Universitatea Bucureti

Facultatea de Psihologie i tiinele Educaei specializarea psihologie

Autor: Stoica Mihaela- Zoica Seria II, grupa 6

Pentru nceput in s menionez c eseul meu va dezvolta o utopie a managementului nvmntului preuniversitar. Este o tem interesant, ce-mi provoac att imaginaia, ct i capacitile mele evaluative. Consider c liceul reprezint mediul unde ncepe dezvoltarea propriu zis a unui viitor membru al comnunitii. Bineneles, coala primar i cea general sunt formele bazale, unde se modeleaz primele competene dar liceul constituie piatra de temelie i drumul de formare al unui individ. Din punctul de vedere al psihologiei dezvoltrii, n perioada liceului, preadolescena i adolescena sunt stadiile de dezvoltare ale unui copil venit de pe bncile gimnaziului. Conform marelui psiholog J. Piaget, adolescenii se afl n stadiul dezvoltrii operaiilor formale ale cogniiei. Menionez acest fapt deoarece acest stadiu este nsoit de acea gndire critic, comparativ, evaluativ, care-i ajut pe membrii unui colegiu sau liceu s-i clarifice nevoile, ateptrile, idealurile n legatur principalii actori ai unitii unde acetia nva, mai precis cei aflai la conducere. Astfel, voi vorbi din perspectiva fostului liceean, adolescentului trecut prin acest mediu, i, n acelai timp, din cea a studentului la psihologie, care nu are experin, dar are multe idei, planuri, ateptri. Din acest motiv am afirmat c eseul meu va fi o utopie. coala, asemenea oricrei alte instituii, trebuie s aib un conductor, un lider care s ia decizii i s acioneze pe msura acestora, s apere interesele celor ce sunt sub autoritatea sa i s menionp echilibrul i buna funcionare a instituei care i s-a dat n grij. Care sunt sau ar trebui s fie trsturile de personalitate a acestuia pentru a putea ndeplini cu succes sarcinile avute? Este ntrebarea natural care ne vine n mine.tiind c

directorul este mai nti profesor, cel puin n sistemul de nvmnt romnesc (ceea ce este bine, pentru c avnd i un statut de profesor poate rspunde mai eficient nevoilor elevilor), cred c acesta trebuie s aib n primul rnd trsturile caracteristice unui profesor. Spuneam ntr-un eseu anterior c pentru a fi un profesor ideal e nevoie de o bun cunoatere a propriilor capaciti, deci e necesar ca directorul ca orice alt profesor s tie bine ce puncte tari ori slabe are, drept rezultat e contient de domeniile n care trebuie s mai lucreze ori ce s schimbe, n felul acesta fiind ncreztor n propriile puteri. Dar pentru aceasta, e nevoie i de acel tact pedagogic plus o foarte bun pregtire mai ales n domeniul managerial, pentru a putea face fa tuturor situailor cu care se va confrunta. Pe lng toate acestea, important n activitatea unui director e disciplina personal sau altfel spus, trebuie ca directorul s aplice n dreptul lui, teoria inut altora. Nu e de ajuns ca managerul colar s ofere exemple teoretice cadrelor didactice din unitatea pe care o conduce, ci trebuie ca acestea s vad n director un exemplu, de la organizarea activitii la clas i n coal, pn la modul n care vorbete cu femeia de serviciu. Cu siguran toate acestea in de caracterul deja format al directorului, disciplina personal fiind o trstur de caracter, prin urmare directorul trebuie s fie i o persoan integr, de caracter. Ajungnd aici, a putea meniona c un astfel de om, nu va accepta cadre didactice n coal bazndu-se pe principul e fiica lui X, sau fina lui Y, pentru c pentru acest director nu va conta niciodat ctigul propriu, fie el de orice natur. Din pcate azi, sunt tot mai puini oameni de caracter care s fie cu adevrat disponibili s nu se uite la interesele personale, ci la cele ale celorlali, mai ales ale elevilor. Consider de asemenea, important ca un director, ca orice lider, s asculte i opiniile sau sfaturile celor din jurul lui, chiar i sugestiile elevilor, pentru c n final, o decizie bun, nu trebuie luat niciodat fr o consftuire cu oamenii de ncredere de lng el. Dar, asta nu nseamn c trebuie s se lase pe deplin influenat de sfaturile ce i se dau, cci nu mereu acestea sunt benefice pentru comunitate i n totalitate lipsite de egoism. ns, ca orice alt persoan, matur (nu neaprat n vrst), va ti s aleg care opinii ori sfaturi sunt cu adevrat preioase. ns, una dintre cele mai importante trsturi care trebuie s fac parte din person alitate directorului, este autoritatea acestuia. Dup cum tim, autoritatea unui lider poate fi expresia funciei pe care o deine sau expresia modului su de aciune. Cea dinti este o autoritate instituional avnd un caracter coercitiv, provenit din valoarea social a funciei, pe cnd cea dea doua este o autoritate ctigat, avnd un caracter stimulativ, decurgnd din valoarea persoanei
2

n sine. n activitatea directorului acestea dou trebuie s se uneasc armonios pentru a obine rezultatele dorite. Atunci cnd directorul folosete doar autoritatea dat de funcia sa, el nu este nimic mai mult dect un simplu administrator al unitii, relaionndu-se la ceilali ca i condui iar, acest fapt poate conduce la disfuncionaliti care se pot manifesta n diverse forme, fie vizibile, fie mascate. mi aduc aminte de unul dintre directorii mei din liceu, care a gsit c e mai bine s se impun prin funcia pe care o deine. Ct timp a fost el director ( ceea ce a fost foarte scurt), a ncercat s fac curenie n coal, i a reuit pe deoparte ( nu s-a mai fumat n bi n acel timp); ns s-a folosit de funcia pe care a avut-o pentru ai rezolva vechi divergene cu unul dintre diriginii din coal, exmatriculnd o serie de elevii de la acesta din clasa ( nu c elevii nu ar fi fost vrednici de exmatriculare dar, nu trebuia procedat aa cum s -a procedat, i muli dintre profesori nu au dat dreptate directorului) i interzicnd-i s continue ca diriginte la clas respectiv, considerndu-l probabil incapabil s mai conduc clasa. Prin urmare, exercitarea autoritii instituionale, fr cea persuasiv poate duce uneori chiar la haos. Autoritatea adevrat se ctig prin simpla expresie a culturii i a pregtirii sale, a trsturilor de personalitate pe care le deine, prin interesul sincer fa de interesul celorlali i pur i simplu prin respectul pe care directorul l acord celor din jurul lui, n cel mai concret mod posibil. n final, oamenii sunt gata s fac cu drag orice, pentru acela care face cu drag orice pentru ei. Voi porni de la o ntrebare simpl ce nglobeaz un coninut evocator. Cine sunt eu? Sunt un viitor candidat pentru postul de director scos la licitaie ntr-un liceu de provincie, din oraul B. Am absolvit Facultatea de Litere, predau limba romn n liceul cu pricina de 20 de ani, am pregtire de specialitate padagogic i de asemenea, am fost participantul, de curnd unui curs de formare i dezvoltare a calitilor de lider. Lsnd de-o parte definiia mea dat de colile pe care le-am absolvit, m consider o persoan puternic, care tie ce-i dorete de la propria persoana i de la ceilali. Ca i caliti m recomand a fi organizat, charismatic, rbdator, orientat ctre oameni, perseverent, cu bune abiliti de lider. Sunt curajos, deschis la nou.Nu ma consider autoritar, din contr, sprijin lidershipul democratic, ncurajez, inspir, art devotament, ct i sinceritate. Sunt o person integr, att din punct de vedere fizic, ct i psihic. mi place s observ potenialul din oameni, s-i sprijin n dezvoltarea personal i profesional. Cred n elevii acestui liceu. Sunt adeptul corectitudinii, educaiei calitative i inovatoare. Nu m feresc de
3

munca birocratic dac aceasta este facut cu scopul unei bune funcionri a sistemului. Sunt profesor, iar rezultatele elevilor mei m determin s cred c sunt unul care vinde o educaie potrivit fiecrui individ. Simt c pot aduce mbuntiri acestui liceu deaorece motivaia mea intrinsec este dat de nevoia de a sprijini i de a crete condiiile educaionale existente. Pot, vreau i ncerc. Ies n frunte atunci cnd se simte nevoia unei schimbri. Aadar, mi doresc, ca alturi de colegii mei, cadrele didactice s ridicm nivelul acestui liceu la un standar ct mai nalt posibil. n rndurile urmtoare mi-ar placea s portretizez obligaiile pe care le am de ndeplinit. Dac a fi director mi-ar fi facil s pun n aplicare numeroase idei inovatoare, n conformitate cu atribuiile fiei mele de post. Strategia mea este deja format. Ideile care-mi ofer motivaia muncii vor fi expuse n cele ce urmeaz. Ceea ce face totui diferena (sau ar trebui s fac) e c manager colar nu pune accentul pe a avea, ci pe a fi, a deveni, pentru c coala este o instituie ce investete n oameni prin urmare acest lucru trebuie s l ndeplineasc i directorul, aceasta fiind premisa de la care pornesc. Consider c printre cele mai importante funcii pe care le are directorul, sunt incluse planificarea, organizarea, controlul, decizia, ndrumarea i evaluarea activitii educative din unitatea colar pe care o conduce. Personal, a vrea s m opresc asupra a trei dintre ele pe care le consider mai importante. nti organizarea. Pentru a desfura o activitate organizat n coal, un manager colar trebuie s: explice ct de clar posibil obiectivele educaionale ale unitii pe care o conduce; ia msuri concrete pentru realizarea acestor obiective; coordoneze propriu-zis activitatea din unitate att cea educaional ct i administrativ; precizeze obligaiile i drepturile fiecrui membru al personalului unitii; alctuiasc fia postului fiecrui salariat; numeasc n funcie cadre didactice competente, pentru obinerea unor rezultate de calitate; organizeze audiene i sistemul de relaii cu publicul; rezolve conflictele existente ntre persoanele ce lucreaz n unitatea colar pe care o conduce. O bun organizare va face diferena, iar rezultatele rigurozitii i ale ordinii se vor simi imediat.

n al doilea rnd, pentru a menine controlul, directorul trebuie s: urmreasc activitatea i rezultatele obinute de elevii cadrelor didactice numite n funcie; controleze pregtirea pentru lecii a personalului de predare, efectund minimum 6-8 ore sptmnal de inspecie i ndrumare, mai ales n cazul cadrelor didactice care nu au obinut la clas rezultate bune recent; asigure suplinirea la ore n caz de nevoie; verifice activitatea personalului didactic auxiliar; verifice inuta i comportamentul elevilor din unitatea sa. n ultimul rnd, decizia, care este considerat a fi cea mai important funcie deinut de managerul unei uniti de nvmnt, deoarece ea mpletete armonios toate celelalte atribuiuni ale acestuia. Nu ar putea exista o organizarea bun dac nu ar fi luate decizii potrivite, la momentul potrivit i cu siguran nu s-ar putea menine controlul atunci cnd deciziile luate sunt mai mult n favoarea haosului. n cazul colii, decizia directorului trebuie s fie bazat pe gsirea celor mai bune soluii pentru ndeplinirea obiectivelor alese. Dar, pentru ca deciziile luate s fie eficiente, este impetuos necesar o cunoatere adnc a realitii, a tuturor resurselor ce stau la dispoziia colii, att a celor materiale ct i umane. Cu alte cuvinte, o cunoatere profund a tuturor factorilor implicai n desfurarea activitii colare, deoarece analiznd superficial contextul n care o anumit decizie trebuie luat, nu va fi nici un rezultat concret sau n cel mai ru caz, luarea unei decizii greite poate duce, de exemplu la crearea unei stri de tensiune ntre personalul colii sau la urmri neplcute asupra elevilor. Consider c atitudinea fiecrui manager de unitate colar fa de activitatea pe care o desfoar i funciile pe care le exercit este dictat de faptul cum le nelege i le definete pe acestea. A fi manager, mai ales unul bun, ale crui rezultate pozitive s se rsfrng asupra activitii liceului, nseamn s fii un membru eficace al echipei pe care o reprezini, un om cu o gndire independent i constructiv, un purttor de cuvnt al nvmntului, o persoan capabil s ia decizii i s rezolve probleme, un negociator, un bun cunosctor al problemelor financiare. Ca i director cred c atitudinea potrivit este cuprins n cateva strategii succinte: atitudinea pro-activ cutarea de soluii pentru prevenirea problemelor;

existena unui scop - nainte de nceperea unei aciuni; prioritatea prioritilor realizarea acelor lucruri care sunt importante nu neaprat urgene; gndirea ctig/ctig - ca manager trebuie s nu uii c e important ca s ti c nu tu eti singurul care vrea s aib de ctigat n urma unei activiti; a asculta pe alii, nainte de a fi ascultat; a aciona creativ - cutarea celor mai bune soluii; realizarea progresului n dezvoltarea personal - prin meninerea la curent cu noutile n domeniu.

Lucrul cu oamenii este una dintre cele mai dificile meserii. Nu e uor s colaborezi, s discui cu ei, s le identifici temerile, potenialul. Nu e uor s i ajuti s creasc profesional. Nu e uor s le fii un model. Pentru c asta eti: un model de urmat. Chiar dac nu vor recunoate deschis acest lucru, angajaii ti te vor urmri, i dac vor avea ce nva: te vor urma. De aceea e nevoie n primul rnd s contientizezi responsabilitatea enorm care st pe umerii ti. Practic, rspunzi de toat lumea din coala pe care o conduci. Faptul c stpneti puterea de a antrena ntregul colectiv n anumite aciuni constituie poate cea mai puternic arm pe care o deii n arsenalul tu ca manager colar. Pentru a crea un colectiv puternic i viabil prin autoadministrare, trebuie s scoi n eviden realizrile acestuia i s recunoti public contribuiile individuale ale membrilor si. n mod cert a fi manager a devenit o profesie care necesit att cunotine teoretice, ct i practice n domeniul n care se exercit aceast funcie. Managerul colar trebuie s fie capabil s aplaneze orice conflict. Oferindu-le subalternilor libertate n gndire, independen n aciuni, el trebuie, n acelai timp, s insiste asupra lurii deciziilor n grup, mbinnd astfel loialitatea fa de membrii colectivului cu cerintele impuse de tiinta managerial. Uneori, n calitate de conductor, trebuie s fii ferm pe poziii i s strui asupra propriului punct de vedere, chiar dac acesta nu coincide cu cel al colegilor, ori, luarea deciziilor este o procedur care presupune asumarea unei responsabiliti i implic contientizarea consecinelor pe termen lung.

Pe de alt parte, managerul colar are i posibilitatea de a uura viaa copiilor i a colegilor, de a o face mai interesant, de a lsa o "motenire" generati ilor viitoare, efort ce va fi rspltit prin recunotina tuturor. Managerul unei coli trebuie s fie cadru didactic care s fi urmat cursuri de management educaional i care s aib o vechime care s-i asigure cunoaterea suficient a instituiei pe care urmeaz s o conduc. n acest fel, el poate cunoate din interior punctele tari i slabe ale colii pe care o conduce i poate trasa mpreun cu consiliul de administraie noi direcii de dezvoltare. Consider c, n acest context, managerul nu ar trebui s mai desfoare activitti de predare efectiv, nici n coala pe care o conduce, nici n alte instituii de nvmnt. Managementul colar eficient se realizeaz prin folosirea optim a resurselor, prin capacitatea de a motiva personalul de a-l dirija spre obiective i de a-l organiza conform aptitudinilor, buna comunicare pe orizontal i pe vertical, evaluri curente, obiective i stimulative pentru ntreg personalul, colaborare raional cu partenerii, delegare corect a atribuiilor subordonailor, utilizarea unor tehnici moderne de conducere. Managementul colar ineficient se realizeaz printr-o gestionare greit a resurselor, printr-un climat organizaional tensionat, blocaje n comunicare, incompatibilitate ntre colaboratori, ntre personal si responsabiliti, situaii imprevizibile, care mpiedic activitatea, supraaglomerarea managerului, lipsa de colaborare cu partenerii, stil managerial exagerat, asumarea greit a responsabilitilor dar si implicarea subordonailor n alte activiti dect cele specifice locului de munc. A deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personal. Lrgirea perspectivei i concepiei despre lume i via, sporirea nivelului de constiin, munca cu sine nsui, descoperirea motivaiilor i principiilor corecte creeaz premise pentru a deveni o persoan capabil s-i conduc pe ceilali, adic o persoan care s merite s fie urmat de ceilali i s i aib n grij i nu n subordine. Persoanele optimiste, care se relaioneaz uor cu ceilali, care sunt organizate, comunic excelent, sunt dotate cu intuiie i empatie, care dau dovad de for de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune social i care i dezvolt competentele tehnice necesare sunt clar avantajate n ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor funcii manageriale.
7

Planul meu de aciune Mi-am propus s construiesc un liceu prietenos, n care toi partenerii (cadre didactice, prini, elevi, reprezentani ai societii) s colaboreze pentru a optimiza calitatea educaiei oferite. Un plan managerial face este generator de schimbare i anumite modaliti de aciune vor trebui s identifice viitoarele obstacole, dar am convingerea c antrenarea, implicarea tuturor factorilor va conduce la creterea adecvrii ofertei educaionale a colii la cererea concret. Numi doresc ca coala, pe carte o reprezint, ,,s produc numai teoreticieni, ci mai ales indivizi care tiu ce s fac, cum s acioneze cu informaiile ncorporate. Am stabilit c obiectivele planului managerial vor fi ameliorarea comunicrii n coal, dar i a colii cu diferite structuri ale societii; colaborarea prinilor i a reprezentanilor comunitii pentru a adecva oferta educaional la nevoile elevilor; ncurajarea cadrelor didactice s urmeze cursuri de perfecionare i dezvoltarea unor programe de combatere a violenei colare. Ateptrile partenerilor (cadre didactice, prini, etc) sunt greu de identificat, de aceea am decis organizarea de focus grupuri cu profesorii, n care acetia s identifice problemele cu care se confrunt n activitatea didactic; aceste interviuri de grup s-i ajute s descopere, s formuleze i s-i clarifice propriile nevoi. O alt int pe care o vizez prin focus grup, este s motiveze cadrele didactice s-i mbunteasc activitatea. Voi stabili ntlniri cu prinii elevilor, n care le voi prezenta obiectivele planului managerial i mpreun cu cadrele diidactice, le vom descrie modul n care vor fi ndeplinite obiectivele educaionale propuse; mi doresc ca prinii s neleag coninutul i modalitatea de aplicare a programelor colare. Att prinii, ct i coala ncearc s creeze oportuniti de nvare pentru copii, important este s realizm o coeziune ntre eforturile celor doi educatori. mi doresc s anulez concepia anumitor prini, conform creia ,,educaia e sarcina colii, dar si a colii vechi, carei privea prinii ca pe nite ,,outsideri i s-i fac s contientizeze necesitatea parteneriatului coal- printe- comunitate.

Pentru a ameiora comunicarea, am propus nfiinarea unei cutii potale/ pot electronic pentru prini, prin intermediul creia, s semnaleze eventuale dificulti. La un interval de timp (n funcie de numrul i dificultatea problemelor), se creeaz o echip de lu cru ( profesori, prini, elevi, reprezentani ai autoritilor locale), care va dezbate i va propune soluii la situaia identificat. Aceast echip nu va avea caracter permanent, ci prin negociere colectiv, se va alege viitoarea componen, astfel nct aproape fiecare actor s joace acest rol. Aceeai alternativ la comunicare problemelor se va realiza i pentru elevi- pota elevilor. Este necesar ca elevilor s le explicm aplicarea regulamentului colar, mai mult chiar s le propunem s iniieze noi articole, astfel nct, elevul s nu simt regulamentul ca un act constrngtor, impus, ci ca un produs al lor. O alt aciune vizeaz introducerea n Curriculumul la decizia colii a unor programe de prevenire i combatere a violenei colare. Aceste programe vizeaz dezvoltarea responsabilitii individuale i ncurajeaz elevii s construiasc o coal a egalitii. O metod pentru a reduce sau a preveni comportamentele violente n rndul elevilor ar putea fi tocmai implicarea acestora n programe de aceast natur; putem organiza sesiuni de informare asupra acestui fenomen, ntlniri cu diveri specialiti (sociologi, psihologi, reprezentani ai ONG-urilor de profil, ai poliiei) care sa le explice elevilor cauzele i efectele conduitelor violente, att la nivel individual ct i colectiv, dar i implicarea prinilor n activiti de prevenire a violenei. n urma derulrii acestui program voi propune realizarea unui schimb de experien cu alte coli pe aceast tem Deasemenea sunt importante i derularea unor programe de formare a cadrelor didactice privind managementul situaiilor de criz, dezvoltarea abilitilor de comunicare i de aplanare a conflictelor; dar i crearea unui climar pozitiv, securizant, de ncredere reciproc, pentru ca elevii s se simt nelei i ascultai. Actele violente din coal sunt doar vrful aisbergului, partea nevzut o constituie asanumita violen tacit, mai greu de identificat. Marea complexitate a acestei probleme face ineficient o abordare doar din partea colii, este imperativ un parteneriat ntre coal, familie, comunitate i care s se concentreze asupra dimensiunii nevzute a fenomenului pentru a stopa transformarea tensiunilor n fapte.

Un alt punct din planul managerial l constituie dezvoltare unor programe remediale pentru elevii cu dificulti de nvare, dar i programe destinate exersrii anumitor abiliti, pe care le posed elevii n diferite domenii ( cercuri literare, ateliere de pictur, sculptur). Prin antrenarea, motivarea tuturor factorilor implicai i consultarea lor n legtur cu problemele aprute n coala, am n vedere construirea unui climat organizaional adecvat, a unei atmosfere deschise de lucru n care toi actorii i cunosc i i asum responsabilitile i rolurile. Voi face evaluri constante, astfel nct grupul s realizeze unde a avut succes i unde a greit i voi propune recompense financiare i recunoateri pentru cadrele didactice, care i -au mbuntit activitatea; astfel voi crea un spirit competitiv n rndul cadrelor didactice, ceea ce constituie un plus cnd vorbim de calitatea educaei. Nu-mi doresc s fiu un manager autoritar, dar niciunul neimplicat, de tipul, laissezfaire, ci unul care cunoate potenialul uman i material i acioneaz astfel nct fiecare s-i poat aduce cea mai bun contribuie la ndeplinirea obiectivelor. Voi propune o conducere participativ, contribuind la formarea identitii de grup, voi ncuraja iniiativa, orientarea spre inovaie, prin implicarea i responsabilizarea tuturor partenerilor educaionali. n concluzie, directorul sau managerul colar, cunoscndu-i clar rolul pe care l are n coal, care la fel ca un pastor, care i conduce oile, le pzete i se ngrijete de nevoile lor, trebuie i el s aib grij de turma lui. Att timp ct directorul va fi ghidat de un singur gnd, s fac astfel nct oile lui s nu duc lips de nimic, i va putea ndeplini cu succes sarcina care i-a fost ncredinat, orict de mari ar fi provocrile cu care se confrunt.

10

11