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Misin / visin Factores crticos de xito Variables ambientales Diagnostico Escenarios La estrategia Objetivos Tacticas Presupuestos generales Programacion

y coordinacion de acciones Establecimeinto de controles Plan de contingencias

MISIN / VISIN Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos El primero Dnde se quiere llegar? Y Cmo estamos para llegar? El segundo en sentido inverso Cmo estamos? Y Dnde queremos llegar? Visin: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueos y esperanzas del propietario o director ejecutivo.

Misin: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compaa identifica dentro de un contexto de necesidades,

FACTORES CRTICOS DE XITO

Esta etapa debe ser abordada inmediatamente antes de cualquier anlisis, general o especifico; interno o externo Debemos definir cuales son los elementos necesarios que deben existir para alcanzar la misin definida previamente por los dueos del negocio. Deben ser pocos y de trascendencia estratgica Aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o sector debe reunir para alcanzar el xito Son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas competitivas y cuya carencia nos impiden el cumplimiento de la misin como por ejemplo: Economa a escala en produccin Economa a escala en distribucin Determinado grado de desarrollo tecnolgico Imagen Profesional Calidad del Servicio Servicio Personalizado Abastecimiento oportuno Tener personal de calidad, etc. Estos no deben ser confundidos con las variables ambientales, entre estos hay una jerarqua y las variables ambientales son integrantes de un conjunto que son los factores, ejemplo: Si decimos que "Tener personal de calidad" es un factor critico de xito, sus variables ambientales serian: el mercado, nuestro proceso de seleccin de personal, nuestra capacidad de entrenamiento, la oportunidad de carrera, ambiente agradable, beneficios etc. VARIABLES AMBIENTALES Son las que perfilan el contexto de desarrollo y los elementos de juicio para el desarrollo de estrategias Es importante detectar las tendencias en relacin con el entorno-mercado en el que nos movemos, detectando las causas motivantes de la situacin actual Influyen sobre uno o ms factores crticos de xito en forma positiva o negativa VACI (Variables Ambientales Criticas Internas)

Estn referidas a la organizacin, los procesos, los recursos de la empresa, el personal es decir a aquello que se denomina "El Frente Interno", producto del anlisis cualitativo de estas se debe identificar las Debilidades y Fortalezas Debilidad: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que no rene las caractersticas deseadas Fortaleza: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que rene las caractersticas deseadas VACE (Variables Ambientales Criticas Externas) Referidas al contexto que rodea la empresa, el mercado, los competidores, el ambiente econmico, ambiente poltico, ambiente social, accin del estado, la comunidad, los gremios, es decir a aquello denominado "El frente externo", producto de este anlisis se debe identificar las Oportunidades y Amenazas Amenaza: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se verifica que no reunimos las caractersticas deseadas para aprovecharlo y nos deja en una posicin de desventaja Oportunidad: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se verifica que estamos en capacidad de aprovecharlo y nos deja en una posicin de ventaja DIAGNOSTICO Relativo a su entorno-mercado, deber contener los puntos fuertes, dbiles y limitaciones, tanto propias como del entorno-mercado, en especial debern evaluarse las fuerzas de los competidores y sus planes sobre futuras acciones as como una serie de oportunidades y amenazas que se derivan de la situacin de la propia empresa en relacin con el entorno-mercado en el que se acta. En la elaboracin de este diagnostico se tendr especial consideracin los factores claves de xito En este diagnostico se debe describir las causas que las han provocado, la situacin actual y a la vez se aportan recomendaciones parciales sobre acciones a realizar, que posteriormente volvern a ser analizadas al trazar las alternativas estratgicas. "CON LA INFORMACION RESULTADO DE LAS ETAPAS PRECEDENTES, EL PASO SIGUIENTE CONSISTE EN EL ANALISIS DEL MERCADO, INTENTANDO DETECTAR LA POSICION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA FRENTE A LA COMPETENCIA"

ESCENARIOS

Se debe anticipar los posibles escenarios en los cuales se desarrollaran los negocios, a travs de la generacin de un cambio de actitud frente al futuro Existen dos alternativas La primera, generar este escenario sobre la base de las tendencias predominantes esbozando un "futuro deseado" La segunda trabajar sobre la base de una prospectiva es decir "Plantear Objetivos en un futuro supuesto" El diagnostico de la etapa precedente debe permitir la realizacin de un pronostico en el que se predicen la viabilidad y posible evolucin de la propia empresa y los competidores mas importantes, especificando las conclusiones a las que se ha llegado. LA ESTRATEGIA A esta altura ya tenemos una visn completa de la empresa, su entorno y su posicin relativa, el siguiente paso consiste en planear hacia donde queremos ir y como lograrlo a travs de una estrategia general y directrices estratgicas y operativas, estas directrices estratgicas y operativas nos llevaran a la formulacin de planes especficos. Directrices Estratgicas: Lneas de accin o polticas que en su aplicacin ayudan al cumplimiento de la estrategia general y a alcanzar los factores crticos de xito Directrices operativas: Lneas de accin o polticas que en su aplicacin tendern a superar las debilidades, mantener las fortalezas, aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas. Para elegir la estrategia general de la empresa previamente es necesario desarrollar un proceso de identificacin de objetivos a travs de un proceso formal por etapas OBJETIVOS Tras la realizacin del diagnostico y el pronostico del escenario, se decidirn los objetivos de la empresa que debern alcanzarse en los prximos aos Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que se elija ELECCION DE LOS OBJETIVOS BASICOS Se eligirn aquellos objetivos a CORTO, MEDIO y LARGO PLAZO que mas convengan a los intereses de la empresa, pudiendo optar por: Beneficio Crecimiento

Seguridad Liquidacin de la empresa ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS POSIBLES Para la consecucin del objetivo u objetivos bsicos (pueden perseguirse dos o mas a la vez tal como por ejemplo: crecimiento y beneficio a la vez) se estudiaran las alternativas estratgicas posibles: Expansin Estabilizacin o consolidacin Retroceso parcial Retroceso total Para la implementacin de estas alternativas deber escogerse el mbito producto-mercado de posible actuacin, paralelo se tendr en cuenta las acciones recomendadas en el diagnostico. Se buscara aquel mbito producto-mercado en el que se posea o se pueda POSEER SUPERIOIRIDAD SOBRE LOS COMPETIDORES El mbito seleccionado comportara un estudio de las futuras zonas geogrficas y segmentos de actuacin, asi como el posicionamiento que deber darse a cada producto Una vez decidido el mbito producto-mercado de posible actuacin se volver a tener en cuenta los factores clave de xito decidiendo "cuales de las ventajas diferenciales de la compaa se utilizaran como fuerza principal de impulsin", asi como por ejemplo: Costos mas bajos Recursos financieros superiores Amplia y organizada red de distribucin Mejor imagen de productos, etc. Esta fuerza principal de impulsin, provocar la realizacin de una serie de movimientos estratgicos necesarios para el xito de la estrategia que tendr lugar: Movimiento estratgico en el mbito Producto mercado Sern todas aquellas acciones que debern realizarse con los productos y con los mercados, entendiendo por estos ltimos tanto las zonas geogrficas como los sectores Movimiento estratgico en el entorno en el que esta la empresa

Son las diferentes acciones que la empresa por si sol (en el caso de grandes multinacionales) o por agrupaciones de todo un sector (sector siderrgico, artefactos, etc.) emprenden con la esperanza de modificar las condiciones del entorno, entendidos por tales: La situacin y evolucin econmica La situacin y evolucin politico-legal La situacin y evolucin socio-cultural La situacin y evolucin del desarrollo tecnolgico Movimiento estratgico en la propia empresa Estos movimientos implican la toma de decisiones sobre la dimensin de la empresa, que puede implicar: Seguir con la misma dimensin Incrementar la dimensin Reducir la dimensin Cualquier movimiento que se realice sobre la propia empresa, implica modificaciones en alguno de los siguientes apartados: Nombre y propiedad de la empresa Estructura financiera Ubicacin de la empresa Edificios instalaciones Mobiliario Estructura organizativa Equipo Directivo Estilos y filosofa de gestin Recurso, capacidades, operatividad Comercial Oficina tcnica Aprovisionamiento Produccin

Logstica Administracin Finanzas Etc. Movimientos estratgicos con otras empresas Estos movimientos comportan la posibilidad de Uniones, integraciones, pactos temporales, fusiones, adquisiciones, etc., con otras empresas, lo cual estar en funcin de las disponibilidades de entrada. En principio, estos movimientos se pueden clasificar en: Integracin vertical Integracin vertical ascendente: cuando se realiza con los proveedores Integracin vertical descendente: cuando se realiza con algn cliente directo Se produce entre empresas de la misma industria o sector

Integracin Horizontal Conglomerado Se produce entre empresas pertenecientes a diferentes industrias o sectores

ELECCION DE LA ESTRATEGIA FUTURA De las diferentes alternativas estratgicas planteadas, analizadas y valoradas, se escoger la mas apropiada, que ser la que posteriormente se aplicara. La eleccin de la estrategia se aplicara en funcin de Los gastos de implementacin previstos Los resultados que se espera conseguir El nivel de riesgo que conlleva su aplicacin Las probabilidades de exito estimadas LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

En funcin de la estrategia que se haya elegido y de los resultados que se esperan conseguir con ella, ya se podrn fijar los objetivos de la empresa Estos deben trazarse a Corto Plazo Medio Plazo Largo Plazo Y cada uno de ellos volver a subdividirse en dos aspectos Cuantitativos Participacin de mercado Ventas Mrgenes, beneficios Rentabilidad de las inversiones Etc. Cualitativos Ambiente laboral Imagen de empresa Tecnologa propia Etc. TACTICAS La estrategia marca los caminos por donde debern transcurrir las futuras acciones de la empresa. Posteriormente cada una de estas acciones deber implementarse a travs de las tcticas o planes operativos en os que se requerir mas profundidad en la informacin necesaria como estudios cuantitativos, estudios motivacionales, costes, tecnologa, etc., a la vez que mayor detalle en las especificaciones. Cada departamento funcin de la empresa deber de realizar su propio plan operativo La punta de lanza o plan clave ser el plan de Marketing que condicionara el resto de planes de la empresa

Cada plan operativo deber constar de: Objetivos departamentales o funcionales Acciones a realizar por el departamento o funcin Programacin y coordinacin de dichas funciones entre s Presupuestos departamentales o funcional Establecimiento de controles departamentales o funcionales PRESUPUESTOS GENERALES Cada departamento de la empresa deber elaborar su propio presupuesto justificado, que posteriormente dar lugar a: Presupuesto Comercial Presupuesto de Produccin Presupuesto de niveles de inventario Presupuesto de compras Presupuesto de gastos fijos o de estructura Presupuesto de resultados atpicos Presupuesto de inversiones Presupuesto de gastos financieros Presupuesto fiscal Presupuesto de distribucin de beneficios Cada uno estos presupuestos se planean desde dos enfoques diferentes: PRESUPUESTO GENERAL ECONOMICO Ser el resultante de los presupuestos econmicos de los diferentes departamentos En el se prev el mes en que se espera que se produzcan los hechos econmicos de la empresa: ventas, compras, publicidad, amortizaciones, etc. Pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el resultado esperado del ejercicio. Refleja la previsin valorada de los hechos econmicos en el mes en que se producen

Ejemplo: en el mes de enero se constara las ventas previstas en ese mes aunque se prev cobrarlas e marzo Ejemplo: en el mes de enero constaran los gastos previstos por la compra de materia prima en dicho mes, aunque la previsin de pagos corresponda a marzo. PRESUPUESTO FINANCIERO Ser la resultante de los presupuestos financieros de los diferentes departamentos, en el se prevn las entradas y salidas de dinero en el mes en que se producen, pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el flujo de tesorera mensual. Contiene la previsin valorada de las entradas o salidas de dinero de la empresa como consecuencia de los diferentes hechos econmicos que se esperan realizar Ejemplo: en el mes de marzo se anotaran los ingresos esperados con motivo de ventas realizadas con anterioridad Ejemplo: en el mes de marzo contendr los pagos estimados en concepto de materia prima adquirida con anterioridad PROGRAMACION Y COORDINACION DE ACCIONES Se constituyen para cumplir con las directrices estratgicas y operativas Fijan claramente aciones necesarias para alcanzar los objetivos de cada plan (normalmente vinculados a alguna directriz), responsables, recursos necesarios y asignados, plazos y resultados o productos esperados. Cada departamento o funcin de la empresa deber establecer su propio calendario de acciones a realizar en funcin de las acciones previstas en el plan de marketing coordinndolas entre s y con las acciones de los otros departamentos lo que dar lugar a la programacin y coordinacin general de la empresa. Para esta programacin es aconsejable el uso de grficos como Pert o Gant ESTABLECIMEINTO DE CONTROLES Es el elemento complementario no hay plan sin control, no se pude controlar sin planes El avance y cumplimiento de los planes aprobados se puede establecer formalmente en momentos predeterminados o pueden tener una naturaleza permanente que la alta direccin realiza al ir recibiendo informacin sobre el negocio y su contexto e irlo cotejando con las estrategias y directrices socializadas.

Cada departamento o funcin de la empresa deber establecer su propio sistema de controles, para posteriormente seguir el resultado de las acciones previstas comprobando a la vez si su aplicacin sigue estando justificada o bien deber modificarse. Los controles departamentales darn lugar al carnet de gerencia o control general de la empresa, que residir en manos de la gerencia. PLAN DE CONTINGENCIAS Son alternativas a los planes principales en el supuesto que no se den las premisas supuestas No necesariamente la competencia, los clientes y aun nuestra propia organizacin reaccionan de la manera esperada Para finalizar es preciso puntualizar que la implementacin de la planificacin estratgica implica un elevado grado de flexibilidad para poder modificarla con rapidez cuando las circunstancias lo aconsejen Una forma de conseguir esta flexibilidad es dotando a los escalones operativos de una gran autonoma dentro de una estricta responsabilidad No obstante cualquier cambio que se debe introducir en la estrategia debe estar verdaderamente justificado, de lao contrario debe persistirse con obstinacin en la ejecucin de los planes trazados a pesar de los cambios menores surgidos circunstancialmente

1. EL PLAN ESTRATEGICO PASO A PASO: GUIA DE TRABAJO MISIN / VISIN Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos El primero Dnde se quiere llegar? Y Cmo estamos para llegar? El segundo en sentido inverso Cmo estamos? Y Dnde queremos llegar?Visin: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condicionesposibles de acuerdo a los sueos y esperanzas del propietario o director ejecutivo.Misin: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compaa identificadentro de un contexto de necesidades,FACTORES CRTICOS DE XITO Esta etapa debe ser abordada inmediatamente antes de cualquier anlisis, general o especifico; interno o externo Debemos definir cuales son los elementos necesarios que deben existir para alcanzar la misin definida previamente por los dueos del negocio. Deben ser pocos y de trascendencia estratgica Aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o sector debe reunir para alcanzar el xito Son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas competitivas y cuya carencia nos impiden el cumplimiento de la misin como por ejemplo: Economa a escala en produccin Economa a escala en distribucin Determinado grado de desarrollo tecnolgico Imagen Profesional Calidad del Servicio Servicio Personalizado Abastecimiento oportuno Tener personal de calidad, etc. Estos no deben ser confundidos con las variables ambientales, entre estos hay una jerarqua y las variables ambientales son integrantes de un conjunto que son los factores, ejemplo: Si decimos que Tener personal de calidad es un factor critico de xito, sus variables ambientales serian: el mercado, nuestro proceso de seleccin de personal, nuestra capacidad de entrenamiento, la oportunidad de carrera, ambiente agradable, beneficios etc.VARIABLES AMBIENTALES Son las que perfilan el contexto de desarrollo y los elementos de

juicio para el desarrollo de estrategias Mg. jontxu Pardo RodriguezGachs 2. Es importante detectar las tendencias en relacin con el entorno-mercado en el que nos movemos, detectando las causas motivantes de la situacin actual Influyen sobre uno o ms factores crticos de xito en forma positiva o negativaA. VACI (Variables Ambientales Criticas Internas) Estn referidas a la organizacin, los procesos, los recursos de la empresa, el personal es decir a aquello que se denomina "El Frente Interno", producto del anlisis cualitativo de estas se debe identificar las Debilidades y Fortalezas a. Debilidad: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que no rene las caractersticas deseadas b. Fortaleza: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que rene las caractersticas deseadasB. VACE (Variables Ambientales Criticas Externas) Referidas al contexto que rodea la empresa, el mercado, los competidores, el ambiente econmico, ambiente poltico, ambiente social, accin del estado, la comunidad, los gremios, es decir a aquello denominado El frente externo, producto de este anlisis se debe identificar las Oportunidades y Amenazas c. Amenaza: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se verifica que no reunimos las caractersticas deseadas para aprovecharlo y nos deja en una posicin de desventaja d. Oportunidad: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se verifica que estamos en capacidad de aprovecharlo y nos deja en una posicin de ventajaDIAGNOSTICO Relativo a su entornomercado, deber contener los puntos fuertes, dbiles y limitaciones, tanto propias como del entorno-mercado, en especial debern evaluarse las fuerzas de los competidores y sus planes sobre futuras acciones as como una serie de oportunidades y amenazas que se derivan de la situacin de la propia empresa en relacin con el entorno-mercado en el que se acta. En la elaboracin de este

diagnostico se tendr especial consideracin los factores claves de xito En este diagnostico se debe describir las causas que las han provocado, la situacin actual y a la vez se aportan recomendaciones parciales sobre acciones a realizar, que posteriormente volvern a ser analizadas al trazar las alternativas estratgicas. CON LA INFORMACION RESULTADO DE LAS ETAPAS PRECEDENTES, EL PASO SIGUIENTE CONSISTE EN EL ANALISIS DEL MERCADO, INTENTANDO DETECTAR LA POSICION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA FRENTE A LA COMPETENCIA Mg. jontxu Pardo Rodriguez-Gachs 3. ESCENARIOS Se debe anticipar los posibles escenarios en los cuales se desarrollaran los negocios, a travs de la generacin de un cambio de actitud frente al futuro Existen dos alternativas a. La primera, generar este escenario sobre la base de las tendencias predominantes esbozando un futuro deseado b. La segunda trabajar sobre la base de una prospectiva es decir Plantear Objetivos en un futuro supuesto El diagnostico de la etapa precedente debe permitir la realizacin de un pronostico en el que se predicen la viabilidad y posible evolucin de la propia empresa y los competidores mas importantes, especificando las conclusiones a las que se ha llegado.LA ESTRATEGIA A esta altura ya tenemos una visn completa de la empresa, su entorno y su posicin relativa, el siguiente paso consiste en planear hacia donde queremos ir y como lograrlo a travs de una estrategia general y directrices estratgicas y operativas, estas directrices estratgicas y operativas nos llevaran a la formulacin de planes especficos. Directrices Estratgicas: Lneas de accin o polticas que en su aplicacin ayudan al cumplimiento de la estrategia general y a alcanzar los factores crticos de xito Directrices operativas: Lneas de accin o polticas que en su aplicacin tendern a superar las debilidades, mantener las fortalezas, aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas. Para elegir la estrategia general de la empresa previamente es

necesario desarrollar un proceso de identificacin de objetivos a travs de un proceso formal por etapasOBJETIVOS- Tras la realizacin del diagnostico y el pronostico del escenario, se decidirn los objetivos de la empresa que debern alcanzarse en los prximos aos- Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que se elija A. ELECCION DE LOS OBJETIVOS BASICOS Se eligirn aquellos objetivos a CORTO, MEDIO y LARGO PLAZO que mas convengan a los intereses de la empresa, pudiendo optar por: a. Beneficio b. Crecimiento c. Seguridad d. Liquidacin de la empresa B. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS POSIBLES Para la consecucin del objetivo u objetivos bsicos (pueden perseguirse dos o mas a la vez tal como por ejemplo: crecimiento y beneficio a la vez) se estudiaran las alternativas estratgicas posibles: Mg. jontxu Pardo RodriguezGachs 4. a. Expansin b. Estabilizacin o consolidacin c. Retroceso parcial d. Retroceso total Para la implementacin de estas alternativas deber escogerse el mbito producto-mercado de posible actuacin, paralelo se tendr en cuenta las acciones recomendadas en el diagnostico. Se buscara aquel mbito producto-mercado en el que se posea o se pueda POSEER SUPERIOIRIDAD SOBRE LOS COMPETIDORES El mbito seleccionado comportara un estudio de las futuras zonas geogrficas y segmentos de actuacin, asi como el posicionamiento que deber darse a cada producto Una vez decidido el mbito producto-mercado de posible actuacin se volver a tener en cuenta los factores clave de xito decidiendo cuales de las ventajas diferenciales de la compaa se utilizaran como fuerza principal de impulsin, asi como por ejemplo: Costos mas bajos Recursos financieros superiores Amplia y organizada red de distribucin Mejor imagen de productos, etc. Esta fuerza principal de impulsin, provocar la realizacin de una serie de movimientos estratgicos necesarios para el xito de la estrategia

que tendr lugar: a. Movimiento estratgico en el mbito Producto mercado Sern todas aquellas acciones que debern realizarse con los productos y con los mercados, entendiendo por estos ltimos tanto las zonas geogrficas como los sectores b. Movimiento estratgico en el entorno en el que esta la empresa Son las diferentes acciones que la empresa por si sol (en el caso de grandes multinacionales) o por agrupaciones de todo un sector (sector siderrgico, artefactos, etc.) emprenden con la esperanza de modificar las condiciones del entorno, entendidos por tales: La situacin y evolucin econmica La situacin y evolucin politico legal La situacin y evolucin socio-cultural La situacin y evolucin del desarrollo tecnolgico c. Movimiento estratgico en la propia empresa Estos movimientos implican la toma de decisiones sobre la dimensin de la empresa, que puede implicar: Seguir con la misma dimensin Incrementar la dimensin Reducir la dimensin Mg. jontxu Pardo Rodriguez-Gachs 5. Cualquier movimiento que se realice sobre la propia empresa, implica modificaciones en alguno de los siguientes apartados: Nombre y propiedad de la empresa Estructura financiera Ubicacin de la empresa Edificios instalaciones Mobiliario Estructura organizativa Equipo Directivo Estilos y filosofa de gestin Recurso, capacidades, operatividad Comercial Oficina tcnica Aprovisionamiento Produccin Logstica Administracin Finanzas Etc.d. Movimientos estratgicos con otras empresas Estos movimientos comportan la posibilidad de Uniones, integraciones, pactos temporales, fusiones, adquisiciones, etc., con otras empresas, lo cual estar en funcin de las disponibilidades de entrada. En principio, estos movimientos se pueden clasificar en: 1. Integracin vertical Integracin vertical ascendente: cuando se realiza con los proveedores Integracin vertical descendente: cuando se realiza con algn cliente directo 2. Integracin Horizontal Se produce entre empresas de la misma

industria o sector 3. Conglomerado Se produce entre empresas pertenecientes a diferentes industrias o sectoresC. ELECCION DE LA ESTRATEGIA FUTURA De las diferentes alternativas estratgicas planteadas, analizadas y valoradas, se escoger la mas apropiada, que ser la que posteriormente se aplicara. La eleccin de la estrategia se aplicara en funcin de Los gastos de implementacin previstos Los resultados que se espera conseguir El nivel de riesgo que conlleva su aplicacin Mg. jontxu Pardo Rodriguez-Gachs 6. Las probabilidades de exito estimadas D. LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA En funcin de la estrategia que se haya elegido y de los resultados que se esperan conseguir con ella, ya se podrn fijar los objetivos de la empresa Estos deben trazarse a Corto Plazo Medio Plazo Largo Plazo Y cada uno de ellos volver a subdividirse en dos aspectos a. Cuantitativos Participacin de mercado Ventas Mrgenes, beneficios Rentabilidad de las inversiones Etc. b. Cualitativos Ambiente laboral Imagen de empresa Tecnologa propia Etc.TACTICAS La estrategia marca los caminos por donde debern transcurrir las futuras acciones de la empresa. Posteriormente cada una de estas acciones deber implementarse a travs de las tcticas o planes operativos en os que se requerir mas profundidad en la informacin necesaria como estudios cuantitativos, estudios motivacionales, costes, tecnologa, etc., a la vez que mayor detalle en las especificaciones. Cada departamento funcin de la empresa deber de realizar su propio plan operativo La punta de lanza o plan clave ser el plan de Marketing que condicionara el resto de planes de la empresa Cada plan operativo deber constar de: Objetivos departamentales o funcionales Acciones a realizar por el departamento o funcin Programacin y coordinacin de dichas funciones entre s Presupuestos departamentales o funcional

Establecimiento de controles departamentales o funcionales Mg. jontxu Pardo Rodriguez-Gachs 7. PRESUPUESTOS GENERALES Cada departamento de la empresa deber elaborar su propio presupuesto justificado, que posteriormente dar lugar a: Presupuesto Comercial Presupuesto de Produccin Presupuesto de niveles de inventario Presupuesto de compras Presupuesto de gastos fijos o de estructura Presupuesto de resultados atpicos Presupuesto de inversiones Presupuesto de gastos financieros Presupuesto fiscal Presupuesto de distribucin de beneficios Cada uno estos presupuestos se planean desde dos enfoques diferentes: 1. PRESUPUESTO GENERAL ECONOMICO Ser el resultante de los presupuestos econmicos de los diferentes departamentos En el se prev el mes en que se espera que se produzcan los hechos econmicos de la empresa: ventas, compras, publicidad, amortizaciones, etc. Pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el resultado esperado del ejercicio. Refleja la previsin valorada de los hechos econmicos en el mes en que se producen Ejemplo: en el mes de enero se constara las ventas previstas en ese mes aunque se prev cobrarlas e marzo Ejemplo: en el mes de enero constaran los gastos previstos por la compra de materia prima en dicho mes, aunque la previsin de pagos corresponda a marzo. 2. PRESUPUESTO FINANCIERO Ser la resultante de los presupuestos financieros de los diferentes departamentos, en el se prevn las entradas y salidas de dinero en el mes en que se producen, pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el flujo de tesorera mensual. Contiene la previsin valorada de las entradas o salidas de dinero de la empresa como consecuencia de los diferentes hechos econmicos que se esperan realizar Ejemplo: en el mes de marzo se anotaran los ingresos esperados con motivo de ventas realizadas con anterioridad Ejemplo: en el mes de marzo

contendr los pagos estimados en concepto de materia prima adquirida con anterioridad Mg. jontxu Pardo Rodriguez-Gachs 8. PROGRAMACION Y COORDINACION DE ACCIONES Se constituyen para cumplir con las directrices estratgicas y operativas Fijan claramente aciones necesarias para alcanzar los objetivos de cada plan (normalmente vinculados a alguna directriz), responsables, recursos necesarios y asignados, plazos y resultados o productos esperados. Cada departamento o funcin de la empresa deber establecer su propio calendario de acciones a realizar en funcin de las acciones previstas en el plan de marketing coordinndolas entre s y con las acciones de los otros departamentos lo que dar lugar a la programacin y coordinacin general de la empresa. Para esta programacin es aconsejable el uso de grficos como Pert o GantESTABLECIMEINTO DE CONTROLES Es el elemento complementario no hay plan sin control, no se pude controlar sin planes El avance y cumplimient o de los planes aprobados se puede establecer formalmente en momentos predeterminados o pueden tener una naturaleza permanente que la alta direccin realiza al ir recibiendo informacin sobre el negocio y su contexto e irlo cotejando con las estrategias y directrices socializadas. Cada departamento o funcin de la empresa deber establecer su propio sistema de controles, para posteriormente seguir el resultado de las acciones previstas comprobando a la vez si su aplicacin sigue estando justificada o bien deber modificarse. Los controles departamentales darn lugar al carnet de gerencia o control general de la empresa, que residir en manos de la gerencia.PLAN DE CONTINGENCIAS Son alternativas a los planes principales en el supuesto que no se den las premisas supuestas No necesariamente la competencia, los clientes y aun nuestra propia organizacin reaccionan de la manera esperada Para finalizar es preciso puntualizar que la implementacin de la planificacin estratgica implica un elevado

grado de flexibilidad para poder modificarla con rapidez cuando las circunstancias lo aconsejen Una forma de conseguir esta flexibilidad es dotando a los escalones operativos de una gran autonoma dentro de una estricta responsabilidadNo obstante cualquier cambio que se debe introducir en la estrategia debe estarverdaderamente justificado, de lo contrario debe persistirse con obstinacin en laejecucin de los planes trazados a pesar de los cambios menores surgidoscircunstancialmente Mg.

La planeacin o planificacin estratgica es el proceso a travs del cual se declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin externa e interna de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos.

Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, sta debe ser realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la prctica, hoy en da se suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.

Sobre la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los dems planes de la empresa, tantos los planes tcticos como los operativos, por lo que un plan estratgico no se puede considerar como la suma de stos.

Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

Veamos a continuacin cul es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeacin estratgica:

1. Declaracin de la visin

La visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse.

La visin responde a la pregunta: qu queremos ser?.

2. Declaracin de la misin y establecimiento de valores


La misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de la empresa.

La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?.

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc.

Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin.

3. Anlisis externo de la empresa


El anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situacin del entorno, y detectar oportunidades y amenazas.

Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales, gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.

Se evalan aspectos que ya existen, as como aspectos que podran existir (tendencias).

4. Anlisis interno de la empresa


El anlisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.

Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales


Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo.

Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misin, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.

Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, as como la situacin del entorno.

6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias


Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.

El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente: 1. se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan los objetivos, y se evalan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados. 2. se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la informacin analizada en el punto anterior. 3. se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una. 4. se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseo de planes estratgicos


Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a disear los planes estratgicos, que consisten en documentos en donde se especifica cmo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratgico se debe sealar: cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos generales. cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos. qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir. quines sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin de las estrategias. cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los resultados.

cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las estrategias.