها ‪.‬‬

‫منظومة الحوافز‬
‫يو جد العد يد من المكونات المؤثرة في جدوى أي مد خل مع ين للتحف يز ‪ ،‬ونظرا للتدا خل‬
‫بيـن هذه المكونات فأن التحفيـز هـو وظيفـة اعقـد ممـا كان يتصـور فـي الماضـي ‪ ،‬أمـا‬
‫المكونات الرئيسية لمنظومة الحوافز فهي تتمثل في التي‬

‫‪1‬‬

‫‪.1‬الفرد ‪ .:‬يتفاوت أعضاء المنظمـة ‪ ،‬مـن مدراء وغيـر مدراء ‪ ،‬فـي‬
‫الذكاء والقابل ية ‪ ،‬والتجاهات والحاجات ‪ ،‬ولذلك من غ ير المحت مل إن‬
‫تكون ردود أفعال هم موحدة ومتشاب هة تجاه أي قوة تحف يز معي نة و قد‬
‫أشارت إحدى الدراســـات الداريـــة إلى الفروقات بيـــن المدراء‬
‫والمتخصـصين فـي الحاسـوب ‪ ،‬ففـي حيـن كانـت السـبقيات فـي قيـم‬
‫المدراء تش مل الم سئولية وال ستقلل الذا تي ‪ ،‬وعنوان الوظي فة ‪ ،‬فأن‬
‫أسـبقيات المتخصـصين فـي الحاسـوب كانـت المان ‪ ،‬وموقـع العمـل‬
‫وساعاته وضرورة تعلم المهارات الجديدة ‪ ،‬وعليه فأنه لبد من وجود‬
‫برامج تحفيز مختلفة لهذين النوعين من أعضاء المنظمة ‪.‬‬
‫‪.2‬الوظيفة ‪ .:‬يؤثر تصميم الوظيفة في مستوى التحفيز ‪ ،‬فبعض الفراد‬
‫يندفعون لدر جة عال ية ب سبب غ نى المهمات وتحديات ها ‪ ،‬هذا في ح ين‬
‫يفضـل الخرون الوظائف الرتيبـة (الروتينيـة) والمهمات المهيكلة ‪،‬‬
‫ولذلك يتر تب على المدراء التوف يق ب ين الفرد والمه مة بطري قة تؤدي‬
‫إلى أفضل أداء ممكن ‪.‬‬

‫‪ 1‬د‪.‬خليل محمد حسن الشماع ‪،‬مبادئ الدارة مع التركيز على إدارة العمال ‪ ،‬دار المسيرة ‪ ،‬عمان ‪ ،2004،‬صي ‪234-233‬‬

‫‪5‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫‪.3‬موقف العمل ‪ .:‬أما المكون الثالث فهو البيئة التي يتم فيها العمل ‪ ،‬إذ‬
‫هناك العديـد مـن خصـائص موقـف العمـل التـي تبدو مهمـة للظروف ‪،‬‬
‫فالعلقات مع بق ية أعضاء جما عة الع مل تبعا للظروف ‪ ،‬قد تش جع أو‬
‫تعوق الداء بسـبب معاييـر الجماعـة أو اسـتحسان النداد كمـا يرتبـط‬
‫السلوك الشرافي بطبيعة معايير العمل وتنظيمه وتوزيع المكافآت ‪.‬‬

‫متطلبات عملية التحفيز‪.:‬‬

‫‪1‬‬

‫‪.1‬ممار سات إدار ية ناض جة تتعلق بتو فر كل العوا مل المؤثرة بأداء الفرد‬
‫وهـي مـن مسـئوليتها ‪ ،‬وبحيـث يمكـن للفرد إن يتحكـم بعملة ويحقـق‬
‫الداء الفضل إذا أراد‪.‬‬
‫‪.2‬تحد يد حاجات ودوا فع العامل ين لماذا يعملون ‪ ،‬وماذا يحرك هم ‪ ،‬ف هل‬
‫يعملون من اجل المال فقط أم من اجل التقدم وهذا يرتبط بنوع نشاطها‬
‫ونوع العاملين ‪ ،‬وكذالك بمدى وعي ونضج وعلمية الدارة‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد قائمة الحوافز التي تقرر استخدامها وتستطيع توفيرها‬
‫‪.4‬تحديـد نظريتهـا لدوافـع العمـل أي نظريتهـا لمـا يدفـع العامليـن لديهـا‬
‫للنتماء إليها ولداء العمال المسندة إليهم ‪ .‬وكلما كانت الدارة أكثر‬
‫وعي ونضج وعلمية ‪ ،‬كلما استفادت من النظريات العلمية المتوفرة ‪،‬‬
‫والستفادة منها في تحفيز العاملين لديها ‪.‬‬
‫‪.5‬وضع اعتماد ذلك في تصميم أنظمة الجور والمزايا وفي تصميم نظام‬
‫(أنظ مة) الحوا فز وإدار ته ‪ ،‬ف هي تحتاج إلى ترتيبات واع ية يعتمد ها‬
‫المدراء في تحفيز مجموع العاملين ‪.‬‬
‫‪.6‬القيام ب كل ذلك للفئات المختل فة من العامل ين ن فتحف يز المدراء يختلف‬
‫عنـه للخـبراء والموظفيـن العتيادييـن ‪ ،‬ولهذا تحتاج العمال الكـبيرة‬
‫إلى عدد من النظمة ‪.‬‬
‫‪ 1‬د‪ .‬سعاد نايف برنو طي ‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬صي ‪351-350‬‬

‫‪6‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫المبحث الثاني ‪ .:‬نظريات الحوافز‬
‫الحوافز في السلم‪1-‬‬
‫الحوافز هي المور التي تدعو النسان إلى العمل‪ ،‬وإلى التضحية والبذل‪ ،‬وإلى‬
‫المشاركة الفعالة‪ ،‬إن المتتبع لليات القرآنية والحاديث النبوية يجد هذا السلوب واضحا‬
‫جليا‪ ،‬فتجد الخبار بالجر والثواب للمؤمنين الطائعين‪.‬‬
‫شرّا َيرَهُ} (‪ )8-7‬سورة الزلزلة‪.‬‬
‫خ ْيرًا يَرَهُ * َومَن يَ ْعمَ ْل ِمثْقَالَ َذرّةٍ َ‬
‫{ َفمَن يَ ْع َملْ ِمثْقَالَ َذرّةٍ َ‬
‫وهذا من الحوافز‪ ،‬فالجر عند ال على العمال الصالحة‪ ،‬والعقوبة على العمال‬
‫السيئة‪.‬‬
‫ويقول النبي ‪-‬صلى ال عليه وسلم‪( :-‬من صلّى علي صلة صلّى ال عليه بها عشرا)‬

‫‪1‬‬

‫والحسنة في السلم بعشر أمثالها‪ ،‬وكل هذا من التحفيز والتشجيع على الخير‪.‬‬
‫حسَانُ} الرحمن‪.60:‬‬
‫حسَانِ إِل ال ْ‬
‫جزَاءُ ال ْ‬
‫ويقول تبارك وتعالى‪َ { :‬هلْ َ‬
‫والجهاد مثلً لن فيه فقدان للحياة وسيلن للدماء وإطاحة الرؤوس وعقر الجواد‪ ،‬تجد أن‬
‫الشريعة جعلت للنسان حوافز في الجهاد كبيرة‪ .‬فبين ال ‪-‬عز وجل‪ -‬فضل الجهاد‬
‫والمجاهدين‪ ،‬وما أُعد لهم في الخرة حتى قال الرسول ‪-‬صلى ال عليه وسلم‪:-‬‬
‫(إن في الجنة مائة درجة ما بين كل درجة والخرى كما بين السماء والرض‪ ،‬أعدها ال‬
‫للمجاهدين في سبيله)‪ 2‬ونرى أن هذا من أعظم الحوافز على الجهاد‪ ،‬بل هناك أيضا في الجهاد‬
‫حوافز دنيوية عاجلة‪ ،‬كما كان يقول النبي ‪-‬صلى ال عليه وسلم‪ -‬في غزواته‪:‬‬
‫(من قتل قتيلً فله سلبه)‪ 3‬يعني أن له ما مع القتيل من سلح وعتاد‪ ،‬وكانوا يعطون من‬
‫الغنيمة من باب التحفيز لهم والتشجيع‪.‬‬
‫‪ 2‬نظرية الحاجة‬‫نشـر ابرهام ماسـلو سـنة ‪ 1943‬نظريـة أسـماها بنظريـة الحاجات ‪ ،‬قامـت عل أ ساس‬
‫‪ 1‬صحيح مسلم ‪( -‬ج ‪ / 2‬ص ‪)577 - 327‬‬
‫‪ 2‬السنن الكبرى للبيهقي‪( -‬ج ‪ / 9‬ص ‪)159‬‬
‫‪ 3‬صحيح البخاري ‪( -‬ج ‪ / 10‬ص ‪ )2909 – 394‬وفي (ج ‪ / 13‬ص ‪ )3978 – 215‬وفي (ج ‪ / 22‬ص ‪ )6635 – 93‬وصحيح مسلم ‪( -‬ج ‪ / 9‬ص ‪- 195‬‬
‫‪)3295‬‬

‫‪7‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫الملحظة الواعية والمنطقية وقد لقت قبولُ كبيرا من قبل المديرين في منظمات العمال آنذاك‬
‫‪ ،‬ولعبت دورا أساسيا في تطوير نظرية ذات آفاق مقبولة في هذا المجال ‪ ،‬ولقد صنف ماسلو‬
‫الحاجات النسـانية ضمـن خمـس فئات اعتـبر كـل فئة منهـا بمثابـة درجـة ‪ ،‬ومجموع الدرجات‬
‫تشكل سلم الحاجات النسانية حيث تمثل الدرجة الولى الحاجات التي تأخذ مرتبة الولوية لدى‬
‫النسان في عملية سعيه لشباع حاجاته ‪ .‬وبمعنى أوضح أنه يسعى في البداية إلى إشباعها ‪،‬‬
‫وب عد ان ت تم عمل ية الشباع يبدأ السعي من أ جل إشباع الحاجات التي تتمثل ها الفئة أو الدرجة‬
‫الثانية وهكذا وفيما يلي شكل توضيحي يبين سلم درجات الحاجات النسانية وأولوية إشباعها‬
‫كما عبر عنها ماسلو في نظريته‬

‫‪4‬‬

‫حاجات تحقيق الذات آدا فعال‪،‬‬
‫تطور ونمو الفرد‪ ،‬البداع‬
‫وتأكيد الذات‬
‫حاجات التقدير احترام الذات‪،‬‬
‫احترام الخرين والحاجات‬
‫الذاتية‬
‫الحاجات الجتماعية الرتباط‬
‫بالخرين‪ ،‬النتماء إلى مجموعة‬
‫الصداقة والحب‬
‫حاجات المن الحماية ضد‬
‫المخاطر‪ ،‬التهديدات وانتهاك‬
‫خصوصية الفرد‬

‫سلم ماسلو للحاجات الشكل رقم(‪)1‬الحاجات الفسيولوجية‬
‫النوم‪ ،‬إبقاء‬
‫مشبعة ‪ ,‬كما‬
‫العطش‪،‬الغير‬
‫الجوع‪،‬الحاجات‬
‫وقد أكد ماسلو أن معظم السلوك النساني يتوجه نحو إشباع‬
‫النوع‬

‫إن ما سلو قد صنف المجموعات الخ مس من الحاجات في مجموعت ين كبيرتين ‪ ،‬ه ما الحاجات‬
‫الف سيولوجية وحاجات المان من ج هة ((و هي الم ستوى الول)) والمجموعات الثلث اللح قة‬

‫مـن الحاجات مـن جهـة ثانيـة ((وهـي المسـتوى الثانـي )) وهناك دراسـات تشيـر إلى إشباع‬
‫المسـتوى الول يسـبق إشباع المسـتوى الثانـي ‪ .‬وفـي المنظمات يشبـع المسـتوى الول مـن‬
‫الحاجات من خلل د فع الروا تب والجور ‪ ،‬والرعا ية ال صحية ‪ ،‬والتقا عد والضمان الجتما عي‬
‫والتأميـن على الحياة ‪ ،‬والمـن الصـناعي ‪ ،‬وأنظمـة الحمايـة مـن الحوادث أثناء العمـل ‪ ،‬كمـا‬
‫‪ 4‬د‪ .‬عمر وصفي عقيلي ‪ ،‬مصدر سابق ‪،‬صي ‪314‬‬

‫‪8‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫سـاعدت نقابات العمال على توفيـر ضمانات أخرى مـن خلل حـق الضراب والحصـول على‬
‫علوات غلء المعي شة ‪ ،‬والنواع الخرى من الحما ية والرعا ية الجتماع ية ‪ ،‬غ ير أن ض عف‬
‫إشباع المستوى الثاني من الحاجات في المنظمات يؤلف مشكلة كبيرة للكثير من الفراد فيها‬

‫‪1‬‬

‫والملحظ ان إشباع الحاجات ل يتم بنسبة ‪ %100‬فهو إشباع نسبي ‪ ،‬وان الشارة إلى‬
‫إشباع حاجة يتبعه ظهور حاجة أخرى ‪ ،‬ول يعني ان الحاجة الخرى ل تظهر إل إذا تم إشباع‬
‫الحاجة الولى بنسبة ‪ %100‬فالشباع وعدم الشباع نسبي وليس مطلق ‪ ،‬وان النسبة المئوية‬
‫ل يم كن القول بأن‬
‫لشباع الحاجات ت قل كل ما تدرج نا إلى العلى في سلم تدرج الحاجات ‪ ،‬فمث ً‬
‫الشخص العادي يشبع ‪ %85‬من حاجاته الفسيولوجية و ‪ %70‬من حاجات المن ‪ ،‬و ‪ %50‬من‬
‫حاجات الحـب والحاجات الجتماعيـة ‪ ،‬و ‪ %40‬مـن حاجات التقديـر والحترام ‪ ،‬و ‪ %10‬مـن‬
‫حاجات تقدير الذات‬

‫‪2‬‬

‫‪ 3‬نظرية المتغيرين لهرزبرغ‬‫لقد طور فردريك هرزبرغ نظرية المتغيرين ينأ على البحاث التي قام بها على مجموعة‬
‫من المديرين والمحاسبين ‪ ،‬وهي متشابهه بشكل كبير مع نظرية ماسلو وبنيت عليها إلى حد‬
‫كـبير ‪ .‬وقـد بينـت هذه النظريـة ان العوامـل المؤثرة على بيئة العمـل والتـي تؤدي إلى القناعـة‬
‫والرضا بالعمل هي ليست بالضرورة التي تؤدي إلى عدم الرضا بالعمل‬

‫‪3‬‬

‫وقد خلص هرزبرغ وزملئه من خلل البحوث والدراسات التي قاموا بأجرائ ها ‪ ،‬إلى ان العمل‬
‫هو الحا فز الرئي سي ‪ ،‬ان لم ي كن الحا فز الوح يد بالن سبة للفراد العامل ين وبذلك فالع مل يكون‬
‫بمثابـة محور ارتكاز لهذه النظريـة ولقـد تركزت أبحاثهـم على العوامـل التـي تسـبب الرضـا‬
‫والقناعة لدى الفرد وقد بحثوا عدة عوامل قد تؤثر على الرضا‬
‫وتمثلت هذه العوامل في التي‬

‫‪4‬‬

‫‪5‬‬

‫‪.1‬عوامل صيانة أو رقابة ‪:‬‬

‫‪ 1‬د‪ .‬خليل محمد حسن الشماع ‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬صي ‪235‬ي ‪236‬‬
‫‪ 2‬د‪ .‬صالح عودة سعيد ‪ ،‬مصدر سابق صي ‪305‬‬
‫‪ 3‬د انس عبد الباسط ‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬صي ‪193‬‬
‫‪ 4‬د‪ .‬صالح عودة سعيد ‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬صي ‪309‬‬
‫‪ 5‬د ‪ .‬انس عبد الباسط ‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬صي ‪194‬‬

‫‪9‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫يؤدي عدم وجود أو توا فر هذه العوا مل إلى حالت عدم الر ضا بين ما وجود ها‬
‫ل يؤدي إلى حفـز الفراد العامليـن وإنمـا يمنـع حالت عدم الرضـا وكلمـة (‬
‫‪ )hygiene‬هي تعبير طبي ويقصد به توفير عوامل صحية وقائية ‪ ،‬مثل مياه‬
‫نظيفـة وهواء نقـي ولكـن وجود هذه العناصـر ل يمنـع حدوث المرض ولكـن‬
‫يعتبر وجودها عناصر وقائية لمنع حدوثه ومن هذه العوامل‪:‬‬
‫•سياسة الشركة وإدارتها‬
‫•الشراف الفنــــــي‬
‫والشخصي في العمل‬
‫•العلقات الداخليــة بيــن‬
‫الرؤساء والمرؤسين‬
‫•الجور والرواتـــــب‬
‫المدفوعة مقابل النجاز‬
‫‪.2‬عوامل دافعة (حافزة)‬
‫هناك عوا مل وشروط مرتب طة بالع مل إذا وجدت فأن ها تع مل على بناء در جة‬
‫عال ية من الر ضا والح فز ع ند الفراد وعدم توافر ها ل يؤدي إلى حالة عال ية‬
‫من عدم الرضا وقد أطلق هرزبرغ على هذه العوامل بالعوامل الحافزة‬
‫•النجاز في العمل‬
‫•العتراف بنتيجــة‬
‫النجازات في العمل‬
‫ــل‬
‫ــة العمـ‬
‫•طبيعـ‬
‫ومحتواه‬
‫•المسئولية للنجاز‬
‫•التقدم والترقـي فـي‬
‫الع مل بالضا فة إلى‬

‫‪10‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫تنميـة قدرات العمـل‬
‫عند الفرد‬
‫وتلك العوامل تنتمي إلى محتويات العمل أو الوظيفة ‪ ،‬فإذا ما توفرت للفرد فأنها تحفزه وتجعله‬
‫راضيا عـن عمله ‪ .‬ويرى هرزبرغ انـه إذا اسـتطاع التنظيـم تطعيـم العمـل بهذه العوامـل مـن‬
‫مسئولية ‪ ،‬وفرص ترقية ‪ ،‬والنجاز وغيرها فأن العامل سيقوم بتأدية مهمته بشكل أفضل‬

‫‪1‬‬

‫الشكل (‪)2‬يوضح العلقة بين سلم ماسلو ونظرية هيرزبرغ‬
‫‪-‬‬

‫‪ 4‬نظرية ماكيلند في النجاز‬
‫ب عد درا سة مكث فة تو صل ديف يد ماكيل ند وزملؤه إلى تحد يد دوا فع المدير ين الناجح ين‬

‫بثلثة أنواع‬

‫‪2‬‬

‫‪ 1‬أ‪.‬د‪ .‬كامل محمد المغربي ‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬صي ‪142‬‬
‫‪ 2‬د‪ .‬حسن حريم وآخرون ‪ ،‬أساسيات الدارة ‪ ،‬جامعة العلوم التطبيقية ‪ ،‬عمان ‪ ،1998،‬صي ‪289‬‬

‫‪11‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫•الحاجة للنجاز فالمدير الناجح لديه حاجة قوية للنجاز ‪ ،‬ولديه‬
‫طموح كـبير ورغبـة شديدة لتحقيـق النجاح ‪ ،‬ويحـب التحدي‬
‫ويرغب ان يطلع باستمرار على مستوى أدائه وانجازه‪.‬‬
‫•الحاجـة للقوة فالمديـر الذي لديـه حاجـة قويـة للقوة يميـل إلى‬
‫الرغبة في التأثير على الخر ين وممار سة النفوذ والتأثير على‬
‫سلوكهم لخدمة المنظمة‪.‬‬
‫•الحاجـة للنتماء بالضافـة إلى الحاجـة للنجاز والقوة فأن لدى‬
‫المديـر الناجـح رغبـة قويـة للعمـل والتفاعـل مـع الخريـن ‪،‬‬
‫ومساعدة الغير والهتمام بمساعدة الخرين على النمو والتقدم‪.‬‬
‫ويفهم الحافز هنا على أنه تلك العوامل والمؤثرات التي تجعل الفرد يسلك سلوكا يحقق‬
‫من خلله مستوى الطموح الذي يرغب ببلوغه ‪ ،‬والحافز يكون ذا أهمية كبيرة من وجهة نظر‬
‫الفرد‪ -‬كل ما كان م ستوى الطموح المطلوب يتض من در جة عال ية من ال صعوبة ‪ ،‬وعلى الع كس‬
‫كل ما كان م ستوى الطموح منخف ضا كان الحا فز المطلوب ضعيفا ‪ ،‬فالداء المطلوب تحقي قه في‬
‫هذه الحالة ل يكون عاليا ؛ لذلك ل يسـتلزم وجود حافـز لتحقيقـه ‪ .‬ومـن هنـا يفهـم ان درجـة‬
‫انجاز الفرد تعتمد على حجم المسافة الفاصلة بين الداء الفعلي وبين المستوى المطلوب بلوغه‬
‫– مسـتوى الطموح‪ -‬وهذا مـا يطلق عليـه المختصـون مسـتوى النجاز ‪ ،‬وان مسـتوى النجاز‬
‫ي جب أن ل يكون م ستحيلً بالقدر الذي ي صعب على الفرد تحقي قه مه ما بدل من ج هد ‪ ،‬وإن ما‬
‫يجب ان يكون معقولً بحيث يمكن الوصول إليه‬

‫‪1‬‬

‫‪ 5‬نظرية التوقع‬‫طور هذه النظريـة فكتور فروم عام ‪ 1964‬وتعتـبر مـن النظريات المهمـة فـي تفسـير‬
‫الحا فز ع ند الفراد وجو هر هذه النظر ية يش ير إلى ان الرغ بة القو ية أو الم يل للع مل بطري قة‬
‫يعتمد على قوة التوقع بأن ذلك العمل أو التصرف سوف يتبعه نتائج معينة كما يعتمد أيضا على‬
‫رغ بة الفرد في الو صول إلى تلك النتائج‪ .‬وع ند فروم نوعان من التوقعات التو قع الول ير جع‬

‫‪ 1‬د‪ .‬صالح عودة سعيد ‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬صي ‪309-308‬‬

‫‪12‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫إلى قنا عة الش خص واعتقاده بأن القيام ب سلوك مع ين سيؤدي إلى نتيجة معينة والتو قع الثاني‬
‫هو حساب النتائج المتوقعة لذلك السلوك أو هي ماذا سيحصل بعد عملية أتمام النجاز‬

‫‪1‬‬

‫ويل حظ بأن التحف يز يبدءا برغ بة الفرد في شي ما ‪ :‬رب ما تح قق الذات ‪ ،‬أو المكا نة‬
‫العلى ‪ ،‬أو الشعور بالنجاز ‪ ،‬أو أطالة و قت الفراغ ‪ ،‬وت سمى (در جة)رغ بة الفرد في تحق يق‬
‫نتيجـة معينـة بالتكافـؤ والمقصـود بهـا الهميـة النفسـية لتلك النتيجـة ويمكـن تبويـب النتائج‬
‫بمجموعتين من المكافآت‬
‫•الخارجية مثل الزيادة في الراتب بسبب التوقع‬
‫•الداخليـة مثـل الشعور باحترام الذات ‪ ،‬أو تحقيـق‬
‫الذات‬
‫ويع مل الفرد على تحد يد الكيف ية التي يم كن ب ها تحقيق النتائج المرغو بة ‪ ،‬فالشعور بالنجاز ‪،‬‬
‫ل يم كن تحقي قه بطرق متعددة من ها الداء الوظي في الف ضل ‪ ،‬أو التحول إلى منظ مة أخرى ‪،‬‬
‫مث ً‬
‫أو الهتمام بالفعاليات الخارجـة عـن الوظيفـة ؛ وتأمـل الدارة أن الفرد سـيعمل على تحقيـق‬
‫مستوى عال من الداء غير ان الوسائل يستعملها الفرد لبلوغ الشعور المرغوب بالنجاز تعتمد‬
‫على العوامل الموضحة بالشكل‬

‫‪2‬‬

‫شكل رقم (‪ ) 3‬نظرية التوقع‬

‫التوقع‬

‫الجهد‬

‫الوسيلة‬

‫الداء‬

‫التكافؤ‬

‫النتيج‬

‫‪ 6‬نظرية العلقات النسانية‬‫ينصـب الهتمام هنـا على الفرد باعتباره قيمـة عليـا فـي المجتمـع ‪ ،‬وينظـر إليـه نظرة‬
‫إنسـانية صـحيحة فيكون التركيـز على ضرورة خلق أجواء التعاون والتفاهـم والنسـجام بيـن‬
‫العامليــن والدارة‪ .‬وهذا يتطلب مــن الدارة أن تبدل جهودهــا للتعرف على رغبات وأهداف‬
‫‪ 1‬د‪ .‬انس عبد الباسط ‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬صي ‪196-195‬‬
‫‪ 2‬د‪ .‬خليل محمد حسن الشماع ‪ ،‬مصدر سابق ‪،‬صي ‪239-238‬‬

‫‪13‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫الفراد العامليـن ودوافـع سـلوكهم ومشاكلهـم والعمـل على حلهـا أو تدليلهـا ‪ ،‬لجـل ان تضمـن‬
‫اندفاعهم العالي لداء إعمالهم بكفاءة وفاعلية ‪ .‬زمن أبرز المساهمات التي أدت إلى بلورة هذه‬
‫النظر ية أبحاث وتجارب "التون ما يو" في م صانع هوثورون ك ما ان درا سة "البكرت" تقوم على‬
‫أسـاس أن المنظمـة هـي مجتمـع أنسـاني يهدف إلى تحقيـق مجموعـة مـن الهداف المحددة‬
‫ويشارك في تحقيقها جميع العاملين –رؤساء ومرؤوسين‪ -‬وتعتمد درجة قدرتهم على تحقيق‬
‫الهداف على طبي عة العل قة بين هم ‪ .‬أي ان النتاج ية في المنظ مة تكون عال ية أذا كا نت هناك‬
‫علقات مبنية على الحترام والتواد والتفاهم بين العاملين والعكس صحيح ‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫المبحث الثالث ‪ .:‬أنواع الحوافز‬
‫أنواع الحوافز‬
‫تتنوع الحوا فز ال تي تقدم ها الدارة للعامل ين وكذلك تتنوع كميت ها وتوقيتات ها‪ ،‬وطرق إدارت ها‪،‬‬
‫ويم كن القول أ نه بقدر ما يو جد من دوا فع وحاجات ع ند الفراد والجماعات‪ ،‬وبقدر ما تو جد‬
‫حوا فز مختل فة لمقابلة هذه الدوا فع والحاجات إل أن أك ثر الت صنيفات الشائ عة للحوا فز‪ ،‬هو ما‬
‫سنحاول عرضه في الأتي‪:‬‬
‫أول ‪ :‬من حيث اتجاهها‬
‫‪.1‬حوا فز ايجاب ية ‪ positive incentives‬وتهدف إلى إثارة دافع ية الفرد وح ثه‬
‫على العمل وتشجيعه على ان يسلك سلوكا ترغب فيه الدارة ‪ ،‬وكذلك إشباع‬
‫حاجته‪.‬‬
‫‪.2‬حوا فز سلبية ‪ negative incentives‬وتهدف إلى إبعاد الفراد عن سلوك‬
‫سلوكيات ل تر غب في ها الدارة وردع هم في حال الخلل باللوائح والنظ مة‬
‫الداخلية لها‪.‬‬
‫ثانياُ ‪ :‬من حيث نوع الحافز‪:‬‬
‫ومن حيث نوع الحافز تقسم الحوافز إلى ‪:‬‬

‫‪ 1‬د‪.‬صالح عودة سعيد ‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬صي ‪307‬‬

‫‪14‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫‪1‬‬

‫حوافز مادية ‪ material incentives‬وتتمثل الحوافز المادية‬‫في النواع التالية‬
‫‪ -1‬الحافـز المالي‪.:‬يعتـبر الحافـز المالي مـن أكثـر‬
‫الحوا فز ا ستخداماُ في المنظمات اليمن ية وبخا صة‬
‫العاملة في مدينة الحديدة ويرجع سبب ذلك في انه‬
‫يشبـع حاجات أسـاسية متعددة للفرد العامـل تتمثـل‬
‫في الكل ‪ ،‬والسكن ‪،‬وتعتبر حاجتي الكل والسكن‬
‫مـن أكثـر الحاجات طلبا لدى الفراد العامليـن ‪.‬‬
‫وعندما نتحدث هنا الحافز المالي فأننا نعني كل ما‬
‫يتضمنـه مـن أنواع مختلفـة لحالت اسـتلم الفرد‬
‫للموال مـن منظمتـه والمتمثلة فـي‪ .:‬الجـر ‪،‬‬
‫المكافآت الماليـة التشجيعيـة ‪ ،‬العمولة ‪ ،‬العلوات‬
‫الدوريــة والســنوية ‪ ،‬العلوات التحفيزيــة ‪،‬‬
‫المشاركـة فـي الرباح المنظمـة وغيرهـا ‪ .‬ولكـن‬
‫ـو أبرز هذه النواع‬
‫وبل شــك يبقــى الجــر هـ‬
‫المختلفة لستلم الفرد للنقد‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪-2‬بيئة العمل وساعاته‪.:‬‬
‫دلت نتائج الدراسات على مدى عشرات السنين السابقة على ان المناخ‬
‫ال صحي المنا سب في بيئة الع مل كالضاءة والتهو ية ‪ ...‬الخ يؤ ثر في‬
‫أداء وإنتاج ية الفرد إذ كل ما كا نت ظروف الع مل الماد ية منا سبة ‪ ،‬كان‬
‫استعداد الفرد للعمل احسن‬

‫‪2‬‬

‫‪ 1‬د‪ .‬صالح عودة سعيد ‪ ،‬مصدر سابق ‪،‬صي ‪315‬‬
‫‪ 2‬د‪ .‬عمر وصفي عقيلي ‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬صي ‪312‬‬

‫‪15‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫ك ما ان عدد ساعات الع مل ال تي يقضي ها الفرد في عمله تل عب دورا‬
‫واضحا في التأث ير على در جة ارتيا حه أو تذمره وتثاقله من الع مل ‪،‬‬
‫في جب ان يرا عى ع ند تحد يد ساعات الع مل جا نب عدم جعل ها طويلة‬
‫بحيـث تصـبح مملة ومجهدة للعامليـن ‪ ،‬فقـد تكون إنتاجيـة الفرد بعدد‬
‫معيـن مـن السـاعات أكثـر مـن إنتاجيتـه على مدى عدد سـاعات أكثـر‬
‫بسبب تذمره من طول فترة دوامه في المنظمة ‪ ،‬وانخفاض رغبته في‬
‫العمل الدؤوب المنتج‬

‫‪1‬‬

‫‪-3‬الخدمات الجتماعية والصحية‪.:‬‬
‫ويطلق علي ها البعض التعويضات أو الحوا فز الغير مباشرة ‪ ،‬ب سبب أن‬
‫الفراد يحصلون عليها عن طريق غير العمل وبوجه عام يقصد بحوافز‬
‫الخدمات الجتماع ية تلك ال تي تش بع حاجات ذات ية لدى الفراد العامل ين‬
‫وتشعر هم ان الدارة تر عى م صالحهم الشخ صية وت ساعدهم على حل‬
‫مشاكلهم الخاصة ‪ ،‬وتشمل الحوافز الجتماعية خدمات تقدمها المنشأة‬
‫للعاملين دون مقابل ‪ ،‬أو بمقابل بسيط‬

‫‪2‬‬

‫‪ 1‬د‪.‬صالح عودة سعيد ‪ ،‬مصدر سابق ‪،‬صي ‪321‬‬
‫‪ 2‬د‪ .‬عمر وصفي عقيلي ‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬صي ‪313‬‬

‫‪16‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬
‫شكل رقم (‪ )4‬يوضح أنواع الحوافز المادية‬

‫ب‪-‬الحوافز المعنوية ‪.:non-material motives‬‬
‫وهي حوافز غير مادية تقدمها المنظمة للفراد العاملين فيها ويرى فريق البحث بأن‬
‫الحوا فز المعنو ية ذات أهم ية كبيرة جدا في التحف يز الفراد ويُر جع فر يق الب حث سبب‬
‫ذلك إلى احتياجات الفراد النفسية الكثيرة ‪ ،‬المن النفسي ‪ ،‬التقدير الجتماعي ‪ ،‬النتماء‬
‫‪،‬التعبير عن الذات ‪ ،‬احترام الذات ‪ ،‬وغيرها من الحتياجات النفسية الخرى التي يعتبر‬
‫إشباعها حافزا ‪ ،‬أذا ما اقترن بتحقيق أداء أفضل ‪.‬‬
‫وقد ظهرت أبحاث عديدة الغرض منه تحديد ماهية الحوافز أو الطلبات التي يهدف إليها‬
‫الفرد من عمله والهم ية الن سبية لكلً من ها ‪ ،‬و قد اخت ير م نه لدرا سة قام ب ها الدكتور‬
‫عادل ح سن ‪ 21‬بحثا ت مت في أمري كا خلل ال سنة الماض ية ‪ ،‬و قد اختل فت وجهات ن ظر‬
‫العمال من ب حث ل خر في ما يتعلق بالهم ية الن سبية للحوا فز المختل فة ‪ .‬ف قد ظ هر في‬
‫بعض هذه البحاث أن الحوافز المالية أهم ما يهدف اليه الفرد في عمله ‪ ،‬في حين ظهر‬
‫فـي البعـض الخـر أن الحوافـز غيـر الماليـة هـي الدوافـع السـاسية لرضاء الفرد عـن‬
‫عمله ‪ ،‬والمشاهـد ان معظـم هذه البحاث لم تتفـق على رأي واحـد فيمـا يتعلق بالهميـة‬
‫النسـبية للحوافـز المختلفـة مـن وجهـة نظـر الفرد ‪ ،‬ولكنهـا أجمعـت على اعتبار العشـر‬
‫الحوافز التية هي أهم العوامل التي تشجع الفرد العامل على البقاء في عمله والرضاء‬
‫عنه‬

‫‪1‬‬

‫*ال جر وملحقاتـه *ع مل ثا بت *فرص الترق ية والتقدم *شروط ع مل جيدة‬
‫*زمالة طي بة ب ين العمال*رقا بة جيدة *العتراف بأهم ية الوجود *الهتمام بالع مل‬
‫*ساعات عمل مقبولة *المزايا العينية‬
‫وفيما يلي سوف نتناول عدد من هذه الحوافز‬
‫‪-1‬ضمان واستقرار العمل‬
‫ان الضمان أو السـتقرار الذي توفره الدارة للعامليـن فـي العمـل ‪،‬‬
‫يعتبر حافزا له تأثير كبير في معنوياتهم وبالتالي في إنتاجياتهم ‪ ،‬لن‬
‫‪ 1‬د‪ .‬عادل حسن ‪ ،‬أدارة الفراد والعلقات النسانية ‪ ،‬السكندرية ‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة ‪ ، 1998 ،‬صي ‪472-471‬‬

‫‪17‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫العمـل المسـتقر يضمـن دخلً ثابتا للفرد يعيـش بـه براحـة واطمئنان‬
‫ويكون في و ضع أح سن من ح يث قدر ته على الع مل والعطاء ‪ ،‬دون‬
‫الخوف من الغد‬

‫‪1‬‬

‫فـي أحدى الجرائد التـي تمتلكهـا إحدى السـر ‪ ،‬قامـت الدارة بدمـج‬
‫أعضاء فرق الع مل في فر يق وا حد ‪ ،‬وقا مت بت سريح ن حو ‪ %20‬من‬
‫نسـبة العامليـن فـي الجريدة ‪ ،‬ولم يكـن بالنسـبة للمديريـن أن يقوموا‬
‫بإبداء الرأي في م ثل هذا ال مر ح تى اللح ظة ال تي قا مت في ها الدارة‬
‫بتنفيـذ هذا القرار ‪ .‬وقـد تـم أخبار الموظفيـن بهذه القرارات عنـد‬
‫و صولهم للع مل في الوقات المعتادة وكان المطلوب من هم أن يقوموا‬
‫باخل مكاتب هم خلل ن صف ساعة ومغادرة مكان الع مل ‪ ،‬و قد ت سبب‬
‫هذا المر في توتر بعض العاملين الذين بقوا في العمل وانعدم ثقتهم‬
‫فـي الدارة ‪ ،‬وقـد كلف هذا المـر نحـو عام مـن أجـل محاولة التغلب‬
‫على الثار ال تي سببها هذا القرار والع مل من جد يد على أداء المهام‬
‫بكفاءة وجدية‬

‫‪2‬‬

‫‪-2‬فرص الترقية والتقدم‪.:‬‬
‫ان عملية ترقية الفرد من وظيفة إلى وظيفة أخرى في موقع وضيفي‬
‫أعلى تم ثل ا حد الحوا فز المه مة ال تي تعتمد ها إدارة المنظمات الحدي ثة‬
‫للدفـع بأفرادهـا باتجاه تطويـر أدائهـم وتحسـينه للحصـول على فرص‬
‫ترقية مناسب‬

‫‪3‬‬

‫وتعتمـد فاعليـة الترقيـة كحافـز على العمـل فيمـا اذا ربطـت بالكفاءة‬
‫والنتاج فإذا كان لدى العامليـن رغبـة أو دافـع لشغـل منصـب وظيفـي‬
‫اعلى من منصبهم الحالي ‪ ،‬تحقيقا لنزعة أو حاجة لديهم وهي المكانة‬
‫‪ 1‬د‪ .‬عمر وصفي عقيلي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬صي ‪311‬‬
‫‪ 2‬مايكل رامون ‪ ،‬سوزان شيلي ‪ ،‬مرشد الذكياء الكامل لتحفيز الفراد (مترجم) القاهرة ‪ ،‬دار الفاروق ‪ ، 2001 ،‬صي ‪227‬‬
‫‪ 3‬د‪ .‬صالح عودة سعيد ‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬صي ‪342‬‬

‫‪18‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫الوظيفيـة ‪ ،‬وبالتالي المكانـة الجتماعيـة ‪ ،‬وفـي هذه الحالة سـتكون‬
‫الترقية حافزا مشجعا ًللعاملين على العمل والنتاج‬

‫‪1‬‬

‫والجدير ذكره هنا هو إن الترقية اذا منحت حسب القدميه ـ مثل ما‬
‫هو حاصل في بعض المنظمات ـ سيفقد نظام الترقية أثره كحافز‪.‬‬
‫‪-3‬تفويض الصلحيات والمسئوليات‬
‫إن تفو يض ال صلحيات والم سئوليات للعامل ين يق صد به أشراك هم في‬
‫اتخاذ القرارات ورسـم السـياسات ويأتـي الهدف السـاسي مـن هذا‬
‫التفويـض هـو حفزهـم على العمـل عـن طريـق أشعارهـم بأهميتهـم‬
‫ومكانتهم بالنسبة للمنظمة‬
‫أن هذا النوع من الحوافز يتناسب مع نظرية ماسلو في أهمية الحاجات‬
‫إلى النتماء والى القبول من الخرين واشتراك الموظفين مع رؤسائهم‬
‫يعطيهم الشعور بالهمية والمساهمة في النجازات المحققة ‪ ،‬وهو من‬
‫هذا المن طق يح قق "رغ بة الفرد في النجاز " وال تي وضع ها "مليكل ند"‬
‫بأنها احد ثلثة حوافز يسعى الموظفين إلى تحقيقها في المنظمات‬
‫‪-4‬التقدير والثناء للداء الكفء‬
‫إن تقديـر جهود العامليـن هـو حافـز فعال له تأثيـر كـبير على معنويات‬
‫العامليـن وبـا التالي فـي أدائهـم ويتـم ذالك مـن خلل منـح الشهادات‬
‫التقديرية للعاملين الكفوئين تقديراُ لجهودهم‪ ،‬وكذلك الثناء على الكفاء‬
‫من العامل ين وي تم ذالك ب صور مختل فة من ها ‪ :‬إقا مة احتفالت دور ية‬
‫وإعلن أسماء الموظفين الكفوئين وتكريمهم ‪ ،‬وعن طريق اختيار ما‬
‫يسمى بالموظف المتميز لهذا العام وتكريمه‬
‫‪-5‬المركز الدبي‬

‫‪ 1‬د‪ .‬عمر وصفي عقيلي ‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬صي ‪309‬‬

‫‪19‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫للمركـز الدبـي أهميـة كـبيرة لدى الفراد العامليـن حيـث يولد لديهـم‬
‫الشعور بالفخـر والعتزاز بـا انتمائهـم إلى منظمـة معينـة ذات مكانـة‬
‫وسمعة جيدة في المجتمع وهذا يولد الشعور بالرضاء‬
‫ولذلك فأن السـمعة الطيبـة للمنظمـة وموقعهـا فـي المجتمـع ومكانتهـا‬
‫المرموقة بين المنظمات الخرى كلها تمثل محفزات للفراد للعمل فيها‬
‫أو تفضيلها على المنظمات الخرى‬

‫‪1‬‬

‫‪-6‬الشعور بالولء نحو المشروع‬
‫من ال طبيعي أن يتولد الشعور بالولء من جا نب الفراد ن حو المشروع‬
‫الذي يعملون فيـه اذا كان القائمون بالدارة على درجـة عاليـة مـن‬
‫الكفاءة ‪ ،‬ويعاملون الفراد معاملة عادلة ‪ .‬ويمكــن تنميــة الثقافــة‬
‫المتبادلة بيـن المشروع وبيـن العامليـن فيـه عـن طريـق أشراكهـم فـي‬
‫الدارة ‪ ،‬وعـن طريـق تبادل وجهات النظـر معهـم حول المور ذات‬
‫المصلحة المشتركة ‪ ،‬مثل ظروف العمل ووسائل تحسين النتاج‬

‫‪2‬‬

‫شكل رقم (‪ )5‬يوضح أنواع الحوافز المعنوية‬

‫ثالثا ‪ .:‬من حيث من يحصل عليها ‪.‬‬
‫من حيث من يحصل على الحوافز تقسم الى نوعين‬

‫‪3‬‬

‫‪ 1‬د‪ .‬صالح عودة سعيد ‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬صي ‪331‬‬
‫‪ 2‬د‪ .‬صلح الشنواني ‪ ،‬أدارة الفراد والعلقات النسانية ‪ ،‬مدخل الهداف ‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة ‪ ،‬السكندرية ‪1999،‬‬
‫‪ 3‬د‪ .‬سعاد نايف برنوطي ‪ ،‬مصدر سابق ‪، ،‬صي ‪357‬‬

‫‪20‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫‪.1‬الحوافز الفردية ‪ individual incentives‬وهذه الحوافز موجهة لكل‬
‫فرد على حدة ‪ ،‬وقد تدفع الفراد للتنافس للحصول عليها‬
‫‪.2‬الحوافز الجماعية ‪ incentives group‬وهذه حوافز تعرض للجماعة‬
‫ككل التي تتعاون للحصول عليها حتى تتقاسمها بطريقة او أخرى ‪،‬‬
‫فالكثير من المنظمات تعرض حوافز مادية أو معنوية للجماعات أو‬
‫القسام والدوائر الكثر انتاجا و‪ /‬أو الكثر عددا و‪/‬أو التي تحقق اقل‬
‫تلف وأهدار للموارد‬

‫‪21‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫الجانب التطبيقي‬

‫‪22‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫من اجل إظهار الوضع الراهن لنظام الحوافز في القطاع المصرفي قمنا بتحليل النتائج التي أظهرتها استمارات‬
‫الستبيان بالشكل التالي‬
‫اولً ‪ :‬أظهار النتائج‬
‫‪-1‬‬
‫توفر الدوات المرتبطة بالعمل‬
‫العبارة‬
‫المعيار‬

‫عدد الستمارات‬
‫النسبة‪%‬‬

‫موافق بشدة‬

‫موافق‬

‫محايد‬

‫غير موافق‬

‫غير موافق بشدة‬

‫‪28‬‬
‫‪56%‬‬

‫‪17‬‬
‫‪34%‬‬

‫‪1‬‬
‫‪2%‬‬

‫‪2‬‬
‫‪4%‬‬

‫‪2‬‬
‫‪4%‬‬

‫يلحظ من الجدول رقم (‪ )1‬إن ‪ %8‬فقط من أفراد العاملين العينة غير موافقين على توفر الدوات المرتبطة‬
‫بالعمييل وهذه نسييبة قليلة مقارنةً بنسييبة الموافقيية ‪ ،‬ومييا أظهرتييه أيضييا المقابلت الشخصييية بأن الدوات‬
‫المرتبطية بالعميل فيي مجتميع البحيث متوفرة بشكيل جييد إل بعيض القصيور أو الحتياجات المؤقتية لبعيض‬
‫الدوات التي تنفذ وتتأخر الدارة في توفيرها‪.‬‬
‫‪-2‬‬
‫وجود روح التعاون بين الفراد‬
‫العبارة‬
‫المعيار‬

‫عدد الستمارات‬
‫النسبة‪%‬‬

‫موافق بشدة‬

‫موافق‬

‫محايد‬

‫غير موافق‬

‫غير موافق بشدة‬

‫‪19‬‬
‫‪38%‬‬

‫‪24‬‬
‫‪48%‬‬

‫‪6‬‬
‫‪12%‬‬

‫‪1‬‬
‫‪2%‬‬

‫‪0‬‬
‫‪0%‬‬

‫نسيتنتج مين الجدول رقيم (‪ )2‬بوجود روح التعاون بيين الفراد العامليين فيي مجتميع البحيث حييث أشارت نسيبة‬
‫الغير موافق الى ‪%2‬ى فقط‬
‫‪-3‬‬
‫العبارة‬
‫المعيار‬

‫عدد الستمارات‬
‫النسبة‪%‬‬

‫المكان يشجع على العمل‬
‫موافق بشدة‬

‫موافق‬

‫محايد‬

‫غير موافق‬

‫غير موافق بشدة‬

‫‪27‬‬
‫‪54%‬‬

‫‪18‬‬
‫‪36%‬‬

‫‪4‬‬
‫‪8%‬‬

‫‪0‬‬
‫‪0%‬‬

‫‪1‬‬
‫‪2%‬‬

‫يبين الجدول رقم(‪ )3‬بأن مكان العمل في مجتمع البحث يشجع على العمل ول يعتبر مكان العمل عائق أمام نظام‬
‫الحوافز المطبق حيث أشارة نسبة ‪ %2‬فقط إلى أن المكان ل يشجع على العمل‪.‬‬
‫‪-4‬‬
‫قنوات النصال مفتوحة بين الدارة العليا والموظفين‬
‫العبارة‬
‫المعيار‬

‫عدد الستمارات‬
‫النسبة‪%‬‬

‫موافق بشدة‬

‫موافق‬

‫محايد‬

‫غير موافق‬

‫غير موافق بشدة‬

‫‪11‬‬
‫‪22%‬‬

‫‪9‬‬
‫‪18%‬‬

‫‪17‬‬
‫‪34%‬‬

‫‪11‬‬
‫‪22%‬‬

‫‪1‬‬
‫‪2%‬‬

‫يوضيح الجدول رقيم (‪ )4‬بأن ‪ %24‬مين أفراد عينية الدراسية يؤكدون بانعدام قنوات النصيال بيين الدارة العلييا‬
‫وبين الموظفين أما نسبة المحايدة فقد كانت هي الكبر في هذا الجدول وتساوي ‪ %34‬ويعد انعدام النصال بين‬
‫الدارة العليا وبين الموظفين من معوقات نظام الحوافز في مجتمع البحث‬
‫‪23‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫‪-5‬‬
‫العبارة‬
‫المعيار‬

‫عدد الستمارات‬
‫النسبة‪%‬‬

‫احب عملي‬
‫موافق بشدة‬

‫موافق‬

‫محايد‬

‫غير موافق‬

‫غير موافق بشدة‬

‫‪35‬‬
‫‪70%‬‬

‫‪11‬‬
‫‪22%‬‬

‫‪2‬‬
‫‪4%‬‬

‫‪1‬‬
‫‪2%‬‬

‫‪1‬‬
‫‪2%‬‬

‫الجدول رقيم (‪ )5‬المتعلق بحيب العميل يظهير آن نسيبة ‪ %4‬فقيط ل يحبون أعمالهيم فيي مجتميع البحيث بينميا‬
‫‪ %92‬يحبون أعمالهيم ويحاييد ‪ %4‬مين أفراد العينية ول برى فرييق البحيث بأن نسيبة غيير الموافيق فيي هذا‬
‫الجدول من معوقات نظام الحوافز ‪.‬‬
‫‪-6‬‬
‫العبارة‬

‫توزع الحوافز على اساس الكفاءة في العمل‬

‫المعيار‬

‫عدد الستمارات‬
‫النسبة‪%‬‬

‫موافق بشدة‬

‫موافق‬

‫محايد‬

‫غير موافق‬

‫غير موافق بشدة‬

‫‪9‬‬
‫‪18%‬‬

‫‪8‬‬
‫‪16%‬‬

‫‪11‬‬
‫‪22%‬‬

‫‪11‬‬
‫‪22%‬‬

‫‪11‬‬
‫‪22%‬‬

‫يظهيير الجدول رقييم (‪)6‬إن عدد ميين ‪ %44‬ميين أفراد العينيية قييد اكدؤ على إن الحوافييز ل توزع على أسيياس‬
‫الكفاءة فيي العميل ويحاييد ‪ %22‬مين أفراد العينية إميا نسيبة الفراد الذيين قالوا بتوزييع الحوافيز على أسياس‬
‫الكفاءة فيي العميل يمثلون نسيبة ‪ %34‬مين أفراد عينية الدراسية أميا ميا أظهرتيه المقابلت الشخصيية حول‬
‫المعاييير التيي توزع بموجبهيا الحوافيز تمثلت فيي إن الحوافيز فيي اغلب الحيان توزع على أسياس العلقات‬
‫الشخصيية ‪ ،‬وفيي أحيان أخرى يتيم تقاسيمها مين قبيل الدارة فقيط دون الرجوع إلى العامليين ‪ ،‬المير الذي‬
‫يجعيل هذه الحوافيز تلعيب دورًا سيلبياً فيي تثيبيط هميم العامليين الذيين يتمتعون بالكفاءة وتدفعهيم إلى التقاعيس‬
‫فيي العميل والتهرب منيه ‪ ،‬مميا يؤدي إلى شيوع ظاهرة الكسيل واللمبالة فيي العميل نتيجية عدم الموضوعيية‬
‫في توزيع الحوافز ‪ ،‬وهذا ما يحقق الفرضية الولى للبحث‪.‬‬
‫‪-7‬‬
‫العبارة‬
‫المعيار‬

‫عدد الستمارات‬
‫النسبة‪%‬‬

‫ساعات العمل مناسبة‬
‫موافق بشدة‬

‫موافق‬

‫محايد‬

‫غير موافق‬

‫غير موافق بشدة‬

‫‪16‬‬
‫‪32%‬‬

‫‪23‬‬
‫‪46%‬‬

‫‪5‬‬
‫‪10%‬‬

‫‪1‬‬
‫‪2%‬‬

‫‪5‬‬
‫‪10%‬‬

‫نسيتنتج مين الجدول السيابق بأن ‪ %12‬يؤكدون بأن سياعات العميل غيير مناسيبة و ‪ %10‬محايدون بينميا‬
‫النسيبة الكيبيرة ‪ %78‬يرون بأن سياعات العميل مناسيبة ‪ ،‬ويلحيظ بأن الذيين يؤكدون على أن سياعات العميل‬
‫غيير مناسيبة هيي نسيبة قليلة أميا عدم مناسيبة سياعات العميل بالنسيبة لهول هيو أن بعيض المصيارف تعميل‬
‫بدوام واحد فقط بينما يوجد مصارف أخرى تعمل بدوامين‬

‫‪24‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫‪-8‬‬
‫العبارة‬
‫المعيار‬

‫عدد الستمارات‬
‫النسبة‪%‬‬

‫الحصول على التقدير الكافي للداء الجيد‬
‫موافق بشدة‬

‫موافق‬

‫محايد‬

‫غير موافق‬

‫غير موافق بشدة‬

‫‪16‬‬
‫‪32%‬‬

‫‪8‬‬
‫‪8%‬‬

‫‪13‬‬
‫‪26%‬‬

‫‪8‬‬
‫‪16%‬‬

‫‪5‬‬
‫‪10%‬‬

‫يلحيظ مين الجدول رقيم (‪)8‬بأن نسيبة ‪ %26‬يؤكدون على أنهيم ل يحصيلون على تقديير كافيي لدائهيم الجييد‬
‫ونسبة ‪ %48‬يحصلون على التقدير الكافي لدائهم و ‪ %26‬محايدون وهذا المر يجعل الشخاص الذين ل‬
‫يحصيلون على التقديير الكافيي لدائهيم الجييد الذي يبدلونيه لجيل المنظمية غيير راضيين عين أعمالهيم وبالتالي‬
‫اقل إنتاجا وبذل ‪ ،‬لن ذلك ل يحقق لهم شيء‪.‬‬

‫‪-9‬‬
‫العبارة‬
‫المعيار‬

‫عدد الستمارات‬
‫النسبة‪%‬‬

‫أساليب تقييم اداء العاملين عادلة وموضوعية‬
‫موافق بشدة‬

‫موافق‬

‫محايد‬

‫غير موافق‬

‫غير موافق بشدة‬

‫‪11‬‬
‫‪22%‬‬

‫‪9‬‬
‫‪18%‬‬

‫‪14‬‬
‫‪28%‬‬

‫‪5‬‬
‫‪10%‬‬

‫‪11‬‬
‫‪22%‬‬

‫نسيتنتج مين الجدول السيابق بأن نسيبة ‪ %32‬مين أفراد عينية الدراسية يؤكدون على أن أسياليب تقيييم أداء‬
‫العامليين غيير عادلة وغيير موضوعيية وان نسيبة ‪ %40‬يرون عكيس ذلك ويحاييد ‪ %28‬وهذا يشكيل احيد‬
‫ابرز معوقات نظم الحوافز في مجتمع البحث‪.‬‬

‫‪-10‬‬
‫العبارة‬
‫المعيار‬

‫عدد الستمارات‬
‫النسبة‪%‬‬

‫تتوفر أمكانية للترقية في العمل في الوقت المناسب‬
‫موافق بشدة‬

‫موافق‬

‫محايد‬

‫غير موافق‬

‫غير موافق بشدة‬

‫‪5‬‬
‫‪10%‬‬

‫‪10‬‬
‫‪20%‬‬

‫‪15‬‬
‫‪30%‬‬

‫‪10‬‬
‫‪20%‬‬

‫‪10‬‬
‫‪20%‬‬

‫يظهيير الجدول السييابق بأن نسييبة ‪ %40‬يؤكدون على انييه ل تتوفيير أمكانييية للترقييية فييي الوقات المناسييبة‬
‫ونسيبة ‪ %30‬يرون عكيس ذلك أميا الجابات المحايدة فتمثيل نسيبة ‪ %30‬ويلحيظ بانخفاض معدل إمكانيية‬
‫الترقية في الوقت المناسب وهذا يحد من من الروح المعنوية للفراد العاملين ‪ ،‬لشعورهم بأنه ليست هناك‬
‫فرص متاحية أمامهيم للترقيية والتطور وان الدارة ل تأخيذ بنظير العتبار ميا يمتلكونيه مين مؤهلت وقدرات‬
‫وهذا يمثل احد معوقات نظم الحوافز في مجتمع البحث ‪.‬‬

‫‪25‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫‪-11‬‬
‫العبارة‬
‫المعيار‬

‫عدد الستمارات‬
‫النسبة‪%‬‬

‫أتاحة الفرصة للتطوير الذاتي والرتقاء بالمهنة‬
‫موافق بشدة‬

‫موافق‬

‫محايد‬

‫غير موافق‬

‫غير موافق بشدة‬

‫‪7‬‬
‫‪14%‬‬

‫‪12‬‬
‫‪24%‬‬

‫‪13‬‬
‫‪26%‬‬

‫‪11‬‬
‫‪22%‬‬

‫‪7‬‬
‫‪14%‬‬

‫يوضح الجدول السابق أن ‪ %36‬من أفراد عينة الدراسة يؤكدون على انه ل تتاح لهم فرص لتطوير ذاتهم‬
‫أو الرتقاء بأعمالهم ‪ ،‬وبالتالي فهم اقل كفاءة من الشخاص الخرين الذين تتاح لهم فرص تطوير الذات ‪.‬‬
‫‪-12‬‬
‫نظام الحوافز المعتمد يزيد من كمية وجودة الداء‬
‫العبارة‬
‫المعيار‬

‫عدد الستمارات‬
‫النسبة‪%‬‬

‫موافق بشدة‬

‫موافق‬

‫محايد‬

‫غير موافق‬

‫غير موافق بشدة‬

‫‪13‬‬
‫‪26%‬‬

‫‪12‬‬
‫‪24%‬‬

‫‪9‬‬
‫‪18%‬‬

‫‪9‬‬
‫‪18%‬‬

‫‪7‬‬
‫‪14%‬‬

‫نسيتنتج مين الجدول رقيم (‪ )12‬السيابق بأن ‪ %32‬مين أفراد عينية الدراسية يؤكدون على أن نظام الحوافيز‬
‫المعتمد ل يزيد من كمية وجودة أدائهم ويعزو ذلك إلى عدم اقتران الحوافز بالنجاز ‪ ،‬أما نسبة الذين يرون‬
‫بأن نظام الحوافز المعتمد يزيد من كمية وجودة أدائهم فهم ‪ %50‬بينما ‪ %18‬محايدون ويعتبر عدم اقتران‬
‫الحوافز المقدمة بالنجاز معوق رئيسي من معوقات نظام الحوافز في مجتمع البحث‪.‬‬
‫‪-13‬‬
‫العاملين يعرفون سياسة الدارة واهدافها‬
‫العبارة‬
‫المعيار‬

‫عدد الستمارات‬
‫النسبة‪%‬‬

‫موافق بشدة‬

‫موافق‬

‫محايد‬

‫غير موافق‬

‫غير موافق بشدة‬

‫‪9‬‬
‫‪18%‬‬

‫‪17‬‬
‫‪34%‬‬

‫‪13‬‬
‫‪26%‬‬

‫‪5‬‬
‫‪10%‬‬

‫‪6‬‬
‫‪6%‬‬

‫يظهير الجدول السيابق بان ‪ %16‬من أفراد عينية الدراسية ل يعرفون سيياسة الدارة وأهدافهيا أميا مين اجابيو‬
‫بالمحايدة فهييم يشكلون ‪ %26‬ميين أفراد العينيية وتتمثييل النسييبة المتبقييية ‪ %52‬ميين عينيية الدراسيية الذييين‬
‫يعرفون سيياسة الدارة وأهدافهيا ‪ ،‬وان عدم معرفية سيياسة الدارة وأهدافهيا يحيد مين أداء الفراد العامليين‬
‫لنهيم ل يعرفون ميا الذي ترييد الدارة تحقيقيه ‪ ،‬وأي مسيتوى مين الداء يجيب أن يحققوا ‪ ،‬وهذا مين معوقات‬
‫نظام الحوافز في مجتمع البحث‪.‬‬
‫‪-14‬‬
‫تُراعى حاجات العاملين عند منح الحوافز‬
‫العبارة‬
‫المعيار‬

‫عدد الستمارات‬
‫النسبة‪%‬‬

‫موافق بشدة‬

‫موافق‬

‫محايد‬

‫غير موافق‬

‫غير موافق بشدة‬

‫‪7‬‬
‫‪14%‬‬

‫‪11‬‬
‫‪22%‬‬

‫‪10‬‬
‫‪20%‬‬

‫‪12‬‬
‫‪24%‬‬

‫‪10‬‬
‫‪20%‬‬

‫إن الجدول السييابق يييبين بأن ‪ %44‬ميين أفراد عينيية الدراسيية يؤكدون بأنهييا ل تراعييي حاجاتهييم عنييد منييح‬
‫الحوافيز ‪ ،‬وهذا يؤكيد الفرضيية الثانيية مين فرضيات البحيث ‪ ،‬وان عدم مراعاة حاجات العامليين عنيد منيح‬
‫‪26‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫الحوافز تعد من أعظم معوقات نظام الحوافز حيث بأن الحوافز المقدمة تفقد فاعليتها لنها ل تمثل دافعاً ول‬
‫تشبع حاجة ‪.‬‬
‫‪-15‬‬
‫العبارة‬
‫المعيار‬

‫عدد الستمارات‬
‫النسبة‪%‬‬

‫اجد مسؤلي المباشر كلما احتجت اليه‬
‫موافق بشدة‬

‫موافق‬

‫محايد‬

‫غير موافق‬

‫غير موافق بشدة‬

‫‪19‬‬
‫‪38%‬‬

‫‪18‬‬
‫‪36%‬‬

‫‪10‬‬
‫‪20%‬‬

‫‪2‬‬
‫‪4%‬‬

‫‪1‬‬
‫‪2%‬‬

‫نستنتج من الجدول السابق بأن ‪ %6‬فقط من أفراد عينة الدراسة بأنهم ل يجدون المسؤلين المباشرين‬
‫عليهم عند الحاجة ويؤكد نسبة ‪ %74‬من إفراد العينة بوجود من هو مسئول عنهم عند حاجتهم أليه ‪،‬‬
‫ويحايد نسبة ‪ %20‬من افراد عينة الدراسة ‪.‬‬
‫شكل بياني يوضح نتائج الستبيان‬

‫‪27‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫*نتائج البحث‬
‫‪:‬من خل ل تحليل استخراج النسب حول الجابات الواردة في الستبيان يتوصل فريق البحث إلى النتائج التالية‬
‫‪ .‬يوجد هناك بعض الدوات القليلة المرتبطة بالعمل غير متوفرة ‪1-‬‬
‫‪ .‬على الرغم من وجود روح التعاون بين الفراد بشكل كبير إل انه يوجد هناك قصور في ذلك ‪2-‬‬
‫لوحظ من خل ل الدراسة بأن نسبة كبيرة من الفراد يؤكدون على إن المكان يشجع على العمل إل إن نسبة ‪3-‬‬
‫‪ .‬المحايدة المتمثلة بي ‪ %8‬يجب لها تأثير‬
‫‪.‬وجود نسبة كبيرة تمثل ‪ %24‬تؤكد بانعدام التصال بين الدارة العلياء والفراد العاملين ‪4-‬‬
‫توجد نسبة ‪ %4‬من أفراد عينة الدراسة ل يحبون أعمالهم ‪5-‬‬
‫ل توزع الحوافز على أساس الكفاءة في العمل في أغلب الحيان وهذا ما تشير أليه نسبة ‪ %44‬من عينة ‪6-‬‬
‫الدراسة‬
‫ساعات العمل غير مناسبة بنسبة ‪ %12‬بسبب عمل بعض المصارف بدوامين والمصارف الخرى بدوام ‪7-‬‬
‫‪ .‬واحد‬
‫‪ .‬عدم الحصول على التقدير الكافي للداء الجيد والمتمثل بنسبة ‪ %26‬من إفراد عينة الدراسة ‪8-‬‬
‫أساليب تقييم اداء العاملين غير عادلة وغير موضوعية ول تتم بطريقة منظمة وإنما اجتهادية غير مخطط ‪9-‬‬
‫‪ .‬لها وهذا يمثلها نسبة ‪ %32‬من أفراد عينة الدراسة‬
‫ل تتوفر إمكانية للترقية في الوقت المناسب ول تتبع معايير دقيقة إثناء عملية الترقية وإنما تتم الترقية ‪10-‬‬
‫على أساس المحسوبية ‪ ،‬والمعرفة الشخصية ‪ ،‬والقليل فقط منها الذي يتم على أساس الكفاءة في العمل‬
‫‪ .‬والقدمية‬
‫‪ .‬اتضح من خلل الدراسة إن فرص تطوير الذات والرتقاء بالمهنة قليلة ‪11-‬‬
‫‪.‬أثبتت الدراسة ان نظام الحوافز المعتمد ل يزيد من كمية وجودة الداء لعدم اقتران الحوافز بالنجاز ‪12-‬‬
‫لوحظ من خلل الدراسة بأن ‪ %16‬من أفراد عينة الدراسة ل يعرفون سياسة الدارة وأهدافها بسبب عدم ‪13-‬‬
‫‪ .‬الفصاح عنها من قبل الدارة‬
‫أثبتت الدراسة بأن ‪ %44‬من افراد عينة الدراسة يؤكدون عدم مراعاة حاجاتهم عند منح الحوافز ‪14-‬‬
‫‪.‬وبالتالي فأن الحوافز الممنوحة لهم ل تشكل دافعاُ قوياُ بزيادة الداء‬

‫‪28‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫بناءً على نتائج هذه الدراسية فقيد توصيل فرييق البحيث إلى مجموعية مين التوصييات والمقترحات والتيي تشكيل‬
‫المدخييل المناسييب لتذليييل الكثييير ميين المشاكييل والمعوقات التييي تحييد ميين كفاءة نظام الحوافييز وميين أهييم هذه‬
‫التوصيات ما يلي ‪:‬‬
‫المقترحات والتوصيات‬
‫‪.1‬توفيير كيل الدوات المؤثرة بأداء العميل بحييث يمكين للفرد إن يتحكيم بعمله ويحقيق‬
‫الداء الفضل إذا أراد ومن هذه ما يلي‪:‬‬
‫توفييير كافيية الدوات المرتبطيية بأداء العمييل ميين اللت تصييوير وأجهزة‬‫كميييبيوتر وفاكسيييات وطابعات ودباسيييات وملفات وغيرهيييا مييين الدوات‬
‫وبكميات مناسبة تضمن عدم توقف العمل ‪.‬‬
‫صيانة وإصلح الدوات التالفة أو استبدالها بأخرى‬‫جي‪ -‬تدريب الفراد العاملين على استخدام الدوات بطريقة سليمة‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪.2‬تحدييد حاجات ودوافيع العاملييين لماذا يعملون ومييا الذي يحركهييم ويدفعهييم ووضيع‬
‫نظام حوافيز يتناسيب ميع دوافعهيم أو دوافيع مجموعية منهيم على القيل ‪ ،‬وان تكون‬
‫الحوافز المدرجة ضمن هذا النظام تمثل وسيلة لشباع حاجات هامة لديهم ويمكن‬
‫تحديد حاجات ورغبات ودوافع الفراد العاملين من خلل التي ‪:‬‬
‫فتييح قنوات اتصييال بييين الدارة والفراد العاملييين وزيارتهييم فييي مواقييع‬‫أعمالهم ومكاتبهم والحتكاك بهم ‪.‬‬
‫توزييع اسيتمارات اسيتبيان تتضمين مجموعية أسيئلة لتحدييد رغبات ودوافيع‬‫وحاجات الفراد العاملين‪.‬‬
‫جي‪ -‬مساعدة الفراد العاملين على معرفة دوافعهم واحتياجاتهم وترتيبها حسب الولوية ن فكثير‬
‫من الفراد العاملين ل يعرفون ما هي احتياجاتهم ودوافعهم ‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪.3‬توضييح أهداف المصيرف للفراد العامليين وأشعارهيم بأهميتهيا وإنهيم ميا وجدو فيي‬
‫مواقع إعمالهم إل لتحقيق تلك الهداف‬
‫‪.4‬يجييب توفيير لدى إدارة القطاع المصييرفي مقاييييس موضوعييية ودقيقيية لقياس أداء‬
‫الفراد العامليين لكيي يتسينى لهيا تحدييد مين يسيتحقون الحوافيز على أسياس مسيتوى‬
‫الداء الذي يقدمونه ‪.‬‬
‫‪.5‬يجب أن توضح إدارة المصرف للفراد العاملين بأن هناك علقة وثيقة بين مستوى‬
‫الداء الذي يقدمونه وبين الحصول على الحافز ‪ ،‬بحيث يكون احتمال حصول الفرد‬
‫على الحافيز كيبيرًا أو مؤكدًا أذا ميا قام بانجاز العميل بمسيتوى يتناسيب ميع مسيتوى‬
‫منح الحافز من قبل الدارة‬

‫‪29‬‬

‫اثر الحوافز على أداء الفراد في منظمات العمال ((دراسة تطبيقية على القطاع المصرفي بمدينة الحديدة)) رشيد غالب علي الجعدي‬

‫الخاتمة‬
‫هكذا تعتبر الحوافز هي إحدى مقومات العمل في القطاع المصرفي والتي بدونها ل يمكن لي مصرف أن‬
‫يقوم بتحقيق كامل أهدافه من دونها؛ فالحوافر هي الطريقة التي من خللها يعبر المصرف للموظف عن‬
‫مدى تقديره لدائه المتمييز وعمله المتقين‪ ،‬وهيي مين إحدى الطرق التيي تسياعد المصيرف على تحقييق‬
‫أهدافييه وذلك بجانييب توافيير المكانيات المادييية للمصييرف وخييبرة العاملييين بالمصييرف كلً فييي مجاله‬
‫‪.‬‬
‫ول يمكيين للحوافييز أن تسيياعد فييي تحقييق أهداف المصييرف إل ميين خلل وجود آلييية عمييل ونظام محدد‬
‫لدارتهيا بالشكيل المثيل ميع توافير عنصير فيي غايية الهميية أل وهيو المصيداقية فيي تطيبيق نظام الحوافيز‬
‫داخيل المصيرف‪ ،‬وأن يتيم تقنيين مثيل هذه الحوافيز ليتيم منحهيا لصيحاب التمييز فيي العميل‪ ،‬على أن يكون‬
‫الحافيييييييييييييييييييييييييييييييييييييييييييييييييييييز على قدر العميييييييييييييييييييييييييييييييييييييييييييييييييييييل‪.‬‬
‫وهناك عنصيير يجييب أن تعيييه إدارة المصييارف وهييو اختيار الكفاءات المناسييبة لداء العمال (وضييع‬
‫الشخيص المناسيب فيي المكان المناسيب) والشييء الخير هيو تدرييب العامليين بهيا لرفيع كفاءتهيم وتوفيير‬
‫فرص التدرييب لجمييع العامليين؛ لن ذلك يؤدي إلى تحقييق أهداف المصيرف بكفاءة وفاعليية ‪ ،‬وعنصير‬
‫آخير وهيو تقيييم مسيتوى الحوافيز ومدى فاعليتهيا بالنسيبة للموظيف وذلك مين خلل تقيييم أداء الموظفيين‬
‫بالعمل من خلل التقييم الدوري لكل العاملين في المصرف‪.‬‬

‫‪30‬‬

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful